SESIÓN Nº 01

ENFOQUE DEL LIDERAZGO, GESTIÓN Y GESTOR DEL

CAMBIO

Milagros Rocio Menacho Angeles

10-09-2021

COMPETENCIAS
Logro de Aprendizaje
Conceptual
Conocer la sumilla del curso,
las competencias a lograr y
definirá la gestión del cambio
organziacional.
Al finalizar la unidad los estudiantes reconocerán y
aplicarán las estrategias adecuadas para la identificación y
formación de un líder organizacional gestor del cambio
Procedimental Actitudinal
-Caracteriza al gestor, mediador y líder - Valora la visión general de
transformacional del siglo XXI. la complejidad e importancia
-Explica las características del gestor de la gestión del cambio.
del cambio eficaz.

1. Liderazgo transformacional 

Fue originado e introducido por el experto en

liderazgo James MacGregor Burns. Éste lo definió
como el tipo de liderazgo ostentado por aquellos
individuos con una fuerte visión y personalidad,
gracias a la cual son capaces de cambiar las
expectativas, percepciones y motivaciones, así como
liderar el cambio dentro de una  organización.
Asimismo, determinó que tal tipología de liderazgo
era observable “cuando los líderes y seguidores
trabajan juntos para avanzar a un nivel superior de
moral y motivación”.

Posteriormente fue el investigador Bernard M. Bass quién desarrolló el concepto original,

elaborando la Teoría del Liderazgo Transformacional de Bass. Éste, considera que el
liderazgo transformacional se define en base al impacto que tiene sobre los seguidores ya que
dichos líderes se ganan la confianza, respeto y admiración de los mismos. Pero
probablemente, la mayor aportación de Bass al estudio del liderazgo transformacional sea la
determinación de los 4 componentes que diferencian dicho tipo de liderazgo.

Burns (1978). Definió dos tipos de liderazgo, transformacional y transaccional. Estos dos
tipos de liderazgo fueron definidos a partir del comportamiento que los lideres usan o
expresan para influenciar a sus seguidores y de los efectos de los líderes en los seguidores
(Yukl, 2002).

Rost (1991). Señaló que el liderazgo transformacional actúa como un puente entre los viejos
y nuevos puntos de vista de liderazgo. El liderazgo transformacional comienza a
 conceptualizar al liderazgo como un proceso, haciendo hincapié en la interacción entre
líderes y seguidores.

Mientras que el liderazgo transaccional basa su influencia en el contrato o transacción

definida con sus seguidores (Zárate y Matviuk, 2011), el líder transformacional basa su
influencia en el carisma y la inspiración, logrando así admiración, lealtad, respeto y
compromiso más allá del esperado de cada uno de sus seguidores (Yukl, 2002).

El liderazgo transformacional es un tipo de liderazgo deseado en las organizaciones por los

resultados que alcanza y el clima organizacional que genera, por lo que se hace necesario
poder medirlo. Para esto, Bass y Riggio (2006) mencionan que el Inventario de Prácticas de
Liderazgo (IPL) desarrollado por Kouzes y Posner (1997) es un instrumento que mide el
comportamiento de los líderes transformacionales y que es usado para desarrollar programas
de liderazgo al interior de las organizaciones. Tanto el concepto de liderazgo como los
comportamientos asociados a este, definidos por Kouzes y Posner son los utilizados como
fundamento para la presente investigación.

Palomo, (2007) consideran que el liderazgo transformacional se entiende mejor cuando se

compara con el liderazgo transaccional. Ambas modalidades son únicas, pero no son
procesos mutuamente excluyentes.

1.1. Características del liderazgo transformacional

 Estimulación intelectual: el líder transformacional no se limita a desafiar el status

quo dentro de una organización, sino que fomenta de forma intensiva la creatividad entre sus
seguidores, alentándolos a explorar nuevas formas de hacer las cosas y nuevas
oportunidades, en beneficio de la empresa.

