Gestion Tecnológica

Escuela de Ingeniería Mecánica
Presentación
Especialización en Gerencia
de Mantenimiento
Mantenimiento Predictivo
Julian Jaramillo, Dr, MSc

jejarami@uis.edu.co
CONTENIDO
Contenido
1. Gestión Estratégica Tecnología (prospectiva)

2. Introducción al Mantenimiento Predictivo
3. Teoría de la predicción (Pronósticos)
Ejercicios prácticos
Julian Jaramillo 2
CAPÍTULO 1
Planeación
Estratégica de la Tecnología
Julian Jaramillo
INTRODUCCIÓN
● La gestión tecnológica es un conjunto de disciplinas que permite a las

organizaciones dirigir estratégicamente su capital humano y sus
tecnologías para crear una ventaja competitiva por medio de la
innovación.
● Conceptos involucrados en gestión tecnológica:

✗ Tecnología
✗ Innovación
✗Planeación estratégica
Julian Jaramillo 4
TECNOLOGÍA
● Diferente tecnología de producto.

● Se suele usar incorrectamente el término tecnología para referirse a
una técnica concreta.
Julian Jaramillo 5
TECNOLOGÍA
Julian Jaramillo 6
TECNOLOGÍA
La tecnología comprende procesos

intelectuales, aspectos
teóricos, experiencias prácticas, el
dominio de técnicas y el
conocimiento de principios
científicos que confluyen en forma
activa y dinámica para generar los
desarrollos tecnológicos.
Julian Jaramillo 7
TECNOLOGÍA: ciclo de vida
1. Aparición: La tecnología es prometedora.

2. Crecimiento: La tecnología va madurando y penetrando entornos de
clientes externos.
3. Madurez: Es posible usar la tecnología en cualquier tipo de proyectos y
ha alcanzado a un porcentaje elevado de usuarios potenciales.
4. Saturación: La tecnología ha alcanzado su máximo rendimiento y no es
posible mejorarlo. Permanecerá en este estado hasta que otra tecnología la
desplace.
5. Obsolescencia: Se estanca el rendimiento. Va cediendo terreno respecto a
una tecnología competidora.
Julian Jaramillo 8
TECNOLOGÍA
Ciclo de vida de una tecnología
Máximo rendimiento
Obsolescencia
Saturación
Madurez
Crecimiento
Umbral de uso
Aparición
Tiempo
Julian Jaramillo 9
TECNOLOGÍA
Ciclo de vida de motor de avión de un solo pistón
Julian Jaramillo 10
TECNOLOGÍA
La elección del momento de pasar de una tecnología a otra es una

decisión relevante.
Julian Jaramillo 11
LECCIONES APRENDIDAS...
Julian Jaramillo 12
TECNOLOGÍA
“...conocimientos...”
● Gestión del conocimiento: Cuando se analiza la tecnología en
el contexto organizacional, se encuentra un elemento en común:
el conocimiento, factor determinante para su desarrollo y
avance. El conocimiento desempeña un papel preponderante en
la gestión de la tecnología. Constituye un activo estratégico.
Julian Jaramillo 13
TECNOLOGÍA
“....conocimientos...”
Gestión del conocimiento. Involucra:
● Creación
● Integración (absorción)
● Almacenamiento
● Transferencia
● Reconfiguración (innovación)
- Los APOs (activos procesos organización)
- Son la base de datos de procedimientos, procesos y en general “maneras de hacer”.
- Los FAEs describen lo que rodea al proyecto:

- Infraestructura de la organización, equipo de trabajo, recursos materiales, etc.
Julian Jaramillo 14
INNOVACIÓN TECNOLOGÍCA
La gestión de la innovación y la tecnología está influida por la

capacidad de la empresa para hacer productivo ese conocimiento.
¿Qué es innovación? Innovación vs invención

● La introducción en el mercado de un nuevo producto o proceso
que aporta elementos diferenciadores respecto a los existentes
hasta ese momento (Schumpeter).
● La introducción masiva de un producto (bien o servicio) nuevo,
o significativamente mejorado, de un proceso, de un nuevo
método de comercialización o de un nuevo método organizativo,
en las prácticas internas de la empresa, la organización del lugar
de trabajo o las relaciones exteriores (Manual de Oslo).
Julian Jaramillo 16
El proceso de innovación tecnológica se define como las etapas

técnicas, industriales y comerciales que permiten la introducción exitosa
en el mercado de nuevos productos y servicios o el uso comercial de
nuevos procesos. Incluye los procesos de:
➢ La invención
● Conpeción
● Desarrollo
➢ La explotación
Julian Jaramillo 17
Una empresa es flexible tecnológicamente si sus procesos se adaptan

fácilmente al flujo de tecnología, sin generar inconveniente en su
operación diaria y sin reducir la calidad de sus productos
Aspectos claves de la empresa:
● Estructura organizativa: el tamaño de la empresa influye en la
forma en que se adopta una nueva tecnología. Las pequeñas son
más flexibles y las grandes más formales.
Julian Jaramillo 18
Aspectos claves de la empresa:

● Cultura de la innovación: se manifiesta por los mecanismos de
recompensa social que se otorga a los innovadores. La aceptación
del fallo es considerado como positivo.
Julian Jaramillo 19
ESTRATEGIA GESTIÓN TECNOLÓGICA
Julian Jaramillo 20
"An organization can plan (tener en cuenta el futuro) without

actually committing to planning (un procedimiento formal)
even if it does draw up some plans (intenciones explicitas)."
EL PROBLEMA NO ES
PLANEAR SINO CÓMO
SE REALIZA LA
PLANEACIÓN
Julian Jaramillo 21
La estrategia tecnológica es la capacidad única competitiva que se

tiene en el mercado. Es la directriz en cuanto al desarrollo y uso de
la tecnología a largo plazo.
Julian Jaramillo 22
La gestión estratégica tecnológica es un método que busca gestionar el

ciclo tecnológico, las actividades y las herramientas, con el fin de
obtener resultados concretos.
Julian Jaramillo 23
Procesos de la gestión estratégica tecnológica
Julian Jaramillo 24
Julian Jaramillo 25
Julian Jaramillo 26
Procesos de la gestión estratégica

tecnológica:
Evaluar: competitividad de la empresa,
necesidades de los clientes,
tecnologías involucradas y
posibilidades de los proveedores.
Determinar potencial tecnológico
futuro.
Julian Jaramillo 27

tecnológica:
Acceso. Enriquecer el patrimonio
de la empresa.
por medio de la inversión en
tecnología propia o externa.
Priorizar tecnologías emergentes y
claves.
Determinar estrategia de
financiamiento a proyectos.
Julian Jaramillo 28

Asimilación:
Usando programas de capacitación.
Documentación de tecnologías de la empresa.
Julian Jaramillo 29
Julian Jaramillo 30

tecnológica:
Proteger: la tecnología de su empresa
a través de una política de
propiedad industrial e intelectual
que incluya: patentes, derechos de
autor, marcas, diseños y secretos
industriales.
Julian Jaramillo 31
MODELO GESTIÓN TECNOLÓGICA
La formulación de la estrategia es el desarrollo de planes a largo plazo

para la gestión efectiva de la tecnología.
Julian Jaramillo 32
Julian Jaramillo 33
FUTURO, PRONÓSTICO Y PROSPECTIVA
● La gestión de la tecnología actualmente esta ligada a la

predicción del estado futuro probable.
● Relevancia del uso de herramientas que permitan establecer con
cierto grado de certeza el futuro.
Julian Jaramillo 34
COMPORTAMIENTO FUTURO
Métodos futuristas de acuerdo al horizonte temporal

1. Estudios proyectivos o pronósticos:
✗ Generalmente cuantitativos. Extrapolan situaciones del pasado y el
presente hacia el futuro.
✗ Concibe la realidad de forma lineal. Asume que el entorno actual se
mantiene constante y que el futuro puede ser identificado y reconocido.
Sirve para reducir la incertidumbre.
Julian Jaramillo 35
COMPORTAMIENTO FUTURO
Métodos futuristas de acuerdo al horizonte temporal

2. Estudios prospectivos:
✗ Para predicciones a largo plazo de tipo cualitativo y que suelen
combinarse con otros métodos. Apropiados para entornos cambiantes e
inestables.
Julian Jaramillo 36
● La prospectiva propone realizar una gestión de la incertidumbre,

teniendo en cuenta que el futuro no es lineal sino múltiple.
● En la prospectiva, hay varios escenarios futuros posibles. Estos
escenarios existen sólo en la imaginación, pero pueden ser
analizados y encontrar el más conveniente, para construirlo
estratégicamente desde el presente único (planificación estratégica
por escenarios).
● Un escenario debe cumplir simultáneamente cinco condiciones:
pertinencia, coherencia, verosimilitud, importancia y transparencia.
● Debe entenderse como el conjunto coherente de variables y
suposiciones de contexto que permiten analizar el futuro.
Julian Jaramillo 37
El futuro no se predice, se construye mediante nuestra decisión!!

"Five questions: (Ql), what could happen? (scenario building)
(Q2), what can I do? (strategic options)
(Q3), what will I do? (strategic decisions) Prospectiva
(Q4), how will I do it? (actions and operational plans)
and an essential prerequisite question (QO), who am I?
Julian Jaramillo 38
Julian Jaramillo 39
Planificación estratégica por escenarios
Julian Jaramillo 40
Julian Jaramillo 41
Julian Jaramillo 42
MICMAC
software
Identificación de variables
clave (estratégicas) para
la gestión
Duración hasta 6 meses
Julian Jaramillo 43
PASOS PARA REALIZAR EL ANÁLISIS

ESTRUCTURAL:
 Listado de variables que describen el sistema
 Análisis grupal de relaciones entre variables
 Aplicar MICMAC
 Obtener variables estratégicas
Julian Jaramillo 44
Un aspecto que no permanece constante en el tiempo y el cual representa

incertidumbre para un tema en específico.
 Se puede medir.
 Cambia con el tiempo dependiendo de su relación con las otras variables del
entorno, por lo tanto no es una tendencia.
 Pertenece al sistema.
Selección de variables a analizar:
 Envío de encuesta solicitando al menos diez criterios

para el tema a analizar.
 Se identifican las similares.
 Se toman las que presenten valores frecuenciales

mayores o iguales a la media.
 Se solicita definición de las variables.

