Enero 2013

ESTRUCTURA DE LA GUÍA METODOLÓGICA

La Guía Metodológica para la Formulación del Plan Estratégico y Anual de
Capacitación presenta la siguiente estructura:

 Los capítulos 1, 2 y 7 recorren: el desarrollo del con-

cepto de Planificación Estratégica; la concepción de
la capacitación promovida en el SNC; la definición
del Plan Estratégico y del Plan Anual de Capacitación
y el desarrollo de distintas consideraciones respecto
del proceso de evaluación al cual deben someterse
ambos planes.

 Los actores que intervienen en la formulación del

Plan son considerados en el capítulo 3. Las conside-
raciones correspondientes a los insumos necesarios
para la formulación del Plan se desarrollan en el capí-
ESTRUCTURA tulo 4.

DE
 En el capítulo 5 la Guía establece los conceptos fun-
damentales que articulan las distintas etapas de la
LA GUÍA formulación del Plan.

 El capítulo 6 describe los procesos de aprobación y

acreditación de los Planes en el marco de la normati-
va vigente.

 ANEXO I - Formularios

 ANEXO II - Instructivo

 ANEXO III – Modelos de Actas Aprobatorias de

PEC y PAC

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GUÍA METODOLÓGICA PARA LA FORMULACIÓN DEL

PLAN ESTRATÉGICO DE CAPACITACIÓN Y DEL
PLAN ANUAL DE CAPACITACIÓN

INDICE

1. Planificación Estratégica de la Capacitación 5

1.1. Visión sistémica de la capacitación en las organizaciones
1.2. Factores para asegurar el éxito de la planificación 6
1.3. Análisis de componentes críticos para la planificación de la
Capacitación 7

2. Plan Estratégico de Capacitación y Planes Anuales 8

2.1. ¿Qué es el Plan Estratégico de Capacitación?
2.2. Objetivos y características del Plan Estratégico de Capacitación 9
2.3. ¿Qué es el Plan Anual de Capacitación? 10
2.4. Objetivo y características del Plan Anual de Capacitación
2.5. Contribución esperada 11

3. Actores que participan en la formulación del PEC 12

3.1. Instituto Nacional de la Administración Pública 13
3.2. Autoridades de jurisdicciones y organismos descentralizados
3.3. Titular de la Unidad de Personal (Unidad de Gestión de
Desempeño Laboral) y Coordinador Técnico de Capacitación
3.4. Niveles Directivos, de Coordinación y de Jefatura de jurisdic-
ciones y organismos descentralizados 14
3.5. Personal de jurisdicciones y organismos descentralizados (sin
personal a cargo)
3.6. Consejeros Gremiales 15
3.7. Comisión Consultiva del Sistema Nacional de Capacitación
3.8. Comisión de Administración del Fondo Permanente de
Capacitación y Recalificación laboral (FOPECAP) 16
3.9. Prestadores de Capacitación 17

4. Insumos para la formulación del PEC y del PAC 17

4.1. El Diagnóstico Institucional (DI)
4.1.1. Aportes del Diagnóstico Institucional 18
4.1.2. Metodología 20
4.1.3. Dimensiones del Diagnóstico Institucional 21

4.2. El Diagnóstico de Necesidades de Capacitación 22

4.2.1. ¿Qué brinda el DNC?
4.2.2. Metodología 23
4.2.3. Análisis del diagnóstico 24

4.3 Herramientas para realizar el DI y el DNC 25

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5. Aspectos conceptuales para la formulación del Plan Estratégico de

Capacitación 26

6. Proceso de aprobación y acreditación de los Planes y Actividades de

Capacitación por parte del INAP 29

7. Evaluación 30
7.1. Aspectos Generales
7.11. ¿Qué es la evaluación? Conceptos y Propósitos 31
7.1.2. Principios que rigen la evaluación de la capacitación
7.1.3. Momentos de la evaluación: diseño, ejecución y resultados 33
7.1.4. Tipos de evaluación: interna-externa 34
7.1.5. Niveles de evaluación del proceso formativo y de la gestión 35
7.1.6. Esquema de Evaluación 36
7.2. Evaluación del PEC 41
7.2.1. Objetivos de la evaluación del PEC
7.2.2. Evaluación interna y externa del PEC 42
7.2.3. Criterios de evaluación del PEC
7.2.4. Instrumentos para evaluar el PEC 43
7.2.5. Informe final de resultados del PEC 50
7.3. Evaluación del PAC 51
7.3.1. Objetivos de Evaluación del PAC 52
7.3.2. Evaluación interna y externa del PAC 53
7.3.3. Criterios e indicadores de evaluación 54
7.3.4. Instrumentos para evaluar el PAC 55
7.3.5. Informe final de resultados del PAC 59

ANEXO I:

 Cuadro explicativo de la secuencia de presentación de ambos Planes

(PEC - PAC)

 Formularios respectivos

ANEXO II:

 Instructivo para el llenado de formularios

ANEXO III:

 Modelos de Actas Aprobatorias de los Planes Estratégicos y Anuales de

Capacitación

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GUÍA METODOLÓGICA PARA LA FORMULACIÓN DEL

PLAN ESTRATEGICO DE CAPACITACIÓN Y DEL

PLAN ANUAL DE CAPACITACIÓN

1. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE LA CAPACITACIÓN

La capacitación se ha convertido en una herramienta fundamental para

apoyar las estrategias de las organizaciones, más aún, debiera ser el reflejo
de tales estrategias, con lo cual el análisis de los planes de capacitación permi-
tiría conocer los planes estratégicos de la organización.

1.1. Visión Sistémica de la Capacitación en las Organizaciones

Desde una perspectiva de sistemas, la capacitación responde a las carac-

terísticas de un subsistema dentro de las organizaciones. Se relaciona con
otros subsistemas de los que recibe aportes y a los cuales retroalimenta. En tal
perspectiva, la capacitación es un proceso abierto, en cambio permanente
debido a la influencia de los restantes componentes de la organización.

En esta concepción de la capacitación como un subsistema integrado en la

organización, formando parte de la estrategia de la misma, los aportes que pro-
ceden de los otros subsistemas darán información sobre los siguientes aspec-
tos estratégicos, de consideración prioritaria al momento de planificar la
capacitación:

 Visión, misión y objetivos estratégicos de la organización.

 Los planes, programas, proyectos y procesos que desarrollan las líneas

estratégicas de la organización.

 Las nuevas tecnologías de próxima implantación.

 Los cambios culturales que pretendan instalarse desde la conducción

de la organización.

 El clima laboral.

 Las previsiones de cambios cualitativos y cuantitativos en el personal.

 La promoción y los planes de carrera.

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La capacitación adquiere relevancia estratégica en la organización toda

vez que:

 Los principios que inspiran la capacitación la sitúan en la estrategia

global de la organización.

 La inversión en capacitación es significativa, con relación al presu-

puesto global y al presupuesto de personal.

 Se cuenta con el apoyo e involucramiento de los responsables políticos

y alta dirección de la organización.

 La participación de la dirección y de los responsables de áreas es

proactiva en la planificación de la capacitación.

 El posicionamiento y reconocimiento del área responsable de la capa-

citación le permite desarrollar un papel activo y eficaz al servicio de la or-
ganización.

 Los criterios de evaluación de la capacitación están orientados por

principios de calidad en la gestión pública.

 Los integrantes de la organización comparten la visión de que la capa-

citación juega un papel fundamental en el funcionamiento de esa organi-
zación.

 Los destinatarios de la capacitación participan y colaboran constructi-

vamente en la planificación de la capacitación.

1.2. Factores para asegurar el éxito de la planificación

Algunos factores claves son:

 Contar con el apoyo e involucramiento de los responsables políticos y

alta dirección de la organización.

 Conseguir que los integrantes de la organización compartan la visión

de que la capacitación juega un papel fundamental en el funcionamiento
de esa organización.

 Contar con la participación y colaboración constructiva de los destina-

tarios de la capacitación.

 Disponer de una unidad de gestión de la capacitación que desarrolle

un papel activo y eficaz al servicio de la organización.

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1.3. Análisis de componentes críticos para la planificación de la capacita-

ción

Durante el proceso de planificación de la capacitación es necesario llevar a

cabo tareas de diagnóstico y análisis de elementos clave para determinar los
lineamientos estructurales de la capacitación de la organización:

 Análisis de las oportunidades y amenazas provenientes del entorno de

la organización.

 Análisis de las fortalezas y debilidades de la organización, a partir de

un análisis interno del mismo.

 Análisis del Plan Estratégico en su conjunto y, particularmente, análi-

sis de las políticas, planes programas, proyectos, procesos prioritarios,
misiones y objetivos de largo y mediano plazo de las distintas áreas ý
líneas de acción presupuestadas.

 Análisis de las políticas de personal de la organización y su relación

con las orientaciones de la Oficina Nacional de Empleo Público respec-
to de los requisitos de la carrera administrativa.

 Análisis de la Política de Capacitación para la Administración Pública

establecida por el INAP.

 Diagnóstico de necesidades de capacitación del personal de la organi-

zación.

 Descripciones de los perfiles de los puestos de trabajo.

 Diagnóstico de la “capacidad institucional” del área de perso-

nal/capacitación de la organización para afrontar el proceso capacita-
dor en todas sus etapas.

Existen además otras fuentes que proporcionan información útil para la

planificación:

 Acuerdos y convenios realizados con organizaciones representativas

del personal.

 Informes de auditoría, informes de resultados de gestión, memorias

institucionales.

 Reuniones y entrevistas con personal responsable de los diferentes

ámbitos de la organización.

 El “Manual de Inducción” para el personal que ingresa a la organiza-

ción.

 Antecedentes de las actividades formativas realizadas en años anterio-

res.

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 Evaluaciones de desempeño del personal.

Una adecuada ponderación y articulación de estos componentes críticos e

información obtenida a través de fuentes complementarias, aumentará las po-
sibilidades de planificar una capacitación que contribuya a mejorar el desem-
peño tanto de las distintas unidades de la organización como del personal en el
logro de los objetivos.

En síntesis, para que la capacitación adquiera relevancia estratégica, es

crucial una planificación basada en un diagnóstico fundado, con la adecuada
ponderación y articulación de los componentes críticos enumerados. Una ca-
pacitación basada en un enfoque sistémico, participativo y situado tendrá ma-
yores posibilidades de incidir tanto en el desempeño de las unidades y del per-
sonal de la organización.

2. PLAN ESTRATEGICO DE CAPACITACIÓN Y PLANES ANUALES

2.1. ¿Qué es el Plan Estratégico de Capacitación?

El Plan Estratégico de Capacitación (en adelante PEC) es el documento por

el cual se expresa la planificación de la capacitación para un período pluri-
anual y que incluye al conjunto de lineamientos sistematizados destinados a
orientar el proceso capacitador en sus etapas de diseño, ejecución y evalua-
ción.

El PEC permite articular las políticas prioritarias de la organización y su

correspondiente política de recursos humanos, con la capacitación de las
personas que la integran.

Implica fundamentar y establecer la direccionalidad de la formación y desa-

rrollo del personal, a fin de contribuir al logro de resultados de la organización
dando respuesta a necesidades de la ciudadanía y a los nuevos desafíos del
contexto. Incluye a todos los ámbitos de la organización y considera los recur-
sos disponibles, a saber: las personas y sus competencias, infraestructura y
materiales, disponibilidad presupuestaria, entre otros.

Niveles de planificación: El Plan Estratégico y el Plan Anual en las organi-

zaciones.

La planificación de la capacitación de las organizaciones de la administra-

ción pública supone la consideración de distintos niveles de análisis.

En primer lugar destaca el nivel de análisis político, en el cual se definen

los lineamientos generales de la organización, contemplando la misión insti-
tucional, la visión y los objetivos estratégicos.

En segundo lugar se puede reconocer un nivel de análisis en el cual se de-

finen los objetivos generales y resultados esperados de la capacitación,
priorizados a mediano plazo. En este nivel se consideran las orientaciones que

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en política de capacitación establecen el INAP y la ONEP; las necesidades es-

tructurales de capacitación de la jurisdicción y, por último, las tendencias y
tecnologías de gestión predominantes en la administración pública nacional.

 Para ello se deben tener en cuenta las políticas estratégicas y las lí-
neas de acción presupuestadas de la organización, que se operativizan a través
de sus planes, programas, proyectos, procesos estratégicos articulados con
prioridades específicas surgidas del desarrollo de carrera de los agentes que
componen esa organización.

 Es necesario discriminar aquellos objetivos que se relacionan predo-

minantemente con las áreas sustantivas de los organismos respectos de aque-
llos objetivos más vinculados con tareas de apoyo.

2.2. Objetivos y características del Plan Estratégico de Capacitación

El PEC tiene como objetivos describir, promover, asegurar y brindar una

capacitación planeada y diseñada con criterios de calidad vinculada y com-
prometida con el mejoramiento continuo del:

 Funcionamiento de las Unidades Organizativas.

 Desempeño del personal en el logro de sus objetivos de gestión.

 La entrega de bienes y servicios al ciudadano.

En síntesis, la información contenida en el PEC debe dar cuenta de manera

explícita de la relación existente entre los distintos aspectos estratégicos enun-
ciados en el punto 1.1.

Es necesario resaltar que la Formulación del Plan Estratégico de Capaci-

tación tiene por insumo los resultados obtenidos en el Diagnóstico Institucio-
nal y en el Diagnóstico de Necesidades de Capacitación, así como también los
relevamientos del contexto de la Administración Pública Nacional y otras fuen-
tes que considere pertinente el Área de Recursos Humanos del Organismo res-
ponsable de liderar la elaboración del plan. Entre los más valorados dentro de
este último tipo de insumos deben tenerse en cuenta los componentes críticos
para la planificación indicados en 1.3, las evaluaciones de desempeños de los
agentes, los informes de auditorías, los resultados obtenidos a partir de indica-
dores mensurados de tecnologías de gestión tales como Carta Compromiso con
el Ciudadano, Acuerdos Programa, Planes Estratégicos y otras fuentes de reco-
lección formales y/o regulares.

