LIDERAZGO

En esta píldora se trabajan las competencias para ejercer el liderazgo en las

organizaciones. Reconocerás tu estilo y las posibilidades que tienes de completarlo
desde el autoconocimiento y la autogestión.

Partimos de la premisa que para liderar equipos y organizaciones es necesario que esté
presente el autoliderazgo. Centraremos los conceptos y los modelos que nos aportarán
una visión global del liderazgo y conocerás otras posibilidades para enfocarte a la
mejora de tus competencias.

Objetivos

¿Liderar o dirigir?

Líder y liderazgo

Habilidades y competencias para el liderazgo

Autolidérate para liderar

El modelo de liderazgo de la organización

¿Cómo liderar al equipo?

Los diferentes tipos de líderes

Reconoce tu estilo de liderazgo

Fin de la píldora
1 10

Objetivos

1 Conocer las competencias para el liderazgo y el autoliderazgo.

2 Reconocer el estilo propio del liderazgo.

3 Identificar los aspectos de mejora para el desarrollo del autoliderazgo, el liderazgo en los
equipos y en las organizaciones.

¿E m pe z a m o s ?
2 10

¿Liderar o dirigir?

¿Liderar o dirigir?
¿Liderar y dirigir?

¿Te has planteado en alguna ocasión estas preguntas?

Imagina que estás ante un

pequeño auditorio y
 tienes que explicar ambos
Reflexiona conceptos.

¿Qué dices sobre cada

uno de ellos?

¿Te ha sido fácil

Completa las interacciones para avanzar.

 Posiblemente hayan aparecido palabras sueltas de lo que se hace desde cada

posición. Puede que se haya evocado en tu mente una “visualización” de
ambas. Incluso, es posible que hayas recordado a personas con las que has
compartido momentos en tu camino profesional que han dirigido y/o liderado.

Son cuestiones complejas de expresar con palabras y a la vez

fáciles de comprenderlas sin ellas.

Los conceptos liderar y dirigir tienen tantas acepciones como autores consultemos, con cada uno de
ellos obtendremos visiones distintas y a la vez complementarias

Un modo de comprender lo que conllevan, es considerarlos desde las acciones con los que los
reconocemos:
 DIR IGIR L IDE R A R

Administrar

Controlar

Ejercer la autoridad

Cuantificar el valor

Mantener la situación

Visión hacia la estructura organizativa

Enfoque hacia el corto plazo

Planificar

Coordinar

Ejecutar

Evaluar...

DIR IGIR L IDE R A R

Innovar

Enfoque hacia el cambio

Inspirar

Avanzar hacia Visión

Tener presente la Misión

Gestión estratégica
 Crear valor

Generar oportunidades

Prestar atención a las personas

Visión global y a largo plazo

Motivar

Comunicar...

Completa las interacciones para avanzar.

Estos listados podrían ser más extensos.

No los desarrollaremos, el objetivo de su revisión ha sido únicamente el de contemplar el tono distinto

de la posición de dirigir versus la de liderar:

Dirijo el presente y los recursos para obtener resultados.

Lidero la estrategia para avanzar hacia la Misión y la Visión.

A continuación, te presentamos un fragmento de una película. En esta escena los 2 protagonistas están
despidiendo a personas de sus trabajos. Se aprecia en ellos estilos distintos, uno más centrado a dirigir
la situación y el otro más a liderarla, encontrando un motivo para inspirar a la persona a iniciar un
nuevo camino.
 The negotiation process (Up In The Air 2009)

¿E s po s i b l e l i d e r a r s i n d i r i g i r ? ¿E s n e c e s a r i o d i r i g i r ?

¿Es posible liderar sin dirigir? ¿Es necesario dirigir?

Muchas de las acciones recopiladas en la lista de dirigir, están

implícitas en el acto de liderar, por lo que parece que dirigir y
liderar tendrían que ir de la mano.
 ¿Hacia dónde te
enfocas más, hacia
dirigir o hacia liderar?
Reflexiona
¿En tu organización, se
dirige y/o se lidera?

Completa las interacciones para avanzar.

Si tuvieras que situarte a ti y a tu organización en esta línea...

¿A qué polaridad las acercarías?

¿Qué conlleva para ti y para la organización dicha situación?