RELACIONES ENTRE
VARIABLES
RELACIONES RELACIONES DIRECTAS

POTENCALES
Son aquellas relaciones que no Son aquellas relaciones que

se pueden percibir en el se pueden percibir en el
presente, pero que presente y que tienen varios
posiblemente (P) aparezcan en niveles.
el futuro.
RELACIONES DIRECTAS
INFLUENCIA INFLUENCIA INFLUENCIA INFLUENCIA

NULA DÉBIL MEDIA FUERTE
0 1 2 3
Julian Jaramillo 47
MATRIZ DE IMPACTOS CRUZADOS
Julian Jaramillo 48
➔Motricidad (influencia):
Capacidad de una variable de incidir a futuro sobre otra.
➔Dependencia:
Grado de sensibilidad de una variable de ser impactada
por otra.
➔Matriz impacto directo:

Realidad actual.
➔Matriz de impacto potencial:

Estado futuro de las variables.
Julian Jaramillo 49
Matriz de impactos indirectos potenciales
Julian Jaramillo 50
Matriz de impactos indirectos Potenciales
Julian Jaramillo 51
Matriz de impactos indirectos Potenciales
Julian Jaramillo 52
Julian Jaramillo 53
Matriz de impactos indirectos potenciales
Julian Jaramillo 54
Julian Jaramillo 55
MACTOR (Matriz de Alianzas

y Conflictos: Tácticas,
Objetivos y
Recomendaciones)
Identificar aquellos actores que

ejercen una influencia y
controlan las variables.
Determinar principales objetivos
ligados a las variables clave
que son perseguidos por los
actores.
Julian Jaramillo 56
MACTOR: FASES
1. Identificar los actores (10-20) que controlan o influyen sobre las variables
estratégicas del análisis estructural.
2. Encontrar los objetivos estratégicos que persiguen los actores
relacionados con las variables.
Julian Jaramillo 57
Procedimiento para la formulación de objetivos
Evitar que en la redacción Evitar objetivos básicos

Conceptos
Revisar los Análisis de
se incluyan estrategias / desmesurados o poco Depurar, corregir y ajustar
Variables
acciones factibles
1 2 3 4 5
Identificar los factores Redactar propuestas de Orientar los objetivos al
Alinear los objetivos a los
que inciden objetivos enfocadas a logro de resultados Verificar la calidad de los
grandes objetivos
significativamente en el subsanar puntos débiles comprobables y medibles objetivos conforme a los
estratégicos, la visión y la
logro de metas y y a potenciar puntos en un tiempo criterios indicados
misión
objetivos fuertes. determinado.
Objetivos
Considerar toda aquella Utilizar verbos en
información que resulte infinitivo y lenguaje
de utilidad ciudadano
RESULTADO ESPERADO
(el “qué”)
- Objetivos dirigidos a subsanar los puntos

débiles y potenciar los puntos fuertes.
Julian Jaramillo
Procedimiento para la formulación de objetivos
Los objetivos estratégicos son logros que se perseguirán en un plazo determinado.

Deben ser congruentes con la misión, la visión y las políticas.
Los objetivos estratégicos van más allá de la simple operación.

• Lo operacional es lo cotidiano
• Lo estratégico se enfoca en lo que es vital para la supervivencia y

desarrollo de la empresa.
Julian Jaramillo
MACTOR: FASES
3. Evaluar las influencias directas entre los actores (MID), así:
4: el actor Ai puede cuestionar la existencia del actor Aj

3: el actor Ai puede cuestionar la misión del actor Aj
2: el actor Ai puede cuestionar los proyectos del actor Aj
1: el actor Ai puede cuestionar, de forma limitada en tiempo y en espacio, los
procesos operatorios (gestion, etc ...) del actor Aj
0: el actor Ai no tiene medios de acción sobre el actor Aj
Julian Jaramillo 60
MACTOR: FASES
3. Influencias directas entre los actores (MID).
Julian Jaramillo 61
MACTOR: FASES
4. Conocer la posición de los actores respecto a los objetivos (2MAO), así:
O1 O2 O3 O4 O5 …. On
A1 -1 2 0 1 -3
A2 1 3 -2 0 2
A3 4 1 0 1 3
A4 3 2 1 0 -1
Valor:
4: (-) el objetivo cuestiona la existencia del actor
(+) es imprescindible para la existencia del actor;
3: (-) el objetivo cuestiona el cumplimiento de los misiones del actor
(+) es imprescindible a sus misiones;
2: (-) el objetivo cuestiona el éxito de los proyectos del actor
(+) es imprescindible para sus proyectos;
1: (-) el objetivo cuestiona, de una forma limitada en el tiempo y espacio los
procesos operativos (gestión, etc.....) del actor
(+) es imprescindible para estos procesos operativos;
0: el objetivo tiene poca o ninguna incidencia
Julian Jaramillo 62
MACTOR: FASES
5: Conocer el grado de convergencia y de divergencia entre los actores
Cada actor puede verse conducido al conflicto o a la alianza con los otros
para llevar a buen término su proyecto
Julian Jaramillo 63
• Cálculos a partir de MID