 Consideración individualizada: el liderazgo transformacional implica a su vez

mantener líneas de comunicación abiertas con los seguidores, tanto de forma individual
como colectiva. De este modo se asegura que se compartan nuevas ideas, pudiendo surgir así
productos o innovaciones que, de lo contrario, hubieran quedado sin desarrollar. A su vez,
estos mismos canales de comunicación permiten a los líderes un reconocimiento directo a sus
seguidores, motivándolos y fomentando la proactividad.

 Inspiración y motivación: gracias a su visión clara, los líderes transformacionales

tienen la capacidad de articular a sus seguidores. De ese modo, logran transmitir su
motivación y pasión, lo que conduce a empleados con mayor proactividad y comprometidos
con la organización.

 Influencia idealizada: el líder transformacional se erige como un modelo para sus

seguidores. Estos quieren emularlo como consecuencia de la confianza y respeto que tienen
depositados en él. Es gracias a esto que pueden surgir nuevos líderes transformacionales
dentro de la organización ya que el liderazgo es una capacidad que, aunque en ocasiones es
innata, puede desarrollarse y ser entrenada.
Una vez definidas dichas características, y en base a las mismas, se puede afirmar que
el liderazgo transformacional es aquel que mayores beneficios reporta a las organizaciones
cuyos objetivos sean fomentar la creatividad y la innovación entre sus empleados para lograr
mejorar o mantener su posición competitiva.

ACTIVIDAD PRESENCIAL: VERBAL

¿Qué diferencia hay entre el liderazgo transformacional y
transaccional? De las características que se plantea,
menciona cuál de ellas es la principal?

2. GESTIÓN DEL CAMBIO

Gestión del cambio es un

enfoque estructurado para
gestionar los aspectos de cambio
relacionados con las personas y
la organización para lograr los
resultados comerciales deseados.
Su objetivo es ayudar a la
administración, los empleados y
las partes interesadas a aceptar y
aceptar el cambio en su entorno
empresarial actual.

Esto a menudo implica realizar

evaluaciones formales de
impacto de cambio, desarrollar planes de acción individuales, mejorar las comunicaciones y
proporcionar capacitación para contrarrestar la resistencia. El resultado es que estos planes
ayudan a alinear los cambios a la dirección estratégica general de la organización.

Modelo de Gestión del Cambio

https://www.arainnova.com/gestion-del-cambio-que-es-definicion

Revisar en detaller material de lectura

 ¿Qué es Gestión del Cambio y por qué es importante?

La Gestión del Cambio se define como un proceso complejo, estratégico y planificado,

orientado a la mejora continua que permite adaptarse y responder de manera ágil y eficaz
a las nuevas exigencias o situaciones de crisis que se generan en contextos dinámicos. En
este proceso, el desaprendizaje, entendido como re-aprender y re-diseñar en base al
análisis de las circunstancias particulares y del contexto, representa una pieza clave.
Gestionar el Cambio de forma óptima y percibirlo como un proceso que tanto personas
como organizaciones deben integrar en su día a día es crucial si nuestro propósito es
alcanzar y mantener el nivel de competitividad necesario y exigido para reposicionarnos
en nuevos entornos.

¿Cómo afrontar y gestionar la resistencia al cambio?

Por diversos motivos, muchas personas y organizaciones muestran cierta resistencia al

cambio. Para vencerla es preciso adquirir o fortalecer, por un lado, ciertos activos
personales (competencias) y, por otro, implementar estrategias eficaces para gestionar los
cambios de forma ágil.

La base para afrontar y romper la resistencia al cambio, e interiorizarlo como un

proceso en nuestro día a día se sustenta sobre 3 pilares:

● Asumir el cambio como lo único constante en la vida.

● Aceptar la necesidad de adaptarse y actualizarse continuamente.

● Visualizar las crisis como oportunidades.

En esta línea, aunque las implicaciones son varias y los resultados no siempre son
inmediatos, un consejo que puedes aplicar para abrazar la cultura del cambio consiste
en cambiar tus “porqués” por “para qués”. Te lo explicaré porque es una técnica muy
sencilla, pero realmente efectiva. Partimos de la base de que los cambios implican
modificar o crear nuevos paradigmas ¿cierto? Estos procesos de cambio, que siempre
debemos contemplar bajo una visión de futuro y mirando con perspectiva, deben lograr que
te cuestiones y redefinas tus propósitos (ya sean personales, profesional u
organizacionales). 

