SEGUNDA SEMANA DE

MÓDULO DE ESTRATEGIA DE
COMPETITIVIDAD
 ANÁLISIS DE GRUPOS ESTRATÉGICOS
O CLÚSTERES
• 2.2. Entorno industrial
• 2.2.1. Modelo de diamante de Porter
• 2.2.2. Análisis de grupos estratégicos o clústeres
• 2.2.3. Análisis del portafolio estratégico de negocios
• 2.2.4. Análisis de escenarios
ANÁLISIS DE GRUPOS ESTRATÉGICOS O CLÚSTERES
 ANÁLISIS DE GRUPOS ESTRATÉGICOS
• El primer paso del análisis estructural dentro de las industrias consiste en
caracterizar las estrategias de todos los competidores importantes a lo largo
de las dimensiones anteriores.
• Esto nos permite clasificar la industria en grupos estratégicos. Una industria
tendría un solo grupo si todas las compañías usaran esencialmente la misma
estrategia.
• En caso contrario, cada una podría constituir un grupo aparte.
• Pero casi siempre hay un número reducido de grupos que muestran las
diferencias estratégicas esenciales entre la compañías de la industria.
Regresamos 10:30
ANÁLISIS DEL PORTAFOLIO ESTRATÉGICO DE NEGOCIOS

• Desde fines de los años 60 se han inventado varios métodos para presentar
las operaciones diversificadas de una empresa como un “portafolio” de
negocios. Estos métodos ofrecen modelos simples para clasificarlos en el
portafolio de la empresa y determinar las consecuencias de la asignación
de recursos. Sirven principalmente para diseñar una estrategia a nivel
corporativo y para facilitar la evaluación de las unidades de negocios, en
vez de desarrollar una estrategia competitiva en cada sector industrial.
MATRIZ BCG
 MATRIZ BCG
• Perros: los negocios con poca participación relativa en los mercados serán a
menudo modestos usuarios del efectivo, habrá trampas de efectivo a causa de su
débil posición de efectivo.
• Estrellas: los negocios con alta participación relativa en los mercados de gran
crecimiento necesitarán mucho efectivo para sostener el crecimiento, pero ocupan
una fuerte posición en el mercado que generará altos rendimientos. Pueden estar
casi en equilibrio de efectivo.
• Interrogantes (a veces llamados gatos monteses): los negocios con poca
participación relativa en los mercados de crecimiento rápido necesitan grandes
entradas de efectivo para financiar el crecimiento y son débiles generadores de
efectivo a causa de su pobre posición competitiva.
• Vacas de efectivo: los negocios con gran participación relativa en los mercados
de poco crecimiento producirán abundante flujo de efectivo, que puede usarse
para financiar otros negocios en desarrollo
MATRIZ 3 POR 3 GE
 MATRIZ 3 POR 3 GE
• Según el lugar de la matriz donde caiga la unidad, su plan estratégico
general será invertir capital para obtener posición,
• Mantener su posición equilibrando la generación de efectivo y su uso
selectivo,
• Desinvertir Surge la necesidad de reevaluar la estrategia ante los cambios
previstos en el atractivo de la industria o la posición de la compañía.