A partir del procesamiento de los insumos mencionados y su vinculación

con la Misión, Visión, Objetivos Estratégicos y Proyectos de Gestión, se formu-
lan los objetivos generales de capacitación que enmarcan y orientan las futu-
ras actividades de capacitación que serán documentadas en el Plan Anual de
Capacitación.

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2.3. ¿Qué es el Plan Anual de Capacitación?

El Plan Anual de Capacitación (PAC) es la desagregación u operacionaliza-

ción del Plan Estratégico de Capacitación (PEC), que establece mediante qué
acciones se concretará el cumplimiento de los objetivos generales y las compe-
tencias necesarias de mantener o desarrollar para la gestión de la organización.

2.4. Objetivo y características del Plan Anual de Capacitación

El objetivo del PAC es planificar en forma anual un conjunto de acciones de

capacitación, apunta a evitar la dispersión de esfuerzos y recursos, las super-
posiciones y/o aislamiento de acciones de capacitación de las distintas áreas
del organismo. En definitiva, el PAC debe:

 Ser pertinente con la planificación estratégica PEC.

 Otorgar racionalidad a la ejecución.

 Coherencia al conjunto.

 Visión integral del accionar.

 Equilibrio en términos de la inclusividad.

Este plan, es un documento guía que traduce los resultados esperados de-
finidos en el PEC en acciones de capacitación a ejecutar en el período anual.

Sobre la base de las prioridades fijadas en el PEC (Objetivos de Gestión), el

PAC toma una serie de decisiones operativas de modo de:

 Organizar la forma y el contenido de estas actividades (diseño).

 Asignar los recursos necesarios a las tareas para su realización (ges-

tión).

Por una parte, el PAC establece para cada acción a realizar el programa
preliminar o definitivo, con los componentes de diseño de capacitación estable-
cidos por INAP a tal efecto.1

Además, en el PAC corresponde estimar en forma global, entre otros aspec-

tos, los siguientes:

 Recursos humanos (personal, docentes).

 Recursos económico-presupuestarios como contrataciones, alquiler de

espacios y tecnología, elaboración de documentos, etc.

 Logística y equipamiento.

1 Ver Resolución SGP N° 51/2003.

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 Recursos institucionales (acuerdos, convenios, contrataciones, etc.).

 Plazos de ejecución.

La evaluación de la ejecución del PAC requiere por ende de mecanismos e

instrumentos prácticos que ayuden al equipo responsable a advertir problemas
y desvíos por partida doble:

 La calidad de las acciones de capacitación.

 La calidad de la gestión del plan.

Las actividades a desarrollar pueden ser:

 Realizadas o promovidas por las organizaciones.

 Efectuadas por instituciones dedicadas a la capacitación laboral y pro-

fesional.

 De autodesarrollo profesional.

Al definir las actividades de Capacitación es necesario pensar en que las

mismas pueden ser formales y no formales, por lo cual se tendrán en cuenta
acciones no escolarizadas de aprendizaje que puedan realizarse en el interior
de la organización, orientadas a elevar el nivel y grado de conocimientos, habi-
lidades y/o competencias de los agentes en el marco de sus responsabilidades,
como pueden ser:

 Actividades de actualización técnico profesional.

 Difusión de buenas prácticas.

 Autoformación profesional.

Todas las actividades no formales de capacitación serán supervisadas por

un funcionario que revista funciones ejecutivas, el cual deberá estar inscripto
en el Registro de Prestadores del Sistema Nacional de Capacitación. Cada una
de estas actividades debe ser presentada con su correspondiente programa.

El PAC será presentado anualmente para su aprobación, previa carga en el

SISTEMA DE ACREDITACION INAP (SAI); requisito indispensable para la pos-
terior acreditación de las actividades por INAP. Su aprobación estará sujeta al
cumplimiento de los criterios de calidad establecidos.

2.5. Contribución esperada

Por contribución esperada se entiende el valor agregado resultante de la

generación, fortalecimiento y actualización de las competencias del personal
aplicadas a la resolución de desafíos y problemáticas relevadas en el diagnós-
tico institucional y en la detección de necesidades de capacitación

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El resultado expresa el impacto que se genera con capacitación sobre el

desempeño de las áreas, así como sobre la calidad de los procesos, servicios y
productos institucionales.

Desde esa perspectiva, a diferencia de los objetivos generales, los resulta-

dos esperados remiten a lo que la organización recibirá a cambio de este es-
fuerzo, de esta inversión en capacitación, de la generación de competencias.
Refiere, en última instancia a los cambios esperados en el nivel de rendimiento
de la organización, a través de fortalecer sus aspectos sensibles a la variable
capacitación.

Es importante destacar que el cumplimiento de los Objetivos Estratégicos

requiere de otros componentes o variables, además de la capacitación de las
personas que los llevan adelante. Estos otros componentes son por ejemplo, la
política, la tecnología, recursos, infraestructura, tiempo, etc. Se espera tanto de
la capacitación como del resto de variables organizacionales que confluyen al
logro de los objetivos de gestión, que sean:

 Oportunas: que arribe a tiempo para la resolución del problema o

desafío del que se trate.

 Técnicamente adecuadas para colaborar con la resolución efectiva del

problema.

 Legitimadas o consensuadas, que cuenten con apoyo, reconocimiento

y aceptación del conjunto de la organización.

Por ello, se define que en tanto la capacitación es una de las herramientas o

componentes en una red de recursos que la organización despliega para alcan-
zar sus objetivos de gestión, los resultados esperados de la capacitación son
contribuciones parciales al logro cabal de esas metas.

También es preciso considerar que en un modelo de gestión por resultados,

son estas contribuciones fijadas con antelación las que permitirán la rendición
de cuentas, una vez ejecutado el plan. Por ello, a mayor precisión en su defini-
ción, mejores condiciones para realizar el seguimiento y la evaluación de los
resultados organizacionales que la capacitación promueve y produce.

3. ACTORES QUE PARTICIPAN EN LA FORMULACIÓN DEL PEC

El desarrollo óptimo del proceso de formulación del PEC no es una tarea

exclusiva del área responsable de la gestión del desempeño laboral, sino que es
una construcción colectiva consensuada entre los integrantes de la Organiza-
ción es que el mismo se convierta en una responsabilidad compartida de todos
los integrantes de la organización, con reconocimiento y apoyo por parte de las
máximas autoridades, de las organizaciones sindicales signatarias del Conve-
nio Colectivo de Trabajo General y con la asistencia técnica del INAP; no una
tarea aislada del área responsable de la Gestión del Desempeño Laboral Perso-
nal.

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En función de este desarrollo óptimo se enuncian los principales actores

que intervienen en la etapa de formulación del PEC.

3.1. Instituto Nacional de la Administración Pública

 Elabora las pautas para la formulación, implementación, seguimiento

y evaluación de los PEC y los PAC.

 Brinda asistencia técnica y capacitación para el diagnostico, formula-

ción, implementación y evaluación de los PEC y los PAC.

 Evalúa el proceso de formulación, implementación y evaluación de los

PEC y los PAC.

 Dictamina los PEC y aprueba los PAC que satisfacen los criterios de
calidad establecidos que resultan del proceso de formulación y de las pau-
tas establecidas.

3.2. Autoridades de jurisdicciones y organismos descentralizados

 Establecen las líneas directrices de capacitación de la Jurisdicción u

Organismo, conforme a las instrucciones del Sistema Nacional de Capaci-
tación, participan en las actividades de diagnóstico institucional y de de-
tección de necesidades de capacitación coordinadas por la Unidad de Per-
sonal con vistas a la formulación de los PEC.

 Aprueban los PEC con la participación de los gremios, y luego del dic-
tamen favorable por parte del INAP, el Organismo emite una Resolución
aprobatoria de todo el proceso.

 Con respecto a los PAC aprobarán los mismos mediante Acta interna
en conjunto con los gremios.

3.3. Titular de la Unidad de Personal (Unidad de Gestión de Desempeño

Laboral) y Coordinador Técnico de Capacitación

El titular de cada Unidad de Personal, con la participación del Coordinador

Técnico de Capacitación deberá:

 Coordina el proceso de diagnóstico organizacional y la detección de ne-

cesidades de capacitación con vistas a la formulación del PEC.

 Coordina la formulación de la propuesta del PEC.

 Impulsa la ejecución del PEC.

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 Monitorea su cumplimiento y propone las modificaciones convenien-

tes.

 Asegura la gestión eficiente de los procesos administrativos relativos a

los PEC.

 Asegura la aplicación de la normativa vigente respecto de los PEC.

 Participa en las reuniones y acciones de capacitación que el INAP

realice con vistas a la elaboración de los PEC.

 Elaborar un informe de gestión sobre el grado de cumplimiento del

PEC ejecutado.

El Coordinador Técnico de Capacitación es designado por la autoridad su-

perior de la que dependa la Unidad de Personal o, por delegación de aquélla,
por el titular de esta unidad, cuando corresponda y debe ser un funcionario de
Planta Permanente de nivel escalafonario no inferior a C que acredite título de
nivel superior universitario o no universitario afín a la gestión de servicios edu-
cativos formales o no formales, a la administración de personal o a la especifi-
cidad técnica de la jurisdicción o entidad. (Resolución SGP Nº 02/2002, Art. 6)

3.4. Niveles Directivos, de Coordinación y de Jefatura de jurisdicciones y

organismos descentralizados

Participan y se involucran en las actividades de diagnóstico organizacional

y de detección de necesidades de capacitación coordinadas por la Unidad de
Personal con vistas a la elaboración de los PEC, aportando información sobre
la organización, sobre sus necesidades de capacitación y sobre las necesidades
de capacitación del personal a su cargo.

De acuerdo al Art. 61 del Decreto 2098/08, quienes desarrollen una fun-

ción ejecutiva o de jefatura deberán elevar sus propuestas en materia de capa-
citación del personal a su cargo, consolidadas a nivel de Dirección o Dirección
General o Nacional, según corresponda.

3.5. Personal de jurisdicciones y organismos descentralizados (sin perso-

nal a cargo)

Participa en las actividades de diagnóstico organizacional y de detección de

necesidades de capacitación coordinadas por la Unidad de Personal con vistas
a la elaboración de los PEC, aportando información sobre la organización y so-
bre sus necesidades de capacitación.

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3.6. Consejeros Gremiales

Son designados por las organizaciones sindicales con ámbito en el Sistema

Nacional de la Profesión Administrativa. Se designa un Consejero Gremial de
Capacitación en cada jurisdicción u organismo descentralizado. (Art. 5º Res.
SGP Nº 34/03).

Los Consejeros Gremiales conforme a la Resolución SGP Nº 02/02, Art. 9

colaborarán con los titulares de las Unidades de Personal en:

 La coordinación de la elaboración del Plan Estratégico de Capacita-

ción.

 La detección de necesidades de capacitación del personal.

 La presentación de las propuestas y su debida integración en los Pla-

nes Estratégicos de Capacitación o en los Planes Anuales de Capacitación
según lo establecido en los artículos 2° Res. SGP Nº 34/03 y 4° de la Res.
SGP Nº 02/02.

 La impulsión de la ejecución de los citados planes y en su seguimiento

y mejoramiento continuo.

 La difusión de las convocatorias y en la tramitación de las inscripcio-

nes o solicitudes de acreditación de actividades de capacitación.

 La promoción de la participación de los agentes en las actividades y en

el asesoramiento de éstos respecto de sus derechos y obligaciones en la
materia.

 La verificación del principio de igualdad de oportunidades en la asig-

nación de vacantes.

3.7. Comisión Consultiva del Sistema Nacional de Capacitación

Está integrada por un representante del INAP, un representante del Conse-

jo Federal de la Función Pública y un representante para cada una de las Ofi-
cinas Nacionales de la Subsecretaría de la Gestión Pública de la Jefatura de
Gabinete de Ministros, todos ellos con rango no inferior a Directos o jerarquía
equivalente, dos representantes designados por la Unión del Personal Civil de
la Nación (U.P.C.N.) y dos por la Asociación Trabajadores del Estado (A.T.E.).
La comisión será presidida por el Director Nacional del Instituto Nacional de la
Administración Pública o, en su ausencia por el Director que éste designe al
efecto.

De acuerdo a las necesidades del programa o la temática a tratar, la Comi-

sión invitará a los responsables de las Unidades de Recursos Humanos, quie-
nes podrán estar representados por sus respectivos Coordinadores Técnicos de
Capacitación.

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La Comisión colaborará con el mejor desempeño y ejecución de las políticas

de capacitación y propondrá las medidas convenientes para asegurar los obje-
tivos, las responsabilidades y los recursos del Sistema Nacional de Capacita-
ción (Art. 4º Res. SGP Nº 34/03).

3.8. Comisión de Administración del Fondo Permanente de Capacitación y

Recalificación Laboral (FOPECAP)

La Comisión integrada de acuerdo con el Art. 75 del Decreto 214/06 tiene

las siguientes funciones (Art.76 Decreto 214/06):

a - Contribuir con la identificación de las necesidades y demandas de for-

mación y capacitación del personal comprendido, derivadas tanto de su
desempeño laboral como de los objetivos y líneas de acción establecidas
por las jurisdicciones y entidades descentralizadas.

b - Colaborar en la formulación de líneas de capacitación orientadas a

preparar y/o fortalecer las capacidades laborales del personal para la uti-
lización más efectiva de las nuevas tecnologías de gestión requeridas por
las dependencias.

c - Programar, coordinar y evaluar acciones de capacitación y acompaña-

miento del personal alcanzado por el supuesto previsto en el artículo 26
del presente Convenio, pudiendo ejecutar con esta finalidad, acciones por
si o por terceros.

d - Promover y apoyar a la elaboración, ejecución y/o evaluación de pro-

gramas de capacitación que desarrollen o fortalezcan competencias labo-
rales requeridas para el desempeño efectivo de distintos puestos de traba-
jo y facilitar la movilidad funcional de los agentes y su correspondiente
profesionalización.

e - Administrar los recursos financieros que se le asignen en virtud de las

funciones precedentemente establecidas.

f- Dictar las regulaciones para la asignación de los recursos a las activida-

des de capacitación que se aprueben.

g - Publicar con frecuencia no inferior a un trimestre en la correspondien-

te página Web, el detalle de las actividades aprobadas y en curso, y de la
utilización y destino de los recursos puestos a su disposición.

h - Dictar su reglamento interno de funcionamiento.