Una vez que hayas identificado qué quieres, es decir, tus propósitos, podrás elegir las
herramientas y estrategias más adecuadas para poner en marcha esa transformación.  La
Gestión del Cambio es, por tanto, un proceso cíclico en el que alteraciones de los
paradigmas motivan la revisión de los propósitos. Y, para lograr esas metas,
necesitamos transformarnos de forma constante.

¿En qué ámbitos puedes aplicar la Gestión del Cambio?

 Las situaciones de crisis son los instigadores que con mayor frecuencia impulsan el
cambio. Un claro ejemplo podemos verlo en la realidad que nos rodea actualmente a
raíz de la pandemia generada por el COVID-19. 

 Esta crisis sanitaria ha puesto en jaque no solo a instituciones o empresas, sino

también a millones de personas que han visto cómo su escala de valores ha
cambiado de forma radical a raíz de los acontecimientos vividos.

 No obstante, no solo este tipo de crisis desencadenan el cambio, sino que hay otros
muchos factores y sentimientos de insatisfacción que pueden motivar el cambio
como los relacionados con aspectos económicos, geopolíticos, sociales,
empresariales, laborales o directivos.

 Atendiendo al contexto y en función del factor que lo promueve, la Gestión del

Cambio se puede aplicar tanto en el ámbito personal, como en
el profesional y organizacional.  De hecho, en numerosas ocasiones, dichos
ámbitos son difícilmente separables y la Gestión del Cambio se realiza de forma
integrada.

¿Qué nos suponen los cambios a nivel personal?

A nivel personal, los cambios nos generan inicialmente sensaciones de desorientación,

desilusión, hostilidad y ansiedad. Sin embargo, cuando gestionamos estos cambios de
forma eficaz el resultado es el desarrollo de nuevas capacidades y un aumento de
la resiliencia.  En este último caso, el camino se convierte en un auténtico proceso de
desaprendizaje. Cuestionar y analizar la nueva situación nos permite adquirir nuevos
aprendizajes (re-aprender) y experimentar nuevas formas de actuar y dar respuesta a
diferentes necesidades (re-diseñar).

En función de tu propia personalidad individual y del contexto que te rodee, este proceso de
desaprendizaje también puede suponer resetear tus valores, revisar tu entorno, redefinir tus
paradigmas, reconducir tus obstáculos, reorientar tus hábitos o redirigir tu forma de hacer
las cosas, entre otros aspectos.

¿Gestión del Cambio organizacional: qué es y cómo ponerla en marcha?

Cuando hablamos de Gestión del Cambio organizacional nos referimos a los procesos que
influyen sobre los negocios.  El cambio puede ocurrir en una organización de muchas
maneras. Algunas de ellas son:

● Situaciones de crisis (como por ejemplo la generada por el COVID-19).

● Cambios legislativos.

● Cambios estructurales.

● Cambios estratégicos.

● Nuevas tendencias en las preferencias de los consumidores.

● Implementación de nuevas tecnologías.

La llegada de estos factores, introduce la necesidad de realizar cambios en la cultura

organizacional y de liderazgo de la empresa para seguir siendo competitivos en el mercado
actual.  La Gestión del Cambio es la herramienta que permite aliviar la tensión en esas
transiciones y crear procesos fluidos que lleven a la empresa y a su equipo humano a
comprender, aceptar y comprometerse con su entorno organizacional actual.

Gestión del Cambio en la pequeña y mediana empresa (PYME)

A nivel de pequeña y mediana empresa, la gestión del cambio organizacional puede

secuenciarse en 5 hitos clave para la transformación, cada uno de los cuales está íntima y
principalmente ligado al desarrollo de una competencia transversal. Vamos a verlos.
1. Analizar el punto de partida del contexto particular laboral en estrecha relación con el
autoconocimiento. Implica la revisión crítica de la validez de la misión y visión del negocio
en su situación actual.

