PLANIFICACIÓN

ESTRATÉGICA DEL
NEGOCIO MINERO

Profesor: Roberto Díaz

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ROBERTO DÍAZ

Ingeniero Civil de Minas, Ingeniero Civil Industrial y Psicólogo

con 27 años de experiencia en minería tanto en Chile como
en Sudáfrica, desarrollando por 14 años cargos de gerente en
varias áreas de la minería. Amplia experiencia en modelamiento
y estimación de reservas, gestión y planificación minera y de
negocios, preparación y evaluación de proyectos de capital y
exploración Brownfield.

• Ingeniero Civil de Minas,

• Ingeniero Civil Industrial
• Psicólogo
• 27 años de experiencia en minería

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ÍNDICE
1.0 BIENVENIDOS AL CURSO
1.1. ANTECEDENTES GENERALES
1.2. OBJETIVOS GENERALES
1.3. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1.4. TEMÁTICAS
1.5. METODOLOGÍA DE TRABAJO
1.6. RESULTADOS ESPERADOS
1.7. REQUISITOS DE APROBACIÓN
1.7.1. EVALUACIONES
1.7.2. CALIFICACIÓN DE APROBACIÓN.
1.8. PROGRAMA DEL CURSO
1.9. REFERENCIAS BIBLIÓGRÁFICAS Y AUDIOVISUALES
1.10. DEFINICIONES
2.0 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA:
3.0 PESTEL
4.0 ANALISIS DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
5.0 ANÁLISIS FODA
6.0 ESTRATEGIAS GENERICAS
7.0 ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
1.0 BUSINESS PLANNING PROCESS (BPP)
6 1.1. TEMÁTICAS 28
6 1.2. RESOURCES DEVELOPMENT POTENTIAL(RDP) 28
6 1.3. ANÁLISIS DE ENTORNO 32
6 1.3.1. FACTORES POLÍTICOS 32
6 1.3.2. FACTORES ECONÓMICOS 32
6 1.3.3. FACTORES SOCIALES 37
7 1.3.4. FACTORES TECNOLÓGICOS 38
7 1.3.5. FACTORES MEDIOAMBIENTALES 45
7 1.4. RANGE RESOURCES ANALYSIS (RRA) 44
7 1.5. FODA 45
9 1.6. LOM (LIFE OF MINE) 46
9 1.7. FIVE YEAR PLAN (5YP O QUINQUENAL) 50
9 1.8. BUDGET O PRESUPUESTO 51
10 1.0 DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA 53
12 2.0 VISIÓN, MISIÓN Y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 53
14 VISIÓN
18 3.0 BALANCED SCORECARD 55
18 3.1 BENEFICIOS 55
24 3.2 ORÍGENES DEL BALANCED SCORECARD (BSC) 55
28 3.3 ¿QUÉ ES BALANCED SCORECARD? 56
4
3.4 PERSPECTIVAS DEL BALANCED SCORECARD 57 3.5 DOBLE CONTINGENCIA ORGANIZACIONAL 76
3.4.1 PERSPECTIVA FINANCIERA 57 3.6 FACTORES PSICOSOCIALES Y SU RELACIÓN CON 76
3.4.2 PERSPECTIVA DEL CLIENTE 57 LAS PATOLOGÍAS DE LA ORGANIZACIÓN
3.4.3 PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS 58 3.7 SALUD DE LA ORGANIZACIÓN 76
3.4.4 PERSPECTIVA DE FORMACIÓN Y CRECIMIENTO 58 4.0 ¿CÓMO DIAGNOSTICAR LA CULTURA DE UNA 77
3.5 ¿CÓMO SE USA? 60 ORGANIZACIÓN?
4.0 CADENA DEL VALOR 60 5.0 IMPLEMENTACIÓN DE LA TRANSFORMACIÓN 79
5.0 DEFINICIÓN DE KPI’S 62 (CAMBIO) MODELO DE 8 PASOS DE KOTTER
MAPA ESTRATÉGICO 63 5.1 GENERACIÓN DE UN SENTIDO DE URGENCIA 80
INDICADORES CLAVES DE DESEMPEÑO (KPIS) 67 5.2 FORMACIÓN DE UNA COALICIÓN PODEROSA 82
1.0 ¿QUE ES EL CAMBIO? 69 PARA EL CAMBIO.
1.1 ¿QUÉ ES EL CAMBIO ORGANIZACIONAL? 69 5.3 DESARROLLO DE UNA VISIÓN PODEROSA Y UNA 83
2.0 ORGANIZACIONES 70 ESTRATEGIA DE CAMBIO
2.1 TIPOS DE ORGANIZACIONES: 70 5.4 COMUNICACIÓN DEL CAMBIO 84
2.2 ¿CÓMO SE EJERCE EL PODER EN LA ORGANIZACIÓN? 71 5.5 DEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA DE CAPACITACIÓN 85
3.0 CULTURA ORGANIZACIONAL 71 5.6 GENERACIÓN DE ÉXITOS A CORTO PLAZO 86
3.1 TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL 72 5.7 CONSOLIDAR EL CAMBIO 87
3.2 ¿CÓMO APRENDEN LA CULTURA LOS EMPLEADOS? 72 5.8 ANCLANDO EL CAMBIO 89
3.3 NIVELES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL 73
3.4 EFECTO DE LA CULTURA SOBRE EL CAMBIO 75
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BIENVENIDOS AL CURSO
1.1. Antecedentes Generales
El precio actual de los commodities minerales han bajado en
forma considerable producinedo grandes pérdidas, cierre de
faenas y masivas despedidas de trabajadores.
Es por ello que las empresas enfrentan grandes desafíos futuros
y deben revisar sus estrategias para poder mantenerse en el
negocio logrando obtener ganancias para sus accionistas; sin
embargo, el futuro es inicerto y las empresas deben diseñar
sus estrartegias considerando varios escenarios de futuro.
1.2. Objetivos Generales • Business Planning Process (BPP).
Con el presente curso los alumnos lograrán entender
las bases de la planificacicón estratégica y su relación con
el ciclo de planificación de las mineras; asi como también,
el despliegue de esta estrategia a lo largo de los diferentes
niveles de la organización y los problemas que enfrenta la
implementación operativa de ésta.
1.3. Objetivos Específicos
Específicamente, durante el curso desarrollaremos los siguientes
puntos claves que permiten llevar a cabo una planificación
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estratégica del negocio minero.
• Identificar las diferentes etapas del proceso de planificación
estratégica.
• Identificar las etapas del ciclo de planificación minera.
• Conocer el proceso de despliegue de la estrategia en
los diferentes niveles de la organización.
• Analizar las problemáticas que surgen al implementar
la estrategia a nivel operacional.
1.4. Temáticas
• Planificación Estratégica.
• Resource Development Potential (RDP).
• Balanced Scorecard.
• Change Management.
1.5. Metodología de Trabajo
La metodología de trabajo del curso estará basada en la
lectura del material de estudio previo a cada clase con el
profesor. Adicionalmente, durante las clases se repasarán los
conceptos claves de cada modulo mediante la exposición de
casos prácticos y relato de experiencias reales.
1.6. Resultados Esperados

Con este curso se espera que el alumno logre comprender y

conocer las diferentes etapas de la planificiacón estratégica
de un negocio minero, generación de estados de futuro,
identificar las fortalezas y debilidades de la organización,
identificar las diferentes etapas requeridas para el despliegue
de la estrategia; así como también, ser capaz de identificar las
barreras que se puedan presentar para lograr que la estrategia
se implemente eficazmente.

1.7. Requisitos de Aprobación

1.7.1. Evaluaciones

Este curso tendrá 4 evaluaciones que corresponden a trabajos

realcionadas con los modulos en curso. El alumno tendrá una
semana para entregar dicho trabajo.

1.7.2. Calificación de Aprobación.

Este curso tiene una calificación mínima de un 60% para la

obtención del certificado de aprobación.

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PROGRAMA DEL CURSO
A continuación se presenta
Unidad I: Definiciones el programa del curso que
Planificación estratégica Unidad II: Ventajas y desventajas de la PE describe que módulos y
unidades serán revisados en
Unidad III: Análisis del entorno PESTEL cada uno de los seminarios
web:
Unidad IV: Análisis de fuerzas PORTER
Unidad V: Análisis FODA
Unidad VI: Tipos de estrategia
Unidad VII: Herramientas de prospectiva
Unidad I: RDP (RESOURCES DEVELOPMENT POTENTIAL)
Bussiness Planning Unidad II: LOM (LIFE OF MINE)
Cycle
Unidad III: FIVE YEAR PLAN
Unidad IV: TWO YEAR BUDGET
Unidad I: Misión, visión, objetivos estratégicos

Despliegue de la Unidad II: Balanced Scorecard

estrategia
Unidad III: Cadena de valor
Unidad IV: Definición de KPIs
Unidad I: Gestión del cambio

Implementación de la Unidad II: Diagnóstico de cultura organizacional

estrategia
Unidad III: Proceso de implementación de Kotter y Miacc
Unidad IV: Sistema de control visual
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MÓDULO I
1.9. Referencias Bibliógráficas y Audiovisuales
Se utilizarán como base los papers publicados en el curso.
1.10. DEFINICIONES
a) Prospectiva: Anticipación para esclarecer la acción. Esta
“Indisciplina intelectual” tiene que ver con “ver de lejos, largo
y profundo”, pero también con innovación. La visión global,
voluntaria y a largo plazo, se impone para dar sentido a la
acción.
b) Previsión: Previsión de futuro debido a un grado de confianza.
c) Planificación: Según Ackoff R., (sf), la planificación consiste
en concebir un futuro deseado, así como los medios reales
para conseguirlo.
d) Estrategia: Conjunto de reglas de conducta de un actor que
le permitan conseguir sus objetivos y proyectos.
e) Táctica(s): casi siempre en plural, ya que se trata de vías y
medios para alcanzar los objetivos de la estrategia en función
de las circunstancias.
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f) Planificación Estratégica: Concepto aparecido a finales de
los 60’s por Ansoff I, (sf), para traducir el hecho de que la
planificación de empresa debía tener en cuenta, cada vez
más, las turbulencias del entorno y adaptar, en consecuencia,
sus objetivos.
g) Gestión Estratégica: Concepto lanzado a mediados de los 70,
siempre por Igor Ansoff, para establecer las condiciones que
permitan a las estructuras y a las organizaciones adaptarse
a un mundo cada vez más turbulento.
h) Prospectiva Estratégica: Concepto de los años 90, donde la
anticipación de la prospectiva se pone al servicio de la acción
estratégica y proyecto de la empresa.
i) Planificación Minera: Al disponer de reservas mineras, un
proyecto minero debe definir la forma y el tiempo en que
éstas serán extraídas y como emplear los recursos disponibles
para ello, a fin de obtener el mayor retorno económico para el
proyecto. La planificación consiste en enlazar apropiadamente
todas las variables que afecten a la explotación del mineral con
el diseño de la extracción (recursos, equipos, personas, etc.),
es decir, responder el ¿Qué recursos se necesitan? ¿Cuánto
mineral extraer? ¿Cómo hacerlo? y ¿Cuándo hacerlo?
j) Prospectiva Estratégica aplicada a la Planificación Minera: Cuando se analiza el futuro, es necesario encontrar una
Considera la implementación de herramientas de prospectiva herramienta para este análisis, y esa herramienta es la
estratégica (análisis de escenarios, entre otros), incorporación prospectiva estratégica. Según Mojica (2010), “es una disciplina
de incertidumbre en las variables relevantes del negocio que permite analizar el futuro para poder obrar con mayor
minero y dar respuestas a lo manifestado en el párrafo anterior seguridad en el presente y, empleando una metáfora, se
(Planificación Minera) podría decir que esta disciplina ayuda a iluminar el presente
con la luz del futuro”.
k) RDP: En el proceso del RDP, se analiza el estado futuro de todos
los recursos involucrados (recursos minerales, infraestructura, La Prospectiva Estratégica considera lo siguiente:
RRHH, tecnología, etc.); sin embargo, actualmente, no se
sigue una metodología establecida y el proceso depende del
conocimiento de quienes están presentes en ese momento en
la reunión. Además, se trabaja con un mecanismo denominado
“Range Analysis” de los recursos minerales; que consiste en un
mecanismo empírico para “proyectar o estimar” las posibles
extensiones de los cuerpos minerales, basados en lineamientos
geológicos. También, en los planes mineros se hacen análisis
de escenarios; que por lo general, consideran cambios en los
precios de los commodities y se analiza la diferencia de valor
presente (NPV) entre los diferentes escenarios; sin embargo,
muchas de las veces no se desarrollan planes alternativos que
respalden esos posibles escenarios.

2.0 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA:

Según Mojica (2010), “La Prospectiva Estratégica es una

disciplina que permite analizar el futuro para poder obrar
con mayor seguridad en el presente.”
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La planificación estratégica nace principalmente para que las
empresas establezcan nuevos planes y objetivos anticipándose
a las oportunidades que se puedan presentar en la industria.
Existen diversas definiciones según diferentes autores. Como
una síntesis de todas, la planificación estratégica se define como
“Un proceso de evaluación sistemática de la naturaleza de un
negocio, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando
metas y objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias
para alcanzar dichos objetivos y localizando recursos para
levar a cabo dichas estrategias”.
Una de las características de la planificación es que se desarrolla
bajo un sistema integrado de decisiones. Este proceso debe ser
entendido por todos los miembros de la organización, porque
requiere ser desarrollado participativamente. Es importante
tener claro que la estrategia no va a resolver todas las dudas
de la empresa, pero si trazará un conjunto de propósitos que
ayudarán a alcanzar los objetivos propuestos.
La importancia de la planificación estratégica surge en los
siguientes puntos:
• Realiza un análisis del ámbito interno de la organización
para minimizar la incertidumbre, potenciando las fortalezas
y aprovechando las oportunidades existentes.
11
• Define mejoras en la misión y visión de la empresa.
• Facilita el posicionamiento y la competitividad en la industria.
Ventajas y Desventajas de la Planificación Estratégica:
2.1 Ventajas:
1. Contribuye a actividades ordenadas y con un propósito.
Todos los
esfuerzos están apuntados hacia los resultados deseados y
se logra una secuencia efectiva de tales esfuerzos. El trabajo
no productivo se minimiza.
2. Señala la necesidad de cambios futuros. Ayuda a visualizar
las amenazas y oportunidades que se pueden presentar y
evaluar nuevos campos para una posible participación en ellos.
Lo anterior permite evitar la entropía; es decir, la tendencia
de que las cosas sigan su curso hacia la destrucción.
3. Proporciona una base para el control. La planificación y
el control son inseparables, ya que son como los gemelos de
la administración. Cualquier intento de controlar sin planes
carece de sentido, puesto que no hay forma que las personas
sepan si van en la dirección correcta, a no ser que primero
tengan en claro a donde ir. Así, los planes proporcionan los
estándares de control.
4. Obliga a la visualización de un todo. Se obtiene una
identificación
constructiva con los distintos problemas y las diversas
potencialidades de la organización en general. Esta forma
de abarcar todo es valiosa, pues capacita al gerente a ver
relaciones de importancia, a obtener una comprensión mas
plena de cada actividad y a apreciar las bases sobre las cuales
están apoyadas sus acciones administrativas.
5. Dirige la atención hacia los objetivos. Ayuda a tener
siempre presente, por parte de todos los componentes de la
organización, los objetivos de esta y la adecuación de ellos al
medio, cuando es necesario.
2.2 Desventajas:
1. Está limitada por la poca precisión de la información y por la
incertidumbre de los hecho futuros. Es imposible predecir
con exactitud lo que va a ocurrir en el futuro, de ahí que sea
fundamental que el administrador trabaje con escenarios
alternativos y con márgenes de tolerancia.
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2. La planificación tiene un alto costo. Dado que es la base
de una buena administración, una adecuada planificación
requiere un gran esfuerzo que se traduce en tiempo, lo cual
lleva a aumentar los costos en términos de horas hombre.
3. La planificación puede ahogar la iniciativa. Puede darse la
tendencia a realizar una planificación excesiva, lo cual puede
llevar a rigideces en la actuación de los administradores y del
personal de la organización general.
4. Puede demorar en algunos casos las acciones. Existen
situaciones que
requieren de respuestas casi instantáneas, por lo que si se
trata de
desarrollar planes, se puede llegar tarde con las acciones
correctivas pertinentes.
3.0 PESTEL
Es una herramienta útil para realizar un análisis del entorno
que afecta a la organización. Fue desarrollada por los teóricos
Liam Fahey y V.K Narayanan, quienes exponen este método de
análisis por medio de una publicación en 1968. Esta herramienta
es utilizada generalmente en el marco de la planificación
estratégica. Definiendo en un principio componentes de
 Factores
políticos

Factores Factores
análisis, como: factores políticos, económicos, socioculturales legales económicos
y tecnológicos, agregándose posteriormente los lineamientos
ecológicos y legales.