• Influencias directas e indirectas
• Plano de influencias y dependencias entre actores
• Informes de fuerza MIDI
• Bajo forma de histograma (Cuanto más elevada sea la escala, más estará el
actor en posición de fuerza).
• Cálculos a partir de MAO
• Posición simple de actores sobre los objetivos (de orden 1)
• Convergencias simples de objetivos entre actores
• Bajo forma de gráfico
• Posiciones valoradas de actores sobre objetivos (de orden 2)
• Histograma 2MAO (Permite identificar para cada actor, la tasa de posiciones
favorables y desfavorables sobre los objetivos definidos)
• Balances 2MAO por objetivo
Julian Jaramillo 64
MACTOR: LIMITACIONES
● Reticencia de los actores a revelar sus proyectos estratégicos y los medios

de acción externos.
● Dificultad de representar el juego de un actor cuando las informaciones son
con frecuencia contradictorias.
● El método presupone un comportamiento coherente de todos los actores en
relación con sus finalidades, lo cual se encuentra a menudo en
contradicción con la realidad.
● No debe subestimarse el tiempo necesario a la recogida y verificación de
las informaciones, así como a su análisis.
Julian Jaramillo 65
Procedimiento para la formulación de estrategias
Evitar estrategias
Considerar tiempo y Identificar estrategias
desmesuradas o poco Depurar, corregir y ajustar
recursos disponibles alternativas
factibles
1 2 3 4
Redactar las estrategias Contar, al menos, con una

Enlistar los objetivos Orientar las estrategias a
para materializar cada estrategia para cada
específicos definidos resultados tangibles
objetivo objetivo específico
Responder a los
Utilizar verbos en infinitivo No exceder de tres
cuestionamientos
y lenguaje ciudadano estrategias por objetivo
indicados
Objetivos Estrategias
RESULTADO ESPERADO CURSOS DE ACCIÓN
(el “qué”) (el “cómo”)
Objetivos dirigidos a subsanar los puntos Cursos de acción a seguir para el logro de los
débiles y potenciar los puntos fuertes. objetivos.
Julian Jaramillo
Procedimiento para la formulación de proyectos y acciones
Definir un comienzo y Productos, artículos, Elaborar un resumen

un final para cada componentes o breve de las Identificar supuestos
proyecto o acción elementos terminados actividades y alcances
1 2 3 4 5
Definir los grandes
Elaborar una Estimar los insumos y
Enlistar los objetivos, Identificar los pasos o etapas
propuesta de recursos necesarios e
estrategias y metas entregables de cada necesarias para llegar
proyectos y/o acciones indicar las áreas
planteados proyecto y/o acción de forma lógica al
a seguir responsables
resultado esperado
6
Capacidades nuevas o Integrar un
Enfatizar el resultado Integrar el “charter” o
mejoradas para prestar cronograma para
final en el nombre documento de
servicios estimar su duración
autorización del
proyecto
Objetivos Estrategias Proyectos y Acciones
RESULTADO ESPERADO CURSOS DE ACCIÓN PRODUCTOS Y
(el “qué”) SERVICIOS
(el “cómo”) (lo “concreto”)
Objetivos dirigidos a
subsanar debilidades y Cursos de acción a Esfuerzos temporales
potenciar fortalezas. seguir para el logro de para generar resultados
los objetivos. únicos.
Julian Jaramillo
Conceptos básicos
CAPITULO 2
Introducción al
Mantenimiento Predictivo
Julian Jaramillo
INTRODUCCIÓN
¿Mantenimiento predictivo ?
Condición Eficiencia Otros

del sistema indicadores
Tiempo entre Vida útil

fallas remanente
Acciones
Julian Jaramillo 70
INTRODUCCIÓN: definición
El Mantenimiento basado en condición (CBM) es un conjunto de

actividades de seguimiento y diagnóstico continuo (monitorización) de
un sistema, que permite una intervención correctora inmediata o
progamada como consecuencia de la detección de algún síntoma de
falla. El momento de la ocurrencia de la falla se desconoce.
Mantenimiento según condición o
estado real vs
basado en tiempo (preestablecido).
CBM
Julian Jaramillo 71
INTRODUCCIÓN: definición
El Mantenimiento Predictivo es una filosofía o actitud que usa las

condiciones de operación reales de las máquinas y sistemas, que
combinadas con pronósticos permite predecir cuando fallarán y así
optimizar la operación total de la planta.
Julian Jaramillo 72
INTRODUCCIÓN
Ventajas:
● Basado en datos reales.
● Obliga a llevar un registro de la historia de la característica
analizada.
● Puede programarse la reparación.
● Ahorro de energía y costos de mantenimiento.
● Incremento de la producción y duración equipos.
● Mejora calidad productos y ambiente trabajo.
Julian Jaramillo 73
INTRODUCCIÓN
Desventajas:
● Costoso en mano de obra, en equipos o en ambos. Aplicable si:
✗ Costo de monitorización inferior a la reducción esperada en los costos
de mano de obra y disponibilidad.
✗ La seguridad del personal esta implicada.
Julian Jaramillo 74
INTRODUCCIÓN
La implementación de una política de mantenimiento predictivo se basa

en un proceso clave destinado a determinar el estado futuro del sistema
monitoreado: los pronósticos en la industria (indutrial prognostics).
Prognostics is:
● An estimation of time to failure and risk for one or more
existing and future failure modes.
● La predicción de estados de salud futuros y los modos de falla,

basados en la evaluación del estado actual, tendencias históricas
y las cargas proyectadas.
Julian Jaramillo 75
INTRODUCCIÓN
Prognostics + CBM = Prognostics and health management (PHM)