2. Analizar el contexto actual sustentado en la iniciativa y focalizando en aquello sobre lo

que se puede actuar. Consiste en cuestionar y determinar si los paradigmas del negocio, en
el nuevo entorno, siguen estando vigentes.
3. Tomar decisiones sobre la base de las conclusiones obtenidas a partir de los análisis
anteriores y poniendo en juego el autoliderazgo. Hay que decidir qué mantener, qué
desechar y qué potenciar para reposicionarse según el contexto.

4. Visualizar (interna y externamente) haciendo uso de la comunicación aquello que se

quiere potenciar.

5. Pasar a la acción: establecer un plan de acción para alcanzar los objetivos, para

conseguir lo que se quiere lograr.

Además de lo anterior, para que el proceso de Gestión del Cambio organizacional sea un
éxito se requiere una implicación a todos los niveles y que englobe a todos los miembros
de la empresa. 

Es vital que el equipo humano de la organización perciba y comprenda la necesidad de

cambiar. Esto implica que el cambio se geste desde una verdadera cultura de la innovación
y de la experimentación, respondiendo siempre a un “para qué”. 

Otro aspecto esencial es contar con buenos líderes que sepan dirigir y orientar de forma
óptima el proceso de transformación.

GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL EN GRANDES EMPRESAS:

MODELO KOTTER

A la hora de aplicar la Gestión del Cambio organizacional en entidades de gran en

entidades de gran tamaño donde suele haber personas con dedicación funcional específica
se pueden utilizar diferentes métodos. En este ámbito empresarial de organizaciones
grandes, una de las estrategias más aceptada y extendida para gestionar los cambios es la
propuesta por John Kotter en 1995 en su libro Liderando el cambio (Leading Change),
conocida como “los 8 pasos de Kotter”.  Como el propio nombre indica, se trata un
método de 8 pasos orientado no solo a esperar que los cambios se produzcan, sino a
impulsar y liderar los mismos.

En este sentido, los 3 primeros pasos buscan crear un clima propicio para el cambio, los 3
siguientes comprometer y habilitar (hacer partícipe) a toda la organización; y los 2
últimos, implantar y mantener la transformación. De forma esquemática, estos serían los
8 pasos de Kotter para la Gestión del Cambio organizacional:
1. Crear sentido de urgencia.

2. Formar coalición.

3. Crear visión del cambio.

4. Comunicar la visión de forma efectiva.

5. Eliminar los obstáculos.

6. Asegurarse triunfos a corto plazo.

7. Construir sobre el cambio.

8. Anclar el cambio en la cultura de la empresa.

Entre las ventajas principales de este método se encuentran que es fácil de entender, se
compone de pasos claros para dar una orientación al proceso y que se concentra en la
aceptación de toda la organización como el foco de éxito.  No obstante, también presenta
debilidades señaladas como que es un modelo claramente de arriba hacia abajo. Esta
estructura no deja margen para la co-creación u otras formas de verdadera participación.
Otros modelos extendidos para estudiar y acometer los procesos de cambio
organizacionales son:

● El modelo de Kurt Lewin.

● El modelo de Greiner.

● El modelo de Albrecht. 

● El modelo Adkar. 

Si te interesa conocer cada uno de ellos, puedes decírmelo en los comentarios y los
explicaré en futuros artículos del blog.
Cómo hacer un plan de Gestión del Cambio en una empresa: pasos para poder iniciar el
proceso, Diferentes factores, tanto externos como internos, pueden instigar cambios en
múltiples aspectos de las organizaciones, pero solo las personas que las constituyen pueden
hacer que éstos se produzcan.  Los planes de Gestión del Cambio son herramientas
importantes que pueden facilitar y dirigir los procesos de transformación. Sin embargo, es
la instauración de una verdadera cultura de la innovación en todos los niveles la empresa
la que hará posible que estos planes y, por ende, la empresa, tengan éxito. 

Así, cualquier plan de Gestión del Cambio tiene que acometer acciones destinadas no solo a
la aplicación adecuada en el nivel técnico o de procesos, sino al apoyo del cambio cultural
en la organización a través de la gestión de las personas, diseñando planes específicos
de formación, motivación, liderazgo y comunicación.