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3.9. Prestadores de Capacitación

Se consideran prestadores de capacitación a aquellos individuos e institu-

ciones que estén debidamente inscriptos en el Registro de Prestadores del Sis-
tema Nacional de Capacitación.

Estos prestadores participan, junto a los responsables de capacitación de

las organizaciones, en el diseño de actividades de capacitación, toman a su
cargo el desarrollo de las mismas, y evalúan los aprendizajes producidos.

4. INSUMOS PARA LA FORMULACIÓN DEL PEC Y DEL PAC

Con el propósito de sustentar la elaboración del Plan Estratégico de Capaci-

tación, resulta de gran valor disponer de un diagnóstico institucional (DI) así
como de un diagnóstico de necesidades de capacitación (DNC).

El Diagnóstico Institucional puede proveer un conocimiento en profundi-

dad del organismo, obtenido mediante el análisis institucional. Este análisis
puede existir en la organización con antelación al PEC, así como puede reali-
zarse a efectos de la planificación.

El Diagnóstico de Necesidades de Capacitación, por su parte, es el in-

sumo básico que permite formular adecuadamente la planificación de la capa-
citación, estableciendo los requerimientos de los distintos tipos de competen-
cias, ya sea de mantenimiento, de solución a problemas concretos o necesarios
en un proyecto de cambio. Las modalidades para la realización del diagnóstico
de necesidades de capacitación, se ajustan a las particularidades de cada or-
ganización, siendo imprescindible el involucramiento y compromiso de las au-
toridades superiores y actores señalados con anterioridad.

4.1. El Diagnóstico Institucional (DI)

El Diagnóstico forma parte del proceso de Desarrollo Organizacional, (R.

Beckhard). Más allá que la organización haya implantado un proceso de Desa-
rrollo Organizacional, o de Acuerdo por Programa, o de Carta Compromiso, o
esté en condiciones de hacerlo en un futuro, el Diagnóstico Institucional cons-
tituye una de sus etapas. Consecuentemente en cuanto a su carácter de pro-
veedor de insumos para la formulación del PEC, el DI es independiente de la
existencia de procesos de reingeniería que lo engloban.

El DI es un proceso complejo que toma en consideración los componentes

de la organización que son cruciales para su capacidad de gestión, y se orienta
principalmente al proceso de solución de problemas. El análisis que conduce al
DI abarca varias técnicas relacionadas con la identificación de fortalezas, opor-
tunidades, debilidades y amenazas, establecimiento de prioridades y transac-
ciones con los propósitos y objetivos, y da lugar a estrategias alternativas y

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desarrollo de planes para su implementación, prestando considerable atención

al desarrollo y verificación de nuevos enfoques para la solución de problemas.

En síntesis, la finalidad del DI consiste en evaluar el estado actual de la or-

ganización respecto al cumplimiento de su misión y a las estrategias desarro-
lladas para lograrla, identificando los obstáculos o problemas críticos que im-
pidan o dificulten la gestión, sus causas y las distintas alternativas de resolu-
ción, como así también descubrir oportunidades ante nuevos desafíos. Por lo
tanto constituye un sistema de control que permite optimizar la gestión de la
organización.

4.1.1. Aportes del Diagnóstico Institucional

El DI permite abordar simultáneamente el enfoque:

a) Situacional: corresponde al estado de situación actual y en perspectiva

de la organización, desde la visión sistémica, en relación con el logro de
sus objetivos.

b) Prospectivo: corresponde a los fines, objetivos y metas.

El DI, constituye un requisito básico para:

 Formular políticas y definir estrategias.

 Formular la planificación de la organización integralmente o de alguno

de sus subsistemas, independientemente de la metodología seleccionada
para su desarrollo.

 Identificar circunstancias-problemas y sus soluciones alternativas.

 Identificar potencialidades que permitan generar nuevos proyectos y

mejorar los resultados actuales.

 Generar procesos de cambio con consistencia interna y viabilidad en

su desarrollo.

 Desarrollar indicadores de gestión que permitan establecer niveles

comparativos con los estándares preestablecidos.

 Analizar y evaluar procesos.

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Fig. Vinculación del DI - DNC – Formulación PEC y PAC:

Diagnóstico
Institucional

Diagnóstico de
Necesidades de
Capacitación

Formulación del PEC

Formulación del PAC

Su ausencia no impide que el área responsable de la capacitación maneje la

información que surge de planes estratégicos, proyectos, programas, informes
de auditoria, memorias y balances de gestión u otros documentos instituciona-
les. (Ver punto 4.1.2.)

El entrecruzamiento de la información relevada y procesada tanto en el DI

como en el DNC resulta indispensable para la formulación del PEC y del PAC,
ya que permite conocer:

 Información sistematizada de la organización, indispensable para sus-

tentar los procesos de mejora continua en los que intervienen componen-
tes de capacitación.

 Los lineamientos políticos de la organización con la determinación de

las prioridades en los que intervienen procesos de capacitación.

 La situación actual en materia de desarrollo de competencias y la dis-

tancia hasta la situación deseada.

 Los procesos operativos por donde hay que comenzar a trabajar priori-
tariamente y lograr una mejora a corto y mediano plazo.

 Los recursos con que se cuenta (en la totalidad de sus dimensiones).

 Los actores comprometidos en sostener los procesos de capacitación y

perfeccionamiento.

 La población objetivo destinataria de los procesos de formación o per-

feccionamiento laboral.

 La situación actual de las Áreas de RRHH para poner en marcha su

Plan Estratégico y Anual de Capacitación.

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4.1.2. Metodología

Las técnicas de intervención para realizar el DI son variadas y debe procu-

rarse la utilización de la más adecuada al perfil de cada organización. La prác-
tica de la acción de intervención puede realizarse a través de un equipo propio,
o por consultores externos, o por un equipo mixto compuesto por miembros de
la organización y externos.

La presente Guía no supone un abordaje sobre las distintas metodologías

existentes para desarrollar el D.I., sino que se limita a mencionar algunas al-
ternativas metodológicas que pueden brindar información acerca de la organi-
zación, indispensable para la formulación del PEC y del PAC.

 Talleres

 Entrevistas

 Cuestionarios

 Observaciones

En cuanto al método o técnica para la recolección de datos destinados a la

formulación del DI o a las alternativas que se implementen, debe ser aquel que
sea más accesible a las características del Organismo.

Además, existe información secundaria contenida en distintos documentos,

que constituye un valioso aporte para la planificación, complementando la ob-
tenida en el DI, incluso ser un sustituto del diagnóstico cuando este no esté
disponible. Algunos de los documentos más relevantes pueden ser:

 Normativa

 Planes estratégicos

 Programas y proyectos

 Informes de gestión

 Informes de auditoria

 Memorias

 Presupuesto

 Documentos institucionales

 Información relevada por consultores externos

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4.1.3. Dimensiones del Diagnóstico Institucional

Las dimensiones del Diagnóstico Institucional que se mencionan a conti-

nuación proporcionan la información más acabada de la organización. Si bien
existen otras dimensiones que completan el DI de toda organización, en este
caso se presentan las más significativas para la consecución de los fines de es-
te documento.

En cuanto a insumo para la formulación del PEC, debe considerarse como

óptimo alcanzar la totalidad de las dimensiones presentadas, no excluyendo
que en términos de viabilidad esto no sea factible, tener en cuenta que cuanto
menos dimensiones se analicen, más imprecisas serán las deducciones.

Dimensiones:

 La misión de la organización

¿Cuál es “la razón de ser” de la organización?

 La visión

¿Cómo es la organización que esperamos lograr en un período aproximado

de tres años?

A partir de la cual se produce la alineación de sus componentes.

 Los objetivos estratégicos, programas y proyectos.

 La estructura organizativa, es decir el sistema interrelacionado de ro-

les (organigrama), con la definición de funciones y responsabilidades.

 Recursos:

 Personal: localización, nivel educativo, carrera administrativa,

perfiles, competencias.

 Físicos

 Presupuestarios

 Los recursos externos, es decir la vinculación que tenga la jurisdic-

ción con otras organizaciones públicas y privadas para alcanzar objetivos
comunes y/o complementarios de capacitación, por medio de diferentes
estrategias de cooperación. (socialización de recursos, contratación de ser-
vicios a costos diferenciados, intercambio de tecnologías, medios, desarro-
llo de actividades conjuntas, etc.)

 Información acerca de los procesos de capacitación desarrollados en

la organización.

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 Información sobre el desempeño del personal.

 Información acerca de la Cultura Organizacional (Valores, mitos,

creencias).

 El contexto de la organización.

Interno y externo a través del análisis de sus fortalezas, debilidades, opor-

tunidades, amenazas y desafíos.

4.2. El Diagnóstico de Necesidades de Capacitación

El Diagnóstico de Necesidades de Capacitación (DNC) es el segundo ele-

mento central que permite formular adecuadamente la planificación de la ca-
pacitación. A través del mismo se conoce y se valora la situación en que se
desenvuelven los recursos humanos de la organización, detectando los proble-
mas, conflictos y restricciones que se pueden originar por la falta de conoci-
mientos, habilidades y actitudes, y que afectan el desempeño de la organiza-
ción.

Objetivo del Diagnóstico de Necesidades de Capacitación

Es identificar en forma situacional y estratégica los problemas y/o desafíos

de la Organización para el cumplimiento de sus objetivos, posibles de ser solu-
cionados a través de un proceso de capacitación.

4.2.1. ¿Qué brinda el DNC?

Un adecuado proceso de detección de necesidades de capacitación permiti-

rá:

 Identificar los problemas de gestión factibles de ser solucionados a tra-

vés de procesos de capacitación.

 Direccionar los procesos de capacitación del organismo hacia el cum-

plimiento de sus objetivos institucionales, integrados a los requerimientos
del Sistema Nacional de Empleo Público y para promover el desarrollo del
personal.

Una realización acertada del DNC debe contemplar el conocimiento preciso

de la información suministrada por el Diagnóstico Institucional.

De los distintos problemas organizacionales detectados en el DI, este capi-

tulo se ocupará específicamente de aquellos problemas detectados posibles de
solucionar a través de procesos de capacitación.

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Se entiende por “problemas” la brecha existente entre una situación actual

y una situación deseada, en términos de dificultades u obstáculos que impiden
alcanzarla, así como también en términos de desafíos promovidos por un pro-
ceso de cambio.

Los problemas factibles de ser solucionados mediante un proceso de capa-

citación pueden deberse a:

 Que la situación actual no satisface el objetivo organizacional prefija-

do.

 Que la situación proyectada es insatisfactoria.

 Que ante la necesidad de fijar nuevas estrategias, políticas o proyec-

tos, las personas no tienen las competencias necesarias para realizarlos.

El diagnóstico no generará una lista de actividades o cursos sino por el

contrario permitirá identificar cuales son los requerimientos para el cumpli-
miento de los objetivos estratégicos, lo que permitirá diseñar el Plan Estratégi-
co de Capacitación y el Plan Anual, transformando cada competencia en activi-
dades a desarrollar para alcanzar esos objetivos.

El INAP ofrece la asistencia técnica de sus equipos de trabajo para la for-

mulación del Diagnóstico de Necesidades de Capacitación, alineados a los obje-
tivos institucionales.

4.2.2. Metodología

Las modalidades para la realización del DNC, se ajustan también a las par-
ticularidades de cada organización, siendo imprescindible lograr el mayor invo-
lucramiento y compromiso posible de las autoridades superiores y funcionarios
responsables de la evaluación de desempeño de la institución.

El compromiso de las autoridades y funcionarios de la Organización supone

una corresponsabilidad en el proceso de capacitación, con base en una partici-
pación activa en el diagnóstico y planificación de las actividades del personal.
Lograr este compromiso es una función central de los responsables de la ges-
tión de personal.

Los instrumentos a utilizar para el diagnóstico son de suma importancia

para obtener información y datos confiables, que sustenten la elaboración del
PEC y el PAC. Es indispensable que el producto obtenido permita identificar:

 Las competencias necesarias para efectivizar los objetivos de gestión.

 Las necesidades de la totalidad de la organización.

Las herramientas utilizadas deben reflejar un enfoque multidisciplinario y

participativo que permita ajustar la planificación de las actividades de capaci-

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tación a las demandas reales de la organización o de un área o proyecto de tra-

bajo.

Un diagnóstico eficiente puede realizarse a través de distintos instrumen-

tos, como, entrevistas, talleres, reuniones de detección de necesidades, etc.

4.2.3. Análisis del diagnóstico

Una vez relevada la información es necesario realizar un análisis que per-

mita responder interrogantes como los siguientes:

¿Cuál es la necesidad institucional subyacente en la solicitud de capacita-

ción?, ¿Cuáles son los aspectos concretos en que la institución debe mejorar
su desempeño?, ¿Es necesario mejorar la credibilidad de la institución frente al
ciudadano, los responsables de la toma de decisiones? Etc.

¿Qué cambios son necesarios en materia de desempeño funcional para po-

der satisfacer esa necesidad institucional? ¿Se están incorporando nuevas tec-
nologías que requieren nuevas aptitudes y conocimientos? ¿El desempeño in-
satisfactorio es resultado de falta de supervisión, equipos defectuosos u obso-
letos u otros factores?

¿Qué medidas deberían adoptarse para llevar el desempeño funcional al ni-

vel deseado? ¿El desempeño actual del personal indica la necesidad de contar
con nuevas aptitudes y conocimientos?

El análisis de las necesidades debe permitir conocer que es lo que se quiere

lograr y su justificación, conocer el “Por qué” se busca esta situación y el “para
qué”, que contribución se espera que produzca la capacitación sobre la Organi-
zación, así como también conocer quienes deben adquirir estas competencias.

Todos aquellos datos que surgen en el diagnóstico de necesidades, es nece-

sario que se transformen en información útil para la elaboración del Plan Es-
tratégico de Capacitación, permitiendo:

 Establecer prioridades ante la totalidad de las necesidades detectadas.