¿Mantenimiento predictivo vs PHM ?
ISO-13374, Condition Monitory and Diagnostics of Machines
Open System Architecture
Julian Jaramillo 76
INTRODUCCIÓN
● Un programa de mantenimiento predictivo (PHM) es un enfoque de

mantenimiento estratégico que consiste en:
1. Entender el equipo que esta siendo mantenido.
2. Planear las acciones óptimas de mantenimiento:
➔ Data acquisition: Etapa de adquisición de datos
relevantes del estado del sistema.
➔Diagnostics: Etapa de proceso de datos para manejar y analizar los

datos o señales recolectadas en el paso anterior con el objetivo de
entender mejor e interpretar los datos para evaluar el estado del equipo.
Julian Jaramillo 77
INTRODUCCIÓN
➔Prognostics: Construcción de modelos para predecir las

consecuencias de diferentes acciones de mantenimiento y
cargas operativas.
➔Management: Etapa de toma de decisiones de
mantenimiento para recomendar políticas efectivas de
mantenimiento.
3. Implementar. Una vez se ha tomado una decisión, una

intervención es planificada. Después de la intervención, se
hacen y almacenan los informes para las acciones futuras de
mantenimiento. Las evaluaciones se realizan cuando se
considere necesario.
Julian Jaramillo 78
INTRODUCCIÓN
Julian Jaramillo 79
INTRODUCCIÓN
Tres modos de falla del mismo componente o diferentes componentes en un sistema.

¿Cuál marca la falla de la máquina o sistema?
¿Cuál detectamos?
¿Qué debemos medir?, ¿Dónde?
Julian Jaramillo 80
INTRODUCCIÓN
Julian Jaramillo 81
INTRODUCCIÓN
● Los pronósticos se basan en las salidas del diagnóstico (e.g.

precursores de falla, tasa de degradación, etc) por tanto no
puede hacerse aisladamente.
● El diagnóstico tiene que ver con la detección, aislamiento e
identificación de fallas cuando se presentan.
● Involucra identificar y cuantificar el daño ocasionado.
Posterior al evento.
Julian Jaramillo 82
INTRODUCCIÓN
Julian Jaramillo 83
ADQUISICIÓN DE DATOS
● Es un proceso de recolección y almacenamiento de datos útiles de los

activos físicos específicos para los propósitos del CBM.
● Los datos recolectados en un CBM se pueden clasificar en:
✗ Datos del evento. Información sobre lo ocurrido o lo que se hizo.
✗ Datos de monitorización del estado o condición. Medidas relacionadas con
el estado de los activos físicos.
Julian Jaramillo 84
???
Julian Jaramillo 85
Recomendable aplicar análisis a nivel de componentes o subsistemas

Julian Jaramillo 86
Selección de componentes críticos:

● Descomposición en subsistemas.
● Descripción técnica de cada subsistema: inventario y función de cada
componente.
● Realizar estudio de criticidad y confiabilidad.
Julian Jaramillo 87

● Realizar estudio de criticidad y confiabilidad. Herramientas:
✗ Retroalimentación basada en la experiencia para mejorar el
conocimiento del sistema.
Julian Jaramillo 88

✗Análisis de riesgos del proceso (Process Hazard Analysis).
Julian Jaramillo 89

✗ FMECA (Análisis de Modos, Efectos, Causas y Criticidad de las Fallas)
Julian Jaramillo 90

✗ Diagrama causa - raíz
Julian Jaramillo 91
Parámetros físicos a ser monitoreados:

● Temperatura, presión, velocidad lineal, velocidad angular.
● Resistencia eléctrica, ruidos, vibraciones.
● Viscosidad, contenido de humedad, de impurezas o de cenizas en
aceites.
● Monitoreo de corrosión
Julian Jaramillo 92
Julian Jaramillo 93
SELECCIÓN TÉCNICA MONITOREO
Rodamientos
● Condición a ser
detectada <=>Variable
que la representa.
●Intervalo P-F:
✗Tiempo entre detección falla y falla funcional.
✗Frecuencia muestreo significativamente menor a este intervalo e
influenciada por tiempo de respuesta.
Julian Jaramillo 94
SELECCIÓN TÉCNICA MONITOREO
● Intervalo P-F:
✗Tener en cuenta tiempo real luego de detectado estado.
✗Recurrir a datos históricos u opinión expertos.
✗No usar predictivo si P-F intervalo de minutos u horas.
●Precisión de la medición:
✗Factores económicos.
✗ Tiempo reacción requerido.
● Formación personal.
Julian Jaramillo 95
Evaluación de condición también por:

Excesivo consumo de combustible durante la operación.
Mala calidad de productos producidos.
Peligros potenciales asociados a un desempeño pobre.
Cualquier reducción en el rendimiento durante la operación.
Rara vez pueden ser cuantificados con

precisión en términos de
pérdidas financieras.
Julian Jaramillo 96
Criterios de selección sensores a usar:

● Desempeño, confiabilidad, costo.
● Número, ubicación, tipo de fijación, dimensiones, ambiente.
● Tipos de sensores:
● Sensores resistivos, inductivos, capacitivos, ...
Julian Jaramillo 97
Proceso de adquisición de los datos:

● Hardware: sensor, convertir analógico – digital, PC.
● Software de adquisición y manejo de datos : LabView.
Julian Jaramillo 98
INTRODUCCIÓN
Julian Jaramillo 99
PROCESAMIENTO DE DATOS
● El primer paso del tratamiento de datos es la depuración de los

mismos.
● Los errores en los datos son causados por diversos factores,
incluyendo el factor humano y fallos en el sensor.
● Las herramientas gráficas son útiles para encontrar y eliminar
errores.
Julian Jaramillo 100

● Los datos ocultan información referente a la activación y evolución de

los procesos de degradación.
● Su explotación directa no es simple.
● Proceso para extraer contenido clave y estimar el estado de salud de un
componente o un sistema en cada instante:
✗Extracción de características.
✗Reducción y selección de características.
✗Construcción de indicadores.