La metodología empleada para revisar el entorno general es el

análisis PESTEL (Factores Políticos, Económicos, Socio-culturales Factores Factores
y Tecnológicos, Medio Ambiente y Legal), los cuales ayudan ambientales Sociales
a examinar el impacto de aquellos componentes externos
que están fuera del área de control de la organización, pero
que pueden afectar directa o indirectamente a su desarrollo
Factores
futuro. La recomendación es que la sociedad se convierta en
tecnológicos
una organización activa en cuanto a la exploración del entorno,
vigilancia de las tendencias y anticipación de la posición de
sus competidores en el futuro. (Martínez y Milla, 2005, p.34) Análisis de entorno general
entre comillas lo que dijo Martinez y Milla
Los factores que se analizan son los siguientes:

• Factores Políticos: Presión gubernamental, política monetaria,

estabilidad política, políticas fiscales.
• Factores Económicos: Crecimiento económico, intereses e
impuestos, inflación, tipo de cambio.
• Factores Socio-Culturales: Demografía, cambios en estilos
de vida, educación, salud.
• Factores Tecnológicos: Financiamiento en investigación,
nuevas patentes, depreciación de productos, costos energéticos.

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A fin de extender el modelo para lograr una observación más
detallada del entorno y las variables que pueden afectar a
una empresa, se agregan los siguientes factores:
• Factores Ecológicos o Ambientales: Reciclaje de desechos,
cambio climático, Impacto de transporte, Ayuda de la energía
limpia, procesos de producción, etc.
• Factores Legales: Reglamentación nacional, Decretos
municipales, Derechos internacionales, Protección sobre el
consumidor, entro otros.
Estos factores externos no están bajo el control de las
organizaciones, por lo que se obtienen del estudio las
oportunidades y amenazas que ellas puedan tener.
Muchos factores de los que se presentan y se toman en
consideración en el análisis PESTEL, dependen de cada país,
ciudad, incluso localidad en donde se esté realizando el estudio,
debido a las diferencias culturales, económicas y políticas que
estos presentan. Por lo tanto, es necesario realizar el análisis
específicamente para la organización en cuestión.
Este estudio le permite a las organizaciones analizar la
estrategia que se va a utilizar para lograr un posicionamiento
14
en el mercado actual, examinando todos los elementos que
podrían llegar a afectarla.
Al ser un análisis extenso, es necesario generar una categorización
o priorización de los elementos a analizar y profundizar. Para
llevar a cabo el estudio se pueden formular múltiples preguntas,
con el fin de aislar algunos de los factores más importantes
y poder analizar su impacto sobre el negocio.
La realización del análisis PESTEL, puede reportar múltiples
beneficios entre los cuáles se pueden destacar:
• Mejor toma de decisiones
• Creación de mejores y más certeras estrategias.
• Optimización a la planificación.
• Entrega una mayor certeza a la hora de evaluar riesgos.
4.0 ANALISIS DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
Michael Porter en el año 1979 da a conocer un modelo
basado principalmente en analizar los factores competitivos
más relevantes en un determinado mercado, evaluando la
importancia de los factores analizados con el fin de aumentar
el rendimiento de la empresa que se estudia.
Michael Porter destaca lo siguiente en defensa de la utilización
de cinco fuerzas definidas por él mismo:
Competidores
potenciales
La labor fundamental del estratega es comprender y hacer
frente a la competencia. Sin embargo, a menudo, los directivos Amenaza de nuevos Poder de
definen la competencia en términos demasiado estrechos de competidores negociación de los
miras, como si esta solo se produjera entre los competidores clientes
directos de la actualidad. Sin embargo, la competencia por Rivalidad
obtener beneficios va más allá de los rivales consolidados Proveedores en la Clientes
de una industria para alcanzar también a otras fuerzas industria
competidoras: los clientes, los posibles aspirantes y los productos
Poder de Amenaza de nuevos
suplentes. Esta ampliación de la rivalidad que se origina de
negociación de los productos o servicios
la combinación de cinco fuerzas define la estructura de una
proveedores sustitutos
industria y moldea la naturaleza de la interacción competitiva
Sustitutos
dentro de ella. (Porter, 1985, p.31).

Porter define cinco fuerzas de las cuales la competencia es

dependiente, ampliando los horizontes de lo que hasta ese Modelo de las cinco fuerzas de Porter
entonces se analizaba en términos competitivos.

15
4.1 Intensidad de la rivalidad en la industria:
Quizás es una de las fuerzas más importantes dentro de las
especificadas por Porter. Generalmente con la formulación
de una estrategia bien definida se busca encontrar la ventaja
competitiva por sobre los otros contrincantes del sector
industrial.
Se estudia y analiza la rivalidad existente en la industria con
el fin de sobreponerse de mejor manera a los cambios que
se puedan presentar, en el caso de existir una rivalidad fuerte
en la industria.
Los rivales están en constante roce provocando que una
empresa genere una reacción en la otra y muchas veces estas
respuestas suelen ser un poco agresivas. Todo lo que realice
una empresa es vista por la otra y genera un nuevo plan de
acción, llegando a cambiar así el tipo de estrategia que se
pretendía seguir.
La rivalidad puede ser débil si todas las empresas existentes en
el sector se diferencian y están conformes con el crecimiento
que obtienen, no existiendo una mayor correlación entre las
posiciones establecidas por ellas.
16
4.2 Amenaza de nuevos competidores
Las empresas se predisponen a dos situaciones al momento
de ingresar un nuevo participante a la industria. Establecen
barreras que obstaculizan el ingreso de nuevos competidores
o toman reacciones que se contraponen a éstos cuando logran
superar las barreras.
La amenaza de nuevos competidores por ingresar al mercado
es baja cuando las empresas existentes tienen ventajas en los
costos originados por la curva de aprendizaje, acceso preferente
a materias primas y por tener ubicaciones favorables. También
cuando los clientes son leales a una empresa en específico, los
costos de inversión en capital son elevados y existen políticas
gubernamentales restrictivas.
4.3 Amenaza de productos sustitutos
Se debe estudiar la intensidad de las presiones competitivas de
productos sustitutos. En primer lugar, se debe determinar las
fronteras de la industria en la cual se busca competir, además
de identificar la existencia de otros bienes que satisfagan la
misma necesidad que el bien o servicio entregado al cliente.
Si la amenaza de productos sustitutos es alta, el mercado
deja de ser atractivo.
La intensidad de la amenaza de los productos sustitutos es
alta cuando estos bienes o servicios son fáciles de conseguir
para el cliente, aumentando sus ingresos y potenciando sus
ventas. También se puede incrementar debido a la percepción
positiva que tenga el usuario del bien sustituto.
4.4 Poder de negociación de los clientes
Los compradores interfieren dependiendo de su poder de
negociación sobre los productos y bienes que se le ofrecen
y por su grado de sensibilización hacia los precios. Si los
clientes son buenos negociadores, pueden llegar a limitar la
rentabilidad de la industria favoreciendo así sus expectativas.
El poder de negociación de los clientes es alto cuando la
cantidad de compradores es reducida, sensibles al precio y se
encuentran informados respecto a la calidad y costos de los
productos. También cuando el producto no es diferenciado y
los costos de cambiarse a la competencia son relativamente
bajos.
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4.5 Poder de negociación de los proveedores
Los proveedores representan una parte importante de la
organización, por ser los responsables de surtir a la empresa
con ciertos productos claves para la producción de un bien,
o son los causantes de que la empresa pueda prestar o no
un servicio de calidad.
La competitividad de la industria se verá afectada dependiendo
del grado de negociación de los proveedores. Si las empresas
negocian mejor con sus proveedores, podrán ser más
competitivas. En cambio, si los proveedores son mejores
negociadores, las empresas se harán menos rentables y
competitivas.
El poder de negociación de los proveedores es alto cuando son
irreemplazables, debido a que los recursos que ofrecen son
escasos y diferenciados. En caso contrario, los proveedores
tienen desventajas cuando existe una fuerte competencia
entre ellos.
5.0 ANÁLISIS FODA
Creada a principios de los setenta con el fin de estudiar las
ventajas competitivas para una posterior determinación
de la estrategia afín, que vaya alineada a las características
analizadas de la organización.
El análisis FODA, es una metodología que permite determinar
la situación actual de un proyecto, considerando a Albert
S. Humphrey como uno de sus autores en Estados Unidos,
durante una investigación en el Instituto de Investigaciones
de Stanford.
El análisis FODA, recopila información para poder medir las
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, efectuando
así un estudio sobre las capacidades internas y externas de
la empresa o proyecto a estudiar.
5.1 Oportunidades y Amenazas
Se refieren a factores externos que afectan de manera
positiva y negativa a la empresa y al mercado a la que ésta
pertenece. Las oportunidades representan aquellas situaciones
externas que favorecen el logro de la visión de la empresa.
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Las amenazas se refieren a aquellas fuerzas externas que
imposibilitan a la empresa poder concretar su visión.
5.2 Fortalezas y Debilidades
Son factores internos de la organización. Las fortalezas
ayudan a potenciar las oportunidades y reducir las amenazas,
generando una ventaja sobre la competencia. En caso contrario,
las debilidades son limitaciones que se vuelven un obstáculo
para lograr los objetivos, provocando que la organización se
vuelva vulnerable frente a la competencia.
Lo importante del análisis FODA es que le permite a la
organización comparar sus características con el resto de la
industria, determinando finalmente si posee los componentes
necesarios para constituir una ventaja o una desventaja
competitiva.
6.0 ESTRATEGIAS GENERICAS
Al encarar las cinco fuerzas o factores de la competencia,
disponemos de tres estrategias genéricas de gran eficacia
para lograr un mejor desempeño que los contrincantes en
una industria:
• Liderazgo global en costos
• Diferenciación
• Enfoque o concentración
En ocasiones una compañía logra utilizar exitosamente más
de una estrategia, aunque rara vez podrá hacerlo según
veremos luego. Para llevar a cabo en forma eficaz alguna de
ellas se requiere un compromiso total y acuerdos de apoyo
organizacional que se diluirán si existen vanos objetivos
primarios. Las estrategias genéricas tienen por objeto superar
los rivales en la industria; en algunos sectores industriales
la estructura significa que todos los integrantes pueden
obtener altos rendimientos, mientras que en otras el éxito
de una estrategia genérica apenas bastará para conseguir
rendimientos aceptables en sentido absoluto.
El liderazgo en costos globales
La primera estrategia, cada día más común en los años 70
por la difusión del concepto de la curva de la experiencia,
consiste en alcanzar el liderazgo en costos globales mediante
un conjunto de políticas funcionales encaminadas a este
objetivo básico. El liderazgo en costos exige la construcción
agresiva de instalaciones de escala eficiente, la búsqueda
19
vigorosa de reducción de costos a partir de la experiencia,
un control riguroso de gastos variables y fijos, evitar las
cuentas de clientes menores y minimizar los costos en áreas
como investigación y desarrollo, fuerza de ventas, publicidad
y otras. Tal es objetivos no se cumplirán si los directivos no
prestan una atención esmerada al control de costos. En toda
la estrategia el tema central lo constituyen los costos bajos
frente a los de la competencia, pero no deben descuidarse la
calidad, el servicio ni otros aspectos.
La posición de costos bajos aporta a la compañía rendimientos
superiores al promedio en su industria, no obstante la presencia
de potentes fuerzas competitivas. Le proporciona una defensa
en contra de la rivalidad de los competidores, pues los costos
bajos significan seguir obteniendo rendimientos después que
ellos hayan disipado las utilidades en la lucha. La protege frente
a los compradores poderosos, porque éstos ejercen poder sólo
para bajar los precios al nivel del siguiente rival más eficiente.
La defienden en contra de proveedores poderosos, ya que la
hacen más flexible para que encare el incremento del costo
de los insumos. Los factores que favorecen una posición de
costos bajos generalmente originan bañeras firmes contra la
entrada a partir de economías de escala o ventajas de costos.
Finalmente, esta posición coloca a la empresa en una situación
ventajosa frente a los sustitutos de la competencia. En
conclusión, el liderazgo en costos la protege contra las
cinco fuerzas competitivas, porque la negociación seguirá
erosionando las utilidades hasta eliminar las del siguiente
rival más eficiente y porque éste será el primero en sufrir las
presiones competitivas.
Para alcanzar el liderazgo en costos globales se requiere una
participación relativamente considerable en el mercado u otras
ventajas, como un acceso preferencia! a las materias primas.
Tal vez haya que diseñar productos de fácil manufactura
y atender a todos los grupos de clientes importantes con
el fin de acumular volumen. Y la implementación de una
estrategia de costos bajos exigirá posiblemente una fuerte
inversión anticipada de capital en equipo moderno, precios
agresivos y pérdidas de inicio de operaciones para acrecentar
la participación en el mercado. A su vez la participación ofrece
ahorros en las compras, reduciendo aún más los costos.
El liderazgo en esta área, una vez conseguido, ofrece altos
márgenes de utilidad que pueden reinvertirse en equipo y
en instalaciones modernas para mantenerlo. La reinversión
puede ser un requisito esencial para mantener la posición
de costos bajos.
20
La estrategia del liderazgo en costos parece ser la base del éxito
de Briggs and Stratton en los motores de gasolina de pocos
caballos de fuerza, mercado que tiene una participación de
50% a nivel mundial. También lo es el éxito de Lincoln Electric
en el equipo y en los suministros de soldadura. He aquí otras
empresas que han aplicado eficazmente las estrategias de
este tipo de liderazgo a varios negocios: Emerson Electric,
Texas Instruments, Black and Decker y Du Pont.
La estrategia del liderazgo en costos a veces revoluciona una
industria donde las bases tradicionales de la competencia han
sido otras y donde los competidores no están preparados
ni mental ni económicamente para tomar las medidas
necesarias que les permitan minimizar los costos. En 1979
Hamischfeger inició su intento temerario de revolucionar la
industria de grúas para terreno escabroso. Comenzando con
una participación de mercado de 15%, rediseñó sus grúas para
facilitar la manufactura y el servicio por medio de componentes
modularizados, cambios de configuración y menor contenido
de materiales. Instaló después áreas de subensamblado y una
linea de montaje con correas transportadoras, lo cual rompía
con las normas de la industria. Para ahorrar costos ordenó
grandes volúmenes de piezas. Todo
ello le permitió ofrecer un producto de calidad aceptable y
rebajar los precios 15%. Su participación en el mercado ha
venido creciendo rápidamente hasta alcanzar 25% y sigue
aumentando. Al respecto Willis Fisher, director general de la
División de Equipo Hidráulico manifiesta; No nos propusimos
desarrollar un motor mucho mejor que los de la competencia,
sino que queríamos desarrollar uno que fuera facil de construir:
intencionalmente le fijamos un precio como motor de bajo
costo»
Los competidores se quejan amargamente de que Hamischfeger
“compró” su participación en el mercado con bajos márgenes
de utilidad, acusación que la empresa niega.
Diferenciación:
La segunda estrategia genérica diferencia el producto o
servicio que ofrecemos, creando así algo que en la industria
entera se percibe como único. Las formas en que se logra son
muy diversas: el diseño o la imagen de marca (Fieldcrest líder
en la línea de toallas y lencería; Mercedes en automóviles),
la tecnología (Ilyster en carros montacarga; Macintosh en
componentes de estéreo; Coleman en equipo para acampar),
las características (Jenn-Air en cocinas eléctricas); el servicio
al cliente (Crown Cork y Seal en latas de metal), redes de
21
distribución (Caterpillar Tractor en equipo para construcción)
u otras dimensiones. En teoría, la compañía se diferencia en
varias dimensiones. Así, Caterpillar no sólo es famosa por su
red de distribución y su excelente disponibilidad de refacciones,
sino también por productos durables de gran calidad, todo
lo cual es decisivo en el equipo pesado porque el tiempo
ocioso cuesta mucho. Conviene precisar que la estrategia de
diferenciación no sólo permite prescindir de los costos, sino
que constituye el principal objetivo estratégico.
Cuando se logra la diferenciación, se convierte en una estrategia
útil para conseguir rendimientos superiores al promedio. En
efecto, establece una posición defendible para encarar las
cinco fuerzas competitivas, aunque en forma distinta del
liderazgo en costos. La diferenciación brinda protección en
contra de la rivalidad porque los clientes son leales a la marca
y porque disminuye la sensibilidad al precio. También aumenta
los márgenes de utilidad y con ello permite prescindir de la
posición de costos bajos. Se levantan barreras contra la
entrada gracias a la lealtad de los consumidores y a que los
rivales deben superar el carácter especial del producto. La
diferenciación genera márgenes más altos de utilidad para
enfrentarse al poder de los proveedores; aminora además
el poder de los compradores, ya que éstos no disponen de
opciones similares y, por tanto, son menos sensibles al precio.
Finalmente, la compañía que se diferencia para conquistar la
lealtad de sus clientes estará mejor posicionada frente a los
sustitutos que la competencia.
La diferenciación a veces impide conseguir una gran participación
en el mercado. A menudo requiere la percepción de exclusividad,
lo cual es incompatible con ese tipo de participación. Pero
casi siempre la diferenciación significará un debilitamiento
del liderazgo en costos, si las actividades que requiere son
intrínsecamente costosas: investigación extensiva, diseño
del producto, materiales de gran calidad o fuerte apoyo a
los consumidores. Los clientes de la industria reconocen la
superioridad de la compañía; pero no todos estarán dispuestos
o podrán pagar precios más altos (aunque la mayoría se
encuentra en industrias como equipo para remover tierra donde
Carterpillar tiene una participación dominante a pesar de sus
precios elevados). En otros sectores industriales,la diferenciación
tal vez no sea incompatible con costos relativamente bajos y
con precios semejantes a los de la competencia.
22
Enfoque o Concentración:
El enfoque, la tercera estrategia genérica, se centra en un grupo
de compradores, en un segmento de la línea de productos o
en un mercado geográfico: igual que la diferenciación, adopta
multitud de modalidades. En contraste con los costos bajos
y con la diferenciación, estrategias que buscan alcanzar sus
objetivos en toda la industria, ésta procura ante todo dar
un servicio excelente a un mercado particular; diseña las
estrategias funcionales teniendo presente lo anterior. Se basa
en la suposición de que la compañía podrá prestar una mejor
atención a su segmento que las empresas que compiten en
mercados más extensos. De ese modo se diferencia al satisfacer
más satisfactoriamente las necesidades de su mercado, al
hacerlo a un precio menor o al lograr ambas metas. Aunque
esta estrategia no logra costos bajos ni diferenciarse desde
la perspectiva del público en general, sí logra una o ambas
metas frente a su pequeño nicho.
La compañía que consigue el enfoque puede obtener
rendimientos superiores al promedio en la industria. Su
enfoque significa que tiene una posición de costos bajos en su
mercado estratégico, una gran diferenciación o ambas cosas.
Como hemos visto al hablar del liderazgo en costos y de la
diferenciación, son estrategias que la defienden en contra de
las fuerzas competitivas. La concentración sirve además para
seleccionar los mercados menos vulnerables a sustitutos o
aquellos donde la competencia es más débil.
Por ejemplo, Illinois Tool Works se ha concentrado en los mercados
de especialidades de sujetadores, donde se diseñan productos
para satisfacer las necesidades de algunos compradores y
genera costos cambiantes. A muchos compradores no les
interesan estos servicios, pero a algunos sí. Fort Howard
Paper se concentra en pocos papeles de grado industrial; de
modo que no vende los que son vulnerables a las guerras de
publicidad y a la introducción rápida de nuevos productos. Portcr
Paint se concentra en el mercado de pintores profesionales
y no en el de los pintores aficionados; su estrategia consiste
en atender al profesional mediante servicios gratuitos de
igualación de colores, entrega rápida en el lugar de trabajo
cuando compre incluso un galón de pintura y cuartos donde
se sirve café gratuitamente para crear un ambiente hogareño
en las tiendas de la fábrica. Un ejemplo de cómo la estrategia
de enfoque alcanza una posición de costos bajos al atender
a su mercado meta es Martin-Brower. el tercer distribuidor
más grande de alimentos en Estados Unidos. La compañía
redujo su lista de clientes a las ocho principales cadenas de
23
comida rápida. Su estrategia se basa totalmente en atender
las necesidades especializadas de los clientes, en ofrecer
pocas líneas de productos, en adecuar los procedimientos
de pedidos a los ciclos de compra, en ubicar los
almacenes según los lugares, en controlar y computarizar
agresivamente la contabilidad. No tiene costos bajos cuando
atiende al mercado en general, pero sí cuando atiende a su
segmento. Martin-Brower se ha visto recompensada con un
rápido crecimiento y con una rentabilidad superior al promedio.
La estrategia de concentración siempre entraña algunas
limitaciones en la participación alcanzable del mercado.
Generalmente hay que anteponer la rentabilidad al volumen
de ventas. Igual que la estrategia de diferenciación, puede
realizarse a costa del liderazgo en costos globales.
Las tres estrategias genéricas difieren en otros aspectos
aparte de las diferencias funcionales que se acaban de
comentar. Para implementarlas bien se requieren varios
recursos y habilidades. Además hay que contar con planes
organizacionales, con procedimientos de control y sistemas
ingeniosos. De ahí que se necesite un compromiso sostenido
con una de las estrategias como objetivo primario, si se quiere
alcanzar el éxito.
7.0 ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
a) Estrategia de penetración de mercado
Estrategia que intenta incrementar la participación de mercado
de los productos por medio de la mercadotecnia. Se aumentan
las promociones y la publicidad de la empresa para poder
llegar a un mayor número de usuarios finales.
La estrategia de penetración en el mercado, puede resultar
eficaz en los siguientes escenarios:
• Se recomienda usar en mercados no saturados del bien o
servicio que se ofrece.
• Cuando existe un público potencialmente interesado en
la obtención del producto. Verificando que la industria se
encuentre en crecimiento respecto a sus ventas totales.
• Cuando existe una relación entre la mercadotecnia y el
aumento de las ventas totales.
b) Estrategia de desarrollo de mercados
Consiste en buscar nuevos mercados para ofrecer los productos
o servicios de la organización, por ejemplo, incorporarlos en
24
otras zonas geográficas.
Esta estrategia es aplicable cuando la empresa tiene mucho
éxito, altas ventas, buen prestigio y recursos financieros
suficientes para poder expandirse. También cuando existen
mercados nuevos que no han sido explorados o no están
saturados.
c) Estrategia de desarrollo de nuevos productos
Se hace un cambio, adaptándose a los nuevos gustos del
consumidor. Esta variación se puede presentar modificando el
producto o servicio ya entregado. El cambio puede generarse
por medio de modificaciones en las características como el color,
tamaño y forma del producto que se pretende comercializar.
d) Estrategia de crecimiento diversificado
Consiste en centrar el negocio en varios puntos, para disminuir
el riesgo si es que alguna parte de éste no lograra funcionar
óptimamente. Sin embargo, puede resultar contraproducente
administrar varios negocios a la vez, porque lleva a la empresa
a desarrollar sus operaciones ineficientemente.
e) Diversificación concéntrica
Adición de nuevos productos que tienen semejanzas tecnológicas
o de mercadotecnia con los productos ya existentes y están
diseñados para atraer nuevos segmentos de mercado.
f) Diversificación Horizontal
Adición de nuevos productos, pero que no están relacionados
con los ya existentes, sino que son diseñados para atraer a
miembros de los mercados objetivos de la compañía.
h) Diversificación por Conglomerado
Adición de nuevos productos no relacionados al negocio, ni a
los clientes, introduciendo a la organización en una industria
completamente nueva.
i) Estrategias de crecimiento integrativo
Estas estrategias permiten a la empresa ampliar sus horizontes
obteniendo el control sobre los socios del negocio, tales como
proveedores, distribuidores y competidores.
25
Se pueden clasificar en distintas estrategias de integración
dependiendo de la tipología de cada una de ellas.
• Integración vertical: Las estrategias de integración hacia
delante y de integración hacia atrás corresponden a una
estrategia vertical.
• Integración horizontal: Las estrategias de integración
horizontal son de crecimiento, teniendo como fin tomar el
dominio de los competidores de la industria.
j) Integración hacia Adelante
Se amplía los dominios de la empresa, teniendo un mayor
control de los distribuidores o vendedores minoristas.
Generalmente consisten en enviar directamente el bien al
consumidor, haciéndose cargo de su distribución. Este tipo de
estrategia es favorable para la empresa, permitiendo reducir
los costos asociados a la logística de salida. Un ejemplo muy
común en estos casos, es la venta en línea de productos y
servicios.
La integración hacia delante, puede resultar eficaz en los
siguientes escenarios:
• Cuando la distribución resulta un proceso muy costoso, o
es incapaz de satisfacer las necesidades actuales.
• Cuando la empresa cuenta con la capacidad, tanto en
recursos monetarios como humanos de poder implementar
su propia distribución de productos.
• En muchos casos la estrategia de integración hacia delante
aumenta la capacidad para predecir la demanda de su
producto, por eso es importante que la organización posea
una alta estabilidad en la cantidad producida de los bienes
que ofrecen al mercado.
k) Integración hacia Atrás
Intenta obtener un mayor poder sobre los proveedores.
Se recomienda utilizar este tipo de estrategia cuando los
proveedores comienzan a resultar demasiado costosos, de
mala calidad y/o poco confiables. En caso contrario, si se tuviese
una gran variedad de proveedores con los cuales negociar,
esta estrategia no resultaría del todo conveniente, porque
la organización puede llegar a obtener mayores beneficios
negociando con proveedores externos.
26
La integración hacia atrás, puede resultar eficaz en los siguientes
escenarios:
• Cuando la cantidad de proveedores es muy reducido, siendo
incapaz de ayudar a solventar la demanda existente.
• Cuando la empresa proveedora representa una operación
valiosa para la empresa (alto poder de negociación por parte
de los proveedores).
• Cuando el tiempo de adquisición de un producto requiere
ser veloz.
l) Integración Horizontal
La integración horizontal, es un proceso en el cual se agregan
empresas del mismo giro a una ya existente. Se recomienda
utilizar este tipo de estrategia cuando una empresa quiere
expandirse, adquiriendo una compañía local que conozca el
nuevo entorno en donde se quiera desarrollar.
Seguir este tipo de estrategia puede resultar riesgoso, al
provocar que se pierda el foco del negocio. Sin embargo, hay
empresas que saben manejar esta situación y son capaces
de obtener buenos resultados.
La integración horizontal, puede resultar eficaz en los siguientes
escenarios:

• Si la empresa compite en una industria que se encuentra

en crecimiento.
• La empresa posee capital humano y los recursos necesarios
para poder administrar una empresa más grande.

27
MÓDULO II
1.0 BUSINESS PLANNING PROCESS (BPP)
El BPP es un modelo de planificación del negocio minero que
se ejecuta una vez al año y considera una visión holística del
negocio minero, la identificación de potenciales negocios,
generación de iniciativas de crecimiento, identificación de
targets de exploración, análisis del entorno, identificación
de inversiones de capital (CAPEX), capitales de reemplazo
(Sustaining Capex), etc.
La Figura 1 muestra el framework que define las bases del
alineamiento entre la visión de la corporación y la faena
minera, a través de las diferentes etapas de la planificación
del negocio minero.
28
Etapas de BPP
La planificación direccional incluye el RDP, LOM o LOA y el
PVR (Portfolio Value Review). El objetivo de este proceso es
desarrollar una estrategia de negocio que seleccione, priorice
y consolide las oportunidades de crecimiento y prepare el
PVR para asegurar los compromisos de los activos y deudas
de la empresa.
1.1. Temáticas
Este modulo considera las siguientes temáticas:
• RDP (Resources Development Process)
-RRA (Resources Range Analysis)
-Análisis de escenarios y arboles de decisión.
-Identificación de las variables claves del negocio.
-Incorporación de incertidumbre de las variables.
-Análisis de Riesgo
• LOM (Life of Mine, Estratégico y Operacional)
• Five Year Plan (Quinquenal)
• Two Year Budget (Presupuestación)
1.2. Resources Development Potential (RDP)
Este proceso se conoce, en la minería como RDP, el cual
sigue las siguientes etapas:
1. Análisis de recursos regionales.
2. Identificación de avances tecnológicos que podrían adicionar
valor y que deben ser 
evaluados.
3. Revisión del estado presente de la faena minera.
4. Taller de definición de oportunidades (Opportunity Framing
Workshop) para identificar 
opciones a analizar.
5. Análisis y planes mineros de las diferentes opciones
propuestas.
6. Estimación económica de las opciones identificadas1.
7. Identificación de una ruta secuencial de desarrollo considerando
las oportunidades con 
potencial para crear valor.
8. Definición de los proyectos requeridos para dar soporte a la
ruta de desarrollo y las 
opciones que deben ser preservadas
para el futuro.
El RDP considera un proceso de planificación integrada que
propone una metodología estructurada de tareas dispuestas
de manera ordenada y secuencial, las cuales permiten una
planificación en variados ámbitos de acción, desde lo estratégico
y direccional hasta lo táctico y operativo. La Figura 2 muestra el
actual marco de planificación integrada de una faena minera.
Planificación integrada
29
Como se aprecia en la Figura 2, una de las componentes
iniciales de este proceso es el análisis de oportunidades de
desarrollo de la compañía denominado Resource Development
Potential (RDP) el cual con una mirada estratégica intenta
encontrar una solución de planificación que utilice de forma
óptima los recursos minerales conocidos y potenciales con la
intención de maximizar el valor de la compañía. Este proceso
RDP es eminentemente especulativo y con un pensamiento
sin restricciones, utilizando inputs de orden de magnitud en
el análisis y tiene como principal objetivo la identificación de
oportunidades que eventualmente pueden agregar valor a la
compañía.
En el desarrollo de este análisis, normalmente, la situación
se aborda en dos aspectos principales.
a) La primera asociada con las eventuales mejoras que son
factibles de lograr en el desarrollo de los recursos de los cuales
se tiene un grado de conocimiento avanzado que corresponde al
yacimiento minero, en donde los desafíos están principalmente
en derribar las barreras conocidas para la extensión de la vida
de la mina y por consiguiente el desarrollo de dichos recursos.
Se consideran barreras tales como: Espacios disponibles para
relaves, áreas para infraestructuras, áreas para botaderos,
etc. Luego de considerar estas barreras y estudiar formas de
levantarlas se incorporan al proceso algunas alternativas de
mejora de los casos para mejorar el valor económico de los
escenarios analizados.
b) Por otra parte, el segundo aspecto en análisis está orientado
a establecer las oportunidades que se abren cuando se revisa
los potenciales recursos regionales en los que se ha estado
investigando durante los últimos años, de esta forma se
intenta dar sustento a los trabajos de investigación de campo
que se necesitan implementar. Las alternativas analizadas son
evaluadas potencialmente considerando el recurso involucrado
en rangos de contenidos metálicos, tipos de mineral esperado,
recuperaciones, tipos de procesos metalúrgicos, cantidad de
estéril, geología, etc.

El RDP explora lo que es posible lograr en un ambiente sin

restricciones, libre de inversiones de capital o infraestructura
y puede considerar opciones más allá de las propiedades
mineras actuales o limites de la compañía. Este proceso enfatiza
el uso de pensamiento divergente más que planificación de
detalle con el objetivo de estudiar nuevas posibilidades y no
rechazar algunas de ellas en forma prematura, perdiéndose
posibilidades de negocios que son atractivas para la empresa.

El RDP es responsable de la identificación de oportunidades

3 áreas de cobertura del RDP
de inversión, incluyendo la adquisición de activos e identificar
oportunidades de dejar de lado ciertas partes del negocio
que no aportan valor a éste.