 Establecer los objetivos y lineamientos de las estrategias de capacita-

ción, los cuales se desprenden de los objetivos estratégicos de la organiza-
ción.

 Identificar de la población objetivo a capacitar.

 Precisar qué tipo de conocimientos habilidades y actitudes se requie-

ren para cumplir su tarea a nivel deseado.

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 Enero 2013

Para asignar prioridad a las distintas necesidades deberá analizarse el gra-

do de dificultad, la importancia de la actividad, y la frecuencia con que una ta-
rea se cumple y la contribución que producirá a los procesos y productos su
resolución, en base a lo cual se elaborará una estrategia de capacitación, defi-
niendo los objetivos a lograr, y las competencias necesarias para lograr el nivel
deseado.

Una adecuada estrategia ayuda a quienes están a cargo de la capacitación

a tomar en cuenta las prioridades y actuar en forma tal que les permita prepa-
rar acciones futuras. Debe existir un equilibrio entre la acción inmediata que
se requiere para solucionar problemas urgentes y la planificación a largo plazo
para encarar necesidades de capacitación en forma general.

Con estos datos se establecerá un proyecto de planificación el cual se vali-

dará con el nivel jerárquico superior, quien diferenciará las necesidades más
urgentes de acuerdo a las políticas institucionales y proyectos en marcha.

4.3. Herramientas para realizar el DI y el DNC

Habiendo definido anteriormente que la formulación de los PEC y PAC son

el resultado de una actividad consensuada y participativa de todos los esta-
mentos de la Organización (autoridades, directivos, gremios y personal) coordi-
nados por la Dirección de Recursos Humanos, los Talleres con Directivos se
constituyen en la principal herramienta para lograr acabadamente con tal obje-
tivo.

Talleres con Directivos

Los talleres están coordinados por un facilitador el cual puede ser interno o
externo al Organismo. Si es externo debe conocer información de base como la
siguiente:
 Estructura organizativa
 Competencias del personal
 Proyectos en curso
 Políticas
 Posicionamiento de las personas que integrarán el taller

La realización del taller incluye tres fases análisis de misión de la organiza-

ción, políticas y proyectos en marcha para arribar a las competencias necesa-
rias a adquirir para el fortalecimiento institucional. Existen etapas de trabajo
individual, en pequeños grupos y plenarios.

A continuación se reseñan otras herramientas posibles de ser utilizadas

para obtener información necesaria para el DI y el DNC.

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Encuestas-Cuestionarios

El cuestionario puede llegar a una vasta población en un período de tiempo

relativamente breve, requiere establecer un objetivo claro y determinar las ca-
racterísticas de la población objetivo.

Si bien no existen, instrumentos que produzcan resultados óptimos, el

cuestionario utilizado conjuntamente con otras técnicas (entrevista, análisis de
documentos) representa una alternativa útil para quienes diseñen la capacita-
ción.

Entrevista

Es más personal que la encuesta y su principal ventaja es la inmediatez. La

forma en que se lleva a cabo la entrevista es de fundamental importancia,
puesto que afecta a la calidad de la información que se obtenga. Son importan-
tes las preguntas abiertas, no perdiendo de vista el objetivo establecido para su
realización.

Técnicas de grupo Nominal

Se utiliza para identificar y asignar prioridades a las necesidades de un

grupo.

Es una reunión estructurada de personas que poseen conocimientos y ex-

periencia en un área particular, trabajan con un facilitador para generar ideas
y establecer prioridades.

Antes de comenzar una TGN, es importante identificar claramente el objeti-

vo, el mismo indica cual es el motivo de la reunión y el resultado previsto.

5. ASPECTOS CONCEPTUALES PARA LA FORMULACIÓN DEL PLAN ES-

TRATEGICO DE CAPACITACIÓN

Con la finalidad de asegurar a las organizaciones una evaluación externa

de su planificación, se procura asignar, mediante un proceso de acreditación,
el reconocimiento de cumplir estándares de calidad, contribuyendo a fortalecer
la legitimidad de las acciones emprendidas en consecuencia.

Con el objetivo de utilizar una conceptualización compartida, en el presente

capítulo se definen los conceptos centrales para el proceso de elaboración del
Plan Estratégico de Capacitación.

 Misión Institucional

Es lo que define la función principal de cualquier organización, “el

porqué” de su existencia, su propósito y su razón de ser. Se trata de una
dimensión de la organización que está normativamente formalizada.

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 Visión

Es la imagen futura de la organización que las autoridades superiores

de la organización visualizan para su período de gestión, relacionada con
la misión institucional.

 Objetivos Estratégicos

Los objetivos estratégicos son expectativas que se generan como resul-

tado del análisis interno y externo de la organización en relación con el
cumplimiento de su misión y visión. Tratan del futuro a largo plazo, ex-
presan lo que se espera obtener y tienen un impacto del que depende la
supervivencia y el desarrollo de la organización relacionada con transfor-
maciones del medio sobre el que actúa, y con las modalidades con que
desempeña su papel.

 Estructura Organizacional:

La estructura de una organización es el conjunto de las formas en que

se divide el trabajo en tareas distintas, así como las formas en que se rea-
liza la coordinación de las mismas.

A los efectos de la planificación de la capacitación, la estructura da

cuenta de los límites de la organización en la cual se realizarán los planes,
el ámbito de su desarrollo. Además, permite identificar el universo de ac-
tores involucrados, desde las autoridades superiores y directivos hasta el
personal operativo.

 Proyectos de Gestión, Programas, Planes de Gestión y Procesos

Estratégicos

Bajo estas denominaciones, se organizan procesos deliberados de

cambio, orientados a alcanzar objetivos y metas concretas, mediante un
plan de trabajo, con asignación de roles, responsabilidades, recursos e in-
dicadores de proceso y resultado. Así, en el marco de una determinada po-
lítica pública las organizaciones estatales generan Programas o Proyectos
institucionales, con la finalidad de orientar sus competencias específicas
hacia los objetivos que plantea la política pública vigente. Esta identifica-
ción es relevante para apreciar el ciclo de gestión anual/plurianual de la
organización, como proyecto que optimiza una comunidad de talentos y
recursos, de modo que el trabajo de cada persona cobre sentido en tér-
mino de contribuciones concretas y observables. Los Proyectos de Gestión
pueden involucrar un área o varias, en este último caso hay un área que
tiene la responsabilidad primaria del proyecto. El Plan Estratégico de Ca-
pacitación debe dar cuenta de los proyectos más relevantes encuadrados
en la política pública vigente.

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 Objetivos Generales de Capacitación y Formación

Son los logros que la capacitación pretende alcanzar en un período

plurianual con el fin de producir un cambio en la calidad institucional o
en las capacidades necesarias para una mayor efectividad en la obtención
de los objetivos de la organización.

 Competencias

Se entiende por competencias a las capacidades, conocimientos, habi-

lidades y actitudes adquiridas en el proceso de capacitación, pasibles de
ser transferidas y puestas en acción a las labores profesionales cotidianas
de manera precisa y según lo demande la organización. Se trata de un tipo
de concepto operacional que permite relacionar una propuesta de activi-
dad de capacitación con el desarrollo de la estrategia global de la organi-
zación en la consecución de sus objetivos.

Las competencias han de poseer los siguientes cualidades: pertinencia:

deben estar en relación a los objetivos que fija la organización oportunidad
deben desarrollarse en el momento en que se las requiere , ni antes ni
después; criticidad deben influir de manera significativa en los resultados
esperados; concordancia las competencias conforman un sistema en don-
de se encuentran relacionadas y complementadas entre sí; economicidad:
la inversión a realizar debe estar en relación a los resultados esperados;
actualidad: las competencias son frágiles, por lo cual deben ser objeto de
mantenimiento.

A los efectos de identificar las competencias que se pretende desarro-

llar, resulta de utilidad la siguiente clasificación de Guy Le Boterf:

 Relacionadas con el mantenimiento de las competencias existen-

tes: Tratan de vencer los efectos del olvido y el paso del tiempo. Tiene co-
mo objetivo mantener la competencia en sí misma y conservar la capaci-
dad de aprendizaje.

 Relacionadas con la solución de un problema concreto: Actúan pa-

ra resolver un problema de funcionamiento de la organización: Su objetivo
es subsanar el mal funcionamiento, como errores de gestión, procedimien-
tos inadecuados, lentitud en los plazos de entrega, rendimiento insuficien-
te, utilización errónea de los equipamientos tecnológicos.

 Relacionadas con proyectos de cambio: Proporcionan la adquisición

de las competencias nuevas y necesarias para la realización de un proyec-
to de cambio. Están vinculadas a decisiones u opciones voluntarias de al-
guna instancia de la organización (dirección general, dirección sectorial,
etc.). Constituyen el componente de capacitación de la ingeniería del pro-
yecto de cambio.

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 Relacionadas a la evolución previsible de determinadas profesio-

nes: Aseguran la adquisición de las nuevas competencias fundamentales
y necesarias debido a la evolución previsible del entorno socio-técnico y
sectorial. Vienen impuesta por el entorno. Si la organización quiere seguir
siendo competente no tiene elección, es un imperativo para ser capaz de
hacer frente a los numerosos desafíos que puedan presentarse. No tratan
de mantener o conservar destrezas, sino de renovarlas y desarrollarlas a
mediano y largo plazo.

6. PROCESO DE APROBACION Y ACREDITACION DE LOS PLANES Y AC-

TIVIDADES DE CAPACITACIÓN POR PARTE DEL INAP

Se ha considerado conveniente delinear un nuevo marco referencial para

describir el proceso de aprobación y acreditación de la Capacitación, de acuer-
do a las modificaciones habidas en la normativa vigente, tendiente a una ade-
cuada actualización de las competencias laborales del personal de la APN.

Dicho proceso tiene su origen en una serie de actividades comprendidas en

el PEC, cuya elaboración lidera el titular de RRHH del organismo, para lo cual
puede contar con la asistencia técnica del INAP.

Este Plan debe ser acorde con las políticas estratégicas y las líneas presu-
puestadas de las jurisdicciones u organismos descentralizados, con el fin de
contribuir a mejorar el desempeño de las unidades organizativas y del personal
en el logro de objetivos de gestión institucional, y de la prestación de los servi-
cios al público, y cuyos lineamientos de elaboración ofrece la presente Guía.

El Plan tiene como fundamento un proceso de diagnóstico de necesidades

de capacitación y contempla las propuestas formuladas por las autoridades y
funcionarios responsables de la evaluación del desempeño del personal para
alcanzar los objetivos de la organización.

La vigencia del Plan plurianual, pudiendo ser objeto de reformas para aten-
der cambios en los supuestos que lo fundamentan.

En todos los casos también se debe considerar la colaboración de los Con-

sejeros Gremiales para con las Unidades de Personal en la detección de necesi-
dades de capacitación del personal (Art. 9 b. Res. SGP Nº 02/2002).

Asimismo el Plan ha de contemplar los créditos de capacitación requeridos

por los agentes junto con la estimación y compromiso de la inversión necesaria
mencionando las distintas fuentes de financiamiento a disposición, incluyendo
los aportes a requerir de manera complementaria al INAP.

Además ha de considerar las especificidades del desempeño laboral exigidos

por la Res. SGP Nº 2/2002 SGP en sus Títulos XII ("de los agentes del interior
del país"), y XIII ("de los agentes en circunstancias laborales especiales").

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Una vez completada, la propuesta será elevada por las autoridades con la
participación de los gremios, o con la firma de su Presidente para dictamen del
INAP (Art. 4° Res. SGP Nº 2/2002), debiendo estar resuelto antes del 30 de no-
viembre del año anterior al que corresponda a su puesta en práctica.

El INAP ha de expedirse dentro de los 15 días hábiles contados a partir de

su recepción, de acuerdo a los criterios detallados en el capítulo de Evaluación
del presente Manual, mediante Disposición. Cumplido este paso, el titular de la
jurisdicción u organismo aprobará el PEC mediante resolución, remitiéndose
copia en papel y en formato digital al Instituto para su registro. En caso con-
trario, se devolverá al organismo para su reelaboración con las observaciones
del caso.

Las actividades de capacitación a realizar en el marco de los PAC anuales

se presentarán para su aprobación y acreditación al INAP, con anterioridad al
30 de noviembre de cada año. Las actividades a desarrollar en el segundo se-
mestre se presentarán antes del 31 de mayo de cada año.

Para aprobar y acreditar los PAC el INAP ponderará su pertinencia respecto

de:

1. Su pertinencia respecto del PEC.

2. La calidad del prestador institucional o individual de la actividad (Re-

gistro de Prestadores).

3. El pre-diseño de las actividades y sus contenidos.

Asimismo pueden ser incluidas en la formulación de los PAC, las activida-

des que el INAP organice o promueva en cualquier modalidad según lo estable-
cido en los Art. 1°, 22° y 27° del Anexo 1° de la Resolución SGP 2/2002, y otras
actividades acreditadas por INAP en el marco de la Resolución SGP Nº 51/2003
y de la Disposición INAP 02/2006. El INAP aprobará los PAC por Disposición.

Si los diseños de las actividades de capacitación no estuvieran incluidos en

los PAC, éstos podrán ser aprobados por el INAP, quedando sujeta la acredita-
ción de las actividades a su oportuna presentación.

7. EVALUACION

7.1. Aspectos Generales

La promoción de una capacitación planificada en los niveles estratégico y

operativo, requiere una evaluación acorde con ese modelo. La implementación
de un sistema de evaluación en las instituciones es a propuesta del INAP a fin
de garantizar la calidad de los productos de capacitación organizacionales, me-
diante el establecimiento de criterios homogéneos de evaluación.

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Por otra parte, evaluar la gestión del PEC desde su inicio, y contemplando
los diversos momentos de su desarrollo (diseño, ejecución y resultados) es un
modo de asegurarse la buena distribución y optimización de los recursos hu-
manos y financieros evitando trabajo innecesario o duplicado a través de la me-
jora continua de procesos. También a través de la información generada du-
rante el proceso de evaluación los responsables de personal y de capacitación
pueden mostrar de qué modo están contribuyendo a la “misión” de la organiza-
ción y generar información que respalde sus opiniones, proyectos o decisiones.