EXTRACCIÓN DE CARACTERÍSTICAS:
● Propósito: transformar señales crudas en señales en un dominio
diferente (tiempo, frecuencia o tiempo-frecuencia).
● Las señales generadas son llamadas características y representan la
dinámica de la degradación.
● Requiere un buen conocimiento de los fenómenos físicos que el
componente sufre en operación.

REDUCCIÓN Y/O SELECCIÓN DE CARACTERÍSTICAS:

● Reducción: proyección de las características en un espacio de una
dimensión menor para facilitar la distinción en el estado de degradación
de un componente.

REDUCCIÓN Y/O SELECCIÓN DE

CARACTERÍSTICAS:
● Selección: de acuerdo a un criterio
predefinido establecer la
“conveniencia” de una característica.
✗Monoticidad.
✗Tendencia.
✗Predicabilidad “prognosticability”:
habilidad para obtener buenos pronósticos
a partir de datos pasados.

REDUCCIÓN Y/O SELECCIÓN DE CARACTERÍSTICAS:

● Selección: Predicabilidad “prognosticability”: habilidad para
obtener buenos pronósticos a partir de datos pasados.
OK

INTRODUCCIÓN

DIAGNÓSTICO
CONSTRUCCIÓN DE INDICADORES DE SALUD:

Son variables obtenidas luego de los procesos anteriores con el objetivo de
obtener descriptores con suficiente información para conocer el estado de
salud del componente.
Empirical mode decomposition (EMD)

consists in decomposing every signal x(t)
in a combination of components, called
intrinsic mode functions (IMFs), which
represent the simple oscillating modes
of the signal.

INTRODUCCIÓN

PRONÓSTICOS - RUL
Las características seleccionadas son usadas para construir un modelo

que pronostique su comportamiento y también para estimar el estado
actual del sistema. El orden puede variar.

INTRODUCCIÓN
Resultados del pronóstico:

● Un tiempo estimado para falla (TTF)
o vida remanente o vida útil
remanente (RUL).
● Unos límites de confianza asociados
o desempeño del pronóstico. Debido
a la incertidumbre relacionada con el
proceso de deterioro y eventos
externos.

Introducción
Pronóstico:
●Estimación de la vida útil remanente (RUL: Remaining Useful
Life).
●RUL: El tiempo que se espera que un componente continúe
operando dentro de sus especificaciones.

PRONÓSTICOS - RUL
Para seleccionar el modelo adecuado se deben tener en cuenta las

siguientes cuatro consideraciones:
● Requisitos del pronóstico: ¿qué se desea obtener con la predicción
de la RUL?
● Compatibilidad del modelo con el proceso analizado: ¿Puede el
modelo describir la realidad?
● Recursos necesarios: ¿son los recursos disponibles suficientes para
realizar el modelado?
● Aptitud del modelo: ¿es la aproximación usada bien probada y
confiable?
ISO 13381-1:2004 guidance for the

development of prognosis processes

PRONÓSTICOS - RUL
CLASIFICACIÓN DE LOS MODELOS:

● Basados en conocimiento:
✗Sistemas expertos.
✗Sistemas Fuzzy.
● Cálculo expectativa de vida:

✗Modelos estocásticos.
✗Modelos estadísticos.
● Redes neuronales artificiales.

● Modelos basados en la física.

TOMA DE DECISIONES
Management: Etapa de toma de decisiones de mantenimiento

para recomendar políticas efectivas de mantenimiento.

TOMA DE DECISIONES
3. Implementar, una vez se ha tomado una decisión, una

intervención es planificada. Después de la intervención, se hacen y
almacenan los informes para las acciones futuras de
mantenimiento. Las evaluaciones se realizan cuando se considere
necesario.
4. ¿Verificar y validar ?

CUESTIONES FINANCIERAS
Implicaciones financieras y justificación de costos.
¿Cómo justificar un gasto elevado para un seguimiento de un

equipo cuando los registros son demasiado vagos para mostrar lo
que se podría ahorrar en tiempo y dinero?
La persona adecuada en la empresa se debe convencer que el
sistema de mant predictivo debe ser tratado como una inversión de
capital, no como un gasto de mantenimiento.

CUESTIONES FINANCIERAS
● Los costos iniciales generan

una inversión inicial alta, pero
se termina cruzando el umbral
de rentabilidad en un plazo
aceptable.
● Del punto de equilibrio se
mueve hacia una región de
constante beneficio económico.
● Ventajas financieras al
implementar un M.
predictivo.

ESTABLECIENDO UN PROGRAMA DE
MANTENIMIENTO PREDICTIVO
1. METAS, OBJETIVOS Y BENEFICIOS

Los objetivos a largo plazo son:
✗Eliminar mantenimiento innecesario
✗Reducir perdidas de producción por fallas
✗Reducir inventario de repuestos
✗Incrementar eficiencia del proceso
✗Mejorar calidad del producto
✗Extender la vida de los sistemas de la planta
✗Incrementar la capacidad de producción
✗Reducir los costos generales de mantenimiento
✗Incrementar ganancias

1. METAS, OBJETIVOS Y BENEFICIOS

✗Establecer objetivos específicos, e.g. Reducir mantenimiento no
planeado en un 20%.
✗ Definir los métodos que serán usados para alcanzar cada objetivo.
✗Poner los medios que serán usados para medir los resultados reales.