Con esta píldora serás capaz de responderte a estas y a otras preguntas que iremos planteando. Una
vez la hayas terminado, tendrás una idea más clara de tu tendencia y estilo de liderazgo y de tu
organización.
Líd er y lid erazgo
3 10

Líder y liderazgo

Dave Ulrich los define del siguiente modo:

Hace referencia a la
persona, a las capacidades y
Líder
características que la
definen.
 Hace referencia a la
acción, a lo que aportan
la persona y la

Liderazgo
organización al aplicar las
capacidades de líder, los
resultados que se
obtienen de dicha acción.
El liderazgo construye la

Completa las interacciones para avanzar.

Jim Collins, define los siguientes 5 niveles de liderazgo

eficaz.
N1. Individuo de gran capacidad
–
Persona con talento, que contribuye a la organización. Si se queda en este nivel puede llegar al
individualismo e incapacidad de trabajar en equipo.

N2. Miembro que contribuye al equipo

–
Persona que ha evolucionado desde el N1 aportando capacidad de trabajo en equipo y de relación.

N3. Gerente competente

–
Además de su talento es capaz de gestionar a un equipo y recursos de la organización.

N4. Líder eficiente

–
Aporta enfoque y visión de negocio además de capacidad de motivar al equipo y de gestión del talento
de la organización.
N5. Líder ejecutivo
–
Aporta capacidad de superar sus necesidades personales, ambición hacia la Visión en un entorno de
altos niveles de rendimiento que es capaz de fomentar. Es un agente de transformación de la
organización, capaz de innovar, de definir el rumbo, de inspirar, de concretar la cultura de la
organización y de conseguir una posición de liderazgo en el mercado.

Completa las interacciones para avanzar.

A continuación, te mostraremos un perfil y deberás asignarle su nivel

de liderazgo.

Arrastra cada nivel de liderazgo a su lugar correspondiente.

 SUBMIT

Completa las interacciones para avanzar.

Escoge las respuestas correctas.

¿Cómo podríamos posicionarnos en el N5 – Líder ejecutivo, sin llegar a asumir

una posición directiva en la estructura de la organización?

Teniendo una visión amplia del negocio de la

organización.

Considerando las diversas necesidades de los clientes

implicando al equipo comercial en ellas.
 Promoviendo la transparencia y el intercambio entre
los miembros del equipo comercial del que formamos
parte.

Aportando oportunidades de mejora para clientes y

organización.

Participando activamente en las reuniones y en

presentaciones de producto.

SUBMIT

Completa las interacciones para avanzar.

Para algunas posiciones los niveles superiores conllevan haber

superado y tener las competencias de los anteriores. La evolución
hacia los niveles superiores es una cuestión tanto de
desarrollo personal como organizacional.
 Reflexiona qué acciones
podrías realizar para
desarrollarte en ellos.
Reflexiona
¿En qué nivel te sitúas?

¿Qué niveles fomenta

tu organización?

Ha b i l i d a d e s y c o m pe t e n c i a s pa r a e l l i d e r a z g o
4 10

Habilidades y competencias para el liderazgo

"Los líderes no nacen, se hacen".

Daniel Goleman

Significa que las personas podemos avanzar hacia un estado que

nos aproxime a la capacidad de liderar. La capacidad de liderar
se puede trabajar.
  La neurociencia refleja la plasticidad neuronal del ser humano y la capacidad
de crear nuevos circuitos y conexiones neuronales. Estamos preparados para
seguir aprendiendo.

Formación específica y
a medida.

Programas de
¿Cómo hacerlo?
desarrollo
personalizados.

Procesos de coaching.

Completa las interacciones para avanzar.

¿Qué competencias modelan el perfil de un líder?

D. Goleman las relaciona en sus tesis sobre la Inteligencia

Emocional:
Autoconciencia
–
Capacidad de reconocer los puntos fuertes y aspectos de mejora, de apoyarse en sus fortalezas, en las
del equipo y de la organización. Reconoce cómo influyen las emociones en el trabajo y es capaz de
detectarlas.