Para llevar a cabo lo anterior, la implementación eficaz de un plan de Gestión del

Cambio debería de pasar por las siguientes fases:

#1 Preparación

Necesidad del cambio y diagnóstico inicial. Análisis del entorno y definición del nuevo
plan estratégico de la empresa (razones para el cambio, tipo de cambio, alcance de los
cambios, apoyo de las partes interesadas).

#2 Planificación

Definición del plan de acción para la implementación del nuevo plan estratégico a través de
la Gestión del Cambio que contemple acciones, temporalización, equipos, enfoque e
indicadores.

#3 Diseño

Concreción del plan de Gestión del Cambio a partir del diseño de sus ejes constituyentes
(herramientas): plan de formación, motivación, liderazgo, comunicación y evaluación.
#4 Implantación

Esta es la fase de acción propiamente dicha que conlleva la ejecución del plan de Gestión
del Cambio.

#5 Control, evaluación y mejora

Monitoreo de resistencias, abordaje de obstáculos, evaluación de los cambios y resultados,

propuestas de mejora. Herramientas, ejemplos y evaluación de la Gestión del Cambio
organizacional. Las herramientas clave de Gestión del Cambio organizacional a diseñar
son:

● Informe de diagnóstico. Análisis del entorno, justificación y motivación del cambio; y

definición del nuevo plan estratégico.

● Plan de acción para la implantación del plan de gestión del cambio.

● Plan de formación.

● Plan de motivación.

● Plan de liderazgo.

● Plan de (mejora de la) comunicación.

● Plan de evaluación de la implantación y de los resultados.

Innovar es enfocarse al cambio. Instaurar la cultura de la innovación en la empresa implica

percibir y aplicar la Gestión del Cambio como un proceso en el día a día de la organización
y para situaciones muy variadas. 

Algunos ejemplos concretos de Gestión del Cambio en la empresa podrían ser: 

● Incorporación de una nueva metodología del trabajo.

● Integración de la sostenibilidad de forma transversal en la estrategia empresarial.

● Apertura de nuevos mercados, oferta de nuevo servicio o producto.

● Instauración de la cultura de innovación y experimentación en la empresa.

Respecto a cómo evaluar la Gestión del Cambio, debes saber que las actividades que
forman parte de esta transformación se deben medir a través de indicadores de proceso y de
resultado, incluyendo medidas de rendimientos reales, expectativas deseadas, resultados
financieros, cifras de producción, etc. 
Orosco (2017). Cita a HCMBOK (Human Change Management Body of
Knowledge) donde menciona que la gestión del cambio es una guía de herramientas,
metodología y prácticas centrada en la Gestión del Cambio Organizacional, así mismo
relaciona el Cambio Organizacional, la Gestión del Cambio, la Gestión de Proyectos y el
Comportamiento Humano, en un conjunto de variables donde éstas interactúan de una
manera holística, ya que cada cambio involucra aspectos comportamentales, y para
gestionarlos asertivamente, se requieren aplicar técnicas implícitas en la gestión de
proyectos.

Reflexiones sobre el cambio

1. “El cambio es una puerta que se abre desde dentro.”

En la literatura organizacional esta frase aparece con frecuencia atribuida a Terry Neill, uno
de los veteranos miembros de Andersen Consulting. Sin embargo, parece que la versión
original se la debemos a la gran terapeuta Virginia Satir.
Desde diferentes modelos se sugiere, e incluso demuestra, que el hecho de forzar o imponer
un cambio no hace más que aumentar la resistencia al mismo, generando unos costes
emocionales elevados para las personas que los padecen.
 
2. “En ocasiones los directivos cambian todo para que todo siga igual.”
Esta es una curiosa paradoja sobre la que he tenido la suerte de escuchar hablar en
ocasiones al consultor D. José Herrador, uno de mis maestros en Desarrollo
Organizacional. No son pocas las veces en las que un cambio, o secuencia de cambios
desalineados, tienen como resultado mantener el statu quo existente. En mi recorrido
profesional he podido observar lo desmotivador y desasosegante que esto puede llegar a
resultar en una empresa.
 