El siguiente capítulo se propone dar respuesta a la necesidad de implemen-

tar un sistema racional de evaluación que informe tanto al INAP como a los
responsables de cada organismo sobre la eficacia, eficiencia y efectividad de los
esfuerzos en el ámbito de la formación.

Este documento sienta bases teóricas y prácticas que necesitan una cons-
tante adecuación a la realidad y características de cada institución. El sistema
aquí propuesto es abierto, flexible y perfectible, utilizando como mecanismo de
reajuste la retroalimentación que se produce como consecuencia de la aplica-
ción del mismo.

7.1.1. ¿Qué es la evaluación? Conceptos y propósitos

La evaluación es una actividad programada de reflexión sobre la acción,

basada en procedimientos sistemáticos de recolección, análisis e interpretación
de información. Se concibe a la evaluación de la capacitación como una de las
tareas diferenciadas del proceso de gestión de planes y actividades, dentro del
modelo de planificación del PEC.

Tiene como propósito principal comunicar la marcha de los procesos y los

resultados pedagógicos y de gestión de las actividades del plan, a fin de colabo-
rar con la toma de decisiones institucional sobre esta actividad.

En ese sentido, sus objetivos principales son:

 Suministrar juicios valorativos y fundamentados sobre el diseño, eje-

cución y resultados del Plan Estratégico de Capacitación.

 Formular recomendaciones que permitan ajustar las acciones en curso

y mejorar las acciones futuras.

7.1.2. Principios que rigen la evaluación de la capacitación

El Sistema de Evaluación propuesto está orientado por los principios si-

guientes:

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La evaluación se planifica

Incorporar la evaluación desde la gestación del proceso de capacitación, es

decir, planificar la evaluación, brinda mayores garantías de que las actividades
a implementar sean concebidas con criterios de calidad en todas sus fases y
que se adoptan las medidas necesarias para producir información que retro-
alimente el proceso. La evaluación planificada asegura una mirada integral del
proceso de capacitación que permita realizar ajustes durante su desarrollo,
asegurando la mejora permanente y por consiguiente la calidad del proyecto de
capacitación y la concreción de los resultados esperados.

La evaluación es colaborativa / participativa

La evaluación suele ser objeto de temores y resistencias debido a que su

práctica en el ámbito de formación ha tendido a asociarse a una función exclu-
siva de control, con efectos punitivos. El modelo de evaluación propuesto tien-
de a una evaluación plural2, se sustenta en acuerdos y negociaciones con todos
los involucrados en el proceso de capacitación - sobre todo en torno de sus
propósitos y su diseño - asociándolas para lograr la máxima colaboración en el
momento de su implementación. Es necesario contemplar la introducción de
mecanismos que permitan escuchar todas las voces de los actores en el análi-
sis y la interpretación de la información, así como en la formulación de reco-
mendaciones.

La evaluación se concentra en la mejora de los procesos y productos de la ca-

pacitación y colabora con el aprendizaje institucional

La evaluación se presenta como una herramienta de revisión constante que

brinda la información necesaria para tomar decisiones, llevar a cabo acciones
correctivas sobre la marcha del proceso, aprender de los desvíos y sus causas y
favorecer la introducción de correcciones que constituyan aprendizajes capita-
lizables por la organización. Es decir, se pretende una evaluación útil para dis-
parar nuevas acciones, optimizar los recursos, apuntalar la gestión a través de
la mejora continua de los procesos, retroalimentar el sistema.

La evaluación analiza las condiciones y la efectiva transferencia de conocimien-

tos

En la convicción de que la calidad del diseño de capacitación, las condicio-

nes de la situación de aprendizaje y la preparación del ámbito laboral que reci-
be al personal capacitado promueven la efectiva generación de competencias
(es decir la aplicación o puesta en acto de conocimientos en el puesto de traba-
jo), la evaluación se ocupa de velar por el análisis de cada uno de los momen-
tos de la capacitación para que esta transferencia tenga posibilidades efectivas
de ocurrencia, en pos de generar impacto sobre los objetivos de gestión de las
organizaciones públicas.

2 Subirats, Joan “Los instrumentos de las políticas, el debate público y el proceso de evalua-
ción”, en Gestión y Política Pública, Vol. 4 Nro. 1, primer semestre 1995.

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La evaluación es situada

La utilización de criterios unificados de evaluación tiene como objeto poder

realizar comparaciones entre los distintos planes, programas y acciones que se
desarrollan en el Sistema Nacional de Capacitación. Ello no impide que el aná-
lisis y la producción de información se realice en relación con el contexto situa-
cional, con las características organizacionales que dan sentido a esos resulta-
dos3. La singularidad de los esfuerzos realizados en cada jurisdicción y para
cada acción también son insumos en los juicios y valoraciones que abre la eva-
luación respecto de los procesos y resultados de la capacitación.

7.1.3. Momentos de la evaluación: diseño, ejecución y resultados

En capacitación suele considerarse a la evaluación como la etapa final del

proceso, casi como sinónimo de certificación. Este énfasis en los resultados, no
implica que su primera o única aparición sea concomitante con su obtención,
ni que descarte los procesos que llevan a su obtención. Por el contrario, la eva-
luación propuesta en el capítulo pretende una mirada amplia e integral de todo
el proceso para poder definir más claramente las razones de éxito o fracaso de
un proyecto de capacitación que no siempre encuentran las causas en “el aula”
o en la realización, sino que son previas a este momento.

En el momento del diseño la evaluación observa la calidad de la orientación

y su traducción operativa. En este momento la mirada está puesta en minimi-
zar los riesgos o maximizar las probabilidades para que las acciones se ejecu-
ten con el nivel de calidad esperado, pudiendo identificar las condiciones mí-
nimas y de excelencia. Aunque la presencia de estas condiciones no aseguran
por si solas el éxito del proyecto, examinar la calidad del diseño permite augu-
rar que la capacitación alcance el resultado previsto.

El momento de la ejecución es la puesta en marcha de ese diseño de ac-

ción a través de diferentes situaciones pedagógicas: cursos, talleres, pasantías,
etc. (según lo avala la nueva normativa al respecto). Tanto el PEC como el PAC
se ejecutan a través de una serie de acciones de formación que constituyen el
momento en que el alumno aprende: adquiere habilidades, actitudes y conoci-
mientos. La evaluación de la calidad en este momento supone verificar que es-
tén presentes las condiciones para que el alumno aprenda y que se estén reali-
zando las acciones del modo previsto.

El cumplimiento de los objetivos propuestos, es decir, la generación efectiva

de competencias laborales para las que forma la capacitación, sólo puede ser
validado con el desempeño en el lugar de trabajo y es por eso que desde el pun-
to de vista de la calidad el proceso no termina con la finalización del curso. La
evaluación en el momento de los resultados está asociada a la calidad de apli-

3Bertoni, A. Poggi M., Teobaldo M., “Evaluación: nuevos significados para una práctica com-
pleja”, Ed. Kapelusz, Buenos Aires, 1996.

33
 Enero 2013

cación o puesta en práctica de esas competencias aprendidas en el lugar de

trabajo y a identificar los consecuentes logros de la gestión institucional.

7.1.4. Tipos de evaluación: interna- externa

La responsabilidad sobre la evaluación de la capacitación busca ser com-

partida con los distintos actores que intervienen en ella: participantes, docen-
tes, gestores, jefes directos, Sistema Nacional. Esto lleva a distinguir en princi-
pio dos tipos de evaluación de acuerdo con quién o quienes la llevan adelante y
cuáles son sus propósitos.

 Evaluación interna: la que llevan a cabo los gestores del Plan Estraté-
gico de capacitación y tiene como objetivo principal el monitoreo perma-
nente de su desarrollo. El organismo o jurisdicción se constituye respon-
sable de la autoevaluación de su propio proceso.

 Evaluación externa: la Dirección del Sistema Nacional de Capacita-

ción del INAP se constituye en responsable primario de la evaluación ex-
terna a efectos de estar informado de la marcha de los planes de capacita-
ción, de la calidad de los procesos y resultados y de las necesidades diver-
sas latentes en el sistema que faciliten su intervención con diferentes ac-
ciones: asistencia técnica en capacitación, desarrollo normativo, fortaleci-
miento intra e interinstitucional, entre otros.

El cuadro a continuación, esquematiza estas funciones según el momento

de la capacitación en que tiene lugar la evaluación:

EVALUACIÓN Función de la evaluación Función de la evaluación

y momentos EXTERNA
INTERNA
del proceso

DISEÑO Autoevaluación de la for- Evaluación para la identifi-

mulación del plan y sus cación de riesgos, recomen-
acciones. dación de líneas de trabajo
para resolverlos. Estableci-
Identificación de debilida-
miento de estándares de
des y necesidades de asis-
aprobación.
tencia técnica.
EJECUCIÓN Seguimiento de la gestión Comprobación del cumpli-
y de la calidad de las acti- miento de lo planificado y de
vidades y productos. la calidad de los productos.
Identificación de alcances Producción de recomenda-
ciones a la programación.
y problemas.

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 Enero 2013

RESULTADOS Evaluación de finalización Contrasta los resultados al-

del Plan y las acciones,
identificación de logros de
gestión, niveles de calidad
alcanzados en las activi-
dades e impactos sobre la
organización.
canzados con la planifica-
ción. Producción de reco-
mendaciones a la siguiente
planificación.

7.1.5. Niveles de evaluación del proceso formativo y de la gestión

De acuerdo con los momentos del proceso de capacitación, puede identifi-

car también diferentes niveles de evaluación. Su aplicación puede situarse: en
el ámbito específico de formación, en al ámbito laboral de los participantes y en
el ámbito de la gestión del plan.

De acuerdo con el grado de desarrollo de la capacitación institucional y del

sistema de evaluación que lo acompaña en cada organismo, se distinguen en
los siguientes4:

En el ámbito formativo:

- Evaluación de satisfacción, en donde se mide como reaccionan los par-

ticipantes frente a la actividad, si esta cumplió sus expectativas, si los te-
mas resultaron de interés y la metodología adecuada. Este tipo de evalua-
ción es de fácil realización y resulta eficaz para obtener evidencia rápida y
tangible de que las reacciones son favorables. Generalmente se implemen-
ta a través de cuestionarios y de observación en aula.

- Evaluación de aprendizajes supone evaluar grado en que los partici-

pantes incrementan habilidades, conocimientos y actitudes como conse-
cuencia de la acción formativa. Esto implica medir el antes y el después
para evaluar la diferencia existente, por lo que supone una mayor comple-
jidad en el diseño de la evaluación.

En el ámbito laboral de los participantes:

- Evaluación de resultados:

a) En el desempeño individual: supone evaluar el efecto de la capacita-

ción sobre el desempeño individual. Esta evaluación tiene en cuenta
tres cuestiones: las necesidades de capacitación en función del puesto,
el plan de formación diseñado en función de las competencias a adqui-
rir y consolidar y la evaluación de desempeño. Ponerlo en marcha su-
pondría: determinar los requisitos del puesto, diseñar un plan de for-
mación, supervisar la evaluación de desempeño. A su vez, para con-
seguir que el cambio ocurra son necesarias algunas condiciones favo-
rables que estimulen el cambio como: clima de trabajo, el deseo perso-
nal y la motivación para cambiar.

4 Estos niveles están inspirados en la clasificación de Donald Kirkpatrick (1998)

35
 Enero 2013

b) Evaluación del impacto o de resultados: evalúa la influencia atribui-

ble a la capacitación sobre el desempeño organizacional y los resulta-
dos de la organización. Es importante tener en cuenta que son los re-
sultados los que justifican muchas de las acciones de formación, es
por esto que los objetivos de las mismas deben ser formulados en estos
términos.

En el ámbito laboral de los gestores del Plan:

- Evaluación de gestión: analiza en forma continua los logros y obstácu-

los sobre su propia tarea como equipo, con los que da respuesta a las con-
tingencias del Plan en el orden administrativo, logístico, estadístico, co-
municacional y de coordinación de esfuerzos con otras áreas.

Hay que destacar que existe una relación proporcional entre la complejidad
de la información que se desea obtener y la sofisticación, coordinación y recur-
sos del sistema de evaluación.

7.1.6. Esquema de evaluación

La evaluación debe estar prevista e incluida como actividad programada en

todas las instancias de la capacitación (PEC, PAC, actividades). Los objetivos de
la evaluación varían según cada instancia y momento del proceso de forma-
ción.

Los objetivos generales de la evaluación y sus principios orientan al logro

de niveles de calidad y a la producción de información que contribuya a la me-
jora continua de procesos y productos. Estos propósitos ayudan a definir en
cada caso objetivos específicos de la evaluación para después responder al
¿qué evaluar? y ¿cómo evaluar? que hacen referencia a los criterios, indicado-
res, estándares e instrumentos de evaluación.

Definir criterios de calidad, implica expresar las características o cualida-

des que debe tener un plan, programa o actividad de capacitación; definir in-
dicadores de esos criterios, permite verificar la existencia y el grado de presen-
cia de esas cualidades, según un patrón de comparación o referencia ideal.
Asimismo, para cada caso se busca especificar estándares de calidad, es decir
la línea de corte que permita delimitar los niveles o grados de mérito a alcanzar
por las actividades, la programación y la planificación, de modo de lograr su
acreditación.

Por último, es a través de distintos instrumentos de evaluación que se re-

leva información para ver como se han comportado esos criterios y si se han
alcanzado o no los estándares de calidad establecidos. Los instrumentos de
evaluación son el conjunto de técnicas y métodos válidos y confiables para ob-
tener datos que colaboren con la formación de juicios de valor sobre la idonei-

36
 Enero 2013

dad de un curso o programa de formación o cualquier otro elemento del proce-

so de capacitación.

Las decisiones asociadas a la selección y construcción del instrumento o

técnica de recolección de datos dependen del objetivo de evaluación propuesto,
del momento de la capacitación en que interviene y de los elementos o varia-
bles significativas a verificar (criterios). Los instrumentos más utilizados son:
las entrevistas, los cuestionarios, los listados para la autoevaluación, la obser-
vación, entre otros.

