ORGANIZACIONES EMPRESARIALES

COMUNICACIÓN Y ATENCIÓN AL CLIENTE

UNIDAD Nº 1
 Organizaciones empresariales 1

ÍNDICE

1. LA EMPRESA. CONCEPTO Y TIPOS. ................................................................................. 2

2. ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA. .................................................................................. 4
2.2.- Departamento de ventas. ............................................................................................ 6
2.3.- Departamento de marketing. ................................................................................... 10
3. LA DIRECCIÓN DE LA EMPRESA......................................................................................11
3.1.- Los directivos: teoría X y teoría Y. ..................................................................... 12
4. ESTILOS DE DIRECCIÓN. ................................................................................................. 12
4.1.- El papel del jefe como “líder”. ............................................................................... 14
4.2.- Los jefes que más desmotivan. ............................................................................... 15
5. LA TOMA DE DECISIONES. .............................................................................................. 15
5.1.- Tipo de decisiones. ...................................................................................................... 16
5.2.- El proceso de toma de decisiones. ........................................................................ 16
5.3.- La toma de decisiones en grupo. ............................................................................ 17
6. LOS CONFLICTOS EN LAS RELACIONES LABORALES. ........................................ 18

Unidad nº 1
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ORGANIZACIONES EMPRESARIALES

1. LA EMPRESA. CONCEPTO Y TIPOS.

La empresa es una unidad económica que se crea con el fin de obtener un beneficio
a través del ejercicio de una actividad empresarial. También la podemos definir como
una unidad de producción, cuyo objetivo es crear o aumentar la utilidad de los bienes
y así poder satisfacer las necesidades humanas y sociales.

Para conseguir sus objetivos, las empresas tienen que realizar una serie de
funciones, que forman parte de la gestión interna y están relacionadas direc ta o
indirectamente con su actividad principal. Entre las funciones principales destacan:

 Función técnica: consiste en realizar las actividades necesarias para la fa-

bricación de los productos; por ejemplo, el desarrollo de los procesos de
elaboración más rentables y el aprovisionamiento a de las materias primas y los
medios utilizados.

 Función comercial: comprende las actividades relacionadas con la venta de los

productos que fabrica o comercializa la empresa, tales como un estudio del
mercado, la distribución del producto, publicidad, promociones, etc.

 Función financiera: agrupa las actividades relacionadas con el control de los flujos
de capital que se producen en la empresa; por ejemplo, la gestión de cobros y
pagos, la búsqueda de recursos económicos, el análisis de la rentabilidad de las
inversiones, etc.

 Función social: se encarga de los asuntos laborales y sociales del personal. Son
las actividades que realiza el departamento de recursos humanos; por ejemplo,
selección, contratación y formación del personal, gestión de nóminas y seguros
sociales.

 Función administrativa: gestiona la administración y control de las operaciones

realizadas en las distintas secciones de la empresa mediante el registro contable
y administrativo de pagos y cobros, compras y ventas, correspondencia recibida y
emitida, etc.
Las funciones anteriores están orientadas hacia la actividad empresarial principal,
pero sobre ellas también influyen la organización y/o la política de la empresa
implantada por los dirigentes. También tendrán mayor o menor dimensión según el
tamaño de la empresa o del producto o servicio que vende.

Tipos de empresas.

Clasificar las empresas es una tarea compleja, pues nos podemos apoyan en varios
criterios como el sector de actividad, la propiedad del capital invertido, el tamaño o
volumen de producción / facturación, la forma jurídica, etc.

Según el sector de actividad

Si nos fijamos en la actividad principal que realizan, nos encontramos con tres tipos
de empresas:

 Empresas extractivas: pertenecen al sector primario y su actividad principal consiste

en extraer las materias primas o productos que nos brinda la naturaleza. Por
ejemplo empresas agrícolas, ganaderas, mineras, pesqueras y forestales.

