DIRECCIÓN POR

VALORES (DPV)
Herramientas innovadoras para una exitosa
conducta de micro comportamiento.
Anat Garti y Simon L. Dolan

1
2
“Valores en la pared de la empresa, haz solo negocio y ol-
vídate de ellos”, escribieron Liran y Dolan (2016)1 como
título para uno de los muchos artículos que Dolan escribió
con sus colegas sobre el trabajo de los valores en las organi-
zaciones. El mensaje es claro. En muchos casos, las organi-
zaciones no consideran los valores seriamente. Se adornan
con buenos valores sin tener en cuenta la idea central de los
valores: gestionan la forma en que pensamos, sentimos y
nos comportamos. El objetivo de este breve artículo es pro-
poner una serie de ideas sobre cómo hacer que el concepto
de DPV sea realmente operativo, para que todo el poten-
cial de este concepto revolucionario pueda realmente ser
instrumental. Las herramientas y la metodología se han de-
sarrollado y experimentado en diferentes entornos y real-
mente no fallan: ofrecen excelentes resultados.
C
ómo se convierten los valores en una realidad
cotidiana en lugar de una declaración vacía en la
pared? Con este fin, Dolan desarrolló a lo largo de los
años varios modelos que invitan a las organizaciones e indivi-
duos a examinar lo que es importantes para ellos y administrar
su vida en consecuencia. Dirección por Valores (DPV) con su
modelo central del enfoque triaxial de las 3Es (Dolan, García
& Richley, 2006; Dolan, 2011 y 2019)2. A lo largo de los años,
y como resultado del trabajo de Anat Garti como consultora
de organizaciones y como terapeuta de pareja y familia, se de-
sarrollaron varias herramientas complementarias que se descri-
birán a continuación. En este documento se describen cuatro
de estas herramientas: (Herramienta # 1) Comportamiento de
tus valores, (Herramienta # 2) El valor del “Tarta de valores”,
(Herramienta # 3) El valor del “Ancla de valor”, y (Herramien-
ta # 4) El valor del “Mensaje de valor”. Todas estas herramien-
tas representan diferentes componentes del modelo completo
de DPV. Un conjunto particular de aplicaciones se describió
recientemente en un libro corto dirigido a los padres y titulado
“Los Padres como ancla de valores” (Garti y Dolan, 2016)3, así
como en el Capítulo 7 (en español) en el libro más reciente de
Dolan titulado: Más Coaching por valores (Dolan 2019) 4.
Todo comenzó con la descripción de Dolan y sus co-
legas de la evolución en la Escuela de Dirección del Pensamien-
to debido a la creciente complejidad en los entornos en que
operan las organizaciones. La Figura 1 resume esta evolución
que comenzó con DPI (Dirección por Instrucciones) a DPO
(Dirección por Objetivos) y finalmente a DPV (Dirección por
Valores). La evolución está impulsada por la necesidad de ges-
tionar las complejidades ambientales e intraorganizacionales.
1
Liran, A., y Dolan, S. (2016). Valores, Valores en la pared, Haga negocios y ol-
vídese de todos: Wells Fargo, Volkswagen y otros en el Hall. La revista europea
de negocios. Octubre; y, Liran A., Dolan S.L., (2017) United Airlines, Artifi-
cial Intelligence y Donald Trump: Reavivando los valores en la era del servicio
falso, la realidad falsa y las noticias falsas, The European Business Review junio
2
Dolan S., Garcia S. y Richley (2006) B.,. Dirección por Valores: una guía para
vivir, estar vivo y ganarse la vida en el siglo XXI. Palgrave-MacMillan, Londres
(U.K); y Dolan S.L., (2011). Coaching por valores: una guía para el éxito en la
vida de los negocios y en el negocio de la vida. iUniverse. Bloomington, IND.
Dolan, S.L., (2019) Más coaching por valores. Madrid, editorial LID.
3 Garti, A and Simon L. D (2016). The parent as a value anchor. Gestion
M.D.S. Inc.
4 Dolan S.L. (2019) Más coaching por valores, Madrid, LID editorial
3

