LAS ALIANZAS ESTRATÉGICAS

Son sociedades en las que dos o más empresas trabajan en conjunto para lograr
objetivos que son mutuamente beneficiosos. Las empresas pueden compartir
recursos, información, capacidades y riesgos para lograrlo. Según Producer's
eSource, una razón común para entrar en una alianza estratégica es obtener la
ventaja de las innovaciones de otra compañía sin tener que invertir en nuevas
investigaciones y desarrollos. Si bien las empresas han utilizado han usado la
adquisición para llevar a cabo algunos de estos objetivos en el pasado, el formar
una alianza estratégica resulta más rentable.

¿QUÉ SON LAS ALIANZAS ESTRATÉGICAS?

Una alianza estratégica es una relación entre dos o más entidades que acuerdan
compartir los recursos para lograr un objetivo de beneficio mutuo. Por ejemplo,
una empresa fabrica y distribuye un producto en los Estados Unidos y desea
venderlo en otros países. Otra compañía quiere expandir su línea de productos
con el tipo de producto que la primera empresa fabrica y tiene un canal de
distribución en todo el mundo. Las dos compañías establecen una alianza para
ampliar la distribución del producto de la primera compañía.
Factores críticos de éxito
Una alianza estratégica exitosa es mutuamente beneficiosa para las dos empresas
involucradas. Cada una debe ver un beneficio claro del acuerdo. Las
responsabilidades de cada empresa en la implementación de la alianza deben
estar claramente identificadas. Ambas partes deben ponerse de acuerdo sobre los
objetivos de la relación y ser flexibles y adaptables en la operación de la alianza.
Cada empresa puede tener una cultura diferente y un método de hacer negocios.
Pasos básicos
Para asegurar una alianza estratégica, define qué tipo de socio estás buscando,
junto con las características ideales de un socio. Identifica claramente cuáles son
las fortalezas que podrías ofrecer a la otra parte y por qué el socio potencial le
gustaría forjar una relación contigo. Elabora una lista de candidatos potenciales
para las alianzas. Si es posible, ponte en contacto con los socios de la alianza a
través de alguien que ambos conozcan. Si eso no es posible, envía una carta
directa explicando tu interés y pidiendo una oportunidad para explorar una
relación. Celebra una reunión exploratoria y, si hay un interés, elabora una carta
de entendimiento que exponga cómo ambos socios trabajarán juntos y cómo será
destinado el dinero. Haz que tu abogado prepare un acuerdo formal para que
ambos lo puedan firmar.
Ventajas
Las alianzas estratégicas permiten a una empresa buscar una oportunidad más
rápidamente, aprovechando los recursos y el conocimiento de la otra parte. Se
necesitan menos recursos que si una empresa persigue una oportunidad por sí
sola. Una alianza puede proporcionar un acceso más fácil a las nuevas
oportunidades y una barrera baja de entrada.

Desventajas
La implementación y la gestión de una alianza estratégica puede ser difícil, ya que
cada socio en la alianza tiene una forma diferente de operar. La desconfianza
puede ocurrir, sobre todo cuando se involucra información competitiva o privada.
Los socios de la alianza podrían ser más dependientes entre sí, lo que hace difícil
volver a funcionar como entidades separadas si es necesario.

Consejos
Una alianza exitosa se basa en los puntos fuertes de cada parte. No relegues
rápidamente los detalles de una relación a un abogado sin tu participación. El éxito
de las alianzas estratégicas se basa en establecer y cultivar relaciones. Esto es
particularmente importante durante las primeras etapas.