3. “El problema en la mayoría de los cambios es que se choca con ellos por la parte
que no está a la vista.”
Richard Beckhard, consultor pionero en temas de gestión del cambio y profesor adjunto en
el MIT plantea la metáfora del iceberg como una forma de entender los motivos que hacen
que fallen los procesos de cambio. Un iceberg tiene ocho novenas partes de su masa de
hielo bajo la superficie del mar, más allá de lo visible (pregunten al Titanic…). Tener
herramientas, enfoques y modelos para valorar, diagnosticar y gestionar lo que no está
explícito, asegura que el proceso de cambio aumente sus probabilidades de éxito.
 
4. “Cuando ya no somos capaces de cambiar una situación, nos encontramos ante el
desafío de cambiarnos a nosostros mismos.”
Viktor Frankl en su obra “El hombre en busca de sentido” plantea la necesidad del cambio
interno si la capacidad de actuar sobre la situación externa nos resulta inaccesible.
Modificar los paradigmas dominantes, pivotar en nuestra disposición como observadores o
tener la valentía de formular un “para qué” o visión, pueden impulsar a personas u
organizaciones hacia la consecución de un propósito esencial.
 
5. “El desierto de las organizaciones está cubierto por los huesos de quienes creyeron
saberlo todo y dejaron de aprender.”
Phillip B. Crosby hace su particular versión del castizo dicho “Camarón que se duerme se
lo lleva la corriente”. Desde los modelos organizacionales más maduros hay una íntima
relación entre manejar el cambio y gestionar el aprendizaje. Las organizaciones que
aprenden y saben convertir el conocimiento en una herramienta en la que apoyarse para
evolucionar son las que con más facilidad podrán liderar o adaptarse a los cambios
venideros.
 
6. “Si deseas verdaderamente entender algo, intenta cambiarlo.”

Kurt Lewin, fundador de la Psicología Social moderna y padre de la Dinámica de grupos,

entra de lleno a la comprensión profunda que puede supone abordar un fenómeno de
cambio. La incompetencia cualificada que obtenemos manteniéndonos en nuestra zona de
confort sólo se supera cuando tenemos la valentía de hacer alguna que otra excursión en la
que poder recoger novedosas experiencias.
 
7. “La ignorancia sobre la íntima naturaleza de nuestra resistencia a cambiar es lo
que mata al cambio, y no la resistencia en sí misma.”
Douglas Smith en su libro “Taking Charge of Change” reflexiona sobre la importancia de
gestionar las resistencias para poder llevar los cambios a buen puerto. Reconozcámoslo, a
las personas no les suele gusta los cambios. Nos gusta lo conocido, lo predecible.
 
8. “Muchas cosas son ahora posibles. Lo único imposible es resistirse al cambio y no
evolucionar o transformarse. No obstante, el cambio no tiene por qué ser un proceso
duro y extremadamente exigente. Se puede aprender a cambiar.”
Michael Hugos, ganador en dos ocasiones del 100 CIO Award, reconoce como una
necesidad la transformación y emplaza a las organizaciones a que generen procesos y
oportunidades en las que poder aprender a cambiar. Esto irá haciendo que la eficiencia sea
cada vez mayor, especialmente a través de una reducción del esfuerzo emocional por
reducir la incertidumbre a afrontar.
 
9. “Señor, concédeme serenidad para aceptar todo aquello que no puedo cambiar,
fortaleza para cambiar lo que soy capaz de cambiar y sabiduría para entender la
diferencia.”
Esta es la denominada “Plegaria de la Serenidad”, también conocida como “Oración de la
Serenidad” y representa el comienzo de una oración atribuida al teólogo, filósofo y escritor
estadounidense de origen alemán Reinhold Niebuhr. Las tres claves que plantea: serenidad
en lo inmutable, perseverancia en la opción y perspicacia para el discernimiento entre
ambas siempre me ha parecido muy potente.
10. “Cuando creíamos que teníamos todas las respuestas, de pronto, nos cambiaron
las preguntas.”
El entrañable Mario Benedetti cierra esta selección con algo que, desde mi opinión,
necesitamos entrenar más: el Arte de la pregunta. Las preguntas generan espacios. El
enfoque socrático en el que se apoya el Coaching Humanista, el sano cuestionamiento, la
divergencia, la apertura de opciones, el “¿Y si…?” y el “¿Por qué no…?” son palancas
respetuosas con las que abrir vías de cambio, hacer tomar conciencia e impulsar a la acción.
No es saludable creer que conocemos la respuesta para todo, ya que nuestra realidad está en
un constante cambio acelerado