DPO
DPI
Figura 1: Dolan descripción de la evolución de la filosofía de Dirección a nivel macro
Debido a que el entorno ha cambiado tan
drásticamente, los gerentes han entendido que es
necesario modificar sus prácticas para satisfacer las
necesidades de los tiempos. A principios del siglo
XX, la Dirección por Instrucciones (DPI) se con-
sideraba una forma adecuada para dirigir una orga-
nización. El cambio sucedía a un ritmo más lento y,
por lo tanto, la forma en que se hicieron las cosas
en el pasado funcionó lo suficientemente bien como
para poder predecir lo que iba a suceder. Para la dé-
cada de 1960, el cambio se estaba acelerando hasta
el punto en que los gerentes requerían una mayor
flexibilidad de acción. Por lo tanto, la introducción
de la Dirección por Objetivos (DPO) permitió a
los gerentes acordar una dirección y elegir su propia
estrategia. A medida que los cambios en el entorno
empezaron a intensificarse (por ejemplo, la compe-
tencia global, el impacto de la tecnología, la crisis
económica mundial, etc.), la DPO demostró ser una
estrategia insuficiente para la Dirección en un mun-
do VUCA interconectado y acelerado.
De hecho, las organizaciones que siguen confiando
en DPO a menudo descubren que sus gerentes no lo-
4
CPV
DPV
gran sus objetivos. La frustración también aumenta
cuando, a pesar de sus mejores esfuerzos, no pueden
determinar qué salió mal. Muchas veces, no es que las
metas fueran elevadas o poco realistas; simplemente,
se produjeron muchos cambios imprevistos que no
fueron ni pudieron predecirse. Como resultado de
esta creciente complejidad, los académicos comenza-
ron a utilizar el caos y las teorías de los sistemas para
comprender mejor el comportamiento organizacio-
nal. Durante este período, las organizaciones pasa-
ron a ser vistas como sistemas complejos y dinámicos
que existen en un estado de flujo e interacción con su
entorno. Años de investigación han confirmado que
la clave para comprender el comportamiento de tales
sistemas es comprender los valores correspondientes
de estos sistemas vivos. Los sistemas de valores son
los motivadores que impulsan el comportamiento
de los individuos, las organizaciones y la sociedad,
lo que lleva hoy al surgimiento de la Dirección por
Valores (DPV)
Herramienta # 1
Comportamiento de tus valores o traducir tus
valores al comportamiento cotidiano.

5
Los valores son un concepto abstracto. Para nosotros,
a nivel micro, para poder conducir nuestra vida coti-
diana de acuerdo con nuestros valores, necesitamos
una metodología que permita explicar estos concep-
tos abstractos en comportamientos concretos. Para
este proceso, tomamos prestada la evolución de la
Dirección por Instrucciones (DPI) a la Dirección
por Objetivos (DPO) y luego al concepto actual de
Dirección por Valores (DPV) que realmente ayuda
a saltar al futuro, ya que ayuda a construir una exce-
lente brújula en un mundo VUCA (Dolan, 2016,
Dolan, 2019)5. Al convertir los valores en compor-
tamiento, nos pareció más útil proceder en la di-
rección opuesta, lo que significa de DPV a DPO y,
finalmente, a DPI. Realmente funciona bien a nivel
micro. Al convertir los valores en comportamiento,
se debe desagregar el valor abstracto identificado en
la fase (DPV), en objetivos concretos (DPO) y, fi-
nalmente, en uno o varios comportamientos espe-
cíficos de contexto contingente (DPI). Una mejor
manera de explicar este argumento es mostrando un
ejemplo:
David, gerente de una compañía de software, quería
vivir su vida a través del valor del “respeto” (DPV).
Debería preguntarse: ¿qué significa vivir con este va-
lor? ¿Cuáles son los objetivos (DPO - Dirección por
Objetivos)? En este caso, David dividió el valor del
respeto en dos objetivos: vivir mi vida de manera que
(1) se asegure de que el otro se sienta digno, y (2) vea y
tenga en cuenta las necesidades del otro. Ahora, cada
uno de estos objetivos debe ser dividido aún más en
los comportamientos cotidianos, respondiendo a la
pregunta: «¿Qué debo hacer para cumplir con estos
objetivos?» Como un ejemplo real, usemos el caso
en el que David tuvo que dar retroalimentación a
un colega; conscientemente hace el esfuerzo de dar
la retroalimentación de una manera que asegure
que el colega se sienta digno y respetuoso después
de escuchar la retroalimentación. Otro ejemplo
es cuando David tuvo que tomar una decisión
que afecta a su familia. En ese caso, consideró las
necesidades de su familia, antes de tomar la decisión.
La tabla 1 muestra este ejemplo.