ELEMENTOS BÁSICOS DE UNA ALIANZA ESTRATÉGICA

Compartir los activos

Los activos de que cada empresa contribuye a la asociación estratégica pueden
ser tangibles o intangibles. El prestigio de una empresa puede beneficiar a la otra,
por ejemplo. Las empresas también pueden contribuir recursos tales como
finanzas, experiencia, infraestructura, mano de obra y equipo. Además, pueden
compartir su acceso a los mercados. Las wmpresas ubicadas en diferentes
regiones del mundo a veces se unen en una alianza estratégica global que permite
a cada empresa llegar a un nuevo mercado. Al compartir sus activos, las
empresas pueden aumentar sus capacidades, ahorrar dinero y ampliar su base de
mercado.
Designación de responsabilidades
Para que una asociación estratégica funcione de manera eficaz, las contribuciones
de cada parte deben indicarse claramente en un contrato por escrito. "El uso de la
imagen de la empresa x" no especifica exactamente cómo se utilizará la imagen
de esa empresa. "La distribución del producto de la compañía Y por la empresa X"
y "uso de la marca de la compañía X" son más específicos.
Estructura legal
Las partes en una asociación estratégica pueden optar por crear una entidad
separada de la que comparten propiedad. Esta entidad se denomina una empresa
conjunta en la equidad. Las partes deciden de qué porcentaje de la empresa son
dueños. Se suele firma un memorando de entendimiento y acuerdo de empresa
conjunta describiendo el rol de cada parte y la participación en la empresa
conjunta. El acuerdo, que es un contrato legal, es particularmente importante
porque tiende a tener más fuerza legal. Si las partes no crean una empresa
conjunta en la equidad, su acuerdo típicamente tiene un marco de tiempo más
limitado, pero aún debe esbozarse mediante un contrato legal. Su acuerdo podría
delinear los plazos de su asociación también.
Complejidades
Las complejidades de las alianzas estratégicas pueden ser bastante complejas.
Por ejemplo, se puede generar un debate sobre qué parte posee propiedad
intelectual, a menos que los contratos deletreen claramente dichos acuerdos. Las
negociaciones y la adaptación son aspectos inevitables de trabajar en una alianza
estratégica, como Jean W. Ross, et al, dice en "Arquitectura de empresas como
estrategia". Cada firma tiene como objetivo mejorar sus prácticas y nivel de éxito a
través de la asociación, y el ambiente de negocios puede cambiar cuando las
empresas comparten recursos.

DIFERENCIA ENTRE EMPRESA CONJUNTA Y ALIANZA ESTRATÉGICA

Las empresas conjuntas y las alianzas estratégicas permiten a las compañías con
habilidades complementarias beneficiarse de las fortalezas de la otra. son
comunes en el desarrollo de tecnología, fabricación y bienes raíces comerciales, y
siempre que una compañía quiera expandir sus ventas u operaciones a un país
extranjero. en una empresa conjunta, las compañías comienzan e invierten en una
nueva compañía que es poseída conjuntamente por ambas compañías matrices.
una alianza estratégica es un acuerdo legal entre dos o más compañías de
compartir acceso a su tecnología, marcas registradas y otros activos. una alianza
estratégica no crea una nueva compañía.
Empresas conjuntas
Cuando dos compañías invierten fondos para crear una tercera compañía de
propiedad conjunta, esa nueva subsidiaria se llama empresa conjunta. Debido a
que la empresa conjunta puede tener acceso a los activos, conocimiento y fondos
de ambas compañías socias, puede combinar las mejores características de esas
compañías sin alterarlas. La nueva compañía es una entidad continua que estará
en el negocio por sí misma, pero los beneficios serán de propiedad de las
matrices.
Alianzas estratégicas
Cuando las compañías quieren ganar rápidamente una nueva área de experiencia
o tener acceso a nuevas tecnologías o mercados, regularmente tienen dos
opciones: comprar una compañía más pequeña con esos activos o formar una
alianza estratégica con otra compañía que se beneficie de igual forma con la
sociedad. Estos acuerdos con frecuencia tienen un alcance y función limitados,
como el acceso de comercio a una marca fuerte para tener acceso a una
tecnología emergente.

Usos
Ambas formas de sociedad se pueden utilizar para transferir tecnología, activos y
conocimiento entre compañías complementarias. Las alianzas estratégicas se
toman regularmente para permitir que una compañía persiga un nuevo mercado,
producto u estrategia que no puede manejar por sí misma. Las empresas
conjuntas se utilizan con frecuencia para proteger a las compañías matrices del
riesgo de una nueva empresa que falle; si el nuevo producto falla, la empresa
conjunta se puede ir a bancarrota sin dañar a la compañía matriz excepto hasta el
grado de su inversión. Algunos países requieren que todas las compañías que
hacen negocios dentro de sus fronteras sean al menos parcialmente poseídas por
ciudadanos de ese país. En este caso, una compañía extranjera puede comenzar
una empresa conjunta con una compañía doméstica para cumplir con la ley.
LAS FASES ESTRATÉGICAS DE UN PROYECTO