Una vez recogidos los datos, estos deben procesarse e interpretarse me-
diante técnicas de análisis cualitativo y cuantitativo para la confección del
Informe de resultados. El informe final es el momento en donde los resulta-
dos obtenidos se resignifican y comunican a través de una lectura transversal y
de su interpretación en función del contexto. La función fundamental de los
informes de evaluación es la de analizar los procesos y los resultados de la ca-
pacitación, para convertirlos en insumo a la toma de decisiones futuras de la
gestión en materia de capacitación. Hay que tener en cuenta quien o quienes
son las personas destinatarias del informe, ya que según si el usuario es un
decisor político, un gestor, el docente o los participantes, el informe deberá
contener información que le resulte relevante y significativa.

El informe final puede ser realizado:

- De un modo únicamente descriptivo, constatando los resultados y

efectos del programa o acción de capacitación.

- Con un enfoque más interpretativo, analizando las causas de desvíos o

problemáticas emergentes.

- Con juicios de valor y recomendaciones de acción sobre la gestión pe-

dagógica y administrativa que influya en decisiones futuras.

El gráfico a continuación intenta brindar un panorama completo de los

procesos del Sistema de Evaluación de la capacitación:

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 Enero 2013

ESQUEMA DEL SISTEMA DE EVALUACION DEL PEC

I- Se planifica y diseña el sistema de evaluación. Preguntas a responder:

¿POR QUÉ EVALUAR? ¿PARA QUE EVALUAR? objetivos ¿QUIÉNES SE INVOLUCRAN?

 Porque es necesario para ase-
gurar la calidad de la capacita-
ción en las organizaciones
 Porque siendo el PEC el docu-
mento que orientará la capaci-
tación en un período pluri-
anual, evaluarlo permitirá ha-
cer los ajustes necesarios du-
rante su marcha para que el
plan se implemente con éxito
 Porque de esta manera la Uni-
dad de Capacitación podrá de-
mostrar a las autoridades los
productos y logros de su ges-
tión
 Para verificar que estén dadas las con-
diciones que aseguren su imple-
mentación con niveles de calidad y
de acuerdo a las normas vigentes
 Para verificar la pertinencia del diseño
con las necesidades y prioridades
del organismo
 Para estimar el grado de cumplimiento
de las previsiones fijadas en el PEC
 Para conocer el nivel de satisfacción de
los participantes y el de calidad al-
canzado en el conjunto de activida-
des del PEC/PAC
 Para conocer de que modo ha contri-
buido la capacitación al desempeño
individual y al accionar de la orga-
nización
 Quienes han realizado de algún
modo la demanda: autoridad
máxima que avala el plan,
otras autoridades superiores,
directores, coordinadores
 Quienes han interpretado esa
demanda: Unidad de RRHH,
Departamento de Capacitación
 Quienes han sido los destinata-
rios: directivos, agentes
 INAP como órgano rector

SE PLANIFICA Y DISEÑA LA EJECUCION DE LA EVALUACION

 Se distribuyen responsabilidades
 Se planifica el alcance en función de los recursos

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 Enero 2013

II- Se desarrolla el sistema de evaluación en los 3 momentos del PEC: Diseño- Ejecución y Resultados

¿QUÉ CUALIDADES O CARACTERISTICAS ¿A QUE PREGUNTAS DEBE RESPON- ¿QUÉ MEDIDAS INDICA-
DEBE TENER EL PEC PARA ASEGURAR DER LA EVALUACION PARA VERIFI- RÍAN UN DESEMPEÑO CON
SU CALIDAD? CAR LA PRESENCIA DE ESAS CUALI- NIVEL DE CALIDAD ACEP-
Se seleccionan los criterios DADES? TABLE?
Se define el estándar o valor
 Pertinente  Conforme Se definen indicadores que indicará que todo está
 Inclusivo  Eficiente marchando correctamente
 Coherente  Eficaz
 Sustentable  Efectivo

SE PRIORIZA Y DEFINE QUE EVALUAR en función de los recur-

sos humanos y financieros, de las exigencias, del nivel estratégico
de la acción

SE DISEÑAN LOS INSTRUMENTOS PARA OBTENER INFORMA- SE APLICAN LOS INSTRUMENTOS Y RECOGE LA
CION INFORMACION
 Encuestas  Las muestras deben ser representativas para
 Entrevistas que la información sea confiable
 Guías de observación  Los criterios deben ser homogéneos para poder
 Cuestionarios de autoevaluación después compara la información

ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS DATOS

 Cuantitativo
 Cualitativo
 Atendiendo siempre al contexto

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 Enero 2013

III- Informes de Resultados y Difusión

Elaboración de informes de evaluación

DECISION SOBRE COMO UTILIZAR Y Información relevante según destinatario:
APLICAR LOS HALLAZGOS superior jerárquico, INAP, cursantes, área de
Decisión sobre: capacitación
 los destinatarios de la información
 que información
Decisiones sobre difusión de resul-
tados
¿Dónde?, ¿Cuándo? ¿Cómo?

======================

DECISION SOBRE CAMBIOS Y MEJORA DE LA PLANIFICACION

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 Enero 2013

7.2. Evaluación del PEC

El Plan Estratégico de Capacitación contempla la evaluación desde dos pla-

nos:

 El equipo responsable evalúa su proceso de elaboración, verificando su

apego a las normas, pautas y criterios de calidad, a efectos de la aproba-
ción de su diseño por el INAP

 El documento anuncia el sistema (estrategias, instrumentos, respon-

sables y productos) de evaluación que el Plan utilizará para monitorear y
establecer la consecución de objetivos y resultados pretendidos.

7.2.1. Objetivos de la evaluación del PEC

Es importante que el Sistema de Evaluación tenga intervención en los dife-

rentes momentos del desarrollo del Plan Estratégico de Capacitación: Diseño,
Ejecución y Resultados. Como se dijo anteriormente, en cada uno de estos
momentos la evaluación especifica sus objetivos.

La evaluación de DISEÑO, previa a la realización del proyecto evalúa el do-

cumento PEC en su faz política y de diseño, analizando la orientación general
del Plan, así como la presencia y la relación establecida entre los componentes,
de modo de asegurar niveles de calidad y factibilidad.

En el DISEÑO la evaluación se orienta a:

 Identificar la presencia de las condiciones que aseguren la implemen-

tación del PEC con niveles de calidad y de acuerdo a las normas vigentes.

 Verificar la pertinencia del diseño con las necesidades y prioridades

del organismo.

En el momento de la EJECUCION, la mirada del sistema de evaluación se

centra en monitorear la marcha del PEC, mediante la identificación de aspectos
restrictivos y facilitadores al desarrollo del Plan a fin de recomendar medidas
correctivas para optimizar los resultados previstos. En ese sentido, su objetivo
se orienta a:

 Determinar periódicamente la eficacia y la eficiencia de los Planes

Anuales de Capacitación (PAC) que hacen operativos el Plan Estratégico de
Capacitación (PEC). Sobre el particular, se desarrollará en el siguiente
apartado.

La evaluación de RESULTADOS, tiene lugar después de haber concluido la

ejecución del PEC y que se concentra en discernir la eficacia, eficiencia y efecti-
vidad de las acciones desarrolladas. Los objetivos de evaluación se orientan a:

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 Enero 2013

 Estimar el grado de cumplimiento de las previsiones fijadas en el PEC

(eficacia).

 Conocer el nivel de satisfacción de los participantes (calidad) alcanzado

en el conjunto de actividades del PEC, a través de los resultados de los
PAC.

 Establecer los cambios en el desempeño (competencias) de los agentes

atribuibles a la capacitación

 Indagar los cambios en el desempeño organizacional (resultados insti-

tucionales) atribuibles a la contribución de la capacitación.

7.2.2. Evaluación interna y externa del PEC

Cabe discernir que el Plan cuenta con la evaluación tanto interna, de res-
ponsabilidad de sus gestores, como externa, que está a cargo del órgano rector
del Sistema Nacional de Capacitación. Cada función tiene actores y miradas
diferenciadas, de acuerdo con sus responsabilidades, según se desarrolló en el
apartado anterior.

7.2.3. Criterios de evaluación del PEC

Al definir criterios de calidad lo que se busca es expresar las características

principales que debe mantener el PEC a lo largo de su desarrollo:

CRITERIOS DE CALIDAD PARA EVALUAR EL DISEÑO DEL PLAN

CONFORMIDAD: Están presentes todos y de manera satisfactoria los compo-
nentes del PLAN, de acuerdo a normativa vigente y pautas metodológicas es-
tablecidas por INAP.
PERTINENCIA: Existe correspondencia clara y explícita entre el propósito
global del Plan de Capacitación con la estrategia general de la organización y
su conducción, los problemas identificados y las necesidades de capacitación
diagnosticados.
COHERENCIA INTERNA: Los componentes del plan están relacionados entre
sí de manera adecuada para llegar a los resultados de capacitación espera-
dos.
SUSTENTABILIDAD: El plan es viable de realizarse dada la consistencia entre
los objetivos planteados y el cálculo de recursos realizado.
INCLUSIVIDAD: Cobertura de las necesidades de programas, proyectos, áreas
y carrera del conjunto del personal del organismo.

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 Enero 2013

CRITERIOS DE CALIDAD PARA EVALUAR LA EJECUCION DEL PLAN

EFICACIA DE LA GESTION ADMINISTRATIVA: Grado de desvío respecto de
las previsiones temporales realizadas
EFICIENCIA DE LA GESTION ADMINISTRATIVA: Grado de desvío respecto de
las previsiones de costo y resultados realizados.

CRITERIOS DE CALIDAD PARA EVALUAR RESULTADOS DEL PLAN

EFICACIA: Los objetivos y metas se alcanzan en un determinado período de
tiempo.
EFICIENCIA: El cumplimiento de los objetivos se realiza mediante un uso óp-
timo de los recursos, minimizando los costos de los insumos, y/o maximi-
zando los productos del proyecto.
EFECTIVIDAD: Se logran los resultados esperados en la organización.

Los indicadores definidos como los distintos aspectos a partir de los cuales
se podrá verificar la existencia y el grado de presencia de esos criterios de cali-
dad se desarrollaran en el punto siguiente, ya que estos hacen referencia a las
preguntas que busca responder la evaluación.

7.2.4. Instrumentos para evaluar el PEC

A continuación se ejemplifica con algunos instrumentos que serán de utili-

dad para la evaluación interna y externa del PEC en el momento de diseño:

 Grilla de Autoevaluación.

 Tabla de criterios e indicadores para la evaluación externa.

Grilla de Autoevaluación (evaluación interna)

El objetivo de la autoevaluación es reflexionar sobre ciertas cuestiones rela-

tivas a la construcción del PEC y verificar que éste ha sido elaborado conside-
rando las pautas propuestas por el INAP, y que están presentes las condiciones
que facilitarán la implementación del proyecto con éxito. Responder este cues-
tionario colabora a identificar las debilidades o amenazas que podrán compro-
meter el logro de los objetivos.

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 Enero 2013

DIAGNOSTICO INS- ¿Qué documentos/fuentes se emplearon para arribar a

TITUCIONAL una definición de la misión/visión del organismo?
Las fuentes revisadas ¿son pertinentes para lograr una
información satisfactoria?
En el momento de la definición de la misión y objetivos
institucionales ¿se tuvo acceso a documentos actuali-
zados?
¿Tuvo oportunidad de discutir y consensuar con el nivel
político / directivo cuestiones relativas a la misión y ob-
jetivos del organismo?
¿Han sido revisadas todas las fuentes disponi-
bles/posibles relevantes para lograr la orientación del
Plan?
¿Considera que el nivel político ha expresado claramente
sus líneas prioritarias de acción?
En la formulación del PEC ¿participaron todos aquellos
que podían ofrecer información relevante? Si la respues-
ta es NO ¿por qué?
¿Considera que el nivel de compromiso de la gerencia
con respecto a la capacitación es alto?
En función de lo leído y discutido ¿considera, tener ma-
yor claridad sobre la situación actual y la deseada?
DIAGNOSTICO DE ¿Tuvo oportunidad de relevar las necesidades de capaci-
NECESIDADES DE tación mediante diferentes técnicas diagnósticas?
CAPACITACION
¿Acudió usted a informantes clave de las áreas para el
proceso de diagnóstico?
¿Considera que quedaron explicitadas las necesidades
de la mayoría de los agentes del organismo?
¿Están contempladas todas las áreas del organis-
mo/jurisdicción? SI/NO ¿por qué?
¿Están contemplados todos los planes y proyectos del
organismo/jurisdicción? SI/NO ¿por qué?
¿Están contempladas las necesidades de carrera de to-
dos los agentes en los períodos que abarque el PEC?
DIAGNOSTICO DEL Previo a la elaboración del proyecto de capacitación
AREA ¿pudo realizar un relevamiento de los recursos materia-
les y humanos con los que cuenta el área de RRHH para
llevar a cabo esta planificación?
PLANIFICACION Las líneas prioritarias de capacitación ¿están alineadas
con la planificación estratégica u otra definición de las
prioridades del organismo?
44
 Enero 2013

¿Concuerdan éstas con las políticas promovidas por el

INAP?
Los objetivos ¿están definidos en términos de los resul-
tados que se pretenden lograr en la organización a tra-
vés de la capacitación?
¿Están contempladas todas las redes institucionales de
formación factibles de incorporar al desarrollo del Plan?
RECURSOS PRE- ¿Tiene información precisa sobre los recursos presu-
SUPUESTARIOS puestarios con los que puede contar para llevar a cabo
el proyecto?
La proyección presupuestaria ¿es sostenible/acorde con
la planificación delineada?
RESULTADOS ¿Considera que quedaron claramente definidos los re-
sultados esperados en la organización a través del pro-
yecto de capacitación?
A través de una lectura transversal entre los resultados,
los objetivos y misión del organismo ¿Considera que es-
tos son congruentes?
EVALUACIÓN ¿Tiene previsto un sistema de evaluación periódica para
monitorear el desarrollo del proceso, verificar el ajuste o
desvío con relación al plan y establecer los logros y re-
sultados obtenidos?
¿Cuenta con personal idóneo para las tareas de evalua-
ción (observación, confección de instrumentos, proce-
samiento y elaboración de informes)?