ACTIVIDAD PRESENCIAL:
Explica la importancia de los procesos de la gestión del
cambio en el personal de salud en la actualidad.

Gestor del cambio

Palazón (sf). El gestor del cambio debe ser principalmente un Líder Push cuyo papel es
conseguir que la estrategia de la compañía se lleve a cabo; desde una fusión, cambio
cultural, cambio de edificio, cambios de conductas, hasta un cambio informático por
pequeño que sea. Y todo esto orientado al negocio y de la mano de las personas.
El gestor del cambio, para que sea eficaz, debe estar al inicio del proyecto de cambio y
conocer bien desde donde empieza para saber hacia dónde se quiere llegar.

El papel del gestor del cambio:

Es un papel impulsor.
Es una persona que tiene visión global y no intereses propios. Cuando el gestor del cambio
está involucrado desde el principio y conoce de primera mano la estrategia puede formar el
equipo motor del cambio y el equipo adecuado para poner en marcha ese cambio. No es lo
mismo un proyecto de cambio de edificio que un proyecto de cambio de un proceso.

Un papel innovador.
Cada proyecto es diferente y debemos estudiarlo como único. Preparar un impacto que nos
ayude a generar entusiasmo y poner en marcha el proyecto que llevamos a cabo. Estar al
día de las tendencias, de las nuevas demandas del mercado. El Gestor del cambio está
orientado al negocio. Le interesa que quieren los clientes. Sale del laboratorio y va a
terreno.

Tiene un papel enfocado a la comunicación interna.

Es muy importante conseguir que el mensaje llegue a la totalidad de la compañía. De esta
forma conseguiremos que cada una de las personas que pertenecen a la compañía sea
embajadora de la misma. Es una persona que domina el lenguaje, el poder de persuadir, es
un profesional de la venta para no vendedores. Un vendedor interno. El gestor del cambio
sabe crear el clima óptimo para elaborar una comunicación correcta. De ahí la importancia
que toda la compañía trasmita el mismo mensaje, de esta forma trabajaremos orientados a
un objetivo y formaremos un ecosistema organizacional orientado a resultados.
“El papel principal es ser el impulsor del cambio y garantizar el éxito de los objetivos
estratégicos del proyecto”

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE SESIÓN I

PRESENCIAL

Explica la importancia del gestor del cambio y elabora a través de un

gráfico las características que debe tener un gestor del cambio.

LEER EL CASO Y LO COMENTAMOS EN LA

SIGUIENTE CLASE.

NOMBRE DE LA
“CASO NESTLÉ PERÚ”
TAREA
 Descargar y leer la lectura adjunta: “Caso Nestlé Perú”
(MO_U1_Tarea_Caso_Nestle_Perú) y, desde el enfoque Gestión
de cambio, conteste las preguntas:
1. ¿Qué factores cree usted que favorecieron el éxito de la
Indicaciones de
campaña “Sentirse bien”? (b)
la tarea
2. ¿Qué sugiere hacer para que la campaña “Sentirse bien”
mantenga el éxito alcanzado? (c)
3. ¿Por qué considera que la campaña “Sentirse bien” pudo
posicionarse rápidamente en su segmento? (e)

Actividad  Elaborar un PPT para discusión en clase.

Los equipos  Participan comentando 3 min por equipo

Fecha  Semana 2

Reflexión de los aprendizajes

¿Qué aprendí en este ¿Qué estrategias, ¿Qué conocimiento se me hizo

proceso de facilitaron mi difícil de comprender? ¿Cómo
aprendizaje? aprendizaje? supere este problema?