30
El RDP es también responsible del contenido del LOM, Five
Year Plan y de las recomendaciones de Exploraciones del tipo
Brownfield.
Existen dos tipos de RDP (Full RDP y Update RDP). La diferencia
es el alcance de el ejercicio. Un Full RDP toma una mayor
cantidad de tiempo ya que se deben analizar todas las variables
que se muestran en la Figura 3; en cambio, en el ejercicio
de un Update RDP, sólo se revisarán las variabkes que haya
sufrido un proceso de transformación (etapas de progreso
en un proyecto de Ingeniería Conceptual a Pre-Factibilidad), o
un cambio importante como un nuevo modelo de recursos.
Es recomendable llevar a cabo un Full RDP cada tres años
o cuando un input del proceso haya sufrido un cambio
considerable; de tal forma de proveer recomendaciones
para: oportunidades de crecimiento mediante exploración
brownfield, investigación y desarrollo de tecnologías, opciones
de iniciativas a preservar, adquisiciones, fusiones, etc.
Los Inputs claves son los siguientes:
• Mensaje del CEO
• Inventario de Mineral obtenido a través del Resource Range
Analysis (RRA).
31
• Donde corresponda, cualquier recurso en las vecindades que
no se encuentren actualmente en los limites de la propiedad
minera de la empresa.
• Precios de los commodities: Bajo, Medio y Alto
• Otras variables Macroeconómicas.
Problem Framing:
• Definición del Problema
• Iniciativas que se encuentran in the box y out the box.
• Jerarquía de decisión basada en las políticas de la empresa,
en la estrategia y decisiones tácticas.
• Tabla de alternativas seleccionadas para mayores análisis.
Constraints Analysis:
• Cadena del valor de la empresa y restricciones claves.
• Evaluación económicas de las iniciativas requeridas para
liberar las restricciones.
Assessment and Recommendations:
• Simulación de métodos y variables críticas a ser utilizadas
para evaluar las diferentes alternativas.
• Opciones identificadas y sus factores gatillantes.
• Tablas de recomendaciones con sus supuestos.
Actions:
• Tabla de acciones requeridas, responsables y programa de
entrega.
Input and Assumptions:
• Input y supuestos usados en el estudio y sus fuentes.
Decision Making:
• La selección de alternativas tienen que ser consideradas
basadas en términos del VAN.
• Para este propósito se usa un modelo económico básico
y simple que será utilizado con el objetivo de comparar las
alternativas y priorizarlas.
Output:
• Estudios recomendados al pipeline.
• Opciones de preservación de valor y sus gatillantes.
• Recomendaciones de casos a ser usados para el LOM.
32
• Recomendaciones de cambios al modo de operaciones
(Opción Go-Forward).
• Recomendaciones para exploración Brownfield.
• Recomendaciones para Investigación y Desarrollo.
1.3. Análisis de Entorno
Para esta etapa se puede utilizar el método PESTEL:
1.3.1. Factores Políticos:
En esta etapa se deben considerar los temas políticos actuales
y futuros que pueden afectar la estrategia de la empresa:
Elecciones gubernamentales, municipales, movimientos
políticos, etc.
1.3.2. Factores Económicos:
En esta etapa se debe considerar los siguientes factores:
• Crecimiento de los países productores.
• Crecimiento de los países consumidores.
• Tasas de inflación.
• Tasas de cambio.
• Riesgo país
• Etc.

Uno de los factores más importante a considerar, es en la

revisión el comportamiento de los precios de los commodities
como se muestra a continuación:

Precio del Cobre:

33
Precio del Oro (Au):

34
Precio de la Plata (Ag):

35
Crecimiento de China:

36
1.3.3. Factores Sociales:
En esta etapa es importante considerar los movimientos
sociales, demografía y las tendencias de comportamiento de
las personas que trabajarán las empresas mineras en los años
siguientes; así como también, los movimientos laborales, los
movimientos de los sindicatos, etc.
A continuación se muestra un resumen de las características
de la generación del Milenio:
Los ‘Millennials’ representan la nueva fuerza de trabajo global,
al menos la mitad de ellos tiene su propio negocio o planea
tener uno y el hecho de estar permanentemente conectados
a las redes sociales, Internet y a los dispositivos móviles les
permite establecer y conectar con nuevas relaciones laborales
y profesionales entre sus círculos. Ellos se han criado en un
contexto social, político y económico que cada vez más es
mediado por la tecnología y de esta manera han generado
el boom de una actitud emprendedora.
Nacieron entre los años 80’s y la pasada década, crecieron
en una era de rápido desarrollo de las nuevas tecnologías, y
casi no recuerdan cómo era el mundo sin Internet.
Se distinguen porque:
• Son idealistas: se consideran activos y críticos frente a las
decisiones gubernamentales.
• Son optimistas: son conscientes de las problemáticas de
sus países.
• Son competitivos: buscan mantener su propio estilo de vida,
37
siendo esta su prioridad.
• Son precavidos y curiosos con las decisiones que puedan
afectar su futuro.
• Son pragmáticos, inquietos y arriesgados por eso siempre
están buscando mejores oportunidades.
• Son prosumidores; es decir, que además de consumir
información en la Web, también producen contenidos de interés
de acuerdo a sus gustos y áreas de afinidad, compartiéndoles
en sus redes personales.
• Internet además de ser una herramienta de búsqueda de
información e intercambio de experiencias, también funciona
como medio de consulta antes de realizar cualquier compra
física. Ellos buscan comparar precios, productos, es decir se
toman su tiempo para hacer una buena adquisición ya sea a
través de la web o dirigiéndose al centro comercial.
• Uso masivo de las redes sociales. Además de intercambiar
información con sus amigos y contactos, también están
permanentemente informados sobre las tendencias y noticias
de su interés. Comparten contenidos, crean nuevas relaciones,
conexiones y círculos. Las comunidades online hacen parte
de su vida social.
• Son críticos y participativos.
• Familiarización innata con la comunicación, los medios y el
universo digital.
• Confianza plena en sus capacidades y habilidades.
• Abiertos al cambio.
• Quieren el control entre su vida laboral y personal.
Son idealistas, impacientes y están bien preparados
académicamente. Muchos de ellos han tenido oportunidad
de viajar por el mundo a una edad temprana, de estudiar
en las mejores universidades y de trabajar en empresas • Nuevos sistemas de Chancado y Transporte en la Frente:
multinacionales y extranjeras.

Los investigadores destacan entre sus características la falta

de madurez, el individualismo, unas altas expectativas, la
confianza en sí mismos, una autoestima inflada y la necesidad
de comodidad. Pero al mismo tiempo, también subrayan rasgos
como la capacidad de adaptarse a nuevas condiciones y cambiar
de hábitat y de trabajo, así como la de crecer rápidamente y
resolver varios problemas simultáneamente.

1.3.4. Factores Tecnológicos:

Algunos de los factores tecnológicos que se pueden considerar

son los siguientes:

• Camiones de Alto tonelaje para Minería a Cielo Abierto:

• Nuevas posibilidades de procesamiento: Producción de

cátodos de cobre desde concentrado de cobre; de tal forma
de poder utilizar capacidad ociosa de SX-EW.

38
39
 Sistemas integrados de control

Nuevos equipos para la minería con mayor versatilidad

40
41
1.3.5. Factores Medioambientales:

Ejemplos de algunos efectos de la minería actual

42
43
1.4. Range Resources Analysis (RRA):
El RRA (Resources Range Analysis) tiene como objetivo el
analizar el potencial geológico de la mineralización del asset.
• En el taller se utiliza el método de la ventana de Johari como
herramienta de análisis.
• La ventana de Johari considera:
44
• Facts (What I know)
• Interpretations (What I think I know)
• Assumptions (What I know I don’t know)
• Unknown (What I don’t know I don’t know)
Ejemplo de RRA:
A continuación se muestra un ejemplo de una árbol de
decisiones de una empresa minera. En este ejemplo de RDP
se consideraron alrededor de 90 diferentes alternativas.

• Se utilizó el software Whittle para los planes de largo plazo.

• Análisis de NPV o VAN entre las alternativas.
• Para este tipo de análisis es conveniente utilizar el software
COMET u otro similar.

1.5. FODA

Como parte del proceso, y posterior a la identificación de

las fuerzas del FODA, se implementa un mecanismo de
ponderación de cada una de las fuerzas con el objetivo de
entender el Enfoque Estratégico que es percibido debería
tener la empresa minera.

En el proceso de ponderación de fuerzas se podría concluir que

las amenazas que enfrenta la empresa son más significativas
que las oportunidades y que las fortalezas que posee son
más significativas que sus debilidades. Este resultado sugiere,
como producto del Análisis FODA, que la empresa minera
debería permanecer, como por ejemplo, adoptar un “Enfoque
Estratégico de Bloqueo”; es decir, sus estrategias deberían
enfocarse principalmente en “Utilizar sus Fortalezas para
bloquear o mitigar las Amenazas del entorno”. Un ejemplo de
45

los diferentes tipos de enfoques estratégicos por los que puede
optar una organización y los resultados para el análisis de
esta faena minera (en rojo) se muestran en la Figura siguiente:
46
1.6. LOM (Life of Mine)
El desarrollo del plan Life of Mine (LOM) forma parte del
ciclo de planeamiento integrado de la empresa y tiene como
propósito definir la intención de continuidad de la operación
actual de la mina y la identificación de potenciales mejoras
basados en las recomendaciones del más reciente Resource
Development Potential (RDP), la revelación de las incertidumbres,
la información de base geológica, metalúrgica, operativa,
ambiental, económica, etc., los resultados de acciones tomadas
en el ciclo anterior, el avance de los proyectos y estudios que
se están llevando a cabo y las restricciones aún vigentes, para
plantear opciones y alternativas de explotación del yacimiento
que maximicen su valor. En suma, el Plan LOM se desarrolla
con el propósito de:
• Crear valor para la compañía y nuestros accionistas
• Identificar las decisiones y proyectos claves para crear valor
• Identificar riesgos, oportunidades y estimar probabilidades
de ocurrencia para cada 
opción
• Investigar cómo reducir los riesgos e incertidumbres del
plan minero.
• Contar con una base para sustentar los gastos de capital
• Tener información para construir un Plan de Negocios
estructurado (plan de 5 años)
• Contar con sustento para la Declaración de Reservas
El proceso LOM tiene como productos a dos planes que se
distinguen por el nivel de certeza en sus supuestos: El Plan LOM
Caso Base Optimizado (LOM Optimizado) y el LOM Estratégico,
forman parte del ciclo de planificación integrada de la empresa
minera. El primero, traduce el análisis estratégico en un plan
de producción con un nivel de detalle adecuado para que el
plan de minado sea
47
accionable, lograble, acorde con los objetivos de la empresa
y sin cambios significativos en la manera actual de operar.
Este plan es insumo principal para el desarrollo posterior
de los planes de negocio de 5 años y anual de presupuesto.
Asimismo, este plan tiene por objeto permitir la estimación
y declaración de las reservas de la compañía.
De manera similar, el segundo plan, LOM Estratégico, plantea
mejoras a la estrategia que potencialmente sigan adicionando
valor a la compañía. A través de este plan se pueden identificar
más específicamente los proyectos y estudios necesarios para
seguir capturando el valor asociado a las oportunidades que
presentan las incertidumbres. Estos proyectos, acciones y
estudios son también incluidos en el plan de negocios.
En general, los planes LOM siguen un proceso de optimización
cuya función objetivo es el valor total del negocio (explotación
del recurso geológico). La optimización llevada a cabo utiliza
herramientas de optimización matemática que en general
tiene la siguiente estructura:

La variable de decisión presente en este proceso es la cantidad
de mineral a extraer por periodo (Plan de Producción) hasta
agotar el recurso mineral económicamente valioso.
Los parámetros de entrada en esta función pueden estar
relacionados al espacio o al tiempo. Así tenemos que la
ubicación, tamaño del cuerpo mineralizado y la propiedad
de los terrenos son ejemplos de parámetros espaciales.
48
Por otro lado, los precios de metales, los costos unitarios,
las recuperaciones metalúrgicas, las capacidades de mina y
planta son parámetros temporales. Notar que algunos de los
parámetros temporales juegan un rol en la función objetivo,
mientras que otros en las restricciones.
Las restricciones del proceso de optimización están relacionadas
principalmente a las limitantes del sistema de producción,
actual
o propuesto, desde la mina hasta el puerto. Estas restricciones
relacionan a las variables de decisión y a los parámetros. Por
ejemplo, la cantidad de mineral a procesar por periodo debe
ser menor o igual a la capacidad de planta. Las restricciones
también pueden estar relacionadas a la definición de la vida de
la mina. Así por ejemplo, el límite del rajo está restringido por
el tamaño del yacimiento y eventualmente por la propiedad
de los terrenos.
En general, los parámetros provienen del Análisis Estratégico
y del Análisis de los Sistemas Mina y Planta propuestos. El
análisis estratégico se alimenta del más reciente proceso RDP
y de la actualización del estado de las incertidumbres claves.
Aquí se pueden encontrar principalmente los parámetros
externos sobre los cuales tenemos poco o nulo control. Por
ejemplo, el estado de negociaciones en compra de tierras y la
presencia de mineralización. En el Plan LOM estos parámetros
se presentan mediante el uso de árboles de decisión, donde
el final de las ramas representa un escenario bajo el cual se
debe proponer un diseño y plan óptimo que maximice el valor
de la empresa.
Por otro lado, tenemos los parámetros principalmente
internos que son generados durante el Análisis del Sistema
Productivo de Mina y Planta. El objetivo de este análisis es
49
acotar el campo de solución, proponer alternativas válidas
con sus respectivos costos unitarios, parámetros de diseño y
planeamiento asociados a varias capacidades y configuraciones
de mina y planta.
En ambos casos, los parámetros son sujetos a cambios según
se vayan revelando las incertidumbres o se vayan obteniendo
resultados de los proyectos de investigación y desarrollo de
tecnología. Entonces, el proceso seguido para la generación
de parámetros es iterativo; razón por la cual se realiza todos
los años. De este modo, se pueden identificar las acciones y
estudios necesarios para seguir incrementando el valor de
la empresa mediante el proceso de optimización descrito
anteriormente.
Del conjunto de alternativas propuestas para cada escenario,
se elige la de mayor valor. Así, el proceso de optimización
retro-alimenta al árbol de decisiones para luego identificar la
secuencia de decisiones óptima bajo los criterios analizados.
Posteriormente se procede a realizar un análisis de riesgos
de los planes de minado y de la secuencia de decisiones.
• Contar con sustento para la Declaración de Reservas
El proceso termina con un análisis de riesgo, estimaciones • Fases de Minado de LOM Optimizado:
de inversiones, comparaciones con ejercicios anteriores para
explicar las mejoras encontradas y justificaciones documentadas
de modificaciones de los niveles de producción, etc. Además,
se debe considerar el plan de cierre de la faena.

1.7. FIVE YEAR PLAN (5YP o Quinquenal):

Una vez que el RDP entrega los inputs para desarrollar el LOM
Operacional Optimizado, se procede a entregar los lineamientos
para el 5YP; el cual considera lo siguiente:

• Direccionamiento del RDP y LOM Optimizado.

• Supuestos económicos (Precios de largo plazo: LOW, Medium
y High)

50
• Criterios de Planeamiento.
• Parámetros de plan de minado (disponibilidades de equipos,
recuperación de mineral, restricciones geomecánicas, etc)
• Movimientos de mineral y estéril.
51
• Estrategia de Leyes de corte.
• Diseño de las expansiones o fases.
• Costos Mina, Planta, TCRC, SX-EW, etc.
• Requerimientos de Botaderos, Relaves y Ripios.
• Productividades de equipos de mina y planta.
• Inversiones (CAPEX) y Sustaining Capex.
• Análisis de riesgos
• Etc.
Con todo estos inputs, se procede a realizar los ajustes de las
“fotos” de extracción de la mina, ya que existen variaciones
desde el momento de desarrollo del RDP hasta ahora y se realiza
una planificación minera en mayor detalle y normalmente, se
reporta de la siguiente forma:
• Año 1 (Detalle mensual)
• Año 2 (Detalle mensual)
• Anos 3, 4 y 5 (Detalle semestral)
1.8. Budget o Presupuesto:
Esta etapa es muy importante, ya que con el resultado de
este ejercicio, se reportará a la dirección de la empresa y
servirá para el control de cumplimientos de planes y costos,
que normalmente, van asociados a bonos de Desempeño del
personal de la empresa.

Es muy normal que este proceso dure varios meses y se

realicen varias iteraciones hasta satisfacer los requerimientos
de la alta dirección y accionistas. Es importante indicar que
este plan debe seguir el alineamiento con el 5YP.