Tabla de criterios e indicadores para la evaluación externa.

En este primer momento de definiciones políticas, diagnóstico y decisiones

adoptadas sobre la capacitación, la mirada del evaluador EXTERNO deberá es-
tar puesta en identificar las condiciones que faciliten la implementación del
proyecto, verificar su coherencia interna y corroborar que en el momento del
diagnóstico y el armado del plan todos hayan sido incluidos en la propuesta.

En esa perspectiva de evaluación externa, se explicitan los aspectos e indi-

cadores posibles para la evaluación externa del PEC de modo de orientar su
elaboración.

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 Enero 2013

CRITERIOS DE Aspectos y relaciones Indicadores posibles

CALIDAD evaluados
CONFORMIDAD De las líneas de acción Que el formato del Plan siga las orien-
con la normativa vi- taciones procedimentales planteadas
gente y con las pautas en el SNC (entre otras) y cuente con el
metodológicas para la aval de los representantes autorizados
capacitación y la eva- así como también que la nota de eleva-
luación en el Sistema ción del PEC esté firmada por autori-
Nacional de Capacita- dad competente, el Informe de la meto-
ción. dología e instrumentos aplicados y el
Informe de gestión del PEC del trienio
anterior (ver Anexo II)
PERTINENCIA De las orientaciones Que exista un sólido nivel de alinea-
del Plan con la visión, miento entre la capacitación planifica-
misión, acciones, es- da y los objetivos estratégicos, áreas de
trategias y proyectos dependencia, programas y proyectos.
del organismo (diag- Que las líneas de trabajo sean compa-
nóstico). tibles con el diagnóstico institucional
De los problemas, ne- de la capacitación realizada con la
cesidades y/o priori- identificación de obstáculos, problemas
dades identificados y críticos de gestión y/u oportunidades
la definición de etapas pasibles de solucionar mediante capa-
de desarrollo del Plan. citación.
COHERENCIA De los principales Que exista una secuencia lógica entre
componentes de la objetivos, líneas de trabajo, resultados
planificación estratégi- esperados y desarrollo del Plan. En de-
ca. finitiva, que el Plan tenga una coheren-
cia interna y conexiones evidentes.
Que el Plan contemple la estimación de
SUSTENTABILI- Del propósito global
los recursos financieros y las fuentes
DAD del Plan con la estra-
de financiamiento de la capacitación, y
tegia general de la or-
que los mismos sean razonables.
ganización, su con-
Que se identifiquen facilitadores, ex-
ducción y de todos los
pertos, instructores y otros actores in-
actores involucrados.
ternos y externos que puedan asociar-
De los objetivos plan- se a la Coordinación Técnica de Capa-
teados con los recur- citación con vistas a la implementación
sos humanos, econó- del Plan.
micos, presupuesta- Que el Plan evidencie un genuino com-
rios y materiales exis- promiso institucional al integrar a toda
tentes y proyectados. la jurisdicción y a todos los niveles al
momento de pensar la planificación
con la participación y aval de las orga-
nizaciones sindicales signatarias del
Convenio Colectivo General y de los
Convenios Sectoriales.
46
 Enero 2013

INCLUSIVIDAD De la progresiva cober- Que el Plan refleje el aporte de las di-

tura de las necesida- versas áreas y garantice la cobertura
des organizacionales del mismo en su totalidad.
tanto en términos de
Que procure progresivamente la inclu-
objetivos de gestión sión de la totalidad de los agentes de
como en términos de acuerdo a sus perfiles ocupacionales,
desarrollo de la carre- en virtud de la igualdad de oportuni-
ra de todo el personal dades en el desarrollo de la carrera
del organismo. administrativa.
Que de manera periódica se revea el
proceso de detección de necesidades a
fin de enriquecerlo y lograr la represen-
tación de todo el organismo.

En el momento de la EJECUCION y de RESULTADOS se puede medir la efi-

ciencia y eficacia del PEC a través de una serie de indicadores de gestión de la
capacitación. Durante la EJECUCION los datos, parciales, se obtendrán del
PAC y los RESULTADOS dependerán de la suma de los totales de los PAC.

Aquí es importante reiterar que el PEC se ejecuta a través de los distintos

PAC y estos a través de las diferentes acciones de capacitación. Por lo tanto
será la evaluación de los resultados de las acciones y de los Planes Anuales de
Capacitación quienes brindarán información sobre como se está ejecutando el
PEC.

Criterios Indicadores
EFICACIA  Índice de realización: Nº de acciones realizadas/
nº de acciones previstas
 Índice de actividad: Nº de hs. de capacitación im-
partida /nº de hs. previstas
 Nº de personal capacitado/ Nº previsto
EFICIENCIA  Nº de aprobados/ total de inscriptos
 % de Ausentismo
 % de Deserción
 % de Reprobados
 Precio promedio del costo de la hora de formación
 Costo real/Costo previsto
 Número medio de alumnos aprobados por acción
de formación

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 Enero 2013

Como instrumento de evaluación para medir eficacia y eficiencia se puede

utilizar una tabla comparativa que permita analizar las desviaciones produci-
das respecto a las previsiones.

Valor proyecta- Valor real Desvío

do/
Estándar
Nº de acciones realizadas/
nº de acciones previstas
Nº de hs. de capacitación impar-
tida/ nº de hs. Previstas

Nº de personal capacitado/ nº
previsto

Nº de aprobados/ total de ins-

criptos

% de Ausentismo

% de Reprobados

% de Deserción

Costo real/Costo previsto

La lectura de los desvíos durante la ejecución permitirá emprender acciones

correctivas en la selección de los participantes, convocatoria o seguimiento pa-
ra minimizar el impacto en los resultados finales del PEC.

La calidad en términos de satisfacción de los participantes en la EJECU-

CION y RESULTADOS del PEC se evalúa a través de los instrumentos que se
utilicen para evaluar las acciones de capacitación que en su conjunto confor-
marán los PAC.

Para este ámbito de evaluación se utiliza generalmente una encuesta de

opinión que releva la apreciación general de los participantes en relación a los
cursos. Las cuestiones que se indagan son giran en torno de la calidad de
desarrollo de:
48
 Enero 2013

1. Objetivos

2. Contenidos

3. Aspectos metodológicos

4. Desempeño del docente

5. Vinculación entre temas abordados y la problemática de los puestos de

trabajo y la organización a la que pertenecen los participantes

6. Posibilidades de transferir y aplicar lo aprendido al puesto de trabajo

7. Clima de las reuniones

8. Aspectos operativos

El procesamiento y entrecruzamiento de esos datos, conjuntamente con los

datos aportados por un observador y la apreciación del docente respecto de su
desempeño y el de los cursantes, permitirán una triangulación de perspectivas
para alcanzar una noción más integral sobre lo que sucedió en el aula y tam-
bién acerca de los aciertos o desaciertos en cuanto a la etapa previa de diseño
(la metodología para evaluar las acciones es desarrollará en un capítulo poste-
rior).

En el momento de RESULTADOS, la efectividad es el criterio que analiza

tanto a nivel individual, si se ha producido una transferencia del aprendizaje
adquirido por los participantes al desempeño de su puesto de trabajo, como a
nivel organizacional el modo en que la capacitación ha impactado en el logro de
los resultados de la organización.

Evaluar la efectividad es complejo porque implica tener una clara noción de

lo que sucedía antes de la capacitación, y en caso de que se observen cambios,
tener información confiable para poder atribuir que estos fueron consecuencia
de la aplicación del plan de capacitación. Por otro lado muchas variables deben
permanecer constantes para que los cambios no se atribuyan a estas modifica-
ciones en el entorno.

Las entrevistas o encuestas a los superiores pueden relevar información re-

ferida a investigar los resultados de las capacitación sobre la situación de tra-
bajo y a valorar los efectos y el impacto de las acciones sobre los resultados de
la organización. Aunque para conseguir que el cambio ocurra son necesarias
algunas condiciones favorables que estimulen el cambio, tales como: clima de
trabajo, el deseo y motivación para cambiar.

Los resultados esperados expresados en el documento PEC, surgen del

análisis institucional que permitió establecer objetivos y líneas estratégicas de
capacitación en relación a objetivos de gestión o resultados institucionales es-
perados y problemas críticos de gestión y/o nuevos desafíos. La comparación y

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 Enero 2013

análisis de las evaluaciones de desempeño, o en los organismos que tienen una

relación directa con los ciudadanos y que evalúan el nivel de satisfacción de
estos, las mejoras en los estándares de calidad de sus servicios prestados,
también pueden ser insumo para evaluar la efectividad.

7.2.5. Informe final de resultados del PEC

El informe final pone de manifiesto, por un lado, la concepción subyacente

en la evaluación que se ha efectuado y, por otro, los propósitos que guiaron su
realización. Los nuevos enfoques no ponen su acento únicamente en mostrar
los resultados, sino que lo que se intenta es poder comprender y valorar los
distintos procesos y los resultados en los contextos de interacción en que se
producen. Aproximarse a la realidad entendiéndola como compleja y dinámica,
permitirá dotar de significado la información relevada y resignificar los resulta-
dos.

El objetivo del informe debe ser el de disponer de información que contri-

buya a tomar decisiones respaldadas para mejorar los distintos procesos que
intervienen en el desarrollo de Plan Estratégico de Capacitación: diagnóstico,
selección del docente, diseño, enseñanza- aprendizaje, gestión y hasta la mis-
ma evaluación.

Para que el informe final no pierda operatividad es recomendable prestar

atención a lo siguiente:

- Reflexionar sobre la función que debe cumplir el informe

- Delimitar los posibles destinatarios de los informes y su utilización: la

misma área de capacitación, el superior jerárquico, las autoridades de la
organización, el INAP.

- Definir los puntos fundamentales que debe contener

En relación a este último punto, el informe debe poder responder a diferen-

tes preguntas:

- ¿Se ha podido cumplir con las distintas programaciones planificadas

en los PAC?

- ¿Han quedado conformes los participantes?

- ¿Han respondido el conjunto de las acciones que conformaron el PEC

a las necesidades reales de las personas en su puesto de trabajo?

- ¿Se han observado mejoras en el desempeño de los participantes en

sus puestos de trabajo?, ¿se ha producido la necesaria transferencia de lo
adquirido a la práctica cotidiana?

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 Enero 2013

- ¿Se ha constatado algún impacto positivo en los resultados de la orga-

nización como efecto de la capacitación?

El análisis de las cuestiones anteriormente mencionadas no debiera ser

únicamente cuantitativo, ya que atribuir números a realidades tan diferentes y
complejas puede ser muy riesgoso, sino que debe incluir el análisis cualitativo
que permitirá “ver” otras cuestiones que los números no pueden mostrar, es
decir, incluir un enfoque no sólo descriptivo sino también interpretativo con el
estudio de las causas, y si es posible el análisis deberá incluir juicios de valor o
recomendaciones que influencien las decisiones futuras.

Algunos puntos que deberían incluir los informes:

- Portada: Titulo del plan y fechas (PEC), identificación del equipo res-
ponsable de evaluadores, destinatario del informe y fecha

- Introducción: donde se expliciten los objetivos y limitaciones de la eva-

luación realizada

- Objeto de la evaluación: en este caso será el PEC con la descripción de

sus características

- Diseño y procedimientos de la evaluación: como se obtuvo la informa-

ción, instrumentos utilizados , fuentes de información, presentación y
análisis de los datos

- Resultados de la evaluación: síntesis e interpretación de los resultados

- Conclusiones y recomendaciones

Como última recomendación cabe agregar que siempre que sea posible el
informe incluya información y análisis a través de texto, cuadros y gráficos.

7.3. Evaluación del PAC

El PAC es la operativización de los objetivos generales y estratégicos de ca-

pacitación definidos en el PEC. En este documento anual se plasman los obje-
tivos de capacitación en el corto plazo y las actividades o acciones que concre-
tarán esos objetivos.

El objetivo del PAC es planificar esas acciones evitando superposiciones o

aislamientos, por lo tanto la evaluación de esta instancia operativa del Plan,
apuntará a reconocer entre otros:

- que el conjunto de actividades sean pertinentes con los objetivos de

capacitación enunciados en el PEC

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 Enero 2013

- que los docentes o instituciones a cargo de las actividades planteadas

en el PAC estén inscriptos en el Registro de Prestadores en la especialidad
correspondiente a su expertez.

- que el pre-diseño de las actividades y sus contenidos (objetivos) sean

consistentes/coherentes con las competencias a desarrollar.

La evaluación de la ejecución del PAC requiere por ende de mecanismos e

instrumentos prácticos que ayuden al equipo responsable a advertir problemas
y desvíos en lo referido a:

 la calidad de las acciones de capacitación

 la calidad de la gestión del plan.

7.3.1. Objetivos de evaluación del PAC

El PAC tiene objetivos de evaluación distintos a los del PEC, ya que la mi-
rada va a estar puesta fundamentalmente en como se traduce de forma opera-
tiva las grandes líneas de acción definidas en el Plan Estratégico de Capacita-
ción.

Igual que el PEC el Plan Anual tiene tres momentos, en cada uno de los
cuales se definen distintos objetivos de evaluación:

En la faz de DISEÑO del PAC es donde se definen y priorizan el conjunto de

acciones que harán operativos algunos de los objetivos de capacitación defini-
dos en el PEC, vinculados a los objetivos estratégicos de la organización, los
problemas y dificultades que pueden mejorarse o resolverse con capacitación.
Este documento brinda un nivel de detalles de los objetivos y competencias a
desarrollar en actividades diversas de capacitación.

Por lo que sus diseños deberán contener la mayor explicitación posible acerca
de su fundamentación, contribución esperada, objetivos, contenidos, metodo-
logía, destinatarios, recursos asignados para cada actividad, así como de los
restantes componentes del diseño de actividades requeridos por la Res. SGP
51/03.