Ejemplo: Has recibido toda la documentación para realizar la valoración del desempeño de tu equipo. Es tu
primera ocasión. Te has propuesto definir junto a cada persona sus puntos de mejora y sus fortalezas.
Recuerdas demasiadas ocasiones, cuando eras tú a quien valoraban, en las que únicamente se te decía lo
que no hacías bien. Lo que provocaba en ti desmotivación. No quieres que ocurra lo mismo. Sabes que el
equipo está nervioso por lo que has planificado una reunión previa para explicar cómo llevarás a cabo el
proceso.

Autogestión
–
Capacidad de gestionar los sentimientos, de mostrar iniciativa y adaptarse con flexibilidad, agilidad y
optimismo a nuevos retos, con un enfoque a resultados.

Ejemplo: la dirección general te ha pedido que lideres el proceso de digitalización de la organización. Ha

presentado el proyecto al comité directivo de cual formas parte. Es un gran reto ya que tendrás que lidiar
con algunas direcciones que han manifestado abiertamente reticencias. Sabes que tomas decisiones
rápidamente, lo que puede fomentar que estas reticencias se acusen. Tienes que hacer un esfuerzo para
gestionar todo el proceso y a las personas. Has decidido que un proceso de coaching te será de apoyo.

Conciencia Social
–
Capacidad de comprender las relaciones y movimientos que se dan en la organización, de comprender
la visión de las otras partes, de conectar con las señales emocionales que manifiestan y de fomentar un
buen clima y relaciones en la organización y con clientes.

Ejemplo: recientemente tu organización ha sufrido una absorción por parte de otra que hasta ahora era
vuestra competencia. Gestionas a un equipo de 15 personas. Están nerviosas porqué no saben si seguirán
trabajando, si se prescindirá de ellas, si se las cambiará a otra unidad… La única información que se te ha
dado es que seguiréis trabajando en la misma línea dependiendo de la dirección de la nueva organización.
En tus comunicaciones con el equipo les transmites tranquilidad. Por otro lado, has recibido una
comunicación formal de quién es ahora tu nueva dirección. No la conoces personalmente, pero has
decidido enviarle un e-mail presentándote.

Gestión de las relaciones

–
Capacidad de inspirar, influenciar, de fomentar la colaboración y el trabajo en equipo para generar
compromiso, que le permite enfocarse a su desarrollo con una visión de mentoría y coaching. Reconoce
y gestiona las situaciones conflictivas y es capaz de definir nuevos caminos de acción.

Ejemplo: ¿Qué ha ocurrido en muchas organizaciones al llegar la pandemia del COVID-19? De un día para
otro se ha instaurado el teletrabajo. ¿Cómo se ha gestionado en tu organización? Esta situación ha pedido
un cambio rápido en las maneras de trabajar y ha puesto a prueba el liderazgo de muchas organizaciones.
Algunas direcciones han mostrado una gran capacidad para gestionar las relaciones, fomentando el
acompañamiento de sus equipos, teniendo en cuenta las particularidades personales. Otras, han seguido
centrándose en el control horario, en procesos y la vuelta rápida a los espacios físicos aunque no fuera
imprescindible.

Completa las interacciones para avanzar.

Identifica aquellas respuestas que creas correctas.

¿Qué habilidades son propias de la Autoconciencia?

 Conciencia emocional

Colaboración

Autoconfianza

SUBMIT

¿Qué habilidades son propias de la Autogestión?

Optimismo

Autocontrol

Servicio

SUBMIT
¿Qué habilidades son propias de la Conciencia Social?

Influencia

Empatía

Conciencia organizativa

SUBMIT

¿Qué habilidades son propias de la Gestión de Relaciones?

Desarrollo de los demás

Gestión de conflictos

Trabajo en equipo
 SUBMIT

Completa las interacciones para avanzar.

Conciencia Gestión de las

Autoconciencia Autogestión
Social relaciones

Inspiración

Influencia
Autocontrol Desarrollo
Transparencia de los
Autoconciencia Empatía demás
emocional Adaptabilidad
Conciencia Capacidad
Autovaloración Capacidad de organizativa de impulsar
consecución el cambio
Autoconfianza Servicio
Iniciativa Gestión de
conflictos
Optimismo
Trabajo en
equipo
colaboración

A u t o l i d é r a t e pa r a l i d e r a r
5 10

Autolidérate para liderar

¿Has sentido en alguna ocasión que no tienes energía,

que no encuentras la fuerza para seguir adelante? o
¿eres de esas personas que cuando das con un bache
encuentras los recursos para recargarte y seguir?