En negocios, la dirección estratégica de un proyecto se refiere a el proceso de

revistar un proyecto con múltiples pasos, o fases, dentro del contexto de los
objetivos generales de una compañía. Los directores de proyectos que emplean
estrategias exitosas le ahorran a sus negocios tiempo y dinero mientras ganan
ventajas competitivas sobre otros negocios con estrategias menos refinadas o
exitosas para dominar tipos similares de proyectos.
Fases de proyecto típicas
Todos los negocios requieren sus propias series de fases, desde la concepción a
la terminación. Sin embargo, en general, los proyectos proceden de acuerdo a la
misma serie básica de pasos. La primera fase involucra trabajo preparatorio e
investigación. La siguiente es una fase de planeamiento, seguida de una fase de
evaluación. Una vez que el plan está listo, la fase de implementación ve que sea
puesto en acción. La terminación puede ser una fase en si misma a medida que el
proyecto pierda potencia o atraviesa una presentación o anuncio público.
Finalmente, una fase de seguimiento evalúa el proyecto completo y atiende
cualquier problema restante de las fases anteriores.
Selección de proyecto
Las fases iniciales de un proyecto implican seleccionar entre múltiples opciones,
cada una con sus propios costos, riesgos y beneficios potenciales. La selección
estratégica de proyectos implica balancear estos factores y considerar los posibles
resultados de cada uno. Debido a que un negocio tiene recursos limitados,
incluyendo efectivo, acceso a créditos, personal y equipamiento, sus líderes deben
elegir los proyectos adecuados al momento correcto. Relegar proyectos que
tendrán un impacto similar o mejorada en el futuro le da a un negocio la ventaja
estratégica de manejar su tiempo para perseguir proyectos de los más altos
valores.
Fase de planeamiento
La fase de planeamiento y evaluación de un proyecto está dentro de las fases más
directamente ligadas a la estrategia. Planear un proyecto implica elecciones
estratégicas como a quién asignar para el equipo, dónde ubicar los recursos, qué
tipo de organización de horarios usar para completar el proyecto y si deben
colaborar con otros equipos de proyectos. Debido a que el propósito de un plan de
proyectos es darle a estos la mayor chance de éxito posible, debe sacar lo
máximo de las opciones estratégicas disponibles para el directo del proyecto.
Seguimiento
Una vez que un proyecto es completado o implementado, el proceso estratégico
no necesariamente se termina. Debido a que los negocios abordan los proyectos
en secuencia, con nuevos proyectos tomando el lugar de los recientemente
completados, evaluar un proyecto pasado puede ser una táctica que sirve para
implementar dirección de proyectos en el futuro. Un negocio que se enfoca en el
seguimiento junto con equipos de proyectos puede emplear una estrategia de
llevar los éxitos hacia adelante y eliminar redundancias o atender problemas. Por
ejemplo, un productor puede evaluar su equipo de proyecto para identificar los
trabajadores que son más adecuados para promocionar que desarrollar productos,
por ende manejar su fuerza de trabajo estratégicamente basándose en el
resultado del proyecto.
Ejemplos de exitosas alianzas estratégicas