2. REQUISITOS FUNCIONALES
✗Soporte de gerencia
✗Personal dedicado y responsable
✗Recolección de datos eficiente

✗ Clasificación de equipo en planta:
➢Clase I o esenciales: perdida de uno de estos equipos resultará en una

parada de planta y perdida total de producción.
➢Clase II o críticos: equipos que limitarán seriamente la capacidad de

producción (>30%).

✗Clasificación de equipo en planta:
➢Clase III o serios: equipos más grandes que no tienen un impacto

dramático en la producción, pero representan costos de
mantenimiento (sistema redundante).
➢Clase IV: otros.

3. VENDER EL PROGRAMA DE MANTENIMIENTO

PREDICTIVO
✗Claves de éxito:
➢(1) Formular un plan de programa detallado
Objetivos y metas concisas.
●
Estimación de costos exactos.

●
Hitos del retorno de la inversión realísticos.

●
Plan de evaluación y seguimiento.

●


PREDICTIVO
➢(2) Conocer su audiencia
Gerente organización.
●
Gerente planta.
●
….
●
Operarios.
●


PREDICTIVO
➢(3) Tomar una visión holística
➢(4) Absoluto soporte de todos los empleados

INTRODUCCIÓN

4. SELECCIONAR UN SISTEMA ADECUADO

✗Requisitos fundamentales del sistema
➢ Software y hardware amigable
➢ Adquisición, manejo y depuración de datos automatizados
➢ Flexibilidad
➢ Exactitud
➢ Confiabilidad
➢ Soporte técnico
➢y entrenamiento

5. DESARROLLAR LA BASE DE DATOS

✗Requisitos fundamentales del sistema
➢ Establecer frecuencia de adquisición de datos
➢ Ajustar parámetros de análisis
➢ Definir fronteras para el análisis
➢ Definir limites de alerta y alarmas
6. ARRANCAR
✗Entrenamiento
✗Soporte técnico


BIBLIOGRAFÍA
● Godet, M. Creating Futures, Economica, 2006.

●Godet, M y Durance, P. Strategic Foresight for Corporate and Regional
Development. DUNOD - UNESCO - Fondation Prospective et Innovation,
2011.
●Solleiro, J. Gestión Tecnológica: Conceptos y Prácticas. Plaza y Valdes,
2009.
●Escorsa, P. y Valls, J. Tecnologia e Innovacion En La Empresa:
Direccion y Gestion. Ediciones UPC, 1997.
●Keith, R., An introduction to predictive maintenance. Woburn:
Butterworth-Heinemann, 2002.
●Mojica, F. J., Forecasting y Prospectiva dos alternativas complementarias
para adelantarnos al futuro. Disponible online en
www.franciscomojica.com/articulos.html, 2008.

BIBLIOGRAFÍA
● ISO 13381-1, Condition Monitoring and Diagnostics of Machines –

Prognostics – Part 1: General Guidelines: International Standards
Organization, 2004.
● From Prognostics and Health Systems Management to Predictive
Maintenance, 1. Monitoring and Prognostics. Rafael Gouriveau, Kamal
Medjaher, Noureddine Zerhouni. Wiley & Sons, 2016.
● Gestión de tecnología e innovación - teoría, proceso y práctica. Efraín
Ortíz Pabón-Nofal Nagles García. Universidad EAN, 2013

FUNCIONES ACTIVAS. Evaluación de la competitividad:

● Analizar la capacidad de la organización para dirigir sus recursos
tecnológicos hacia las necesidades del mercado considerando
también a sus principales competidores.
● Empezar por la identificación de las tecnologías críticas o clave que
domina.
● La empresa debe hacer el inventario de su patrimonio tecnológico
y equiparse de un sistema de vigilancia para estar informada sobre
el estado del arte de sus tecnologías críticas y las nuevas tecnologías
de interés y de la evolución de sus competidores

FUNCIONES ACTIVAS.
Evaluación de la competitividad: auditoría tecnológica
● El objetivo de esta técnica es recolectar datos e información sobre la
organización para evaluar su posición tecnológica.

FUNCIONES ACTIVAS.
Evaluación de la competitividad: auditoría tecnológica.
● Matriz diferenciación-madurez
● Euromanagement, MINT (Managing Innovation and New
Technologies).
● EuroBunt (Business development Using New Technologies)

FUNCIONES ACTIVAS.
Especificación y diseño de la estrategia tecnológica.
● Debe mostrar claramente las opciones tecnológicas de la empresa.
● Tienen que quedar plasmadas las siguientes variables:
✗El grado de riesgo implícito.
✗La intensidad en el esfuerzo tecnológico.
✗La distribución del presupuesto.
✗La elección de la posición competitiva (líder, seguidor,etc).

FUNCIONES ACTIVAS.
● Preguntas relacionadas con la tecnología, como:
✗ ¿En qué estado se encuentran las tecnologías que se dominan?
✗ ¿Qué alternativas tecnológicas son factibles?
✗ ¿Qué tecnologías están desarrollando nuestros competidores?
Estas preguntas habrán sido respondidas en la fase anterior.
●

FUNCIONES ACTIVAS.
● Preguntas relacionadas con la operatividad de la empresa:
✗¿Cuáles son nuestras fortalezas y debilidades?
✗¿En qué negocios debemos competir en el futuro?
●La estrategia debe observar un equilibrio entre lo que se intenta hacer y

los recursos de que se dispone y asegurar que exista una buena conexión
entre lo que se conoce actualmente y los cambios propuestos a enfrentar.