¿Qué diferencia hay entre La capacidad de

ambas situaciones? autoliderarse.
Se trata de una competencia que permite gestionarnos y enfocarnos en el desarrollo y crecimiento
personal. Seamos o no seamos líderes en una organización o en un equipo, todas las personas
tenemos la posibilidad de impulsar el autoliderazgo para guiarnos hacia el propio propósito. Hacia esa
misión y visión personales y/o profesionales que son específicas de cada individuo.

Autoliderazgo
–
Capacidad de una persona de influenciarse intencionadamente en su gestión emocional, sus
pensamientos y conductas para enfocarse a la consecución de las metas propuestas.

Completa las interacciones para avanzar.

¿Cómo nos autolideramos?

Por medio de:

Autoconocimiento
–
Conocer los propios valores, los puntos fuertes, los aspectos de mejora para el autodesarrollo. Definir
el propósito personal.

¿Has realizado en alguna ocasión un DAFO a nivel personal? Te invito a que lo hagas en este momento.
Puedes seguir este esquema:

Automotivación
–
Capacidad de gestionar la propia motivación, fomentando la motivación intrínseca.
¿Sabes qué es aquello que te motiva? Atiéndelo y dale espacio.

Focalización
–
Enfocarse a las metas definidas, dirigirse hacia ese propósito personal/profesional que es propio.

¿Cuál es tu propósito? ¿Qué es eso hacía a lo que te diriges?

Reflexiona en ello y anótalo en un lugar en el que lo puedas ver, para que actúe como un faro.

Inteligencia emocional
–
Gestión y regulación emocional.

Desarrolla alguna actividad que te permita gestionar tu emocionalidad desde la presencia: deporte,
yoga, mindfuldness, actividades de crecimiento personal…

Autovaloración y autoevaluación del propio desempeño

–
Desde la autocrítica y la capacidad de definir caminos de mejora y de crecimiento.

Observa tu trabajo desde otra posición, como si fueras otra persona del equipo o incluso un cliente.
Date cuenta de cómo lo llevas a cabo, de qué puedes mejorar.

Capacidad de adaptación y asunción del cambio

–
Prepárate para el cambio desde la curiosidad y la oportunidad de aprendizaje. Observa lo que aporta,
dejando de lado esa mente experta que no te permite verlo.

Completa las interacciones para avanzar.

Liderar una organización, y un equipo, demandan la
capacidad de autoliderazgo.

E l m o d elo d e lid erazgo d e la o rgan izació n

6 10

El modelo de liderazgo de la organización

Te invitamos a visualizar el siguiente vídeo titulado LIDERAZGO: El modelo de liderazgo en las empresas.

Verify to continue
We detected a high number of errors from your
connection. To continue, please confirm that
you’re a human (and not a spambot).

I'm not a robot

reCAPTCHA
Privacy - Terms

Co n tin u ar
Cuando el liderazgo en las organizaciones se trabaja en
su conjunto, como un ecosistema, quienes lideran
tienen un gran impacto.

Se trata de lo que Dave Ulrich llama la marca de liderazgo de la

organización.

Esta ha de construirse a partir de responder a la siguiente pregunta:

¿Cómo quiere ser conocida la organización en el mercado?

Esta identidad externa de la organización construye la marca de liderazgo, la imagen que

decide proyectar la organización.

Ha de derivar en comportamientos de liderazgo interno. Definir un modelo de liderazgo

propio con competencias y habilidades específicas en quienes lideran.
 Guía de actuación
reconocida e implantada
Modelo de liderazgo en la organización que
aporta coherencia y
gestión sistémica.

Completa las interacciones para avanzar.

Hay organizaciones que proyectan una imagen de empresa ágil y

participativa, en la que se toman decisiones rápidamente. Otras en
las que predomina la burocracia y lentitud en sus procesos. Es el
reflejo del liderazgo que se ejerce en ellas.