El nivel de detalle es mucho más acucioso y los resultados

se reporta en forma mensual y se utiliza para determinar los
KPIs (Indicadores Claves de Desempeño) de los diferentes
niveles de la organización.

52
MÓDULO III
DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA
Alrededor del 30% de las empresas fracasa en llevar adelante
su estrategia y por lo general no fallan en su desarrollo sino
en el despliegue que tiene su estrategia al interior de la
organización, ya que no es desplegada en forma adecuada; es
decir, mediante la traducción de la visión y misión en términos
en que los diferentes niveles de la organización los asimile, los
haga propio y trabaje en pro de una buena implementación.
2.0 VISIÓN, MISIÓN Y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Visión
La visión representa el objetivo de una empresa, hacia dónde
quiere llegar, hacia dónde dirigirá principalmente sus esfuerzos
para llegar a ser como lo tiene estipulado, en un determinado
período de tiempo, definiendo así la mirada de la organización
en el futuro.
La visión se puede definir en tres categorías: hay visiones de
posicionamiento, otras geográficas y en otros casos pueden
llegar a ser de alcance sectorial.
Kaplan y Norton mencionan que:
53
Las declaraciones de misión y visión establecen los propósitos y
el rumbo generales de la organización. Ayudan a los accionistas,
clientes y empleados a comprender qué es la empresa y qué
intenta conseguir. Pero estas declaraciones son demasiado vagas
para guiar las acciones diarias y las decisiones de asignación
de recursos. Las empresas convierten sus declaraciones de
misión y visión en operacionales cuando definen una estrategia
que indica cómo se lograrán esa misión y visión. (Kaplan y
Norton, 2004, p.65)
Misión:
La Misión de una institución es aquella que da a conocer su
labor, su actividad dentro del mercado, es decir, su razón
de ser o motivo de existencia para el logro de su visión. Se
orienta en el presente, justificando el actual funcionamiento
de la organización, dependiendo estrictamente de la situación
por la que esté pasando la organización, de sus recursos y de
la realidad económica del mercado en el que esté inmersa.
Hax y Majluf (2014) se refieren a ella como “[…] el puente entre
el análisis previo y la definición de los planes estratégicos”.
Siendo así, la manera en la que la misión logra captar la
transformación existente entre la situación actual y la estrategia,
convirtiéndose en una gran fuerza comunicacional, tanto
dentro como fuera de la empresa, revelando el cambio que
quiere proyectar.
Para la formulación de la misión es necesario que esta logre
responder alguna de las siguientes preguntas:

• ¿Qué hacemos?
• ¿Cuál es nuestro negocio?
• ¿A qué nos dedicamos?
• ¿Cuál es nuestra razón de ser?
• ¿Quiénes son nuestro público objetivo?
• ¿Cuál es nuestra ventaja competitiva?

Para desarrollar una misión sensata y realista, se recomienda

estudiar los agentes más relevantes de la organización, luego
definir la situación actual de cada uno de ellos para poder
visualizarla en el futuro. De acorde a lo que se estime en
estos casos, se podrá tener una misión mucho más clara y
relacionadas a las necesidades que se requieren actualmente.

Además, la misión debe ser inspiradora, entregándole la

motivación al personal de la organización, traduciéndose en
una misión compartida por todos los miembros de ésta.

Diferencias entre Mision y Vision de una empresa

54
3.0 BALANCED SCORECARD
Es la principal herramienta metodológica que traduce la
estrategia en un conjunto de medidas de la actuación, las
cuales proporcionan la estructura necesaria para un sistema
de gestión y medición.
El acceso a los principales almacenes de información brinda
la posibilidad de presentar los resultados de desempeño y
entender por qué están dándose esos resultados.
3.1 Beneficios
El Balanced Scorecard induce una serie de resultados que
favorecen la administración de la compañía, pero para lograrlo
es necesario implementar la metodología y la aplicación para
monitorear, y analizar los indicadores obtenidos del análisis.
Entre otros podemos considerar las siguientes ventajas:
• Alineación de los empleados hacia la visión de la empresa.
• Comunicación hacia todo el personal de los objetivos y su
cumplimiento.
• Redefinición de la estrategia en base a resultados.
• Traducción de la visión y estrategias en acción.
• Favorece en el presente la creación de valor futuro.
55
• Integración de información de diversas áreas de negocio.
• Capacidad de análisis.
• Mejoría en los indicadores financieros.
• Desarrollo laboral de los promotores del proyecto.
3.2 Orígenes del Balanced Scorecard (BSC)
Como con cualquier concepto nuevo, existen seguidores,
pero también detractores del mismo. El antecedente más
reconocido del Balanced Scorecard es el Tableau de Bord
surgido en Francia, el cual presentaba indicadores financieros
y no financieros para controlar los diferentes procesos de
negocios.
Desde la década de los sesenta existían diferentes acercamientos
para el control de los procesos de negocios. La idea siempre
giraba en torno a seleccionar un conjunto de indicadores que
pudieran ser construidos para apoyar la gestión, sólo que
normalmente las áreas de negocio eran definidas y fijas. De
hecho, los acercamientos eran de compañías muy específicas,
no como parte de una cultura general que comenzara a
extenderse.
General Electric y Citibank son de las empresas que fueron
pioneras en la construcción de modelos de seguimiento y
control
de objetivos basados en indicadores. BSC indudablemente
recoge la idea de usar indicadores para evaluar la estrategia,
pero agrega, además, otras características que lo hacen diferente
y más interesante, y le han permitido evolucionar desde su
propia e inicial definición en 1992, “un conjunto de indicadores
que proporcionan, a la alta dirección, una visión comprensiva
del negocio”, para “ser una herramienta de gestión que traduce
la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de
indicadores.” La diferencia importante del Tableau de Bord
con respecto al BSC es que, antes, se generaban una serie de
indicadores financieros y no financieros, y éstos se dejaban
a cada directivo para que pudiera, en base a su experiencia,
seleccionar aquellos que consideraban más importantes para
su trabajo. El BSC disminuye la posibilidad de error de una
persona, ya que los indicadores son definidos por un conjunto
multidisciplinario de sujetos que no da opción a seleccionar o
no seleccionar algunos de ellos, simplemente si está dentro
de los indicadores es porque es relevante en algún punto para
la implantación de la estrategia o el seguimiento de la misma.
En el BSC es indispensable primero definir el modelo de
negocio del cual se desprenderán los indicadores de acción
y de resultados, que reflejarán las interrelaciones entre los
diferentes componentes de la empresa. Una vez construido,
los directivos utilizan este modelo como mapa para seleccionar
los indicadores del BSC.
56
El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa
y la forma como se están encaminando las acciones para
alcanzar la visión.
3.3 ¿Qué es Balanced Scorecard?
En 1992, Kaplan y Norton de Harvard University revolucionaron
la administración de empresas al introducir un concepto bastante
efectivo para alinear la empresa hacia la consecución de las
estrategias del negocio, a través de objetivos e indicadores
tangibles. La principal innovación fue la introducción de
mediciones sobre los intangibles como requisitos indispensables
para alcanzar los objetivos financieros.
Puede entenderse al BSC como una herramienta o metodología,
lo importante es que convierte la visión en acción mediante un
conjunto coherente de indicadores agrupados en 4 categorías
de negocio.
Según Mario Vogel, “BSC lo ayuda a balancear, de una forma
integrada y estratégica, el progreso actual y suministra la
dirección futura de su empresa, para ayudarle a convertir
la visión en acción por medio de un conjunto coherente de
indicadores, agrupados en 4 diferentes perspectivas, a través
de las cuales se puede ver el negocio en su totalidad.”
Las 4 categorías de negocio son: Financieras, Clientes, Procesos
Internos y Formación y Crecimiento. BSC sugiere que estas
perspectivas abarcan todos los procesos necesarios para
el correcto funcionamiento de una empresa y deben ser
considerados en la definición de los indicadores. De acuerdo
a las características propias de cada negocio pueden existir
incluso más, pero difícilmente habrá menos de las mencionadas.
El equilibrio entre los indicadores es lo que da nombre a la
metodología, pues se presenta un balance entre los externos
relacionados con accionistas y clientes, y los internos de los
procesos, capacitación, innovación y crecimiento; también
existe un equilibrio entre indicadores de resultados, los cuales
ven los esfuerzos (principalmente económicos) pasados e
indicadores que impulsan la acción futura (capacitación,
innovación, aprendizaje, etc.).
El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa
y la forma cómo se están encaminando las acciones para
alcanzar la visión. A partir de la visualización y el análisis
de los indicadores balanceados, pueden tomarse acciones
preventivas o correctivas que afecten el desempeño global
de la empresa.
57
Por sus características, el BSC puede implementarse a nivel
corporativo o en unidades de negocio con visión y estrategias
de negocios definidas y que mantengan cierta autonomía
funcional.
3.4 Perspectivas del Balanced Scorecard
A pesar de que son 4 las perspectivas que tradicionalmente
identifican un BSC, no es indispensable que estén todas ellas;
estas perspectivas son las más comunes y pueden adaptarse
a la gran mayoría de las empresas que no constituyen una
condición indispensable para construir un modelo de negocios.
3.4.1 Perspectiva financiera.
Históricamente los indicadores financieros han sido los más
utilizados, pues son el reflejo de lo que está ocurriendo con
las inversiones y el valor añadido económico, de hecho, todas
las medidas que forman parte de la relación causa-efecto,
culminan en la mejor actuación financiera.
3.4.2 Perspectiva del cliente.
Como parte de un modelo de negocios, se identifica el mercado
y el cliente hacia el cual se dirige el servicio o producto. La
perspectiva del cliente es un reflejo del mercado en el cual áreas: personas, sistemas y clima organizacional. Normalmente
se está compitiendo. son intangibles, pues son identificadores relacionados con
capacitación a personas, software o desarrollos, máquinas
Brinda información importante para generar, adquirir, retener y e instalaciones, tecnología y todo lo que hay que potenciar
satisfacer a los clientes, obtener cuota de mercado, rentabilidad, para alcanzar los objetivos de las perspectivas anteriores.
etc. “La perspectiva del cliente permite a los directivos de
unidades de negocio articular la estrategia de cliente basada en
el mercado, que proporcionará unos rendimientos financieros
futuros de categoría superior.” (Kaplan & Norton).

3.4.3 Perspectiva procesos internos.

Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario

realizar con excelencia ciertos procesos que dan vida a la
empresa. Esos procesos en los que se debe ser excelente son
los que identifican los directivos y ponen especial atención
para que se lleven a cabo de una forma perfecta, y así influyan
a conseguir los objetivos de accionistas y clientes.

3.4.4 Perspectiva de formación y crecimiento.

Es la perspectiva donde más tiene que ponerse atención, sobre

todo si piensan obtenerse resultados constantes a largo plazo.
Aquí se identifica la infraestructura necesaria para crear valor
a largo plazo. Hay que lograr formación y crecimiento en 3
58
Financiera Roce

Lealtad del
cliente
Clientes

Entrega a
tiempo

Procesos internos Calidad del Ciclo temporal

proceso del proceso

Formación y crecimiento
Habilidades de
los empleados

Relaciones causa-efecto a través de las 4 perspectivas del BSC.

Propiedad intelectual del Dr. Robert Kaplan y David Norton.

59
Cada empresa deberá adecuar las perspectivas y, sobre todo,
la información que cada una de ellas tendrá, pero la principal
importancia recae en que se comuniquen los resultados
alcanzados, no en el número de perspectivas.
3.5 ¿Cómo se usa?
La filosofía principal para sugerir perspectivas de indicadores es
que todos ellos, en perfecto balance, abarcan casi la totalidad
de los indicadores necesarios para monitorear la empresa,
pero la pregunta es como vincular las distintas perspectivas.
Todo lo que pasa en cualquier empresa es un conjunto de
hipótesis sobre la causa y efecto entre indicadores. Cualquier
acción que se ejecute, tendrá un impacto directo sobre otra
variable, es por eso que la perspectiva de Formación y Crecimiento
es la base que permite crear la infraestructura necesaria para
crecer en las otras perspectivas. Lo importante es saber que
ninguna perspectiva funciona en forma independiente, sino
que puede iniciarse una acción con alguna de ellas y repercutirá
sobre todas las demás.
Un ejemplo simple puede ilustrar esta situación: Supongamos
que los empleados necesitan capacitación e instalaciones
60
adecuadas para estar satisfechos y, por extensión, realizar
bien su trabajo; si realizan bien su trabajo de forma individual
estarán realizando procesos de negocio complejos que
afectarán directamente el producto o servicio ofrecido para
que éste sea de mejor calidad; un buen servicio provocará
que el cliente esté satisfecho, recomiende y, por extensión,
incremente la cuota de mercado, lo cual a su vez repercutirá
en mayores ingresos y rentabilidad.
Pareciera un ejemplo muy trivial, pero de alguna forma es
como afectan ciertas perspectivas sobre todas las demás. Cada
una de las medidas forma parte de la cadena de relaciones
causa-efecto que dan significado a la estrategia en la unidad
de negocio
4.0 CADENA DEL VALOR
La cadena de valor es una herramienta utilizada para examinar
las actividades que desempeña la empresa y le entregan valor
desde el inicio de sus procesos productivos hasta la entrega
del producto final al consumidor.
La cadena de valor va cambiando dependiendo de la tipología
de la empresa. Toda organización tiene su propia historia,
comportamiento en la industria, operaciones internas y
estrategia.
Los conceptos importantes a considerar dentro de la cadena
de valor son:
• Valor: Es el precio que el cliente pagará por el producto final.
• Costo: En el cual se incurre para desarrollar las actividades
de valor.
• Margen: Es la diferencia existente entre el valor y los costos.
Para poder maximizar el margen se puede aumentar el valor
o disminuir los costos asociados.
En un comienzo la cadena de valor fue diseñada para empresas
manufactureras, sin embargo, en la actualidad el modelo
desarrollado inicialmente por Michael Porter ha sufrido
algunas modificaciones, pudiendo hacer frente a las actuales
necesidades empresariales. El concepto se ha ampliado a
nuevos modelos como la cadena de valor para empresas de
servicios, la cadena de valor extendida y la cadena de valor
virtual.
61
Cadena de valor de Porter
La cadena de valor fue desarrollada por Michael Porter, en su
libro Ventaja Competitiva en 1985. Es una fuente que genera
valor, definiendo a la empresa de acuerdo a sus actividades
claves.
Una empresa genera ventajas sobre sus competidores
mejorando los procesos necesarios para que el cliente reciba
el bien y/o servicio final. Competir en los sectores asignados
de la cadena de valor puede generar un posicionamiento
competitivo, a través de las interrelaciones existentes entre
sus procesos.
Dentro de los elementos que componen la cadena de valor de
Porter, se pueden encontrar actividades primarias, actividades
de apoyo y margen, tal y como se muestra en la figura siguiente:
Cadena de valor de Porter, Porter (1985)
Las actividades primarias son aquellas que tienen relación
con el flujo primario de productos y servicios. Existen cinco
categorías genéricas de las actividades primarias que son
indispensables para lograr una ventaja competitiva:
• Logística de entrada: Aquí se puede ver áreas como la
recepción, almacenamiento, inventario y manejo de materiales
de la empresa.
• Operaciones: Se refiere a la transformación de recursos en
el bien o servicio que se vende.
• Logística de salida: Se relaciona con todo lo referente a la
distribución de los productos.
• Marketing y ventas: Se refiere a la publicidad, estudio de
mercado, fijación de precios y componentes necesarios para
poder ofrecer de buena forma el producto al consumidor.
• Servicio postventa: Asesorías, instalación, garantías que se
le ofrecen al cliente luego de adquirir el bien o servicio.
Las actividades de apoyo son aquellas que le dan soporte a
las actividades primarias:
• Adquisición: Actividad relacionada con las compras de insumos
que se utilizarán en la cadena de valor, tales como, materias
primas, suministros, maquinarias, equipos de oficina, etc.
• Desarrollo tecnológico: Cada actividad de valor representa
tecnología, ya sea conocimiento experto o procedimientos e
insumos tecnológicos.
• Administración de recursos humanos: Actividades implicadas
en la búsqueda, contratación, capacitación, desarrollo y
compensación del personal.
62
• Infraestructura organizacional: Consiste en varias actividades,
tales como la administración general, planificación, finanzas,
contabilidad, asuntos legales, etc.
Dentro de cada categoría de actividad primaria y de apoyo hay
tres tipos de actividades que afectan a la ventaja competitiva
de formas distintas:
• Actividades directas: Son aquellas que agregan valor para
el comprador, como ensamblaje, maquinado de partes,
publicidad, diseño del producto, reclutamiento, etc.
• Actividades indirectas: Aportan a las actividades directas en
forma continua, tales como mantenimiento, programación,
administración de la investigación, etc.
• Aseguramiento de la calidad: Ayudan a que se cumpla
con los requerimientos del consumidor, como supervisión,
inspección, evaluación, verificación, etc.
5.0 DEFINICIÓN DE KPI’S
Previo a la definición de indicadores se deben identificar los
objetivos estratégicos y diseñar las diferentes iniciativas de las
diferentes áreas de la organización para apoyar tales objetivos.
Mapa estratégico

El mapa estratégico es una herramienta desarrollada por

Robert Kaplan y David Norton durante los años 90, con el
objetivo de llegar a complementar el desarrollo del BSC creado
por ellos mismos. Se dice que el mapa estratégico es la parte
que faltaba en el proceso de creación de la estrategia y su
posterior ejecución.