DPV Respeto

DPO Asegurarse de que los demás se sientan dignos.

Considerar las necesidades de los demás.

DPI Proporcione retroalimentaciones de manera que se asegure que el

colega se sienta digno y respetado.

Evaluar y considerar las necesidades de la familia antes de tomar

una decisión que les afecte.

Tabla 1: Conversión de valores a comportamientos a través de DPV-DPO-DPI - ejemplo # 1

6
Otro ejemplo, está tomado de nuestro libro “Los
padres como un ancla de valores”. Que muestran la
explicación del valor “ser un buen hermano”.

Si uno de los valores, que el padre desea que su hijo

sea conducirse a sí mismo siendo un buen hermano Dirección por Valores tiene como

(o el valor de “buena hermandad”), debe transfor- objetivo ayudarnos a crear un con-

mar el valor en sus objetivos, o, en otras palabras, ,
en el sentido de una buena hermandad para él/ella.
“Buena hermandad” significa (1) proteger a tu her-
mano cuando está siendo intimidado, (2) mostrar
interés en tu hermano y (3) ser generoso con tu her-
mano. Cada uno de estos objetivos debe dividirse
aún más en comportamientos cotidianos. Si uno de
los hermanos, Dan, tiene una prueba importante, el
padre debe alentar a tu hermano a mostrar interés y
decirle: “Dan tuvo una prueba importante hoy, es
tu hermano, y estaría muy contento si tú muestras
interés en él y le preguntas cómo le fue en la prueba”.
junto de valores que nos dirijan a
ser más productivos, más éticos y,
en general, más satisfechos.
La tabla 2 proporciona una síntesis para este ejem-
plo. Es importante tener en cuenta que hay muchos
comportamientos/instrucciones que pueden cum-
plir un objetivo. Cuando escribimos los comporta-
mientos/instrucciones (DPI), escribimos solo algu-
nos de ellos para demostrar la manera en que uno
puede cumplir con este objetivo.

DPV Ser buen hermano

DPO Proteger a tu hermano cuando está siendo intimidado

Interesarte por tu hermano

Ser generoso con tu hermano.

DPI Cuando los amigos acosan a Dan, su hermano mayor va allí

con sus amigos y detiene el ataque de inmediato.

Cuando Dan tuvo una prueba importante, para preguntarle cómo

fue la prueba.