En el momento del DISEÑO el objetivo central de la evaluación del PAC se-

rá:

 Evaluar la correspondencia con la planificación mayor (PEC) y sus

prioridades

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 Enero 2013

El momento de EJECUCION del PAC corresponde a la puesta en marcha de

esas actividades proyectadas a través de distintas modalidades: cursos, talle-
res, seminarios, pasantías, buenas prácticas, reuniones de trabajo. Los objeti-
vos de evaluación de este momento serán:

 Corregir desvíos sobre la marcha del Plan

 Contar con una herramienta de revisión constante que brinde infor-

mación necesaria para la toma de decisiones

Por último, se identifica un momento de RESULTADOS, una vez concluido

el conjunto de acciones programadas no de modo aislado sino que atendiendo
a las competencias a desarrollar que cumplan los objetivos de capacitación de-
finidos en el PEC.

En este momento la mirada de evaluación estará puesta fundamentalmente

en:

 Estimar el grado de cumplimiento de las previsiones fijadas en el PAC

 Conocer el nivel de satisfacción de los participantes y el de calidad al-

canzado en el conjunto de actividades del PAC

7.3.2. Evaluación interna y externa del PAC

La evaluación del PAC en el momento de DISEÑO verifica que efectivamente

este documento de respuesta, parcialmente, en el periodo determinado, a los
objetivos generales de capacitación y las competencias detectadas como nece-
sarias de formar declaradas en el PEC; y realiza un seguimiento durante la
EJECUCION del conjunto de las actividades para asegurar el cumplimiento y
niveles de calidad de las mismas. Esta evaluación, que es inherente a la fun-
ción de planificación, es de responsabilidad de sus gestores.

Por otra parte, la instancia de aprobación del documento PAC en tanto DI-
SEÑO será responsabilidad del órgano rector del Sistema Nacional de Capaci-
tación que evalúa centralmente la pertinencia entre esa planificación operativa
y los objetivos y competencias definidos en el PEC. En lo que concierne a las
actividades de capacitación, la posibilidad de acreditación estará dada por el
nivel de completitud que sus diseños mantengan en el momento de su presen-
tación.

Durante la EJECUCION, a través de las distintas acciones de capacitación

planificadas, el INAP podrá participar como evaluador externo para verificar la
calidad de las mismas y hacer recomendaciones en caso de que fuera necesa-
rio.

53
 Enero 2013

Al finalizar el PAC, el INAP podrá solicitar a los organismos un informe de

gestión con los RESULTADOS obtenidos, que permita consolidar la marcha del
conjunto de las planificaciones de capacitación ejecutadas en el período. Estos
informes de gestión permitirán formular nuevas recomendaciones e incluso in-
tervenir adecuadamente en donde se precise mayores esfuerzos y fortalecimien-
to de la gestión dentro del Sistema Nacional.

7.3.3. Criterios e indicadores de evaluación

Al definir criterios de calidad, se busca expresar las características princi-

pales que debe mantener el PAC a lo largo de su desarrollo:

CRITERIOS DE CALIDAD PARA EVALUAR EL DISEÑO DEL PLAN

CONFORMIDAD: Están presentes todos y de manera satisfactoria los compo-

nentes del PLAN, de acuerdo a normativa vigente y pautas metodológicas es-
tablecidas por INAP.
PERTINENCIA: Existe correspondencia clara y explícita entre esa planifica-
ción anual y los objetivos y competencias definidos en el PEC.
SUSTENTABILIDAD: El plan es viable de realizarse dado que los recursos físi-
cos, de personal y financieros, materiales y simbólicos, con los que cuenta
podrán cubrir los objetivos planteados en términos de acciones a realizar, ho-
ras de capacitación y número de personas a capacitar.

CRITERIOS DE CALIDAD PARA EVALUAR LA EJECUCION DEL PLAN

EFICACIA DE LA GESTION ADMINISTRATIVA: Grado de alcance de las previ-
siones temporales realizadas. Desvíos y análisis de causas posibles.
EFICIENCIA DE LA GESTION ADMINISTRATIVA: Grado de cumplimiento de
las previsiones planificadas, en tiempo y forma. Resultados alcanzados, des-
víos en la utilización de recursos, análisis de causas posibles.

CRITERIOS DE CALIDAD PARA EVALUAR RESULTADOS DEL PLAN

EFICACIA: Determina los objetivos y metas alcanzados en un determinado
período de tiempo, con los niveles de calidad esperados.
EFICIENCIA: Establece si el cumplimiento de los objetivos se realizó mediante
un uso óptimo de los recursos, minimizando los costos de los insumos, y/o
maximizando los productos del proyecto.

54
 Enero 2013

Los indicadores definidos como los distintos aspectos a partir de los cuales
se podrá verificar la existencia y el grado de presencia de esos criterios de cali-
dad se desarrollaran en el punto siguiente, ya que estos hacen referencia a las
preguntas que busca responder la evaluación.

7.3.4. Instrumentos para evaluar el PAC

En el siguiente apartado se desarrollarán algunos instrumentos con los

cuales se podrá evaluar el PAC en sus distintos momentos.

La grilla de auto evaluación resulta útil para la faz de DISEÑO del PAC ya que
poder responder a las preguntas que en ella se formulan permitirá a los res-
ponsables de capacitación tener una clara visión de cómo están orientando el
plan y formular hipótesis sobre la posibilidad y nivel de calidad del cumpli-
miento del mismo.

El objetivo de la auto evaluación es reflexionar sobre ciertas cuestiones re-

lativas a la construcción del PAC y verificar que éste ha sido elaborado conside-
rando las pautas propuestas por el INAP, que las actividades incluidas en él
dan respuesta, aunque sea de modo parcial, a los objetivos generales de capa-
citación y competencias declaradas en el PEC y que los recursos con los que se
cuenta harán viable la ejecución del mismo.

Grilla de auto evaluación. Evaluación interna.

Planificación ¿Se corresponden las actividades previstas con algunas de las

competencias y los objetivos de capacitación definidos en el
PEC?
Los criterios de programación utilizados ¿responden a las
prioridades previstas en el PEC? (atención de nuevos proyec-
tos, problemas críticos a resolver, etc.)
¿Se incluye en este plan un número representativo de perso-
nas de la organización de modo que no quede desbalanceado
respecto a los siguientes PAC?
Recursos ¿Se ha tomado en consideración todos los recursos disponi-
bles en el organismo y en el Sistema para el desarrollo de la
capacitación?
¿El número de actividades proyectadas es sostenible en fun-
ción de los recursos propios, de los que cuenta el Sistema Na-
cional u otros organismos con quienes se mantiene contacto
(convenios con universidades, instituciones académicas, etc.)?
¿El área de RRHH cuenta con personal que apoye la ejecución
del plan?

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 Enero 2013

Evaluación ¿Se ha previsto un sistema de evaluación periódica para moni-

torear el desarrollo del plan, verificando desvíos y establecien-
do los logros y resultados obtenidos?
¿Se cuenta con personal idóneo para desarrollar y/o formar
para que cumpla esta tarea?

El PAC tendrá también una instancia de evaluación externa, ya que este

deberá presentarse anualmente al INAP para su aprobación. Esta aprobación
está centrada fundamentalmente en determinar:

- que el formato del Plan Anual sigue las orientaciones planteadas en el

SNC.

- que hay una correspondencia entre las acciones planificadas y los ob-
jetivos y competencias declarados en el PEC

- que el proyecto es sustentable de acuerdo con la inversión que fija:

recursos económico-financieros y materiales y con la magnitud del mismo

La acreditación de las actividades dependerá del grado de avance que pre-

senten los diseños de acuerdo con los componentes establecidos en la normati-
va vigente.

El PAC se ejecuta a través de distintas acciones de capacitación con diver-

sas modalidades y formatos. Es por eso que la evaluación de la ejecución del
PAC contempla tanto el cumplimiento de las proyecciones realizadas y el uso
óptimo de recursos, como la calidad de las acciones de capacitación. Sin em-
bargo, este capítulo se centra en evaluar el PAC fundamentalmente desde el
ámbito de la gestión del plan (eficacia y eficiencia). Los instrumentos propues-
tos para evaluar la calidad en términos del nivel de satisfacción de los partici-
pantes respecto de las acciones de capacitación serán desarrollados en el capí-
tulo que hace referencia a la evaluación de acciones de capacitación. Asimismo,
en ese capítulo se desarrollará la evaluación del impacto de la capacitación en
los resultados de la organización, tal como lo prevé el PEC.

La EJECUCION y RESULTADOS del PAC desde el punto de vista de la ges-

tión institucional del plan, pueden ser evaluados a través de los indicadores de
eficacia y eficiencia. En este sentido, las preguntas que debería responder la
evaluación se van a relacionar con el número de acciones realizadas, total de
personas capacitadas, nivel de satisfacción de los participantes, niveles de au-
sentismo y deserción, niveles de aprobación y desaprobación, gastos impu-
tados. Es decir, todo aquello que indica que el plan se está desarrollando de
acuerdo con las previsiones.

Es importante tener claridad sobre estas cuestiones durante la EJECU-

CION porque si el responsable de capacitación es capaz de conocer a tiempo
que el nivel de ausentismo a los cursos o su grado de deserción es elevado, si
se informa de que la satisfacción de los participantes está por debajo del nivel
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 Enero 2013

esperado u otras cuestiones que no se dan del modo en que habían sido pro-
yectadas, puede emprender rápidamente acciones correctivas que permitan
revertir los desvíos incurridos en la ejecución del PAC.

Tanto para el momento de EJECUCION como el de RESULTADOS, la cons-

trucción de un “tablero de control” resultará útil para volcar la información re-
levada y poder interpretarla, y de este modo monitorear la gestión del plan.

El “tablero de control” es un sistema integrado de información que reúne el

conjunto de indicadores relevantes, y es a través de su lectura e interpretación
que los gestores pueden detectar si el plan marcha de acuerdo a lo previsto, si
los resultados son los esperados, si el rango de desvío es aceptable y como im-
pactan las modificaciones registradas en el contexto.

El tablero de control es una herramienta que debe ser diseñada “a medida”,

ya que poseer exceso o falta de información e inadecuada selección de indica-
dores puede constituirse en un problema en el momento de la toma de decisio-
nes.

La metodología adecuada para la construcción de un tablero de control es la

siguiente:

- definir indicadores relevantes del proceso de gestión del plan.

- definir gráficos y cuadros que presenten la información de manera que

su lectura sea rápida y de fácil comprensión.

- definir interrelaciones entre indicadores o grupo de ellos.

A continuación se ejemplifica con un esquema tentativo:

Tabla Nº 1

Indicadores Actividad Actividad Actividad Total

1 2 n

Horas de capacitación

Créditos otorgados

Costo

Docente propio o contratado

Nº de inscriptos

Nº de ausentes (personas que se

inscribieron y nunca asistieron

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Nº de deserción (personas que

empezaron el curso y lo dejaron)

Nº de aprobados

Nº de reprobados

Nº de desaprobados ( personas
que tienen instancia de recupe-
ración)

Performance del curso*

Performance docente *

* La performance o nivel de desempeño del curso y del docente son construc-

ciones que surgen de las encuestas de satisfacción aplicadas en el curso, las
herramientas para poder arribar a estos dos criterios serán desarrolladas en el
capítulo referido a evaluación de acciones de capacitación

Tabla Nº 2:

Valor pro- Valor real Desvío

yectado/
Estándar**
Nº de acciones realizadas/ nº de
acciones previstas

Nº de hs. de capacitación impar-

tida /nº de hs. previstas

Nº de personal capacitado/ nº
previsto

Nº de aprobados/ total de inscrip-

tos

Nº de créditos otorgados/ Nº pre-

visto

% de Deserción

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% de Ausentismo

% de Reprobados

Costo real/costo previsto

** El estándar es el valor, la medida o el nivel ponderado que se ha determina-

do con antelación para definir que una actividad alcanza el nivel mínimo acep-
table de calidad de realización.

La tabla Nº 2 cruza la información de la tabla número 1 y la declarada en el

documento PAC, lo que permite analizar las desviaciones producidas respecto a
las previsiones y las desviaciones respecto al estándar o valor definido como
aceptable de la calidad esperada.

Es bueno poner la mirada en cada actividad y no sólo hacer una lectura de

“los totales” ya que esta información de corte esencialmente cuantitativo, enri-
quecerá el análisis cualitativo requerido a todo informe final.

7.3.5. Informe final de resultados del PAC

El informe de resultados de la gestión es una herramienta que permite pre-

sentar los logros del trabajo del periodo. Es recomendable que sea elaborado
por todos aquellos que, de una manera u otra, intervinieron en el desarrollo del
PAC, de modo tal que refleje la reflexión sobre lo realizado, visualice los alcan-
ces y avances del plan de acción y los desafíos y retos pendientes para el si-
guiente periodo.

En este sentido, el informe final del PAC puede tener un doble propósito:

- mostrar los resultados de la gestión y los avances con respecto al PEC

- plantear hipótesis sobre las múltiples causas posibles de los desvíos,

discernir responsabilidades y formular sugerencias para un mejor cum-
plimiento en el siguiente Plan Anual.

Tener claridad respecto de lo que se quiere comunicar en el informe es bá-

sico para que la información contenida responda a una lógica de gestión (a di-
ferencia, por ejemplo, de una lógica de investigación que maneja otros tiem-
pos), mantenga precisiones sobre las intervenciones necesarias y resulte sufi-
ciente para seguir trabajando.

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 Enero 2013

En este sentido también es importante tener en cuenta los destinatarios del

informe que harán uso de ella: la misma área de capacitación, el superior je-
rárquico, las autoridades de la organización, el INAP. Quien realiza el informe
debe decidir qué información resulta sustantiva para cada uno de los destina-
tarios y organizarla de tal manera que resulte adecuadamente operativa.

Finalmente, resulta enriquecedor que el informe no sólo presente los resul-

tados de la gestión de orden numérico o cuantitativo, sino que incluya un aná-
lisis interpretativo de los posibles motivos a las desviaciones, si las hubiera, y
de las decisiones que se tomarán a futuro en función de los resultados de ges-
tión obtenidos para asegurar una mejora continua en el proceso de planifica-
ción y gestión de la capacitación.

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