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 Empresas industriales: se incluyen en el sector secundario y su actividad es la

fabricación o manipulación de bienes físicos. Transforman l as materias primas
en productos elaborados y aptos para el uso o consumo. Por ejemplo una fabrica
de quesos, muebles, vehículos, calzado, etc., y las que se dedi can a la
construcción.
 Empresas de servicios: son empresas incluidas en el sector terciario, ejercen
actividades empresariales cuya misión es poner al alcance del público los
bienes y servicios que proceden de los sectores primario y secundario. Por
ejemplo comercio, transportes, enseñanza, sanidad, espectáculos, banca, co -
municaciones, seguros, etc.
Según la propiedad

Para su clasificación nos fijaremos en quién aporta el capital o realiza la inversión.

Según la propiedad, las empresas se pueden dividir en:
 Públicas: cuando el capital lo aporta la Administración.
 Privadas: cuando la inversión es de iniciativa privada, ya sean personas
físicas, personas jurídicas o sociedades.

 Mixtas: cuando en ellas invierten tanto la iniciativa privada como el Estado.

Según el tamaño

Atendiendo el número de trabajadores y el volumen de facturación o ventas anuales, las

empresas, se dividen en pequeñas y medianas (PYMES) y grandes.
Las PYMES tienen menos de 250 trabajadores y el volumen anual de facturación es
inferior a 40 millones de euros, o bien, el balance general anual no excede de 27
millones de euros.
Dentro de las PYMES, se diferencian en:

 Microempresa: menos de 10 trabajadores.

 Pequeña empresa: menos de 50 trabajadores.
 Mediana empresa: menos de 250 trabajadores.
Las empresas grandes tienen más de 250 trabajadores y su facturación anual
supera los 40 millones de euros.

Según el ámbito territorial

Se clasifican las empresas en función del lugar donde la empresa puede ejercer su
actividad comercial. Según el ámbito de actuación se clasifican en:

 Empresas locales. Desarrollan su actividad en una ciudad o provincia; pueden

tener más de un establecimiento (sucursales o empresas filiales), pero solo pueden
tener un domicilio fiscal o sede de la empresa.
 Empresas regionales o nacionales. Desarrollan su actividad en una región,
comunidad autónoma o en todo el territorio de un país; pero, igual que en el caso
anterior, solo tienen un domicilio fiscal. Por ejemplo, El Corte Inglés tiene tiendas a
nivel nacional y el domicilio fiscal está ubicado en Madrid; Mercadona tiene
supermercados por toda España, pero el domicilio fiscal esta en Valencia.
 Empresas multinacionales. Son aquellas cuya actividad se desarrolla en varios
países. Por ejemplo, Coca Cola, con sede social en EE.UU., tiene embotelladoras
en varios países; otros ejemplos: Grupo Volkswagen, General Motors, Danone,
Endesa, etc.

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Según la forma jurídica

Esta clasificación está relacionada con la persona física que crea la empres a: así,
nos encontramos con dos tipos de empresarios: individual y social. Las principales
formas jurídicas son:

 Personas físicas:
o Empresario individual
o Comunidad de Bienes (CB)

 Personas jurídicas:

o SOCIEDADES MERCANTILES:

 Sociedad Anónima (SA)

 Sociedad Limitada (SL)
 Sociedad Limitada Nueva Empresa (SLNE)
 Sociedad Laboral (SAL O SLL)
 Sociedades Personalistas:
 Sociedad Colectiva
 Sociedad Comanditaria

o Cooperativas (COOP.)

2. ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA.
La organización o estructura interna de la empresa se representa a través del
organigrama, el cual refleja los distintos departamentos, secciones o áreas de
trabajo donde se realizan unas actividades concretas. Además, para que cada
departamento realice sus funciones de forma eficaz, es necesario que exista una
buena coordinación entre ellos; pues de nada sirve que la empresa aplique una buena
política de producción si el departamento técnico no está bien coordinado con el
departamento comercial, el financiero o la administración.

Veamos en la figura siguiente el organigrama o estructura interna de una empresa

organizada por departamentos, junto con las funciones asignadas a cada uno de
ellos.

DIRECCIÓN GENERAL

DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO

Financiero-Administrativo Técnico Comercial Recursos humanos

Tesorería Compras y Ventas Selección y

Presupuestos almacén Estudios de contratación
Contabilidad Fabricación mercado Formación
Administración Control de calidad Marketing Nóminas y
Financiación Investigación y Publicidad Seguridad
Correspondencia y desarrollo (I+D) Promociones Social
archivo Mantenimiento de Servicios Sociales
equipos

Figura: Organigrama de una empresa industrial organizada por departamentos y funciones 

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Organigrama es la representación gráfica de la organización interna de la

empresa. El organigrama puede representar la estructura de toda la empresa
(organigrama general) o de una sección o departamento (organigrama parcial o
por sectores).