Tabla 2: Conversión de valores en comportamientos a través de DPV-DPO-DPI - ejemplo # 2

7
8
Herramienta #2
El valor de la “Tarta de valores”

9
La Dirección por Valores ​​(DPV) tiene como objetivo
ayudarnos a crear un conjunto de valores que nos dirija
a ser más productivos, más éticos y, en general, a un ser
humano más satisfecho. Estos tres objetivos son tam-
bién los tres grupos de los cuales el conjunto de valo-
res que deben estar formados. El modelo triaxial de los
Valores de las 3Es de Dolan TM, como se describe en
Dolan, García y Richley (2006) o Dolan (2011,2019),
sostiene que una vida completa, equilibrada y saludable
debe incluir tres grupos de valores: el grupo económi-
co-pragmático, El grupo ético-social y el grupo emo-
cional-desarrollo.
1. El grupo económico-pragmático se ocupa de los
valores que dirigen el comportamiento de una
manera efectiva que es fundamental para lograr
nuestros objetivos en la vida o en el trabajo. Este
grupo incluye valores como la excelencia, la plani-
ficación, la diligencia, la flexibilidad, la eficiencia,
etc. Este grupo de valores nos alienta a ser perso-
nas productivas. El grupo económico-pragmático
está etiquetado como el eje rojo.
2. El grupo ético-social se ocupa de las relaciones, va-
lores que dirigen el comportamiento de reflexión,
influencia, lealtad, tolerancia, etc. Este grupo de
valores nos alienta a ser éticos y sociales. El grupo
ético-social está etiquetado como el eje azul.
3. El tercer grupo es el grupo de desarrollo-emocio-
nal. Debido a nuestra búsqueda de la vida, las per-
sonas a menudo no toman en cuenta este grupo de
valores. Este grupo se ocupa de la orientación para
una vida llena de interés, de pasión y de encon-
trar el camino de la vida que será bueno para cada
persona. Los valores de este grupo nos permitirán
crecer como una persona satisfecha. El grupo de
desarrollo emocional está etiquetado como el eje
verde.
10
La Tarta de Valores integra el “modelo triaxial
de las 3Es” de Dolan y el “modelo del comporta-
miento de valores” de Garti como se ha descrito
anteriormente y, por lo tanto, crea una imagen
más clara de la forma en que uno quiere enfocar
su vida. La Tarta de Valores, como lo describimos
a continuación, tiene cuatro ingredientes: (1) La
porción correcta de cada eje en la vida de uno. Se-
gún el modelo triaxial, si la Tarta contiene los tres
ejes, uno puede dividir el conjunto (el 100%) de la
forma que más le convenga. (2) Cada porción de
la Tarta contiene los valores de ese eje. Cada seg-
mento contiene hasta 3 valores, de modo que los
valores totales en la Tarta estarán entre tres y cinco
valores. (3) En el gráfico el tamaño de la letra de
cada valor expresa la importancia del valor para el
propietario de la Tarta de valores. Un valor que se
escribe en una fuente pequeña representa un va-
lor relativamente menos importante en compara-
ción con un valor que se escribe en una fuente más
grande. (4) Cada valor tiene sus objetivos (DPO),
hasta 5 objetivos para cada valor.
La Figura 2 es un ejemplo de la Tarta de Valores
de David. En este ejemplo, el eje económico-prag-
mático es el 25% de la tarta, es decir, la porción
pragmática que quiere en su vida es el 25%. El 75%
restante está dividido en partes iguales por el eje
ético-social y el eje desarrollo- emocional. El eje
económico-pragmático contiene un valor: ‘exce-
lencia’, desarrollado en dos objetivos: (1) Sea com-
petente en lo que hace y (2) para asegurarse de que
todo lo que haga esté en un “alto nivel de calidad
y precisión” “. El eje ético-social contiene dos valo-
res, “familia” y “respeto”. A través de la fuente, pue-
de notar que el valor “familia” es más importante
para David que el valor de “excelencia” y el valor de
“respeto”, ambos son más pequeños que el tamaño de
letra del valor de “familia”. El valor “familia” con-
tiene dos objetivos (DPO): (1) Darle prio-
ridad a la familia, (2) Iniciar experiencias
familiares. El componente de “respeto”
incluye: (1) Asegurarse de que el otro
se sienta digno, y (2) Tener en cuen-
ta las necesidades del otro. El eje de
desarrollo-emocional tiene un valor,
“vitalidad” con dos objetivos: (1)
Experimentar las cosas en su máxima
riqueza, e (2)
​​ Iniciar experiencias sig-
nificativas. El valor de “vitalidad” es tan
importante como el valor de “familia”,
como puede verse por el tamaño de letra.