FUNCIONES ACTIVAS.
● Matriz DAFO:

FUNCIONES ACTIVAS.
● Matriz producto-proceso:

FUNCIONES ACTIVAS.
● Matriz posición tecnológica-atractivo tecnológico:

FUNCIONES ACTIVAS.
Incremento del patrimonio tecnológico.
● Es necesario un esfuerzo para desarrollar tecnología internamente y, al
mismo tiempo, aprovechar la capacidad investigadora de centros
externos (centros tecnológicos, departamentos universitarios, otras
empresas, etc).
● Debe enfocarse en evaluar las posibilidades de conseguir la tecnología
externa antes de decidirse por realizar el desarrollo internamente.
✗Realizar alianzas estratégicas.
✗Adquisición de tecnología.

FUNCIONES ACTIVAS.
Implantación de las fases de desarrollo del nuevo producto.
● No se dedica la suficiente atención a la asignación de recursos técnicos,
ni a gestionar el cambio cultural y superar la resistencia a la
innovación.
● Demanda una interacción entre las actividades que conforman el
desarrollo del producto (investigación, diseño, prototipo, ingeniería,
fabricación, control de calidad y comercialización, etc) y que se
caracterizan por una cultura de trabajo distinta, que se manifiesta por
la diferente experiencia y cualificación del equipo humano, las
distintas escalas de tiempo que contemplan y las variadas presiones
que soportan.

FUNCIONES ACTIVAS.
● Gestión de proyectos.
✗Asignación de recursos
✗Mantener los compromisos adquiridos y resolver conflictos.
✗Garantizar la comunicación de la información adecuada a las personas
interesadas.
✗Técnicas para su aplicación: diagrama de barras, diagrama de flujos,
método de la ruta crítica, control de hitos (gráficos de
progreso/desviación), etc.

FUNCIONES ACTIVAS.
● Gestión de proyectos. Diagrama de flujo.

FUNCIONES ACTIVAS.
● Gestión de proyectos: método de la ruta crítica.
✗Diagrama de barras, control de hitos (gráficos de progreso/desviación),

etc.

FUNCIONES ACTIVAS.
● Análisis del valor: Su objetivo es el de mejorar el valor de un
producto o proceso a través de la comprensión de sus funciones y el
valor de las mismas, así como de sus componentes y los costos
asociados.
● Se basa en el desarrollo de un plan sistemático que se compone de
los siguientes pasos: información, análisis, creatividad, evaluación,
implantación y seguimiento.

FUNCIONES ACTIVAS.
● Trabajo en equipo para desarrollar la cultura de la empresa:
✗Decidir la composición de equipos para conseguir un equilibrio
adecuado de competencias y experiencia.
✗Mejorar los niveles de confianza, comprensión y cooperación.
✗Distribución de responsabilidades.
✗Evitar conflictos entre los integrantes del equipo
✗Diseñar un sistema de incentivos...

FUNCIONES DE APOYO.
Protección de las innovaciones. Propiedad industrial:
● La patente constituye un elemento básico.
✗Patentes ofensivas: intimidar competidores.
✗Patentes defensivas: dirigidas a hacer más difícil la progresión de los
competidores.
✗Patentes de bloqueo: impedir a la competencia abordar un mercado
propio.
● Practicar la política de secreto industrial.

FUNCIONES DE APOYO.
Protección de las innovaciones. Gestión de competencias:
● Permite almacenar los conocimientos acumulados por los
profesionales de la empresa, garantizar el acceso a este patrimonio y
difundirlo para que sea compartido por todos los miembros de la
misma.
● Su objetivo es identificar y dinamizar los conocimientos internos de la
manera más eficaz posible, evitando que se pierdan, se ignoren o se
transfieran al exterior.
● Puede afectar al desarrollo de estas redes de información informales.

FUNCIONES DE APOYO.
Vigilancia Tecnológica.
● Mapas tecnológicos.
✗Representaciones visuales del estado de la tecnología en un ámbito
o área determinado.
✗Presentan gráficamente, de forma sintética, las tecnologías en que
se ha investigado más y, en consecuencia, publicado y patentado más
en un período determinado.

FUNCIONES DE APOYO.
● Benchmarking tecnológico.
✗Las empresas seleccionan ejemplos de buenas prácticas reales para
posteriormente compararse frente a ellas.
✗Requiere de la identificación a priori de unos parámetros que sirvan
de referencia para su comparación.

FUNCIONES DE APOYO.
● Prospectiva tecnológica.
✗Útil para comprender y explicar la evolución de una tecnología
en el futuro próximo (predicción), lo que permite a la empresa
anticiparse a los efectos negativos que sobre su actividad puede
tener y aprovechar las oportunidades que la misma ofrece.

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PASOS PARA REALIZAR EL ANÁLISIS

 Listado de variables que describen el sistema

 Análisis grupal de relaciones entre variables

 Obtener variables estratégicas

Un aspecto que no permanece constante en el tiempo y el cual representa

Selección de variables a analizar:

 Envío de encuesta solicitando al menos diez criterios