2.1.- Departamento de compras.

El departamento de compras es el encargado de adquirir los productos y contratar
los servicios necesarios para el buen funcionamiento de la empresa y para que ésta
pueda conseguir los objetivos establecidos. Los productos y servicios necesarios
están en función, por una parte, del tamaño de la unidad económica y, de otra, de la
actividad principal.
Los bienes que adquiere la empresa industrial son materias primas y auxilia res,
envases, repuestos, suministros, seguros, servicios de asistencia técnica y de
mantenimiento, etc., que se incorporan en el proceso productivo; en cambio, en la
empresa comercial se adquieren mercaderías y productos para la reventa; y en la
empresa de servicios se adquieren bienes para ser utilizados en el desarrollo de la
actividad (vehículos en una empresa de transportes) o contrata los servicios que ella
no presta (seguros en una agencias de viajes).
El organigrama de la siguiente figura representa la organización de una empresa
industrial y la conexión del departamento de compras con otros departamentos o
servicios.
DIRECCIÓN GENERAL

STAFF STAFF

Departamento Departamento Departamento

FINANCIERO TÉCNICO COMERCIAL

Departamento de ALMACÉN FABRICACIÓN Ventas y

Compras (Materias primas) Marketing

JEFE DE COMPRAS JEFE DE ALMACÉN JEFE DE ALMACÉN

PRODUCCIÓN Productos terminados

Flujos de información
entre los distintos
COMPRADORES departamentos o
servicios

Staff es la persona o empresa que asesora y ayuda a la empresa que requiere sus
servicios. Las personas que componen el staff no forman parte del personal en
plantilla, pero son muy necesarias en las empresas industriales o comerciales que,
debido a su tamaño o recursos, no disponen de departamentos como marketing,
fiscal, etc.
Existen dos tipos de staff:
 Staff general: asesora y sirve de apoyo al directivo en problemas de carácter
general.
 Staff especializado: orienta y asesora en temas relacionados con su
especialidad.

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Como podemos ver en el organigrama anterior, el departamento técnico debe estar

en estrecha relación con el departamento de compras; se necesita personal
cualificado para comprar las materias primas que necesita la empresa para elaborar
los productos. El personal de almacén debe conocer los niveles de existencias para
transmitir las necesidades al jefe de compras y el jefe de producción, por su parte,
comunicar las características y la calidad de los materiales que se utilizan. Además,
el centro de fabricación debe trabajar al ritmo marcado por la demanda, cuya
información llegará desde el departamento de ventas. La decisión del departamento
financiero también es importante, en algunos casos, pues conoce el capital disponible
en la empresa.
Veamos en la figura siguiente el organigrama de una empresa comercial. Supon-
gamos que se trata de un mayorista, cuya actividad consiste en revender el
producto tal como lo adquiere; en este caso no existe el departame nto técnico.

DIRECCIÓN GENERAL

Departamento de
Departamento Departamento Comercial
Recursos humanos
Financiero-
Administrativo

Compras
Almacén Ventas y Marketing

JEFE DE COMPRAS JEFE DE ALMACÉN JEFE DE VENTAS

VENDEDORES
Flujos de información entre departamentos o servicios

Las empresas que se dedican a la venta al por mayor compran directamente al

fabricante; por ello, no es necesario que los compradores de la empresa sean
personal cualificado. Sin embargo, el personal de ventas debe estar muy
preparado y conocer el mercado; los puntos de venta que pueden ser clientes de
la empresa, los productos que más se demandan, las tendencias en los gustos y
preferencias de los consumidores, etc.
También podemos observar en este organigrama que el importe de las compras no
tiene que ser aprobado por el departamento financiero, pues se puede pagar a los
proveedores con lo que se obtiene de las ventas. Pero la información entre el
departamento de ventas almacén y compras debe ser muy fluida, para que en el
almacén siempre existan los artículos necesarios para atender la demanda de los
clientes.