 Facebook
En julio de 2011, Facebook anunció su alianza estratégica con Skype, que había
sido recientemente adquirida por Microsoft. Esto permitió a Microsoft rápidamente
entrar al espacio de redes sociales, Skype recibió acceso a un gran número de
nuevos usuarios y Facebook pudo integrar la tecnología de Skype para permitir
videollamadas sin tener que hacer la inversión para construirla. En contraste, Dow
Chemical formó una empresa conjunta este mismo mes con la firma japonesa Ube
para crear una fábrica para una batería de alta tecnología particular. Compartirán
la tecnología y el riesgo del desarrollo del nuevo producto.
  Starbucks
Según Rebecca Larson, profesora asistente de negocios en la Universidad Liberty,
Starbucks se asoció con las librerías Barnes y Nobles en 1993 para colocar
cafeterías en sus sucursales, beneficiando a ambos minoristas. En 1996,
Starbucks se asoció con Pepsico para embotellar, distribuir y vender la popular
bebida a base de café Frappacino. Una alianza entre Starbucks y United Airlines
se tradujo en que el café se ofrecía en los vuelos con el logo de Starbucks en las
tazas y una asociación con Kraft Foods resulto en que el café de Starbucks se
comercializara en los supermercados. En 2006, Starbucks formó una alianza con
la NAACP (sigla inglesa de la Asociación Nacional para el Desarrollo de la Gente
de Color), con el único propósito hacer avanzar los logros de la compañía y de la
NAACP en relación a la justicia social y económica.
 Apple
Según "Una visión general de las Alianzas Estratégicas", Apple se asoció con
Sony, Motorola, Phillips y AT & T en el pasado. Apple también ha colaborado
recientemente con Clearwell con el fin de desarrollar conjuntamente la plataforma
E-Discovery de Clearwell para el iPad de Apple. E-Discovery es utilizada por
empresas y entidades jurídicas para obtener documentos e información en una
manera "jurídicamente defendible", de acuerdo a un comunicado de prensa de
2010.
Hewlett Packard y Disney
Hewlett-Packard y Disney tienen una alianza de muchos años, comenzando en
1938, cuando Disney compró ocho osciladores para usarlos en el diseño de
sonido de Fantasia de los fundadores de HP Bill Hewlett y Dave Packard. Cuando
Disney quería desarrollar una atracción virtual llamada Mission: SPACE, Disney
Imagineers y os ingenieros de HP se basaron en la arquitectura IT de HP, los
servidores y estaciones de trabajo para crear la atracción tecnológicamente más
avanzada de Disney.
Eli Lilly
El gigante farmacéutico Eli Lilly ha estado formando alianzas durante casi un siglo,
de acuerdo con su folleto, El Poder de la Asociación, y fue la primera compañía en
su sector que estableció una oficina dedicada a la gestión de alianzas. Lilly
actualmente cuenta con más de cien asociaciones en todo el mundo dedicadas a
la investigación, el desarrollo, y la comercialización. Por ejemplo, Lilly se asoció
con la compañía Galápagos con sede en Bélgica para desarrollar tratamientos
para la osteoporosis. Lilly también se asoció con el grupo médico BioMS de
Canadá en un acuerdo de licencia y desarrollo de un nuevo tratamiento para la
esclerosis múltiple. En Japón, Lilly se ha asoció con Kyowa Hakko Kogyo Co.,
Ltd., para hacer un tratamiento del cáncer dirigido al mercado. Lilly tendrá la
licencia exclusiva para desarrollar y vender los productos en todo el mundo
excepto en Japón, y las dos compañías compartirán los derechos en algunos
países asiáticos.
IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS
ASPECTOS ADMINISTRATIVOS
Todo proceso de dirección estratégica cuenta esencialmente de tres fases, la
planificación o formulación, la implementación y el control, teniendo en cuenta su
importancia para lograr el desarrollo sostenido de nuestras empresas ante los
retos que enfrentan para satisfacer las necesidades y exigencias de un mercado
cada vez más competitivo. La implementación de las estrategias involucra a todas
las funciones y personas de la empresa, pero al ápice estratégico le corresponde
evaluar y liderar los tres elementos esenciales de este proceso: el cambio
estratégico, la estructura formal e informal y la cultura. Por lo antes expuesto se
considera que el papel del liderazgo es decisivo en esta fase de la dirección
estratégica ya que los resultados positivos o negativos dependen de ello. El
proceso de la administración estratégica no termina cuando la empresa decide
qué estrategia o estrategias se han de adoptar. La estrategia ideada se debe
traducir en estrategia implantada. Esta traducción resulta mucho más fácil si los
gerentes y los empleados de la empresa entienden el negocio, y se han
comprometido a contribuir en el éxito de la empresa.
Naturaleza de la implementación de estrategias
La buena formulación de estrategias no garantiza su buena implementación.
“Siempre es más difícil hacer algo (implementación de la estrategia) que decir lo
que se va hacer (Formulación de la estrategia). Aunque enlazadas de forma
intrincada, la implementación de la estrategia es fundamentalmente diferente de
su formulación.
La implementación de las estrategias difiere de la formulación de las estrategias
en varios puntos fundamentales. La formulación y la implementación de las
estrategias se pueden contrastar de esta manera:

FORMULAR ESTRATEGIAS IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS

Es colocar a las fuerzas en sus
posiciones antes de entrar en acción.
Es concentrarse en la eficacia
Es un proceso primordialmente
intelectual.
Es administrar las fuerzas durante la
acción.
Es concentrarse en la eficiencia.
Es un proceso primordialmente operativo.

