Expositora: Amaya A.

Romero Seleme
 La comunicación organizacional se ha
transformado de informar cosas al personal, a
convertirse en una herramienta para involucrar
y comprometer a los empleados a contribuir a
los objetivos del negocio.

 Se ha demostrado que el retorno a la

inversión es más alto en las
organizaciones que se comunican
efectivamente.
 La comunicación es vital, pero con
frecuencia se ejecuta con muchas
deficiencias.
 Cuando la comunicación no es
estratégica, es simplemente
maquillaje.
 En cambio, la comunicación que sí
es estratégica trae enfoque y
entendimiento, lo cual ayuda al
cambio esencial que se requiere hoy
en las organizaciones.
Los cuatro retos críticos de comunicación son:
 Motivar a los empleados a que se alineen y
se involucren con la estrategia de negocio.
 Tener líderes que se comuniquen bien.

 Administrar la sobrecarga de información.

 Medir el rol de la comunicación.

 La comunicación es una dimensión clave del
liderazgo organizacional.
 La mayor parte de las operaciones de una
organización dependen de la comunicación diaria
entre individuos y equipos de trabajo.
 Hacer que esta comunicación sea efectiva es una
competencia fundamental del liderazgo para lograr
resultados.
Funciones de la comunicación
organizacional
 La comunicación organizacional tiene la función
específica de contribuir al logro de los objetivos de
la organización, o de lo contrario corre el riesgo de
aislarse y volverse prescindible. La manera de
contribuir al logro de éstos tiene que ver con cinco
íes:
1. Propiciar que todos los integrantes de la
organización reciban información completa,
confiable y oportuna sobre el entorno, sobre la
organización y sobre el trabajo.
Funciones de la comunicación
organizacional
2. Propiciar la identificación de la gente con la
organización, y por tanto, el orgullo y el sentido de
pertenencia.
3. Favorecer la integración de la organización con y
entre sus colaboradores.
4. Promover la creatividad e innovación para reunir
nuevas posibilidades para la organización.
5. Facilitar la creación de una imagen favorable y
consistente de la organización entre su público.
Sistema de comunicación

 El proceso de comunicación en
la organización se compone de
varios subsistemas:
 Comunicación institucional.
 Comunicación para el trabajo.
 Comunicación para las relaciones
humanas.
 Comunicación de innovaciones.
 Comunicación externa.
 Son los mensajes que fluyen de
manera formal, preferentemente
escrita, de arriba hacia abajo y
contienen la normatividad, la
filosofía institucional, la planeación
estratégica, etc.

 La carencia de este subsistema

desorienta a la gente por falta de
rumbo.
 Son mensajes relativos al
intercambio significativo en el
trabajo, en él se expresa la
coordinación de acciones a través
de procesos, tareas,
procedimientos e instrucciones
de trabajo, etc.
 La ausencia de este subsistema
desorienta al personal en cuanto
a su desempeño.
 Son los mensajes informales,
los temas de conversación y
las actividades de integración
en las que se expresan las
solidaridades y el interés
humano.

 La falta de éste desmotiva a

las personas y provoca un
clima organizacional frío.
 Son los mensajes que promueven, articulan y
recuperan la creatividad e incorporan nuevas
posibilidades para la organización.

 La falta de este subsistema provoca que las

personas caigan en rutinas improductivas.
 Son los mensajes que
configuran la interacción de la
organización con su entorno.

 La falta de éste desorienta al

público respecto a la imagen y
bien hacer de la organización o
institución.
 “Lo que los líderes dicen” debe ser igual “a lo que hacen”

Siempre
Alto dicen Alto dicen
Bajo hacen Alto hacen
Dice

Bajo dicen Bajo dicen

Bajo hacen Alto hacen

Nunca Hace Siempre

Los empleados creen lo que los líderes hacen

Fuente: D´Aprix, Roger (2004). The Face to Face Communication Toolkit. San Francisco, CA: International Association of
Business Communicators. Reproducido con permiso.
 LA PEOR LA MEJOR PRÁCTICA:
PRÁCTICA:  Palabras y acciones son
Señales mixtas, no congruentes
se confía en los  Se crea confianza
líderes, la  Se construye satisfacción y
comunicación se compromiso
percibe como Siempre
“mucha habladuría
y nada de acción” Alto dicen Alto dicen
Bajo hacen Alto hacen
Dicen

Bajo dicen Bajo dicen

MALA PRÁCTICA: SEÑALES MEZCLADAS:
Bajo hacen Alto hacen
Especialmente Crea un ambiente de
problemática si los desconfianza, promueve el
empleados perciben Nunca Siempre rumor, alto grado de
un problema oculto o Hacen especulación
un futuro peligroso