2.2.- Departamento de ventas.

El departamento de ventas es el que genera los ingresos de la empresa. Su

organización es muy importante para que se obtengan beneficios. La organi zación
del departamento de ventas será distinta según el tipo de empresa, es decir, no
será igual la organización comercial de una agencia de viajes, un supermercado o una
fábrica de muebles.

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Una vez que la empresa ha estudiado la forma más rentable para que el producto
llegue a todos los clientes potenciales analizará las diferentes estrategias y aplicará
aquella estructura que resulte más eficaz y con la que se consigan los máximos
rendimientos. La organización puede ser por áreas geográficas, por productos, por
clientes, por funciones o mediante un sistema mixto.
Organización por zonas geográficas
La organización por zonas consiste en dividir el territorio donde actúa la empresa
en zonas o áreas de trabajo y asignar a cada vendedor o equipo una zona en
exclusiva, para que vendan todas las gamas de productos o servicios a todos los
clientes. Esta organización es la más sencilla, fácil de establecer, dirigir y controlar.
Sobre todo, es el sistema más adecuado cuando la línea de productos de la empresa
es homogénea y los clientes tienen el mismo tipo de necesidades.
Las ventajas fundamentales de esta organización es que define las respon -
sabilidades del vendedor, evitando méritos o culpas ajenas; permite mejorar las
relaciones personales entre el cliente y el vendedor; y reduce considera blemente los
gastos de viaje y desplazamiento. Sin embargo, cuando los productos son diferentes,
puede aparecer como inconveniente que el vendedor no tenga suficiente
especialización de todos ellos.

La organización por zonas se puede aplicar sin problemas, por ejemplo, en una bodega
que tenga como clientes a mayoristas, detallistas y usuarios (bares, restaurantes).
Esta empresa puede organizar a los vendedores por provincias y atender con el mismo
vendedor a todos los clientes de una zona, de esta forma los desplazamientos y gastos
de cada vendedor serán los mínimos.
DIRECCIÓN DE VENTAS

Jefe de ventas Jefe de ventas Jefe de ventas

Zona Norte Zona Centro Zona Sur

VENDEDORES VENDEDORES VENDEDORES

Figura. Organización del departamento de ventas por zonas geográficas

Organización por productos

La organización por productos consiste en asignar a cada vendedor o grupo de
vendedores una línea de productos con características similares, por lo que es
necesario formar a los vendedores en el producto concreto que van a vender. Se
utiliza cuando los productos son técnicamente complejos o las líneas de productos
son excesivas, y/o entre ellos no existe relación alguna.
La ventaja de esta organización es que el vendedor está más especiali zado mejor
preparado para responder a las necesidades del cliente y oponerse a la competencia.
El inconveniente es la multiplicación de costes, ya que varios vendedores de la misma
empresa pueden visitar al mismo cliente ofreciéndole diversos productos. Como
ejemplos podemos citar los casos de la firma «Roca», que fabrica desde sanitarios y
elementos para baño hasta equipos de aire acondicionado, o la casa «Philips» que
elabora desde maquinillas de afeitar hasta televisores y equipos de música.

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DIRECCIÓN DE VENTAS

Jefe de ventas Jefe de ventas Jefe de ventas

Carnicería Pescadería Perfumería

VENDEDORES VENDEDORES VENDEDORES

Figura. Organización por productos, en una empresa mayorista.

Organización por clientes o mercados

La organización por clientes supone la dedicación exclusiva de una unidad de ventas

a un mercado, industria o cliente principal. Se adopta cuando las necesidades de
los clientes son muy diferentes y exigen competencias es pecíficas. Los clientes
pueden ser clasificados por sectores de industria; por tamaños, en mayoristas o
minoristas; o según el proceso de compra adoptado, en consumidores finales o
intermediarios. La organización se llama por mercados cuando los clientes
pertenecen al mismo sector o mercado y en cada uno se venden todos los productos
de la empresa.
La ventaja fundamental es que permite ofrecer un servicio diferenciado y adaptado
a cada tipo de cliente. Además, el mayor conocimiento que el ven dedor adquiere de
los clientes asignados le permite transmitir a la empresa sus necesidades y cómo
satisfacerlas mejor.
El inconveniente se presenta cuando los clientes están muy disper sos geo-
gráficamente, ya que los gastos de viajes serán muy elevados. Sin embargo, al estar
perfectamente delimitados los sectores en los que actúa cada vendedor, es difícil que
al mismo cliente lo visiten varios vendedores de la misma empresa. Por ejemplo,
una empresa que se dedique a la venta de equipos informáticos, bien sea de
componentes o de programas, organizará su fuerza de ventas por grupos de clientes:
bancos, administraciones y asesorías, empresas industriales, comercios, etc.