Requiere capacidades intuitivas y Requiere capacidades especiales para la

analíticas sólidas. motivación y el liderazgo.
Requiere que se coordinen unas cuantas Requiere que se coordine a muchas
personas. personas.
Actividades para la implementación de estrategias:
 Alterar territorios de ventas.
 Añadir departamentos nuevos.
 Cerrar instalaciones.
 Contratar empleados nuevos.
 Cambiar la estrategia de precios.
 Preparar supuestos financieros.
 Elaborar prestaciones nuevas para los empleados.
 Establecer procedimientos para el control de costos.
 Modificar las estrategias de la publicidad.
 Construir instalaciones nuevas.
 Capacitar a los nuevos empleados.
 Transferir a los gerentes de una división a otra.

Implementación de la estrategia
La implementación de la estrategia es la suma total de actividades y opciones
requeridas para ejecutar un plan estratégico. . Es el proceso por medio del cual los
objetivos, las estrategias y las políticas se ejecutan a través del desarrollo de
programas, presupuestos y procedimientos. Aunque la implementación se
contempla generalmente después de que la estrategia ha sido formulada,
constituye una parte clave de la administración estratégica. Por ello, su
formulación e implementación se deben considerar como los dos lados de la
misma moneda.

Una implementación deficiente es responsable de muchos fracasos estratégicos.

Por ejemplo, los estudios muestran que la mitad de todas las adquisiciones no
logra lo que se espera de ellas y uno de cada cuatro proyectos internacionales no
tiene éxito. Los problemas más comunes reportados durante la integración
después de las fusiones fueron una comunicación mala, expectativas de sinergia
poco realistas, problemas estructurales, ausencia de un plan maestro, pérdida de
motivación, falta de compromiso de la administración de alto nivel y un encaje
estratégico poco claro. Un estudio realizado por A. T. Kearney descubrió que una
empresa tiene sólo dos años para lograr que una adquisición funcione.

Después del segundo año, se cierra, en su mayor parte, la ventana de oportunidad

para crear sinergias. El estudio de Kearney recibió el apoyo de más investigación
independiente efectuada por Bert, McDonald y Herd. Entre los adquirentes más
exitosos que se estudiaron, de 70 a 85 por ciento de todas las sinergias de
fusiones se crearon en los primeros 12 meses, y el resto en el segundo año.
Para iniciar el proceso de implementación, los diseñadores de la estrategia deben
tomar en cuenta estas cuestiones.
 ¿Quiénes son las personas que ejecutarán el plan estratégico?

 ¿Qué se debe hacer para alinear las operaciones de la empresa con la

nueva dirección deseada?

 ¿Cómo trabajarán todos juntos para hacer lo que se requiere?

Estas cuestiones y otras semejantes deben abordarse desde el principio, cuando

se analizan las ventajas y desventajas de las alternativas estratégicas. Se deben
abordar nuevamente antes de diseñar planes de implementación adecuados. A
menos que la administración de alto nivel pueda responder estas tres preguntas
básicas en forma satisfactoria, incluso la estrategia mejor planeada tiene pocas
probabilidades de proporcionar el resultado deseado.

Una encuesta realizada a 93 empresas Fortune 500 reveló que más de la mitad de
las corporaciones experimentaron los diez problemas siguientes cuando intentaron
implementar un cambio estratégico. Estos problemas se enumeran en orden de
frecuencia:
1. La implementación requirió más tiempo de lo planeado originalmente
2. Surgieron importantes problemas imprevistos.
3. Las actividades se coordinaron de manera ineficaz
4. Las actividades en competencia y las crisis desviaron la atención de la
implementación.

5. Los empleados involucrados no tenían las capacidades suficientes para

desempeñar sus trabajos.

6. Los empleados de niveles inferiores tenían una capacitación inadecuada.

7. Problemas creados por factores ambientales externos fuera de control.

8. Los gerentes departamentales proporcionaron liderazgo y dirección

inadecuados.

9. Las tareas y actividades clave para la implementación se definieron en

forma deficiente.