En un principio Kaplan y Norton se centraban en el principio

de que no se puede controlar, lo que no se puede medir,
lo que obligaba a las empresas a dotarse de indicadores
cuantitativos para medir su éxito, pero que no era del todo
positivo, porque no es muy útil llenarse de indicadores. Para Cadena de valor de Porter, Porter (1985)
mejorar esta situación se planteó un segundo principio: no
se puede medir, lo que no se puede describir, de lo que nació
el mapa estratégico.

El mapa estratégico está conformado por un conjunto de

objetivos estratégicos y relaciones de causa y efecto que dan
la posibilidad de mostrar de manera gráfica la estrategia de la
organización, como se ilustra en la figura 2.7. Esta herramienta
proporciona un lenguaje simple y general de los puntos
que serán objeto de cálculo para un posterior seguimiento,
combinando las metas de las cuatro perspectivas para lograr
describir toda la estrategia.

63
Las actividades primarias son aquellas que tienen relación
con el flujo primario de productos y servicios. Existen cinco
categorías genéricas de las actividades primarias que son
indispensables para lograr una ventaja competitiva:
• Logística de entrada: Aquí se puede ver áreas como la
recepción, almacenamiento, inventario y manejo de materiales
de la empresa.
• Operaciones: Se refiere a la transformación de recursos en
el bien o servicio que se vende.
• Logística de salida: Se relaciona con todo lo referente a la
distribución de los productos.
• Marketing y ventas: Se refiere a la publicidad, estudio de
mercado, fijación de precios y componentes necesarios para
poder ofrecer de buena forma el producto al consumidor.
• Servicio postventa: Asesorías, instalación, garantías que se
le ofrecen al cliente luego de adquirir el bien o servicio.
Las actividades de apoyo son aquellas que le dan soporte a
las actividades primarias:
• Adquisición: Actividad relacionada con las compras de insumos
que se utilizarán en la cadena de valor, tales como, materias
primas, suministros, maquinarias, equipos de oficina, etc.
• Desarrollo tecnológico: Cada actividad de valor representa
64
tecnología, ya sea conocimiento experto o procedimientos e
insumos tecnológicos.
• Administración de recursos humanos: Actividades implicadas
en la búsqueda, contratación, capacitación, desarrollo y
compensación del personal.
• Infraestructura organizacional: Consiste en varias actividades,
tales como la administración general, planificación, finanzas,
contabilidad, asuntos legales, etc.
Dentro de cada categoría de actividad primaria y de apoyo hay
tres tipos de actividades que afectan a la ventaja competitiva
de formas distintas:
• Actividades directas: Son aquellas que agregan valor para
el comprador, como ensamblaje, maquinado de partes,
publicidad, diseño del producto, reclutamiento, etc.
• Actividades indirectas: Aportan a las actividades directas en
forma continua, tales como mantenimiento, programación,
administración de la investigación, etc.
• Aseguramiento de la calidad: Ayudan a que se cumpla
con los requerimientos del consumidor, como supervisión,
inspección, evaluación, verificación, etc.
5.0 DEFINICIÓN DE KPI’S
Previo a la definición de indicadores se deben identificar los
objetivos estratégicos y diseñar las diferentes iniciativas de las
diferentes áreas de la organización para apoyar tales objetivos.
Mapa estratégico
objetivos estratégicos y relaciones de causa y efecto que dan
la posibilidad de mostrar de manera gráfica la estrategia de la
organización, como se ilustra en la figura 2.7. Esta herramienta
proporciona un lenguaje simple y general de los puntos
que serán objeto de cálculo para un posterior seguimiento,
combinando las metas de las cuatro perspectivas para lograr
describir toda la estrategia.

El mapa estratégico es una herramienta desarrollada por

Robert Kaplan y David Norton durante los años 90, con el
objetivo de llegar a complementar el desarrollo del BSC creado
por ellos mismos. Se dice que el mapa estratégico es la parte
que faltaba en el proceso de creación de la estrategia y su
posterior ejecución.

En un principio Kaplan y Norton se centraban en el principio

de que no se puede controlar, lo que no se puede medir,
lo que obligaba a las empresas a dotarse de indicadores
cuantitativos para medir su éxito, pero que no era del todo
positivo, porque no es muy útil llenarse de indicadores. Para
mejorar esta situación se planteó un segundo principio: no
se puede medir, lo que no se puede describir, de lo que nació
el mapa estratégico.

El mapa estratégico está conformado por un conjunto de

65
Mapa estratégico

66
En la actualidad el mapa estratégico se ha transformado en
un campo central de estudio como herramienta capaz de
lograr el éxito de las organizaciones.
Para la creación de un mapa estratégico en función del BSC
se pueden definir algunos pasos:
• Realizar un diagnóstico estratégico y visualizar la meta que
se quiere conseguir.
• Definir los ejes estratégicos los cuales serán motivo de
estudio.
• Posicionar y clasificar los objetivos estratégicos en cada una
de las perspectivas.
• Generar la relación entre todos los objetivos que se seleccionaron
y se clasificaron con anterioridad.
El mapa estratégico aporta a la formulación del BSC, clarificando
las responsabilidades en el diseño de la estrategia y la obtención
de resultados en términos de cada una de las perspectivas
definidas por la organización.
Existen dos tipos de perspectivas, las internas y externas en
donde se engloban las cuatro perspectivas propuestas por
Kaplan y Norton. Dentro de las internas se pueden encontrar
la perspectiva financiera, la de aprendizaje y crecimiento,
67
además de la de procesos internos. Por otro lado, se encuentra
la perspectiva del cliente, la cual se define como externa.
Estos cuatro puntos logran reunir los objetivos estratégicos
definidos, con sus respectivos indicadores y metas, como
también las iniciativas que se llevarán a cabo para alcanzar
los objetivos deseados por la organización.
Indicadores Claves de Desempeño (KPIs)
Los indicadores son variables que intentan medir de una u
otra forma los objetivos estratégicos establecidos. Midiendo
lo que se desea lograr, se puede llegar a conocer el punto
en donde se encuentra la organización y cuál es la brecha
existente para alcanzar sus planes futuros. Cada indicador
está asociado a una meta, la que se refiere a aquel valor que
debe alcanzar el indicador en un determinado tiempo.
La tipología de los indicadores se puede dividir en dos
categorías, operativos y estratégicos. Dentro de los indicadores
operativos se encuentran los indicadores de cantidad, calidad
y desempeño. Los indicadores estratégicos, los cuales en
muchas ocasiones suelen provenir de aquellos operativos,
están asociados a los objetivos estratégicos y planean medir
el logro de éstos. Al igual que los operativos, se subdividen en
distintas categorías como cuantitativos simples y compuestos, a) si se miden muchas cosas, es posible que se tengan más
cualitativos ordinales y nominales. datos pero no necesariamente más información útil;

Algunas consideraciones y criterios que se requieren para la
selección de indicadores en la metodología del BSC son:
• No se debe llenar el panel de control con indicadores, porque
se pierde el sentido de la planificación. Hay que seleccionar
cada uno de ellos respecto a las necesidades organizacionales.
Cada indicador debe cumplir con un rol dentro de la estrategia.
• Los indicadores deben ser cuantificables y viables.
• Deben respetar el modelo de negocios de la empresa, no
se pueden escoger indicadores que luego no servirán.
Una revista publicada por la Universidad de Chile, justifica que
no es bueno llenar de indicadores el BSC, especificando que:
b) si una firma se concentra en la medición de aspectos no
relevantes, sus mejores esfuerzos se enfocarán en actividades
que no son críticas para el éxito de la organización y
c) medir el desempeño es costoso y, por lo tanto, consume
recursos que son escasos.
Los indicadores se deben encontrar relacionados con los
objetivos fijados, resultando ser un instrumento de gran
utilidad para la medición de desempeño organizacional.

La pregunta esencial es ¿qué medir? Existe un sinnúmero de

actividades al interior de una organización susceptibles de ser
medidas, sin embargo, claramente no es eficiente medirlo todo.
La Administración debe concentrarse en la identificación de
aquellos factores o elementos que son críticos para el éxito o
fracaso de la organización en el mediano y largo plazo. Existen
al menos tres razones que justifican lo anterior:
68
MÓDULO IV
La transformación o cambio, es un proceso en donde las
organizaciones se ven obligadas a modificar su visión, misión,
estructuras, normas, procedimientos, etc, para poder hacer
frente a los cambios que presenta el entorno. La frecuencia
con que se presentan los cambios, hoy en día, están cada vez
siendo menores y eso implica que los trabajadores de éstas
empresas están siendo sometidos a un alto nivel de stress
aparte del stress natural asociado al cargo que desarrolla
cada uno de ellos.
En todo proceso de transformación es imperativo que exista
un área que diseñe, planifique y dirija el proceso y esta área
es, por lo general llamada Desarrollo Organizacional. De
acuerdo a Warren Bennis (1973) “Desarrollo Organizacional
(DO) es una respuesta al cambio, una compleja estrategia
educativa cuya finalidad es cambiar las creencias, actitudes,
valores y estructura de las organizaciones, en tal forma que
éstas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías, mercados
y retos, así como el ritmo vertiginoso del cambio mismo”
Las organizaciones no se transforman; sino que son las
personas que trabajan en ella las que se transforman y por
ende, la Organización. Es por esta razón que un punto clave
de partida es el diagnóstico de cultura de la organización que
se verá enfrentada este proceso transformacional.
69
Cada día las empresas y personas se ven enfrentados a
cambios de todo tipo y esto causa un grado de estrés debido
a la incertidumbre que cualquier movimiento del “status quo”
genera, inmediatamente rechazo a éste. Es por eso, que un
cambio debe ser estratégicamente planificado para evitar
los bloqueos, rechazos y lograr una buena implementación
de éste.
El proceso de cambio es complicado, ya que toca a las personas;
seres emocionales, que a través del proceso de cambio,
muestran reacciones diferentes. Cada proceso de cambio implica
una transformación del comportamiento de las personas y
este comportamiento es la respuesta a la emocionalidad del
individuo. Otro factor importante de resistencia al cambio, es
la pérdida de identidad, la incertidumbre, el miedo a perder
poder, estatus, seguridad, territorio, etc.
1.1 ¿Qué es el Cambio Organizacional?
Según Maturana, mencionado por (Ruiz, 1998), una cultura es
una red cerrada de conversaciones y que el cambio cultural
ocurre cuando se produce un cambio de conversaciones
en esa red; cambio que surge, se sostiene y se mantiene en
el emocionar de los miembros de la comunidad. De ello se
desprende que lo humano es cultural: surge como un modo
de vivir en el conversar, en redes de conversaciones, en un
entrelazamiento entre el lenguajear y el emocionar.
2.0 ORGANIZACIONES
Según (Palací Descals, 2008) las organizaciones son formaciones
sociales complejas y plurales con múltiples aspectos y pueden,
por tanto, ser estudiadas desde muchas perspectivas. Es así,
que en el contexto de este documento, es que enfocaremos el
estudio de las organizaciones desde el punto de vista cultural.
Para (Porter, L. W., Lawler, E.E y Hackman, J.R., 1975), las
características de las organizaciones se basan en:
• Están compuestas por individuos y grupos.
• Persiguen ciertos fines y objetivos específicos.
• Por medio de funciones diferenciadas.
• Dirigidas y coordinadas racionalmente.
• Con cierta permanencia temporal.
Cada individuo que pertenece a estas organizaciones, trae
consigo una historia, alimentada de experiencias, agradables
o no, que aportan en su forma de ser, en su forma de actuar
y en su manera de afrontar situaciones diversas. Estas
experiencias generan conversaciones, discursos internos,
70
que al momento de interactuar con otros, forman parte de
las conversaciones grupales.
2.1 Tipos de Organizaciones:
Según Etzioni, mencionado en Perera (2013), la organización
está determinada por los tipos de controles aplicados a los
participantes. Por tanto, presenta la siguiente tipología de las
organizaciones:
a) Organizaciones coercitivas: Utilizan la fuerza como principal
medio de control sobre los participantes del nivel inferior. El
involucramiento de sus miembros es alienante con relación
a los objetivos de la organización, se incluyen los campos de
concentración, las prisiones, las instituciones penales, etc.
b) Organizaciones utilitaristas: el poder se basa en el control
de los incentivos económicos, los trabajadores del nivel inferior
responden de acuerdo a los beneficios que esperan obtener,
se incluyen a los comercios y corporaciones de trabajo.
c) Organizaciones normativas: utilizan el control moral como
influencia sobre los trabajadores, quienes tienen un alto
involucramiento moral y motivacional.
2.2 ¿Cómo se ejerce el Poder en la Organización?
El poder en una organización se ejerce a través del liderazgo
y existen diferentes formas de aplicarlos con diferentes
resultados en las organizaciones; los más conocidos son:
Autocrático: Los líderes autocráticos insisten en hacer todo
ellos mismos. Ellos tienen todo el poder, toman todas las
decisiones y no suelen decirle a nadie lo que está haciendo. Si
se trabaja para un líder autocrático, el trabajo suele consistir
en hacer lo que el líder dice.
Paternalista: Es el tipo de liderazgo en el que el líder da
consejos a sus trabajadores para que obtengan resultados,
les guía el camino e indica la necesidad de hacer las cosas
bien. Recompensa por las cosas bien hechas, pero castiga lo
que se hace mal. Es “como un padre” pero a nivel empresarial.
Consultiva o Democrática: Un líder democrático entiende que
no hay organización sin su gente. Ve los puestos de él y los
demás en términos de responsabilidades en vez del estatus,
y con frecuencia consulta cuando toma decisiones. A pesar de
que solicita, valora y toma en cuenta otras opiniones, considera
que la responsabilidad final para la toma de decisiones como
la suya propia.
71
Participativa y Power Sharing: Un líder colaborador intenta
involucrar a todos los miembros de la organización en la
dirección. Es realmente el primero entre iguales, en el sentido
de que, en lugar de ocuparse de un trabajo en particular, puede
iniciar un debate, identificar problemas o cuestiones que deben
abordarse y realizar un seguimiento de la organización en su
conjunto. Sin embargo, las decisiones se toman a través de
un proceso de discusión en colaboración y en algunos casos,
por mayoría o por consenso. Con ese fin, un líder colaborador
intenta fomentar la confianza y el trabajo en equipo entre el
personal en su conjunto.
3.0 CULTURA ORGANIZACIONAL
La definición de cultura más conocida es: La suma de valores,
creencias, normas, estilos y costumbres que son compartidos,
por grupos de personas que pertenecen a una organización.
Según Chiavenato, I., (1993) plantea “la cultura organizacional
significa un modo de vida, un sistema de creencias, expectativas
y valores, una forma de interacción y de relaciones típicas de
determinada organización. Cada organización es un sistema
complejo y humano con características propias, con su propia
cultura y con un sistema de valores. Todo ese conjunto de
valores debe ser continuamente observado analizado e
interpretado.
Según (Schein, 1988), el concepto de Cultura Organizacional es:
Un modelo de presunciones básicas, inventadas, descubiertas
o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a
enfrentarse con sus problemas de adaptación externa e
integración interna, que hayan ejercido la suficiente influencia
como para ser consideradas válidas y, en consecuencia, ser
enseñadas a los nuevos miembros como el modo correcto
de percibir, pensar y sentir esos problemas
Este modelo de presunciones aportan en las conversaciones,
las cuales vienen alimentadas de vivencias pasadas, las cuales
cuando se generan interacción entre varias conversaciones, que
convergen en puntos comunes, formando una conversación
grupal.
3.1 Tipos de Cultura Organizacional:
Greenberg y Baron clasificaron las organizaciones dependiendo
del grado de inclinación hacia las variables “Sociabilidad” y
“Solidaridad” y lo llamaron el Modelo de la Doble “S”. De esta
forma, las organizaciones pueden ser clasificadas como:
72
• Fragmentada: Cultura organizacional caracterizada por una
baja sociabilidad y baja solidaridad.
• Mercenaria: Cultura organizacional caracterizada por una
baja sociabilidad y alta solidaridad.
• Comunal: Cultura organizacional caracterizada por una alta
sociabilidad y alta solidaridad.
• En Redes: Cultura organizacional caracterizada por una alta
sociabilidad y baja solidaridad.
3.2 ¿Cómo aprenden la cultura los empleados?:
La cultura no se aprende, se transmite mediante varios
mecanismos de interacción entre los miembros de una
organización, a través de :
• Historias: Relatos que circulan en las organizaciones y suelen
contener una narración de la organización. Estas historias
anclan el presente en el pasado y proporcionan explicaciones
y legitimidad a las prácticas actuales.
• Rituales: Son secuencias repetitivas de actividades que
expresan y refuerzas los valores claves de la organización,
indican que metas tienen mayor importancia, que gente es
importante y quien no lo es.
• Símbolos materiales: Estos símbolos comunican a los
empleados quien es importante, el grado de igualitarismo
deseado por
la gerencia de alto nivel y la clase de comportamiento que es
apropiado.
• Lenguaje: Muchas organizaciones y unidades dentro de las
mismas, usan el lenguaje como una forma de identificar a
los miembros de una cultura o subcultura. Al aprender este
lenguaje, los miembros evidencian su aceptación de la cultura,
y al hacerlo ayudan a preservarla.