DIRECCIÓN DE VENTAS

Jefe de ventas Jefe de ventas Jefe de ventas

Tiendas Empresas Bancos

VENDEDORES VENDEDORES VENDEDORES

Figura. Organización del departamento de ventas por clientes

Organización por funciones

Consiste en organizar a los vendedores según la especialización que cada uno de
ellos pueda tener en ciertos aspectos de la venta, como la promo ción, el contacto
con prescriptores, la toma de pedidos, la venta telefónica, la venta directa, etc. La
utilización de los medios tecnológicos como apoyo a la venta directa hace posible la
coexistencia de vendedores «internos» (teléfono, carta, correo electrónico) y
«externos» (visitadores del cliente).

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La principal ventaja es que los vendedores externos obtienen mayor rentabilidad de

las visitas que han sido preparadas previamente por sus compañeros. Otra forma
de obtener buenos resultados e s cuando los vendedores internos se encargar de
los clientes pequeños, dejando para los otros las grandes cuentas, solución de
problemas importante, promociones, o atención personal y servicio al cliente. El
inconveniente se presenta cuando las actuaciones y comunicaciones entre ambos
grupos de vendedores no se transmiten o no se hacen con la suficiente antelación.

DIRECCIÓN DE VENTAS

Jefe de ventas Jefe de ventas

Internas Externas

PUBLICISTAS VENTA TELEFÓNICA VENDEDORES a:

PROMOTORES Toma de pedidos Prescriptores
Concertar visitas Mayoristas
Industrias
Figura. Organización del departamento de ventas por funciones

Organización mixta

Consiste en la combinación de algunas de las formas anteriores, con el fin de reducir

los inconvenientes y aumentar las ventajas de cada una de ellas. Las organizaciones
mixtas son delicadas en su diseño y utilización, pero cuando están claramente
establecidas resultan muy positivas, ya que permiten adaptarse mejor a las
características y necesidades del entorno operando sobre varios segmentos de
consumidores.

Los vendedores pueden estar especializados por pares: cliente-sector, cliente-

producto, o por sector-cliente-producto. Por ejemplo, en una empresa muy grande con
productos y clientes variados, la forma más conveniente de or ganización podría
ser por productos y establecer una cierta división de las ventas por territorios.
También se puede aplicar esta organización cuando los productos son muy diferentes
y los mercados, similares.
DIRECCIÓN DE VENTAS

Jefe de ventas
Jefe de ventas Jefe de ventas
Zona Norte
Zona Centro Zona Sur

CLIENTES CLIENTES CLIENTES CLIENTES CLIENTES CLIENTES

MAYORISTAS DETALLISTAS MAYORISTAS DETALLISTAS MAYORISTAS MAYORISTAS
ZONA NORTE ZONA NORTE ZONA CENTRO ZONA CENTRO ZONA SUR ZONA SUR

Vendedor Vendedor Vendedor

PRODUCTO A PRODUCTO A PRODUCTO A

Vendedor Vendedor Vendedor

PRODUCTO B PRODUCTO B PRODUCTO B
Figura. Organización mixta: zona-cliente-producto

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Organización por Ventajas Inconvenientes

 Define las responsabilidades  El vendedor puede carecer de

Zonas geográficas
del vendedor formación y especialización para
 Mejora las relaciones cliente- la venta de algunos productos
vendedor
 Reduce gastos de viaje y
desplazamiento

 El vendedor está mejor  Costes elevados en

preparado y especializado en la desplazamientos y la formación
Productos
venta del producto de los vendedores

 El cliente recibe mejor servicio,  Los gastos de viajes serán muy

diferenciado y adaptado a sus elevados, si los clientes están
necesidades muy dispersos
Clientes  El vendedor puede informar
mejor a la empresa de las
necesidades del cliente

 El vendedor está mejor  Es costoso de adoptar en las

preparado para las funciones que empresas pequeñas al tener que
Funciones desempeña disponer de personal muy
 Se obtiene mayor rentabilidad preparado en ventas
de las visitas

Tabla. Ventajas e inconvenientes de cada organización

2.3.- Departamento de marketing.