10. El sistema de información vigiló las actividades .de manera inadecuada.

¿Quién implanta la estrategia?
De acuerdo con la forma en que esté organizada una corporación, las personas
que implementan la estrategia integran probablemente un grupo mucho más
diverso que aquellas que la formulan. En la mayoría de las grandes corporaciones
que participan en múltiples industrias, los encargados de implementar la estrategia
son todas las personas de la organización. Los vicepresidentes de áreas
funcionales y los directores de divisiones o unidades estratégicas de negocio
(VEN) trabajan con sus subordinados para integrar planes de implementación a
gran escaIa. Los administradores de planta, de proyectos y los jefes de unidades
desarrollan planes para sus propias plantas, departamentos y unidades. Por lo
tanto, desde los administradores operativos hasta los supervisores de primera
línea y todos los empleados participan de alguna forma en la implementación de
las estrategias corporativas, de negocios y funcionales.

Muchas personas de la corporación que son decisivas para la implementación

exitosa de la estrategia probablemente tengan poco que ver con el desarrollo de la
estrategia corporativa e incluso de la estrategia de negocios. Por lo tanto, podrían
ignorar por completo la enorme cantidad de datos y trabajo que se requirieron en
el proceso de formulación. A menos que los cambios en la misión, los objetivos,
las estrategias y las políticas, así como su importancia para la empresa, se
comuniquen claramente a todos los administradores operativos, se puede generar
una gran cantidad de resistencia y pereza. Los administradores podrían tener la
esperanza de influir en la cúpula administrativa para que abandone los nuevos
planes y regrese a las formas antiguas. Ésta es una razón por la que involucrar al
personal de todos los niveles organizacionales en la formulación e implementación
de la estrategia produce un mejor rendimiento organizacional.

¿Qué se debe hacer?

Los administradores de divisiones y áreas funcionales trabajan con sus colegas
para desarrollar programas, presupuestos y procedimientos para implementar la
estrategia. También trabajan para lograr sinergia entre las divisiones y áreas
funcionales con el fin de establecer y mantener la competencia distintiva de una la
empresa.

Caso1
Empresa multinacional de fabricación y distribución de Bienes de Equipo, con
sede
en Barcelona.
Opera en 30 países, después de 10 años de internacionalización, a través de
adquisiciones de empresas con fuerte presencia local.
„Diagnostico de la situación actual:
−Descenso de ingresos y pérdida de negocio en mercados emergentes
−Perdida de foco estratégico y multiplicidad de culturas organizativas, debido al
rápido procesos de crecimiento
−Falta de sinergias y duplicidades funcionales a nivel organizativo
„Se han definido nuevas prioridades estratégicas:
−Nuevo Modelo de Negocio, centrado en aportar soluciones integrales al cliente
−Potenciar la orientación al Mercado de los Procesos
−Incorporar programas para reducir costes y generar sinergias
−Impulsar políticas globales de Gestión del Talento, para retener y desarrollar
personas-clave y potenciales

Desarrollo de programas, presupuestos y procedimientos

La implementación de la estrategia implica establecer programas para crear una
serie de nuevas actividades organizacionales, presupuestos para asignar fondos a
las nuevas actividades y procedimientos para manejar los detalles diarios.

Programas
El propósito de un programa es hacer que una estrategia se oriente hacia la
acción. Por ejemplo, cuando Xerox Corporation puso en práctica una estrategia de
cambio, debió reducir significativamente sus costos y gastos. En 2002, la
administración introdujo un programa denominado Lean Six Sigma, el cual se
desmolló para identificar y mejorar un proceso con un funcionamiento deficiente.
En primer lugar la empresa capacitó a sus ejecutivos de alto nivel en el manejo del
programa y después lanzó alrededor de 250 proyectos Six Sigma individuales a
través de la corporación. El resultado fue seis millones de dólares en ahorros en
2003, espera aún más para 2004.
Una manera de examinar el probable efecto que producirán los nuevos programas
en una organización es mediante la comparación de las actividades y los
programas propuestos con las actividades y los programas en curso. Brynjolfsson,
Renshaw y Van Alstyne elaboraron una matriz de cambio para ayudar a los
administradores a decidir con qué rapidez se debe realizar el cambio, en qué
orden deben ocurrir los cambios, si es necesario comenzar en un nuevo sitio y si
los sistemas propuestos son estables y congruentes. Como muestra la figura 9.1,
las prácticas meta (nuevos programas) de una planta de manufactura se registran
en el eje vertical y las prácticas en curso (actividades actuales) se registran en el
eje horizontal. Como es posible observar, una nueva estrategia implicará
posiblemente una secuencia de nuevos programas y actividades. Cualquiera de
ellos puede entrar en conflicto con las prácticas y actividades existentes, lo cual
crea problemas de implementación.