3.3 Niveles de la Cultura Organizacional:

Para Edgar Schein, toda cultura organizacional, se compone

de tres niveles:
• Artefactos: Es todo aquello que una persona, observa,
escucha, o percibe en el ambiente organizacional; como se
visten, hablan, se comportan, se comunica, etc. (Son visibles)
• Creencias y Valores Manifiestos: Constituye el segundo
nivel de la cultura, son creencias, modos de pensar, sentir y
actuar, que determinan los comportamientos apropiados de
los trabajadores para el logro de los objetivos organizacionales
(Mayor Grado de Conciencia).
• Supuestos Bases Compartidos: Constituye el tercer nivel
de la cultura; son las creencias inconscientes, percepciones
y sentimientos dominantes que comparten los miembros de
una organización. (Invisibles, preconscientes).

73
Estas son todas las dimensiones de una cultura que hay que tener en cuenta
cuando se considere un proceso de transformación.

74
3.4 Efecto de la Cultura sobre el cambio:
Ventajas:
• Tiene un papel de definición de fronteras
• Transmite un sentido de identidad a los miembros de la
organización
• Facilita la generación de un compromiso, más grande que
el interés personal.
• Incrementa la estabilidad del sistema social.
• Sirve como un mecanismo de control que guía y moldea las
actitudes y el comportamiento de los empleados.
Desventajas:
• Genera resistencia al cambio
• Barrera hacia la diversidad
• Barreas contra las fusiones y adquisiciones.
3.5 Doble contingencia Organizacional:
De acuerdo a Niklas Luhmann, establece que la organización no
responde al cambio de acuerdo a una intervención (estímulo),
ya que la doble contingencia organizacional se refiere a que
75
Organización y Conductas pertenecen a sistemas distintos.
La organización define reglas que pretende gobernar los
comportamientos de los trabajadores, por un lado, y los
comportamientos efectivos de los trabajadores por el otro.
3.6 Factores psicosociales y su relación con las Patologías
de la organización:
Para Stansfeld (1999), los factores psicosociales son las
características de las condiciones de trabajo y de la organización
que afectan la salud de los trabajadores a través de mecanismos
psicológicos. Los Principales factores psicosociales productores
de problemas mentales menores en los trabajadores son los
siguientes:
• Bajo apoyo social percibido por los trabajadores en sus
labores.
• Las bajas competencias laborales en los funcionarios en las
tomas de decisiones.
• Las altas demandas y exigencias laborales hacia los empleados
• La baja coherencia entre esfuerzo laboral y recompensas
asociadas.
Los principales factores de riesgos en la Organización que
producen psicopatologías en los trabajadores son las siguientes:
• Ambiente laboral inadecuado (Higiene).
• Sobredemanda laboral.
• Alteración de los ritmos biológicos.
• Responsabilidades y decisiones muy demandantes.
• Estimulación laboral lenta, monótona y poco motivante.
• Condiciones laborales inadecuadas (pocas perspectivas de
progreso, recreación)
3.7 Salud de la Organización:
Según Neilson y Paternack (2005) establecen siete tipos de
organizaciones; cuatro enfermas y tres tipos de organizaciones
sanas:
• Pasiva Agresiva: Es aquella en que se pueden encontrar
opiniones de los trabajadores que relatan que todo el mundo
trabaja y rinde, pero en que nada parece cambiar a pesar de
los esfuerzos.
• Descoordinada: Es una organización con gente capaz y
emprendedora, que propone ideas y las efectúa sin limitaciones,
pero que no apuntan en la misma dirección a la hora de los
cambios e innovaciones. Al parecer, en este tipo de entidades,
76
hay un choque, una contradicción de esfuerzos y directrices
entre los mandos superiores y su falta de firmeza en la dirección
y los mandos inferiores y sus diferentes valores.
• Sobre expandida: Es aquella que se extiende demasiado y
de manera desorganizada, más allá de sus formas originales
y que rebasa sus propias capacidades.
• Sobre gestionada: Es la que está estresada y abrumada por
los múltiples y desordenados niveles de gestión. Los gerentes
están más preocupados de supervisar a los funcionarios en
sus tareas diarias que detectar oportunidades para creer o
amenazas para modificar el rumbo a tiempo.
• Justo a tiempo: Es la que sobrevive debido a que supera los
obstáculos que le aparecen en el tiempo, pero que no se ha
preparado anticipadamente para el cambio. Más que proactiva
y previsora, es una organización de tipo reaccionaria ante los
problemas y los desafíos.
• Precisión Militar: La administración ejerce un control
sistemático y eficaz de los procesos y conductas. Ejecutan
estrategias exitosas gracias al entrenamiento sistemático y a la
adscripción férrea a los planes y a los manuales de ejecución.
• Resilente: Es aquella que aprende de sus aciertos y errores,
para cambiar y ser flexible para enfrentar las dificultades. Sale
adelante a pesar de los obstáculos.
4.0 ¿CÓMO DIAGNOSTICAR LA CULTUR A DE UNA
ORGANIZACIÓN?

El Dr. Daniel Denison (2001) se basó en el estudios de las

dimensiones identificadas por Schein (1985) y desarrolló
un formulario, consistente en 60 preguntas del tipo Likert
(formulario entregado en la plataforma); de tal forma de poder
medir las dimensiones y creó el instrumento llamado “Denison
Organizational Culture Survey (DOCS)”. Este instrumento fue
adaptado al español y validado por Banavia et al (2010) y fue
utilizado en este estudio. Las dimensiones se agrupan en las
siguientes cuatro macro-dimensiones:

• Misión: ¿Sabemos donde vamos?. Para ello se debe definir

una dirección con sentido en el largo plazo para la dirección.
• Adaptabilidad: ¿Estamos escuchando al mercado?. Para
ello se debe transformar las demandas del medio externo y
convertirlas en acción.
• Involucramiento: ¿Está nuestra gente alineada, involucrada y
es capaz?. Para ello se debe desarrollar la capacidad humana y
crear un sentido de propiedad y responsabilidad compartida,
a través de la organización.
• Consistencia: ¿Tenemos valores, sistemas y procesos en la
empresa y los estamos aplicando?. Para ello se deben definir
los valores y sistemas que son la base de la cultura.
77
DIMENSIÓN MACRO DIMENSIÓNES MICRO

Misión • Dirección y Propósitos Estratégicos

• Metas y Objetivos
• Visión

Adaptabilidad • Orientación al Cambio

• Orientación al Cliente
• Aprendizaje Organizacional

Involucramiento • Desarrollo de Capacidades

• Trabajo en Equipo
• Empowerment

• Coordinación e Integración
Consistencia
• Capacidad de Acuerdo
• Valores Centrales

78
5.0 IMPLEMENTACIÓN DE LA TRANSFORMACIÓN (CAMBIO)

De la tesis de Pizarro (2013),tanto en un cambio pequeño del
punto de vista de los procesos impactados o del volumen de
personas es importante tener una guía que nos apoye para
tomar en consideración las lecciones aprendidas de muchas
empresas que ya han pasado por estos cambios. La idea es
tomar en consideración los ejemplos exitosos y además tener
en consideración los errores cometidos y con esto tomar las
oportunidades de mejora y aplicar a cualquier modelo.

El modelo de John P. Kotter, profesor de Harvard, quien se ha

dedicado a investigar cuales son las prácticas de cambio en el
mundo y como las empresas las han utilizado para llevarlas a
un a cambio exitoso, nos plantea una forma empírica de cómo
llevar a cabo cualquier cambio independiente del impacto a Modelo de 8 pasos de Kotter
través de 8 pasos los cueles nos guiaran a modelar un método
ajustado a cualquier empresa.

79
5.1 Generación de un sentido de urgencia.
Incrementar el sentido de urgencia es uno de los pasos más
importantes para liderar una empresa y que ésta cambie de
manera efectiva. Eso es lo que sostiene el profesor emérito de
la Escuela de Negocios de Harvard, John Kotter, en su último
libro, titulado, precisamente “Crear un sentido de urgencia”.
Kotter ha estudiado tanto empresas donde los directivos
han intentado (y fallado) implementar acciones relacionadas
con la urgencia. El autor ha encontrado cosas en común en
todos los casos.
Por ejemplo, la complacencia en las grandes empresas, donde
los presidentes ejecutivos y sus empleados se mueven “en la
cresta de la ola” de los beneficios y los procesos tecnológicos.
Esta actitud lleva a perder los puntos de referencia y, sobre
todo, el contacto con una realidad tremendamente competitiva.
Es sólo cuestión de tiempo, dice Kotter, que la competencia
pueda con estas empresas complacientes, a no ser que hayan
adoptado y conseguido arraigar ese sentido de urgencia desde
los más altos a lo más bajo de la organización.
80
¿Cómo puede un directivo reconocer la complacencia?
Muchas veces es complicado. La gente está muy ocupada, se
tienen beneficios y los procesos se llevan a cabo plácidamente.
Esa es la palabra clave, “plácidamente”. La complacencia
da la cara cuando a alguien en la organización se le ocurre
proponer una nueva iniciativa. En este caso, el presidente
ejecutivo seguramente estará de acuerdo, asegura Kotter,
porque piensa a largo plazo y porque se necesita el cambio.
¿Cómo muere un proyecto?
Pero, ¿qué ocurre con el resto de los empleados? En el resto
de los niveles de la empresa habrá siempre alguien que se
sienta amenazado por el nuevo plan. Rápidamente empezarán
a argumentar las razones por las que no funcionará o por
las que puede crear otras ineficiencias. Las reuniones se irán
posponiendo y los e-mails circularán de arriba abajo por toda
la organización pidiendo más estudios y más tiempo. Mientras,
todo el mundo seguirá en su complacencia, ocupados en los
quehaceres de sus departamentos.
Pasado más tiempo todavía, los costes del nuevo plan habrán
cambiado y cada vez saldrán a la palestra más crítica. Los
meses siguen pasando y la iniciativa, apoyada por el presidente
ejecutivo en su momento, sencillamente morirá o será
implementada sin un sentido fuerte de urgencia.
El otro enemigo del sentido de urgencia es, como ya hemos
dicho, un falso sentido de urgencia. En este aspecto, Kotter
sostiene que la necesidad de flexibilidad es clave. El directivo
comprometido con la urgencia es un modelo para quienes
trabajan cerca de él y debe transmitir el imperativo a lo largo
de toda la organización mediante una comunicación efectiva,
una presencia visible y una pasión personal.
El directivo debe enfatizar en la necesidad de que los empleados
estén atentos a lo que pase fuera de la empresa. En concreto,
deben escuchar a los trabajadores de los niveles más bajos,
que son quienes tienen la conexión directa con los clientes
Para que cunda la necesidad de urgencia, los empleados
deben sentirse con el poder suficiente y no deben sentir
estrés. Si no hay una compresión clara de la necesidad de
cambio, así como mensajes específicos y finalidades claras,
el resultado será una actividad frenética nacida de la rabia y
de la frustración. El nivel de actividad será muy alto, pero no
llevará a ninguna parte.
Una vez que el sentido de urgencia es presentado y comunicado
81
efectivamente, debe haber un seguimiento inmediato. Todas
las tareas serán reprogramadas para poner en primer lugar
esa prioridad. Esto quiere dice, urge Kotter, que no hay que
dejar pasar ni una. Así, cuando el directivo manda un correo
electrónico con una necesidad y no recibe respuesta alguna
en 24 horas, no tiene que dejar pasar el tiempo, ya que ese
empleado tendrá otros cien correos electrónicos y lo urgente,
pasará a un segundo plano.
Comunicar la urgencia del cambio
“Remarcar un comportamiento urgente que hace que las
organizaciones triunfen en un mundo turbulento no consiste
sólo en un conjunto de pensamientos”, escribe Kotter.
“También es un conjunto de sentimientos: una determinación
compulsiva de moverse y de ganar ahora”. En otras palabras,
para comunicar la urgencia del cambio no hay que apelar al
lado racional de la gente, sino que hay que apuntar también
al corazón.
Muchas veces, la manera de comunicar un plan se hace con
largos y aburridos PowerPoint acompañados de sombrías
reuniones. En su lugar, son más efectivas las presentaciones
pequeñas apoyadas con historias que apelen al orgullo de los
trabajadores para obligarles a ponerse en marcha.
La historia está llena de ejemplos de métodos de comunicación
exitosos. Martin Luther King no redujo la rabia de los negros
ni contuvo la ansiedad de los blancos diciendo “tengo un
plan estratégico”. “Los miles de personas que escucharon sus
discursos comprendieron. La urgencia subió, a lo que siguieron
acciones fundamentales y la legislación, que probablemente
hubiera fracasado el año anterior, se convirtió en ley”, dice
Kotter.
5.2 Formación de una coalición poderosa para el cambio.
En vez de simplemente hablar de los problemas en un sentido
general, una persona creíble debe identificar los problemas.
Al principio, esto será un shock para los demás; pero cuando
vean que dicha persona no es acallada, algunos comenzarán
a discutir sobre el asunto. Poco a poco, el equipo de líderes
crecerá a medida que más gente se le una y progrese.
Todo es cuestión de confianza. Si el equipo es integrado por las
personas correctas y las responsabilidades son compartidas
por igual, el proceso de cambio ganará impulso. La coalición
de líderes se apoya en el sentido de urgencia. Si hay suficiente
urgencia por cambiar, no importa cómo esté integrada la
coalición.
82
Algunas ideas sobre cómo crear una coalición de líderes:
1. Hablar abiertamente sobre las dudas que se le presentan a
la parte de la coalición que estamos representando le permitirá
a todo el mundo hablar con mayor candor: demuéstrele a
la gente cómo debe actuar y el nivel de confianza que debe
haber entre los miembros del equipo.
2. Estructure las reuniones de la coalición de modo que minimice
las frustraciones: dedíquele la mayor parte del tiempo a los
asuntos críticos o que sean indispensables para propiciar el
cambio. Proponga un asunto por reunión, prepárese, clarifique
los próximos pasos y ponga a alguien creíble a cargo.
3. Si ciertas personas se muestran renuentes a unirse a la
coalición, trabaje de nuevo en el sentido de urgencia: siempre
será difícil contar con la ayuda de la gente clave si no hay un
sentido de urgencia.
Algunas ideas a evitar:
1. Tratar de llevar a cabo un proceso de cambio con un equipo
débil, centrado alrededor de una sola persona o dirigido por
una estructura fragmentada.
2. Esconderse ante la presión de sectores que estén dispuestos
a socavar el proceso de cambio. Lo mejor es sacar todos los
conflictos a la luz.
3. Dejar una de las unidades de negocio fuera del proceso
de cambio porque esta es “incapaz” de entender los asuntos
en juego.
5.3 Desarrollo de una visión poderosa y una estrategia
de cambio.
En vez de desarrollar planes y presupuestos, trate de visualizar
cómo será su negocio en el futuro. Al ver esto, la gente se
sentirá frustrada (“¿por qué no hemos llegado ya a ese punto?”)
o ansiosa (“si hacemos dichos cambios, ¿dónde encajarán?”).
Esto propiciará nuevas discusiones sobre el futuro de la
organización.
Algunas ideas sobre cómo desarrollar tanto una visión
como una estrategia:
1. Planificar escenarios: desarrolle en una página un resumen
de cómo se verá la compañía en el futuro. No se concentre
solamente en el aspecto financiero, haga un bosquejo que
incluya todas las áreas de la compañía: ganancias, empleados,
clientes, competencia, etc. Al visualizar el futuro de esta manera,
es posible darle vida a los números abstractos.
2. Desarrolle modos drásticos de presentar la visión: por
ejemplo, un fabricante de aviones que quería elevar la calidad
83
de su producto ordenó que la línea de producción se detuviera
hasta que cada estación de trabajo pudiera llevar a cabo su
trabajo. Esto permitió que los proveedores tuvieran en cuenta
la necesidad de no retrasar todo el proceso de fabricación.
3. Válgase de nuevas tecnologías para que la gente vea la nueva
visión: por ejemplo, un nuevo sitio Intranet en el que los líderes
puedan hablar directamente con el resto de la organización.
Es importante mantener actualizado dicho sitio para que todo
el mundo esté al tanto de lo dicho. Incluso es posible crear un
protector de pantalla que le recuerde constantemente a los
empleados cuáles son los objetivos de la compañía.
Algunas ideas a evitar:
1. Mala comunicación: esperar que la gente se entere de lo
que está pasando en la organización gracias a información
azarosa.
2. Hablar como si todo lo que nos interesara fuera transferir
información, cuando lo que en realidad deberíamos estar
haciendo es trabajar constructivamente en los sentimientos
de todo el mundo.
3. Fomentar accidentalmente el cinismo al no hacer lo que
decimos.
5.4 Comunicación del cambio.
Cuando los empleados tienen un jefe de la “vieja guardia” y a
quien no le gustan los cambios, estamos en presencia de un
reto. Una solución es permitir que dicho jefe trabaje durante
seis meses como inspector de calidad para uno de nuestros
mejores clientes. Al final de los seis meses, lo traemos de vuelta
como representante ante el cliente, con la responsabilidad
por los productos enviados a este mismo.
De este modo, dicho jefe tendrá que enfrentarse a problemas
de calidad encarados a diario por el cliente, y verá dichos
problemas desde la perspectiva de este último. Además, es
muy probable que se impresione de los problemas que él
mismo ayudó a crear. Esto lo llevará a buscar soluciones.
Por supuesto que el viejo jefe no será el único impedimento
para el cambio. A veces, la organización cuenta con sistemas
que impiden el cambio o la innovación. También es posible
que haya verdaderas barreras de información, como que la
gente no sepa identificar qué debe ser actualizado.
84
Algunas ideas para propiciar la comunicación:
1. Busque personas con buenas ideas y pídales que hablen:
tal vez el mejor modo de lograr esto sea crear competencias
anuales en las que los empleados puedan presentar proyectos
para que la compañía mejore lo que ya hace. Para entusiasmar
a la gente, haga cada año la final de estos concursos en lugares
exóticos. El premio puede ser un reconocimiento en forma
de una medalla.
2. Desarrolle un sistema de recompensas que inspire, motive
y cree confianza: muchas organizaciones recompensan una
buena idea con una suma miserable; pero, si no les gusta la
idea, recriminan el tiempo que se ha perdido. Desde luego
que este no es un sistema muy inspirador. Para fomentar la
creación de ideas es preciso crear recompensas atractivas.
Esté preparado para pagar por el buen rendimiento.
3. Filme algunas películas en la fábrica: que capte todo el
proceso de producción o servicio. Luego reúna a todos para
verlas. Con un poco de suerte, esto permitirá que las ideas
sobre cómo mejorar los procesos fluyan. Evalúe dichas ideas
y 
Ponga en práctica las mejores. Filme seis meses después
para ver si los cambios implementados han sido positivos.