Como puede verse en la figura 2, el gráfico de va-

lores ofrece una visión holística del conjunto de valo-
res: la distribución de los ejes, los valores que se encuentran
en cada eje, su importancia y sus objetivos. La Tarta refleja la manera en
que uno quiere manejar su vida. Cabe destacar que uno debería dedicar Figura 2: Tarta de valores

mucho tiempo y atención a explorar y construir su Tarta de valores. La Ejemplo # 1 en contexto familiar

figura 3 es otro ejemplo de una Tarta de valores. Este ejemplo es el

contexto circular de los valores de una organización.

Figura 3: Tarta de valores: ejem-

plo # 2 en un contexto organi-
zativo

11
Herramienta #3
El valor del “Valor Ancla”

13
Un valor no es un fenómeno dicotómico (tener
o no tener), sino un fenómeno que se ejecuta en
un continuo caracterizado por el espacio de com-
portamiento. Usando el ancla como una metáfora,
el comportamiento por valores significa compor-
tarse en los límites que permite que la cuerda del
ancla no esté ni demasiado firme ni demasiado
flexible. Por ejemplo, una persona honesta no es
una persona que nunca ha mentido, sino una per-
sona que en su esencia es honesta y las veces en que
ha sido deshonesta son muy accidentales y poco
frecuentes. Cada persona decide por sí misma cuál
es la “longitud” correcta de su cuerda. Cuando la
cuerda de uno es demasiado larga, eso significa
que el espacio de comportamiento es demasiado
ancho; y cuando una persona se comporta la ma-
yor parte de su tiempo en espacios alejados de su
ancla, diremos que esta persona es deshonesta. El
ancla está diseñada para asegurar una embarcación
marítima a un determinado lugar en el océano, sin
que el barco se lo lleve el viento, las olas y el flujo
del océano o cualquier otro factor adicional. De
manera similar, el Ancla de Valor se designa para
limitar a la persona a un espacio de comporta-
miento correcto, sin que sea llevada por determi-
nantes internos (necesidades psicológicas) o exter-
nos (presión social).
En su libro “La (honesta) verdad sobre la desho-
nestidad”, Ariely (2013)6, describe fuerzas opues-
tas que motivan nuestro comportamiento. Por un
lado, una persona quiere considerarse una persona
honesta y respetable y quiere sentirse bien consigo
misma. Por otro lado, una persona quiere benefi-
ciarse de algunas circunstancias. Ariely elabora el
concepto de la flexibilidad de los pensamientos
que permite a una persona hacer un poco de tram-
pa y sentirse bien por ello él mismo. El propósito
del Ancla de Valor es permitir que una persona
siga su sistema de valores, incluso si a veces deba
redondear las esquinas.
14
El valor del espacio de anclaje contiene comportamien-
tos / instrucciones (DPI), de un objetivo (DPO) y de
un valor (DPV). La Figura 4 es un ejemplo de un ancla
de valor para desarrollar un equipo. En este ejemplo,
el valor acordado por el equipo es la “planificación”
(que es un valor económico pragmático); El objetivo
para el que diseñaron el espacio es “trabajar de acuerdo
con el plan de trabajo”. En el espacio de valores, colo-
can los comportamientos / instrucciones de planifica-
ción intransigentes cerca del ancla, por ejemplo: “No
comience una tarea antes de coordinarla con el plan
de trabajo”. Este es el comportamiento esperado / ins-
trucciones de los miembros del equipo. Un comporta-
miento / instrucción que está un poco más lejos, pero
aún cerca del ancla, es por ejemplo, “Comience una
tarea y asegúrese de que esté coordinado con el plan
de trabajo”. Más adelante está “No está actualizado en
el plan de trabajo, pero coordiné con los otros geren-
tes del proyecto”. Esto está en el borde del espacio; La
cuerda de anclaje no puede alejarse más. Los miem-
bros del equipo no deben comportarse de esta manera.
Completamente fuera del espacio de valores, colocan
los comportamientos / instrucciones “No está actuali-
zado en el plan de trabajo, pero no importa, será O.K”.
Acordaron que nunca se comportarán de esta manera.
6
Ariely D., (2013). La (Honesta) verdad sobre la deshonestidad. Harper Pe-
rennial; Edición de reimpresión (18 de junio de 2013)
Tener una tarta de valores y un ancla de va-
lor para cada objetivo en la tarta, proporcio-
na un mapa completo de cómo debe com-
portarse un grupo si desean administrar su
grupo por estos valores. Los líderes tienen
la difícil tarea de ayudar a sus seguidores a
asimilar este mapa de valores.
 DPV – PLANIFICACIÓN
DPO – Trabajar de acuerdo al plan de trabajo