Ejemplo
–

¿Te has planteado en alguna ocasión, cómo es que una misma consulta en dos líneas de atención
al cliente de organizaciones distintas, en una es más sencilla y rápida de resolver que en la
 otra? Obedece a los niveles de autonomía del equipo, a los canales internos y externos de
comunicación, a la orientación hacia las personas o hacia la tarea, a los valores, a la gestión del
compromiso y de la confianza, a la gestión de las situaciones conflictivas. En definitiva, al modelo de
liderazgo.

¿Sabes cuál es el modelo de liderazgo de tu organización?

¿Está definido explícitamente?

Completa las interacciones para avanzar.

Enfocarse con intención y propósito en su definición y en su

implantación conlleva proyectar esa imagen de marca hacia el
exterior como identidad propia, reconocida por el entorno.

¿C ó m o l i d e r a r a l e q u i po ?
7 10

¿Cómo liderar al equipo?

El liderazgo en los equipos requiere considerar las

singularidades del equipo y de las personas que lo
forman:

Son normalmente diversas en género, edad, experiencias vitales y

profesionales, conocimientos, inquietudes, motivaciones, etc.
Conocerlas es el primer ingrediente del liderazgo en los
equipos.

Un liderazgo inclusivo permite considerar la diversidad en toda su amplitud.

 Ha de facilitar la gestión del equipo según su idiosincrasia y composición para la misión
que tiene asignada.

El líder de un equipo ha de fomentar entre sus miembros:

Una visión y misión compatidas

–
El propósito común que les une.

El conocimiento
–
Entre los miembros del equipo y el conocimiento compartido.

Las metas comunes

–
Los objetivos comunes para avanzar hacia el propósito compartido.

El compromiso mutuo
–
Hacia un camino y estado deseado común.
La colaboración
–
El soporte y la ayuda.

Un clima agradable y gestión emocional

–
La gestión emocional de las personas y del equipo.

Transparencia y sinceridad
–
Promover la comunicación y los canales que la permitan.

Apertura a la innovación y al cambio

–
La actitud para el cambio y el conocimiento del entorno, considerando las posibles resistencias.

Valores compartidos
–
Que unen al equipo y le acercan al propósito compartido.
La gestión de las situaciones conflictivas
–
Contemplar y dar espacio a las situaciones conflictivas para encontrar un camino común de resolución.

Completa las interacciones para avanzar.

Hablar desde la posición del NOSOTROS para fomentar la visión

sistémica del equipo y una mentalidad compartida.

En este fragmento de película el entrenador fomenta esta visión

sistémica. Recuerda al equipo el propósito, la misión y los valores
compartidos, el compromiso mutuo que tienen hacia los objetivos.
Alude a la superación de situaciones complejas. Les pide que se
miren, que se conozcan sabiendo que seguirán unidos como equipo:

Un domingo cualquiera. Discurso de Al Pacino en HD

L o s d i fe r e n t e s t i po s d e l í d e r e s
8 10

Los diferentes tipos de líderes

¿Te has planteado en alguna ocasión cuantas

publicaciones existen en el mercado sobre liderazgo?

Nos centraremos en los siguientes tipos de líderes:

1 Líder transaccional / Líder transformacional.

2 Líder carismático.
 3 Líder situacional.

1 . L í d e r t r a n s a c c i o n a l / L í d e r t r a n s fo r m a c i o n a l

1. Líder transaccional / Líder transformacional

Bernard Bass considera que el liderazgo es un continuo que se mueve entre dos extremos
opuestos, y muchas de las teorías y modelos los podríamos clasificar en ellos.

Líder transaccional
–
Consiste en un intercambio. Las personas realizan su trabajo y a cambio reciben un valor. El liderazgo
queda reducido a una relación de coste – beneficio.

Recompensa a cambio de un buen desempeño.

Reconoce logros.

Controla el cumplimiento de las normas.

Únicamente interviene si las metas no se cumplen.

Adopta medidas correctivas cuando es necesario.

Líder transformacional
–
Implica un estímulo por parte de quien lidera para que las personas integren y se comprometan con la
misión, con un enfoque al interés colectivo.

Da sentido a la misión y a la visión.

Orienta, coordina.

Tiene el respeto y la confianza del equipo.

Agente motivador.

Atiende a las personas de su equipo.

En el siguiente artículo se recopilan sus características:

https://www.eaeprogramas.es/blog/negocio/empresa/que-es-el-liderazgo-transformacional

Completa las interacciones para avanzar.