Algunas ideas a evitar:
1. Tratar de remover todas las barreras de una sola vez. Es
mejor determinar qué procesos de cambio son más importantes
o tendrán un mayor impacto y trabajar en estos primero.
Luego que estos procesos estén encaminados, pase a otra
cosa. Tratar de hacer muchas cosas a la vez supone mantener
demasiadas bolas en el aire simultáneamente - muy difícil.
2. Ignorar a los jefes que desautorizan a sus empleados. Esto
envía la señal de que se trata de lo mismo a pesar de todo el
discurso sobre el cambio.
3. Resolver los problemas con los jefes quitándoles poder y
otorgándoselo a sus subordinados. Esto generará problemas
de otro tipo en el futuro.
5.5 Definición de la estrategia de capacitación.
Conceptos clave para la capacitación. Capacitación en el
conocimiento:
El conocimiento es un tema central de la capacitación para el
liderazgo. Incluye: el conocimiento de sí mismo, el conocimiento
de otros y el conocimiento de los ambientes en los que
trabajamos. Se necesita que desarrollemos la habilidad para
85
entendernos a nosotros mismos y saber el efecto que tenemos
sobre otras personas y por qué.
Capacitación en la filosofía:
Cada persona desarrolla su propia mezcla de componentes
para identificar sus necesidades individuales. El capacitador
cree fuertemente en sí mismo y este es el fundamento sobre
el que se construye la filosofía de la capacitación. Se basa
en el conocimiento y comprensión de nuestro potencial, de
acuerdo con la habilidad, saber y actitudes que tenemos.
El aprendizaje es un proceso en continuo desarrollo y es el
centro de la capacitación para el liderazgo.
Capacitación en el aprendizaje:
Sólo se aprende a través de un proceso continuo y permanente.
Ser una persona que está siempre aprendiendo significa estar
listo para adquirir conocimientos en todas las oportunidades
y en cualquier actividad con otros. Es importante que el
capacitador cree un ambiente de estímulo para que la
gente aprenda y se desarrolle. Tener claros los objetivos del
aprendizaje permite a las personas identificar cómo y dónde
realizarlo y quién estará comprometido.
Capacitación en los papeles:
Son habilidades a adquirir relacionadas directamente con
los roles a cumplir: ser consultor para desarrollar a otros; ser
entrenador y guía; ser buscador de soluciones; actuar como
realizador. Se trata de procesos orientados a la capacitación
de los demás.
Capacitación en el proceso:
Esta preparación tiene doble enfoque: capacitación para la
organización y capacitación para la contribución. La primera,
nos involucra como partes de un organismo que influye y
será influido por el proceso. Aquí se hace presente el tema
cultural y no es posible dejarlo de lado. La segunda, tiene
que ver con las metas a alcanzar y los medios que utilizamos
para conseguirlas (habilidades, conocimientos, experiencias).
Capacitación para el cambio:
La capacitación para el liderazgo se ha convertido en un medio
importante para adaptarse a todo cambio de manera positiva
y constructiva. Aceptar que el cambio tiene que empezar por
nosotros mismos, es una de las claves para adaptarnos a
cada situación que sea afectada por él. Tratar de entender el
proceso de cambio y decidir dónde será más efectiva nuestra
intervención, forman parte del requerimiento esencial.
86
5.6 Generación de éxitos a corto plazo.
En líneas generales, mientras más clara sea una victoria,
mejor se sentirá todo el mundo con los cambios. Las victorias
inmediatas generan optimismo y confianza. Y esto, por su parte,
genera un efecto de bola de nieve. Mientras más optimismo
haya frente a los cambios, más cambios querrá hacer la gente
en el futuro.
Tomando esto en cuenta, es importante saber escoger con
qué proyecto empezaremos. Es mejor escoger un proyecto
que genere victorias visibles e inmediatas, que un proyecto
que rinda beneficios a largo plazo. Trate de obtener un triunfo
claro con el primer proyecto, y después implemente los demás
sobre el impulso obtenido.
Algunas ideas para obtener éxitos a corto plazo:
1. Apunte a algo en específico: por ejemplo, se decidió mejorar
la relación laboral entre la Marina de los Estados Unidos y el
Servicio Naval de Reserva. Pero en vez de comenzar con todo
el proceso de integración entre ambas unidades, se creó una
base de datos en Internet en la que los planificadores podían
buscar personas con ciertas habilidades. La base de datos
incluía información actualizada sobre el personal naval y los
reservistas. Esto demostraba que la Marina estaba determinada
a crear una fuerza que aprovechaba todos sus recursos en vez
de contar con una unidad totalmente operativa y una unidad
de reserva inferior.
2. Apunte a algo en lo que pueda progresar claramente: por
ejemplo, a la mayoría de la gente no le gusta lidiar con el papeleo
propio de las oficinas gubernamentales. Normalmente, hay
que llenar diversas planillas o formas. Pero si estas últimas son
3. simplificadas en una sola que contenga toda la información
importante, la gente verá que el programa de cambios supone
resultados significativos. La diferencia lograda con el primer
proceso de cambio impulsará la adopción de futuros procesos
de cambio.
Algunas ideas a evitar:
1. Evite la urgencia de implementar 50 proyectos a la vez.
Concéntrese en tres o cuatro proyectos a la vez. Ponga gente a
trabajar en esos proyectos en particular. Una vez terminados,
empiece otros. El sentimiento de energía y logro será intoxicante.
2. No trate de estirar la verdad o de exagerar los resultados
para producir victorias a corto plazo falsas. Sea honesto. Si
los resultados no son como se esperaba, hable al respecto
abiertamente. La gente reaccionará mejor así que si intentamos
87
magnificar un resultado marginal. Cambie sus prioridades y
apunte a otro proyecto menos ambiguo.
5.7 Consolidar el cambio.
Cuando la gente de una organización percibe resultados
tangibles, comienza a creer que todo finalizó. En otras palabras,
se comienza a sentir complacida. La motivación disminuirá
junto al nivel de energía y al entusiasmo por más cambios.
Esto es peligroso porque puede significar que sólo se está
llevando a cabo un trabajo superficial, y que el cambio de
los asuntos estructurales fundamentales ha sido dejado en
mano de otros.
Algunas ideas sobre cómo consolidar el cambio:
1. Cambiar el marco de referencia de todo el mundo y propiciar
que los empleados vean la organización desde el punto de
vista de un inversionista: estos suelen enfrentarse a múltiples
oportunidades, y eligen la oportunidad más atractiva mediante
una comparación de precios y ganancias (PG). Desde luego,
mientras mayor sea el PG, más atractiva será una oportunidad
de inversión. Si los cambios llevados a cabo hasta la fecha nos
han permitido ya sobrepasar a la competencia, es preciso
buscar una empresa fuera de nuestra industria que tenga
un mayor PG. Explique que no sólo es preciso superar a los
rivales directos, sino además, mantener los cambios hasta que
se pueda decir honestamente que la organización es la mejor
inversión. Gracias a este tipo de cálculos es posible propiciar
la aparición de toda una serie de posibles organizaciones
modelo. Además, se crea un problema externo en el que se
pueden concentrar los empleados, en vez de escucharnos
alentándolos constantemente para que mejoren sólo por
satisfacer nuestro propio ego.
2. Deshacerse agresivamente de viejas tareas que sólo
llevan al fracaso: por ejemplo, con el antiguo sistema nos
hemos acostumbrado a producir un reporte detallado de 20
páginas. Pero dados los cambios, es posible que eso no sea
ya necesario. Una solución es o dejar de publicar el reporte
o reducirlo a una o dos páginas. Si damos ejemplos de lo que
podemos dejar de hacer en el futuro, los empleados sentirán
que tienen más tiempo para hacer lo necesario.
3. Cree equipos multidisciplinarios que se ocupen por dos
meses exclusivamente de proyectos de cambio: otórgueles a
estos equipos la autoridad para hablar con cualquiera, hacer
lo que sea necesario y proponer cualquier idea que consideren
será de utilidad, aunque suene extravagante. Deles además
el permiso de pensar creativamente y de hacer cosas que
cambien el orden establecido.
4. Cuando surjan nuevas situaciones, utilícelas para subrayar
los cambios: por ejemplo, una compañía mejoró su sistema
88
de producción al responsabilizar de los inventarios a los
proveedores. El resultado es que los almacenes cuentan
ahora con mucho más espacio. Pero en vez de utilizar el
espacio vacío para almacenar otros materiales, las oficinas
se ampliaron; de modo que tanto el personal administrativo
como el de la planta fueron reubicados en un mismo sitio.
Luego, el trabajo en equipo fue fomentado aún más con la
construcción de nuevas áreas (baños, cafeterías, etc.), que
pueden ser utilizadas tanto por los oficinistas como por los
obreros. Esto desarrolló el sentido de comunidad en toda
la organización, y envió la señal de que cualquier cargo es
importante. Este aumento del espíritu de equipo fue una
consecuencia directa del programa de cambios.
Algunas ideas a evitar:
1. Implementar un rígido plan a cuatro años. Esto es muy
poco flexible y no logra aprovechar las nuevas oportunidades
que surgen.
2. Convencerse a uno mismo de que el plan de cambio ha
sido completado, cuando ni siquiera hemos revisado el nuevo
comportamiento que se supone ha sido propiciado en la
burocracia.
3. Cargar aún con más trabajo a los empleados, sin eximirlos
de las responsabilidades que ya no son necesarias.
5.8 Anclando el cambio
Cuando la gente en la organización ve el impacto positivo del
programa de cambio, normalmente se entusiasma con los
resultados. Sin embargo, el entusiasmo puede ir desapareciendo
con el tiempo, sobre todo a medida que entra nueva gente
al equipo. A menos que los cambios estén insertos en la
forma de sentir, actuar y pensar de todo el mundo, las nuevas
estructuras no serán muy duraderas, y la situación volverá a
la normalidad.
Algunas ideas para anclar los cambios en la cultura:
1. Tomar en cuenta que el cambio es frágil: así que no crea
que el programa de cambios ha llegado a su fin una vez que se
han obtenido los resultados esperados. Por el contrario, ese
es sólo un buen comienzo; los cambios no serán permanentes
hasta que no se filtren en la cultura aceptada. Esté alerta de
todos los factores que pueden diluir el impacto a largo plazo
de los cambios implementados y lidie efectivamente con cada
uno de ellos. Tenga en mente que el trabajo no ha terminado
hasta que la cultura no haya adoptado e integrado los cambios
por completo.
2. Concentrarse en una nueva orientación para los empleados:
enséñele al nuevo personal los intereses de la compañía. Hoy
en día es muy sencillo poner un vídeo en el que se presentan
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los valores y prácticas de la compañía. Se pueden incluir vídeos
del tren gerencial y de clientes clave, o utilizar un sitio Intranet
en el que haya material que pueda ser consultado por los
nuevos empleados cuando estos quieran. Es importante que
los nuevos empleados cuenten con material visual e imágenes
que despierten un sentimiento de continuidad de acción.
3. Utilizar el proceso de promoción: para reubicar a los
empleados que hayan adoptado las nuevas normas en cargos
influyentes. Esto enviará la señal de que quienes asuman el
nuevo programa tendrán oportunidades.
4. Desarrollar historias emotivas sobre el éxito: que muestren
la nueva cultura corporativa en acción de un modo memorable.
Si es posible, filme personas contando dichas historias. Por
ejemplo, es posible que un cliente satisfecho quiera hablar
frente a la cámara. De este modo, todo el mundo conocerá
aquello por lo que se preocupa la compañía. Además, todo
el mundo se sentirá bien a un nivel personal. Por otra parte,
esto refuerza las particularidades de la compañía y sutilmente
le da permiso a todo el mundo para continuar haciendo más.
Algunas ideas a evitar:

1. Apoyarse en factores ajenos a la cultura corporativa para

mantener los cambios que han sido logrados a largo plazo.
2. Tratar de cambiar la cultura corporativa sólo hablando
sobre ella en vez de actuando. Esto es como poner la carreta
delante del caballo. Los cambios en la cultura corporativa
vienen al final del proceso, no al principio.

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