• También puede tratar de equilibrarlo en función de su mezcla de negocios

en desarrollo y ya desarrollados y en función de la uniformidad interna en la
generación y uso de efectivo.
 CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
• El conocido ciclo de vida del producto es el más viejo de los conceptos que nos permiten
predecir el curso probable de la evolución de una industria.
• Esta hipótesis establece lo siguiente:' un sector industrial pasa por varias fases o etapas
• -introducción, crecimiento, madurez y declinación
• Las etapas las definen los puntos donde se modifica la tasa de crecimiento de las ventas.
• El crecimiento sigue una curva en forma de S a causa del proceso de innovación y difusión de un
producto nuevo
• La fase plana de la introducción refleja la dificultad de superar la inercia de los compradores y de
estimular la prueba del nuevo producto.
• Se registra un crecimiento rápido a medida que un gran número de compradores entran
presurosos en el mercado, una vez demostrada la bondad del producto.
• Finalmente, se logra penetrar en los consumidores potenciales; entonces el crecimiento se detiene
y alcanza el nivel básico de crecimiento del grupo relevante de compradores.
• Por último, el crecimiento se estanca a medida que aparecen productos sustitutos.
CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
• 1. La duración de las etapas varía muchísimo de un sector industrial a otro; a
menudo no se sabe con certeza en cuál etapa se encuentra un sector. Este
problema aminora la utilidad del concepto como herramienta de
planeación.
• 2. Las industrias no siempre muestran el patrón en forma de S. Algunas veces
omiten la etapa de madurez, pues pasan directamente del crecimiento a la
declinación. Algunas veces el crecimiento se revitaliza tras un periodo de
decaimiento, como sucedió en las industrias de las motocicletas y de las
bicicletas y, más recientemente en la de la radio y televisión. Algunas
parecen omitir por completo el arranque lento de la fase introductoria
• 3. Las compañías pueden influir en la forma de la curva de crecimiento
innovando, reposicionando y extendiendo sus productos en varias formas.3
Si una compañía se limita a seguir el ciclo, éste se convertirá en una especie
de camisa de fuerza. 4. La índole de la competencia en cada etapa del
ciclo de vida es diferente en varias industrias. I'or ejemplo, algunas nacen
muy concentradas y conservan siempre

• Ver 172.
 ANÁLISIS DE ESCENARIOS
• Los escenarios son una herramienta de gran utilidad en estos casos. Son
perspectivas discretas e internamente congruentes de cómo será el mundo
en el futuro; podemos seleccionarlos para acotar la variación de resultados
posibles en el futuro.
• El analista selecciona un reducido número de escenarios internamente
congruentes de producto/tecnología que abarquen la gama de resultados
posibles.
• En cada uno de ellos crea después un escenario de qué mercados se
abrirán, de su tamaño y de sus características.
• Aquí se da el primer ciclo de retroalimentación, pues la forma en que
evolucionen los productos y la tecnología puede moldear la naturaleza de
los nuevos mercados, el analista intentará incorporar esta intervención a los
escenarios.
ANÁLISIS DE ESCENARIOS
 ANÁLISIS DE ESCENARIOS
• El siguiente paso consiste en extraer las consecuencias que cada escenario,
de producto/tecnología/mercado tiene para la competencia y pronosticar
luego el éxito probable de los rivales.
• Una vez diseñados los escenarios como acabamos de señalar, estaremos
en condiciones de examinar nuestra posición, evaluando a qué escenario
apostaremos o qué estrategia adoptaremos si ocurren todos
3.-Matriz de fuerzas, oportunidades, debilidades y amenazas, FODA
•3.1. Análisis interno
•3.1.1. Fortalezas
•3.1.2. Debilidades
•3.2. Análisis externo
•3.2.1. Oportunidades
•3.2.2. Amenazas
•3.3. Diseño de estrategias y líneas de acción por cuadrante

FODA
(11) 💡 Qué es y cómo se hace un
Análisis FODA - Planeación
Estratégica - DOFA -SWOT -
Planificación – YouTube
https://www.youtube.com/watch?v=
_6vz0-Hx9cE
 FODA
• Esta matriz es una herramienta que ofrece un marco conceptual para un análisis sistemático
que facilita la comparación de amenazas y oportunidades externas respecto de las
fortalezas y debilidades internas de la organización.
Ejemplo: pag 206
Modelos estrategicos
Modelo Estratégico: Se define por la constitución de un plan estratégico, o
modelo, diseñado que es diseñado con el fin de mejorar sus procesos. Las
organizaciones implementan estos modelos para mejorar sus operaciones y
cumplir con sus objetivos estratégicos y con todo lo planteado en general.
Para el desarrollo de este modelo se requiere la identificación de sus
principales objetivos, de la identificación de los componentes claves y de la
creación de formas de impulsar el crecimiento de la empresa y el logro de las
metas (Gish, 2020). Objetivo: Expresan los resultados finales esperados y
medibles de una empresa, se representan en términos de medición, con el fin
de llevar un control de lo que se logra o no. Los objetivos aportan en la
descripción de como las organizaciones lograrán su éxito alcanzando así
cada Meta