Son enfoques que se completan. No los hemos de considerar
como opuestos.

El liderazgo transformacional incluye al transaccional. Consigue mayor implicación y compromiso que

el que consigue el transaccional por si solo. El mejor liderazgo es el que incluye las dos perspectivas.

Ha g a m o s u n e j e r c i c i o

Indica la respuesta correcta:

Llega el momento de la valoración anual del desempeño, no se han conseguido los objetivos
marcados, en parte por culpa de diversas dificultades logísticas en el almacén que afectaron a las
ventas de tu zona en el segundo trimestre. Tienes que tomar una decisión.

Identifica cuál de ellas se corresponde con una decisión de líder

transformacional.

Decides que la retribución variable únicamente será

del 25% ya que no se han conseguido los objetivos
marcados.
 Tienes en consideración las dificultades logísticas que
han afectado en la consecución de los objetivos, como
una variable ajena a la persona, y actúas con antelación
para definir caminos de acción junto a los
colaboradores, atendiéndoles a ellos y al negocio.

SUBMIT

Completa las interacciones para avanzar.

2. Líder carismático

¿Qué caracteriza el discurso de un líder carismático?

Visión clara y capacidad de transmitirla

–
De todos es conocida esta famosa cita de M.L. King. Dispone al auditorio hacia una visión: "I have a
dream"

ARTE
 "I Have a Dream", de Martin Luther King - Los
grandes discursos de la historia | ARTE
El 28 de agosto de 1963, doscientas cincuenta mil personas se manifiestan en las
calles de Washington. Frente al monumento a Abraham Lincoln, el pastor Martin Luther
King se dirige al pueblo americano. Su discurso condensa un combate pacífico por los
derechos de la comunidad negra de Estados Unidos.
READ MORE ARTE 

Ofrecer un futuro mejor

–
Posibilita dar un paso adelante, no quedarse anclado en el pasado.

“El pasado es el pasado. Hay que mirar al futuro. Necesitamos su ayuda. Queremos su ayuda…”

YOUTUBE

LIDERAZGO BASADO EN VALORES - SER EJEMPLO

 LIDERAZGO BASADO EN VALORES - SER EJEMPLO
Sé lo que quieres ver en el mundo. Mahatma Ghandi
VIEW ON YOUTUBE 

Visión optimista
–
Esa capacidad de ver el vaso medio lleno y no medio vacío.

Capaz de arriesgarse personalmente

–
Nivel de integridad personal o a nivel de recursos personales y económicos.

“Teníamos dos opciones, estar calladas y morir o hablar y morir, y decidimos hablar”. Malala Yousafzai.
Percibe las necesidades de las personas
–
Como si tuviera un radar, es capaz de calibrar que esperan las personas.

Capaz de hacer surgir el potencial de las personas

–
“Trata a un hombre como es y seguirá siendo lo que es. Trátalo como puede llegar a ser y se convertirá en lo
que está llamado a ser”. Johann Wolfgang von Goethe.
Poco convencional
–
Aporta creatividad y es capaz de cuestionar y romper estructuras y convencionalismos.

Completa las interacciones para avanzar.

¿Identificas estas características en alguna persona de tu entorno?

3. Líd er s itu acio n al

3. Líder situacional

Liderar conlleva flexibilidad.

¿Necesitabas lo mismo de tu
líder el día que te
Reflexiona incorporaste en tu primer
trabajo que ahora que
tienes mayor experiencia?
 Completa las interacciones para avanzar.

El líder ha de valorar el escenario que gestiona, analizar las

necesidades de liderazgo del entorno, de las personas y adaptar su
estilo a ellos.

M o d e l o d e l i d e r a z g o d e s a r r o l l a d o po r He r s e y y B l a n c h a r d

Modelo de liderazgo desarrollado por Hersey y

Blanchard
Proponen 4 tipos de liderazgo que se basan en la cantidad de dirección y/o de apoyo-relación que
ofrecen los líderes al equipo, considerando su madurez.

Ofreciendo
instrucciones
detalladas de las
Dirección tareas.
 Marcando objetivos
concretos.

Convenciendo al
colaborador de sus
fortalezas y
Persuasión capacidades.