Fuente: D´Aprix, Roger (2204). The Face to Face Communication Toolkit. San Francisco, CA: International Association of
Business Communicators. Reproducido con permiso.
 No es suficiente que los empleados sepan
cómo su trabajo encaja en su área y en la
visión de la compañía –deben saber también
cómo su trabajo cotidiano ayuda a la
compañía a lograr las necesidades del
mercado. Es el trabajo del líder comunicar
esto.
 1
6 Responsabilidad
Involucramien ¿Cómo ¿Cuál
puedo es mi es del trabajo
to ayudar? tarea?
¿Cuál es
nuestra misión, ¿Cómo lo 2
Visión, visión, valores? estoy
haciendo?
Misión y 5 Retroalimentaci
Estrategi ¿Cómo ¿Le importo ón al
vamos? a alguien?
a desempeño
3
Resultados y 4 Necesidades
Objetivos del individuales
Departamento
 Una estrategia de comunicación organizacional
es un esfuerzo para conectar el propósito
fundamental y los objetivos de la organización con
sus fuerzas internas y con las oportunidades del
entorno para brindar un sentido social duradero al
trabajo que se realiza.
 Una estrategia de comunicación debe
derivarse de la planeación estratégica y
los requisitos asociados de información
relevante.
La comunicación estratégica
convierte información en
entendimiento para lograr los
objetivos del negocio.
 Un plan de comunicación es una declaración
escrita sobre las acciones de comunicación que
se realizarán para apoyar el cumplimiento de las
metas organizacionales específicas,
el tiempo para llevar a cabo
el plan, los presupuestos y la
forma en que se medirán los
resultados.
 Necesidades de comunicación.
 Públicos meta.
 Localización de públicos meta y tamaño.
 Impacto potencial.
 Meta.
 Mensaje clave y mensajes derivados.
 Método de entrega.
 Pasos para la implementación.
 Responsabilidad.
 Evaluación.
Hay una serie de principios de comunicación
que todo líder debiera saber manejar:

 La redundancia del mensaje se relaciona

con la retención del mensaje.

 El uso de varios medios de comunicación es

más efectivo que el uso de solo uno.
 La comunicación cara a cara es la más
efectiva.
 La comunicación cara a cara por sí sola es el medio que
más impacto tiene. Esto se debe a su inmediatez y a su
potencial de interacción. El proceso de doble vía
fortalece el involucramiento; también clarifica las
ambigüedades e incrementa la probabilidad de que
emisor y receptor se conecten adecuadamente. Es el
mejor medio de comunicación para corregir deficiencias
inmediatamente.
 La línea jerárquica es el canal de
comunicación organizacional más
efectivo y legítimo.
 La credibilidad de un mensaje está directamente
relacionado al status de la fuente del mensaje y,
generalmente, el status más alto se designa de
acuerdo a la línea de autoridad.
 La supervisión directa es una fuente
efectiva de información organizacional.
 El supervisor es un comunicador clave. El actor más
importante y el representante primario de la
organización es el supervisor inmediato. Cuando se
mantiene al primer nivel de supervisión
completamente informado acerca de la razón y el
avanza del cambio, es muy probable que los
siguientes niveles esté bien informados.
 Los líderes de opinión son efectivos para ayudar a
cambiar actitudes y opiniones.

 La información que es de relevancia personal es

mejor retenida que información abstracta o
general.
 El contenido más importante en los mensajes dirigidos a los
colaboradores está asociado con estándares de desempeño,
expectativas de trabajo, retroalimentación respecto al
desempeño e información técnica relacionada con el trabajo.
En otras palabras, la información que afecta el territorio del
trabajo personal se atiende y se retiene.
 Decir que no hay tiempo de comunicar es admitir
que no hay tiempo para liderar.
 Los empleados quieren saber cómo las noticias de la
organización se relacionan con ellos.
 No hay que esperar para comunicarse.
 La comunicación debe ser abierta, honesta y
directa.
 Lo que se dice debe ser igual a lo que se hace.
 Los empleados son consumidores maduros de
comunicación.
 Necesitamos reconocer que invertir en
comunicación es redituable por el impacto que se
tiene en la conducta y las actitudes de nuestros
colaboradores.
 Con la integración de herramientas de evaluación,
planeación y mejora continua que la comunicación
organizacional utiliza, ésta es un imperativo
estratégico para las organizaciones actuales.
 ¿Qué impacto causa la comunicación en su organización?
 ¿Sus públicos meta reconocen a la organización?
 Si ocurre una situación crítica, ¿los públicos meta apoyan a la
organización?
 Ante una serie de cambios, ¿los públicos meta lo entienden?
¿Sus empleados se involucran?
 ¿Los mensajes clave y el uso de canales son congruentes
con la búsqueda de resultados de la organización?
 Finalmente, ¿los esfuerzos de comunicación contribuyen al
logro de los objetivos organizacionales?
 Right Management Consultants (2005). Best Practices in Employee
Communication: A Study of Global Challenges and Approaches. San Francisco, CA: IABC Research Foundation.

D´Aprix, Roger (2004). The Face to Face Communication Toolkit. San Francisco, CA: International Association of
Business Communicators. Reproducido con permiso.