El principal objetivo del departamento de marketing es guiar a los demás departamentos
para producir, desarrollar, incentivar y servir los productos o servicios que demandan los
clientes.
El marketing es el proceso de planear y ejecutar la idea o proyecto que tiene la empresa
sobre: producto, precio, promoción y distribución; para crear intercambios y servicios que
satisfagan tanto las metas individuales como las corporativas. Es decir, el marketing
engloba todo lo que debe hacer la empresa cuando saca un nuevo producto o servicio,
haciendo que los clientes potenciales lo conozcan, lo quieran y lo compren.
Lo más importante del departamento de marketing es la comunicación, pues tiene un
mayor conocimiento del mercado y las necesidades. Esto ayuda a tener una visión más
clara de lo que quiere alcanzar la empresa y así podemos entender mejor lo que quieren
los clientes de nosotros como empresa.
Normalmente, una empresa grande y consolidada tiene un departamento de marketing
especializado y trabajando exclusivamente en promocionar los productos de la empresa.
Este departamento puede estar integrado en el departamento comercial o ser
independiente y estar al mismo nivel que producción y financiación.

DIRECCIÓN DE VENTAS

FINANCIACIÓN PRODUCCIÓN COMERCIAL

DIRECCIÓN
DIRECCIÓN
DE VENTAS
DE
MARKETING

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El director de ventas tiene una orientación a corto plazo y se preocupa solo por alcanzar
objetivos de ventas. Por el contrario, el director de marketing tiene una orientación a largo
plazo y se centra en satisfacer las necesidades de los clientes con los productos
adecuados y que la estrategia de marketing de la empresa se dirija por ese camino. Esto
suele ocasionar conflicto.
Para solucionar este problema, la mayoría de los directores generales deciden poner al
director de marketing a cargo de todo, incluida la fuerza de ventas.

Recuerda: El departamento de marketing debe estar dirigido por personas

realmente ingeniosas para así desarrollar un excelente plan de marketing.

3. LA DIRECCIÓN DE LA EMPRESA.
Las actividades que se realizan en una empresa están estructuradas en tres grados o
niveles: directivo, ejecutivo y operativo.
 Nivel directivo: se encarga de planificar, organizar, gestionar, coordinar y controlar la
empresa. El director es responsable de las decisiones que se toman y es el que fija los
objetivos. Las decisiones que se toman a este nivel son a largo plazo y afectan a toda
la empresa; por ejemplo, los productos que se fabrican, los mercados nacionales o
internacionales donde se van a vender, etc. Dentro de este nivel se encuentran los
directores de las secciones o áreas funcionales de la empresa, como: director general,
director de producción, director de marketing y director financiero.

 Nivel ejecutivo: son los mando intermedios; los jefes de sección que toman decisiones
de tipo técnico, relacionadas con el cumplimiento de los planes y programas que se
diseñan para alcanzar los objetivos generales. Por ejemplo, el jefe de ventas organiza
los vendedores de una zona o producto, establece las tareas que deban realizar, la
remuneración y la formación, supervisa la coordinación con la dirección de marketing,
etc.

 Nivel operativo: está formado por los trabajadores del último eslabón de la empresa.
El personal de este nivel realiza tareas específicas y está bajo las órdenes del jefe de
sección; por ejemplo, un vendedor se ocupa de visitar a los clientes actuales y
potenciales, una administrativo registra las facturas, elabora la correspondencia con
proveedores y clientes, etc.