Considerando sus
opiniones y
propuestas.

Implicando al
colaborador en la
toma de decisiones.
Participación
Dándole feedback
positivo y mostrarle
confianza.

Proponiéndole
 Cediendo la toma de
decisiones.

Delegación Mostrando confianza.

Reforzando las
responsabilidades.

Escoge qué tipo de liderazgo requiere cada perfil.

Arrastra cada perfil al tipo de liderazgo.

Persona recién incorporada al

Dirección equipo que aporta poca
experiencia y escasa iniciativa.

Persona que conoce poco la

organización, con poca
Persuasión
experiencia y que muestra
motivación.

Profesional con motivación y con

Participación capacidad e interés para asumir
 responsabilidades.

Equipo con talento que aporta

Delegación capacidad y motivación para
gestionar el proyecto.

SUBMIT

Completa las interacciones para avanzar.

En el siguiente artículo para profundizar en este contenido:

https://www.eaeprogramas.es/blog/negocio/empresa/que-es-el-liderazgo-situacional-y-por-que-es-
importante

 También puedes encontrar más información en la píldora de Delegación.

Reco n o ce tu es tilo d e lid erazgo

9 10

Reconoce tu estilo de liderazgo

Llegados a este punto, recopilamos la diversidad de competencias y modelos tratados, en unos

estereotipos de liderazgo:

Autoritario

Democrático

Coach

Mentor

Laisez-faire

Antes de tratarlos específicamente, te proponemos un ejercicio de

autoconocimiento y autogestión:

En este momento que tienes una visión amplia de los conceptos de líder, de liderazgo y de las
competencias propias del acto de liderar, te proponemos que, a medida que tratemos cada uno de los
estilos, selecciones aquellos aspectos con los que más te identifiques.

Los objetivos son:

 1. Que tengas una imagen orientativa de tu estilo actual.

2. Que reflexiones qué aspectos fuertes quieres seguir potenciando.

3. Que reconozcas aspectos de mejora y competencias a desarrollar en mayor amplitud.

Recuerda que tienes la capacidad de cambio y de evolución.

Descárgate esta plantilla para que, a medida que vas leyendo los estilos de liderazgo, identifiques
características que coinciden con tu propio estilo.

Tu propio estilo de liderazgo.pdf

43.7 KB

Lo s es tilo s d e lid erazgo

Los estilos de liderazgo

Autoritario
–
Especialmente útil en situaciones en las que la organización y los equipos necesitan tener claro el
camino a seguir. No es útil con equipos formados por personas expertas.

Características:

Tiene las ideas claras.

 Visión de futuro.

Decide.

Define las normas.

Define los procedimientos y las herramientas.

Concreta las tareas a realizar por las personas y como llevarlas a cabo.

Encaminado al rendimiento.

Define los niveles de calidad.

Alaba o critica los resultados obtenidos.

No participa en el trabajo de las personas.

Ejemplo: la crisis de la pandemia del COVID-19, ha conllevado tomar decisiones rápidamente y asegurar el
teletrabajo en muchas organizaciones, para transmitir tranquilidad a los equipos y a los clientes. En una
primera fase era oportuno adoptar un estilo autoritario para definir normas, procedimientos y
herramientas.

Democrático
–
Por el alto grado de participación que fomenta en las personas conlleva confianza, respeto y
compromiso. Es un buen estilo para definir el rumbo y considerar la opinión de expertos. Puede
conllevar a reuniones excesivamente largas y a la dificultad en conseguir el consenso. No tiene sentido
cuando el equipo es inexperto.

Características:

Considera las ideas y opiniones del equipo.

Orienta y apoya.

Fomenta la flexibilidad.

Fomenta la responsabilidad

Escucha.

Permite la participación en la definición de los objetivos.

Ejemplo: una organización se ha propuesto implantar medidas de conciliación familiar-profesional. Como
responsable de recursos humanos de la organización constituyes una comisión representativa de la
organización que lideras como responsable de la propuesta final. Adoptas el estilo democrático para
recoger las ideas y opiniones de todos.