Para crear la matriz, realice los pasos siguientes:

1) Compare los nuevos programas o prácticas meta entre sí para ver si se
complementan (+), interfieren (-) o no producen ningún efecto en unos y
otros (dejar en blanco).

2) Examine las prácticas o actividades en curso en busca de las interacciones

que existen entre unas y otras, usando los mismos símbolos del paso

3) Compare cada nuevo programa o práctica meta con cada práctica o

actividad en curso para detectar cualquier interacción. Coloque los símbolos
adecuados en las celdas" que se encuentran en la parte inferior derecha de
la matriz.

4) Evalúe cada programa o actividad con relación a su importancia relativa

para lograr la estrategia o terminar el trabajo.

5) Examine la matriz general para identificar áreas problemáticas donde los

programas propuestos puedan interferir entre sí o con las prácticas o
actividades en curso. Observe en la figura el programa propuesto de
instalar equipo flexible interfiere con un programa propuesto de racionalizar
la línea de ensamblaje. Observe también que la cantidad de cambio
necesario para ejecutar los programas de implementación propuestos
(prácticas meta) depende del número de veces que cada programa
interfiere con las prácticas o actividades existentes . Es decir, cuantos más
signos de menos y menos signos de más haya en la matriz, mayor será la
cantidad de problemas de implementación que se pueden esperar.

La matriz de cambio se puede usar para abordar los siguientes tipos de preguntas:

• Viabilidad: ¿Constituyen las actividades y los programas propuestos un sistema

estable y congruente? ¿Son las actividades actuales congruentes y estables? ¿Es
probable que la transición sea difícil?
• Secuencia de ejecución: ¿dónde debe comenzar el cambio? ¿Cómo afecta la
secuencia al éxito?¿Existen puntos de interrupción razonables?
• Ubicación: ¿es mejor instituir el nuevo programa en un nuevo sitio o se pueden
reorganizar las instalaciones existentes a un costo razonable?

• Ritmo y naturaleza del cambio: ¿debe ser el cambio lento o rápido, gradual o
radical? ¿Qué grupos de actividades en curso se deben cambiar al mismo tiempo?
• Evaluaciones de las partes interesadas: ¿se pasa por alto alguna actividad o
interacción importante? ¿Se debe obtener más información de las partes
interesadas? ¿Qué programas nuevos y actividades en curso ofrecen las mayores
fuentes de valor?

Presupuestos
Después de desarrollar los programas, comienza el proceso de presupuestar. La
planificación de un presupuesto es la última verificación real que una corporación
realiza sobre la viabilidad de su estrategia seleccionada. Una estrategia ideal se
podría considerar completamente impráctica sólo después de calcular en detalle el
costo de programas de implementación específico
Procedimientos
Después de aprobar los presupuestos de programas, divisionales y corporativos,
se deben desarrollar procedimientos. Denominados con frecuencia procedimientos
operativos estándar (SOP, por sus siglas en inglés, Standard Operating
Procedures), por lo general detallan las diversas actividades que se deben llevar a
cabo para completar los programas de una corporación. Conocidos también como
rutinas organizacionales, los procedimientos son los medios principales por los
que las organizaciones logran gran parte de lo que hacen.? Después de
desarrollarlos, los procedimientos se deben actualizar para reflejar cualquier
cambio tanto en la tecnología como en la estrategia. Por ejemplo, una empresa
que sigue una estrategia competitiva de diferenciación dirige su fuerza de ventas
de manera más eficiente que una empresa que sigue una estrategia de bajo costo.

La diferenciación requiere relaciones con clientes a largo plazo establecidas por la

interacción estrecha con la fuerza de ventas. Una comprensión profunda de las
necesidades del cliente proporciona el fundamento para el desarrollo y el
mejoramiento de productos.