La dirección de la empresa realiza las siguientes funciones:

 Planifica: consiste en fijar los objetivos que se desean alcanzar y trazar el camino
que se debe seguir para conseguirlos. Partiendo de una buena planificación se
obtiene la respuesta a las preguntas: ¿cuál es la situación de la empresa?, ¿qué
queremos conseguir?, ¿cuál es nuestra meta?, ¿cómo podemos conseguirlo?
 Gestiona: dirige todos los elementos que forman la empresa hacia la obtención
del objetivo previamente marcado o planificado. Es decir, ¿quién se encargará de
cada función? Conseguir que todo el personal realice las tareas que tiene
asignadas.
 Organiza: coordina los elementos de la empresa disponibles, de manera que el
funcionamiento de todo el conjunto sea lo más eficaz posible, asignando
responsabilidades a cada persona y coordinando las actividades que se realizan.
Es decir, ¿qué medios materiales y humanos necesitamos para conseguir los fines
deseados?
 Controla: intenta saber en todo momento en qué medida están cumpliendo los
objetivos marcados en su plan, para así poder corregir las posibles desviaciones.

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3.1.- Los directivos: teoría X y teoría Y.

Douglas McGregor en su obra “El lado humano de las organizaciones” analiza dos formas
de pensamiento de los directivos a los cuales denomina teoría X y teoría Y. La actitud que
los directivos mantienen hacia sus empleados surge de su modo de ver a dichas
personas.
Los directivos de la teoría X piensan que:

 La persona es perezosa por naturaleza, evita el trabajo o rinde el mínimo posible. El

individuo medio no quiere trabajar y evitará a toda costa hacerlo.
 La gente necesita que la presionen, controlen, dirijan y amenacen, para que se
esfuerce por conseguir los objetivos de la empresa.
 El individuo típico evita cualquier responsabilidad, tiene poca ambición y quiere
seguridad por encima de todo; por eso prefiere ser dirigido.
 Los objetivos personales del individuo se oponen a los objetivos de la empresa; por
eso se resiste al cambio, busca su seguridad y no asume riesgos.
Los directivos de la teoría Y piensan que:

 Las personas encuentran en el trabajo una fuente de satisfacción y se esfuerzan por

lograr los mejores resultados para la empresa.
 El individuo promedio quiere trabajar y no necesita la coacción, la fuerza o las
amenazas para esforzarse por conseguir los objetivos de la empresa.
 Los trabajadores se comprometen con los objetivos empresariales, colaboran, asumen
responsabilidades, en la medida que se les recompense por sus logros.
 La mayoría de las personas poseen un alto grado de creatividad, imaginación e
ingenio, que permitirán dar solución a los problemas de la organización.
 El individuo medio está motivado para aprender, perfeccionarse y buscar el ascenso o
un puesto de mayor responsabilidad.
Según estos pensamientos o premisas, la teoría X refleja un estilo de director o jefe
estricto, rígido y dictador que considera a las personas como recursos de producción y
antepone su cargo para que los empleados trabajen dentro de ciertas normas y esquemas
previamente planeados y organizados, teniendo en cuenta solo los objetivos de la
empresa; mientras que la teoría Y desarrolla un estilo de mando abierto, dinámico,
democrático, y la función de dirigir es un proceso para crear oportunidades, supere
obstáculos, impulsar el crecimiento individual y proporcionar orientación referente a los
objetivos.

4. ESTILOS DE DIRECCIÓN.

Las empresas, generalmente, exigen a las personas que ocupan altos cargos un perfil
acorde con la cultura empresarial y la imagen que se quiere dar al exterior. El individuo,
por su parte, se encuentra en una situación de poder ejercer su autoridad con mayor o
menor grado según su propio carácter. Por ello, el abanico de tipos de director o jefe es
muy amplio y a grandes rasgos se han definido seis tendencias:
 El autoritario: es el típico jefe de “ordeno y mando”. Está presente en las empresas
de cultura tradicional y ejerce un grado muy alto de autoridad. Siempre decide lo que
hay que hacer y da las órdenes sin consultar con los subordinados. Su lema es “hazlo
como yo digo” y los empleados se limitan a obedecer. Como ventajas es excelente

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para casos de urgencia, al ser una persona orientada a la tarea y muy exigente con
los plazos y los retos de calidad. El inconveniente se presenta cuando es dictador o
dominante en exceso, puede precipitar las decisiones empresariales.