Tienes más información en el siguiente artículo:

https://www.eaeprogramas.es/blog/negocio/empresa/los-cinco-pilares-del-liderazgo-participativo-o-
democratico

Coach
–
Fomenta que las personas tengan claridad hacia lo que se espera de ellas. Funciona muy bien cuando
las personas están receptivas y abiertas al desarrollo de sus aspectos de mejora. Si las personas se
resisten al cambio en sus acciones es complejo de instaurar.

Características:

Ayuda a las personas a reconocer sus puntos fuertes y de mejora.

Anima a que las personas se marquen objetivos.

Apoya.

Aporta feedback.

Aprovecha el talento de cada persona – delegación.

Refuerza el autoconocimiento y la autoconfianza del equipo.

Ejemplo: lideras un equipo técnico que gestiona proyectos de diversas organizaciones. Cada persona está
ubicada en la organización del proyecto. Pueden estar meses desplazadas. Para que se sientan
acompañadas por la empresa y que forman parte de ella, tienes una reunión semanal con el equipo y
quincenal a nivel individual.

Mentor
–
Se enfoca al desarrollo del potencial de las personas. Estilo útil para los procesos de gestión del talento
y para procesos rápidos de integración e inclusión en una organización. Si se eterniza la persona puede
apoyarse excesivamente y no fomentar la autonomía esperada.

Características:

Apoya el desarrollo de las personas siendo un modelo.

Promueve el desarrollo y el potencial de las personas.

Guía a las personas en el desempeño.

Aporta conocimientos.

Comparte la experiencia.

Está próxima.

Escucha y emite feedback.

Ejemplo: en tu equipo se ha incorporado una persona con un perfil junior que aporta mucho talento. Está
previsto que en el plazo de 1 año gestione el negocio de una nueva zona. Le acompañas en un proceso
amplio de aprendizaje con el objetivo que se integre en la organización, incorpore los conocimientos del
negocio y sea capaz de asumir el reto.

Laissez-faire
–
Buen tipo de liderazgo para entornos formados por expertos. Fomenta la autogestión del equipo. Si el
equipo no es maduro para asumir su propia autogestión será un estilo que generará muchos
problemas.

Características:

Las personas toman decisiones libremente.

No interviene en la definición de procedimientos.

No aporta feedback ni indicaciones si no se solicitan.

Ejemplo: lideras un buffet de bogados con dilatada experiencia. Cada profesional atiende su propia cartera
de clientes y asesora al resto en los temas que son de su especialidad. No es necesario que intervengas a no
ser que te soliciten información o indicaciones en casos muy específicos.

En este artículo tienes más información: https://www.eaeprogramas.es/blog/negocio/empresa/cuatro-

razones-por-las-que-apostar-por-el-liderazgo-laissez-faire
 Completa las interacciones para avanzar.

Revisa tu ejercicio. ¿Cuál es el estilo de liderazgo que

predomina? ¿Es el estilo que quieres ejercer? Recuerda que
entre las competencias presentes en el Autoliderazgo estan el
autoconocimiento, la autoevaluación y la focalización hacia
un propósito personal/profesional. Ejercicios como este te
ayudarán a evolucionar hacia tus metas.

Co n tin u ar

Para terminar, en este TED, Itay Talgam realiza un análisis simpático

de los estilos de liderazgo de diversos directores de orquesta. Sus
aportaciones son perfectamente trasladables a las organizaciones.

TED
 Sorry: we can't play video on this browser. Please make sure it's up to
date and that Flash 11.1 or higher is installed. Load this talk on ted.com

Itay Talgam: Itay Talgam: Liderar como los

grandes directores de orquesta
Un director de orquesta afronta el máximo reto de liderazgo: crear armonía perfecta sin
decir una palabra. En esta esta encantadora charla, Itay Talgam muestra el estilo único
de seis grandes directores del siglo XX, ilustrando lecciones cruciales para cualquier
líder.
VER EN TED 

Recu erd a

El liderazgo pide flexibilidad y capacidad de aplicación

de la diversidad de estilos según las situaciones y los
momentos de los equipos.

Fi n a l i z a r l a pí l d o r a
10 10

Fin de la píldora

Has finalizado la píldora sobre Liderazgo.

Si lo deseas, puedes descargarte el pdf de esta píldora.

Liderazgo.pdf
16 MB
Guarda tus datos
Para finalizar la píldora, pulsa sobre el botón Finalizar.

FINALIZAR