En una tienda al detalle, los procedimientos garantizan que las operaciones diarias
sea congruentes con el paso del tiempo (es decir, las actividades de la semana
próxima serán las mismas que las de esta semana) y congruentes entre las
tiendas (es decir, cada una de ellas debe operar en la misma forma que las
demás). Por ejemplo, para garantizar que sus políticas se ejecuten al pie de la
letra en cada uno de sus restaurantes de comida rápida, McDonald's realizó un
excelente trabajo mediante el desarrollo de procedimientos muy detallados (¡y su
consiguiente supervisión!).

Antes de que una nueva estrategia sea implementada con éxito, es necesario
cambiar los procedimientos actuales. Por ejemplo, para implementar el cambio
estratégico de Home Depot hacia los servicios, como la instalación de cocinas y
baños, la empresa tuvo que mejorar primero su productividad.

Los administradores de las tiendas estaban saturados con trabajo administrativo

diseñado para una empresa más pequeña y sencilla. "Recibíamos un fax, un
correo electrónico, una llamada telefónica y un memorando para el mismo
proyecto", informó el administrador de tiendas, Michael Jones. Un ejecutivo usó los
memorandos de sólo tres semanas para tapizar toda una sala de conferencias, del
piso al techo, incluyendo las ventanas. El director general, Robert Nardelli, dijo a
sus administradores de alto nivel que eliminaran la duplicación de las
comunicaciones y simplificaran los proyectos de trabajo. Las directrices no
relacionadas con los pedidos de trabajo se debían enviar de manera separada y
sólo una vez al mes. La empresa también invirtió 2 millones de dólares en
software de administración de carga de trabajo
Logro de sinergia

Una de las metas a lograr en la implementación de la estrategia es la sinergia

entre las funciones y las unidades de negocios. Por esta razón, las corporaciones
se reorganizan comúnmente después de una adquisición. Se dice que existe
sinergia en una corporación divisional si el retorno de la inversión (ROl, por sus
siglas en inglésreturn on investment) de cada división es mayor de lo que sería si
cada división fuera una empresa independiente. Según Goold y Campbell, la
sinergia ocurre en una de seis formas:
1. Conocimiento compartido: las unidades combinadas se benefician con
frecuencia del conocimiento o las destrezas compartidas, lo cual implica un
apalancamiento de competencias centrales.

2. Estrategias coordinadas: la alineación de las estrategias de dos o más

unidades de negocio proporcionan a una corporación una ventaja
significativa por medio de la reducción de la competencia entre las unidades
y el desarrollo de una respuesta coordinada a competidores comunes
(estrategia horizontal).
 3. Recursos tangibles compartidos: en ocasiones, las unidades combinadas
ahorran dinero al compartir recursos, como una instalación de manufactura
o un laboratorio de ID común.

4. Economías de escala o alcance: la coordinación del flujo de productos o

servicios de una unidad con los de otra reduce el inventario, aumenta la
capacidad de utilización y mejora el acceso al mercado.

5. Poder de negociación común: las unidades combinadas pueden integrar

sus compras para ganar poder de negociación sobre proveedores comunes
con el propósito de reducir los costos y mejorar la calidad. Lo mismo se
puede hacer con distribuidores comunes.

6. Creación de nuevos negocios: el intercambio de conocimientos y destrezas

facilita la creación de nuevos productos o servicios al unificar distintas
actividades de diversas unidades y combinarlas en una nueva unidad o
estableciendo empresas conjuntas entre unidades de negocio internas.

Conclusión:
Una implementación de estrategia es exitosa depende de la cooperación de todos
los gerentes funcionales y divisionales de una organización. Por lo general los
departamentos de marketing están a cargo de la implementación de estrategias
que requieren de aumentos significativos en los ingresos por ventas en nuevas
áreas y con nuevos productos. Los gerentes de finanzas y contabilidad deben
idear enfoques de implementación de estrategias efectivas a bajo costo, y con un
riego mínimo para la empresa. Los gerentes de I&D tienen que transferir
tecnologías complejas o desarrollar nuevas tecnologías para implementar las
estrategias exitosamente. Los gerentes de los sistemas de información cada vez
se encargan más brindar liderazgo y capacitación a todos los individuos en la
empresa. La naturaleza y el papel de las actividades de marketing, finanzas y
contabilidad, I&D y los sistemas de información gerencial junto con las actividades
gerenciales, determinan en gran medida el éxito de una organización.