Comenzar la tarea y
hacer notar luego que No estar actualizado
esté coordinada con en el plan de traba-
el plan de trabajo. jo pero no importa
estará bien

No estar actualizado
en el plan de trabajo
No comenzar una pero coordinar con
tarea antes de ser los otros gerentes del
coordinada con el proyecto
plan de trabajo

Figura 4: Ancla de Valor - ejemplo # 1

La Figura 5 es otro ejemplo de un Ancla de Valor, esta vez en un contexto familiar. El valor en
este ejemplo es “asistencia”, con el objetivo de “ayudar con las tareas domésticas”. El valor forma
parte del eje ético-social.

DPV – ASISTENCIA
DPO – Ayudando con las tareas de casa

Ayudar cuando me
sea solicitado Evitar ayudar cuando
puedo hacerlo.

Ayudar solo si no me
tengo que sacrificar
Ayudar donde vea
que se pueda ayudar

Figura 5: Ancla de Valor - ejemplo # 2

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 Al tener un gráfico de valores y un anclaje de valor para cada objetivo en el gráfico, se proporciona un
mapa completo de cómo se debe comportar un grupo si desean administrar su grupo según estos valores.
Los líderes tienen la difícil tarea de ayudar a sus seguidores a asimilar el mapa de estos valores. Puede ser
un padre educando a sus hijos para que se comporten de acuerdo con un mapa de valores que ellos pien-
san que es la forma correcta de comportarse, o puede ser un administrador que ayuda a sus seguidores
a asimilar un mapa de valores que han acordado. Es importante tener en cuenta que el mapa de valores
debe diseñarse junto con los seguidores y no imponerse a ellos, sin embargo, esto está fuera del alcance
de este documento7.

7
Si desea leer más sobre Liderazgo por valores, le recomendamos www.leadershipbyvalues.com o lea Dolan
(2018) Liderazgo, dirección y coaching por valores, Punto Rojoo vea el próximo libro en inglés: Leading and
Coaching by Values, (próximo otoño, 2019).

16
Herramienta # 4
El valor del “Mensaje de valor”

17
Después de diseñar el mapa de valores, el líder debe practicar entre clases. Creo que debes respetar esto”.
ayudar a los seguidores a asimilar este mapa en su En este caso el valor es “responsabilidad”, el objetivo
conducta diaria. Una herramienta efectiva es el men- es “cumplir con sus compromisos” y el comporta-
saje de valor. El mensaje de valor tiene la estructura miento es “ir a la lección a la que me comprometí”.
de DPI-DPO-DPV. Un ejemplo puede ser cuando
un trabajador le dice a su gerente que quiere tomarse
unas vacaciones a fin de mes. Un mensaje de valor
La Profesora de Piano está
puede ser “No puede irse de vacaciones una sema- esperando por ti.
na antes de entregar el proyecto. Usted es un líder
Es irrespetuoso hacerle saber
de equipo y debe mostrar su dedicación haciendo a última hora que
coincidir sus vacaciones privadas con el cronograma tú no vas, ya que no estas
del proyecto”. En este caso el mensaje se construye a respetando su tiempo
partir de los siguientes bloques:

DPI: No tomar vacaciones una se- 1. DPI – No cancelar con una per-
mana antes de entregar el proyecto. sona a último minuto

DPO: Hacer coincidir sus vacaciones 2. DPO – Respetar el tiempo de

con el calendario del proyecto. otras personas.

DPV: Dedicación 3. DPV – Respeto.

Figura 6: Mensaje de Valor – ejemplo

Un ejemplo del contexto familiar puede ser cuando
su hijo le pide que no vaya a una lección de piano, y
en su lugar quiere ir a ver a un amigo que lo invitó. Como líderes, los mensajes se transfieren a través-
Como se muestra en la figura 6, en lugar de decir de la conducta cotidiana. Durante todo el día los
“no”, que no transmite un mensaje educativo y no líderes sugieren, hacen cumplidos, piden cosas a sus
permite la generalización de la situación a otras si- seguidores. Si tienen éxito, para construir sus men-
tuaciones, recomendamos transmitir un mensaje sajes en una estructura DPI-DPO-DPV: para agre-
que tenga un valor educativo. Puede decir: “La pro- gar al comportamiento, al objetivo y al valor, estas
fesora de piano lo está esperando. Es una falta de cosas se internalizarán y el seguidor podrá genera-
respeto hacerle saber en el último momento que no lizar y entender cómo debe comportarse en otras
vas a ir. Esto no respeta su tiempo”. En este caso, el situaciones.
valor es “respeto”, el objetivo es “respetar el tiempo
de la otra persona” y el comportamiento es “no can-
celar a una persona en el último minuto”. También
puede decir: «Cuando pediste las clases de piano,
asumiste la responsabilidad de asistir a las clases y de

18
Conclusión

Los valores son los motivadores de las personas. Para la mayoría de las personas son motivadores in-
conscientes. Sin embargo, en una organización altamente exitosa, o en familias sanas, cada miembro es
consciente de sus valores personales y cómo estos se relacionan con el sistema de valores de la organi-
zación/familia. En este caso, los valores son motivadores conscientes porque hay congruencia entre el
individuo y la organización/familia. La Dirección por Valores proporciona una forma eficaz para que
los Gerentes y los padres aprovechen una verdadera fuente de motivación.

El modelo de Dirección por Valores (DPV) que hace operativas las cuatro herramientas complemen-
tarias descritas en este documento invita a cada persona y grupo a explorar cuidadosamente lo que es
importante para ellos en la vida/organización/familia, cómo desean gestionar su vida/organización/
familia y vivir y liderar de esa manera. Produce casi milagros y resultados sobresalientes no solo a nivel
macro (organización), sino también a nivel micro (individual). Le invitamos a que experimente con él
y se comunique con nosotros si obtiene resultados satisfactorios.

19
 AUTORES

20
Anat Garti es psicóloga social, terapeuta de pareja y
familia, consultora de administración y coach. Ella es
la psicóloga del Centro Israelí de Valores:
https: //www.equity-mds.com/
Contacta con ella: anatgarti@gmail.com

Simon L. Dolan es investigador, autor, consultor

de Dirección y entrenador ejecutivo. Un autor pro-
lífico (más de 74 libros), el creador de la escuela de
pensamiento de Dirección, Liderazgo y Coaching por
valores. Recientemente ha creado la Fundación Global
Future of Work. Se conmuta entre Barcelona (España)
y Montreal (Canadá). Visite su sitio web en www.si-
mondolan.com y comuníquese con él:
info@simondolan.com

21
 www.coachingxvalores.com

22