 El cooperador: se caracteriza por ser un a trabajador nato y compulsivo. Es el primero

en llegar y el último en salir de la empresa. Sabe mantener el equilibrio entre su
autoridad y la libertad de sus subordinados, permitiendo que estos colaboren de forma
activa en las innovaciones y los proyectos de la empresa. La ventaja es que todos los
miembros del equipo pueden aportar ideas, colaborar en la toma de decisiones. El
inconveniente es que en situaciones de urgencia genera indecisión porque solo confía
en sí mismo, teme que las actividades sean mal ejecutadas y no delega.

 El jefe guía: es un buen orientador, colaborador y formador de equipos humanos.

Transmite a su equipo una visión de los objetivos a largo plazo. Conoce bien el camino
a seguir, lo señala con claridad y permite que sus colaboradores decidan cómo avanzar
hacia la meta. Para el trabajador es una ventaja estar a las órdenes de un jefe que
hace de guía y maestro. El inconveniente se presenta con los trabajadores relajados
que van a su aire y se desentienden de las orientaciones del jefe.

 El emprendedor: es una persona que está llena de ideas; su lema es la innovación.

No para de elaborar nuevos proyectos, inventar novedades, asociar ideas. Es
dinámico, ambicioso, activo y se niega a admitir aquello que podría contraponerse a
sus planes; toma decisiones y las pone en práctica aunque estén poco definidas.
Permite que otro se encargue de la parte rutinaria de su trabajo. Este tipo de mando
es ideal cuando los colaboradores desconocen el tema a tratar, pues él asume toda la
planificación y la impone. El inconveniente es que impide la evolución del equipo, pues
solo delega las tareas rutinarias.

 El demócrata: es sincero e imparcial, pero le falta poder de decisión, de organización

del trabajo y de la disciplina. Fomente el trato personal y es tolerante a la hora de dar
su conformidad al trabajador. Busca el consenso con sus colaboradores, sobre todo
cuando no tiene muy claros los objetivos. Presenta ventajas cuando los colaboradores
son de mucha profesionalidad. Pero a la hora de tomar decisiones de urgencia genera
demoras y este hecho supone un inconveniente para el buen funcionamiento de la
empresa.

 El diplomático: es muy comunicativo, pero le falta autoridad para imponer disciplina.

Como su punto fuerte son las relaciones públicas siempre antepone la buena marcha
de los contactos entre los trabajadores a la realización de las tareas. Tiene gran
capacidad para dirigir el progreso del subordinado a medio y largo plazo; por ello logra
colaboradores de gran valía. Pero esta forma de actuar supone una excesiva inversión
en tiempo.

Pero existen una gran diferencia entre autoridad y poder.

La autoridad es la facultad que adquiere una persona cuando demuestra a los demás su
capacidad para desarrollar un trabajo con eficacia.
El poder se define como la forma en que la autoridad influye sobre los demás para
exigirles el cumplimiento de los objetivos.
La jornada de trabajo del director de una gran empresa sigue el orden de su agenda,
cuyas anotaciones han sido inscritas por su eficiente secretaria.

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4.1.- El papel del jefe como “líder”.

El liderazgo se define como la capacidad que poseen ciertos individuos para influir sobre
los demás, para que estos realicen de forma voluntaria las tareas que tienen
encomendadas.

El papel del líder es motivar a los individuos para que se identifiquen con los objetivos de
la empresa y trabajen. La situación ideal es aquella en la que el directivo o jefe es al
mismo tiempo el líder del equipo que está bajo sus órdenes: su principal cualidad es
conocer las habilidades y procedimientos para comunicarse con el personal. Además, de
realizar una rigurosa planificación estratégica el líder debe seleccionar un buen equipo de
colaboradores.

El jefe que es buen líder cumple los objetivos de la empresa si aplica las siguientes reglas:
 Sabe rodearse de colaboradores de alto calibre. El equipo debe ser reducido para
ganar en eficacia, es más fácil tomar decisiones y llevarlas a cabo.

 Sabe utilizar estrategias de conjunto. Muchas veces la labor del jefe-líder se limita
a orientar y estimular al equipo para que colaboren, aporten ideas y marquen las
líneas estratégicas a seguir para conseguir los objetivos.

 Saber delegar. Una vez diseñada una estrategia hay que aplicarla con la máxima
eficacia. Pero, cuando la compañía es de gran tamaño el jefe no puede abarcar el
control de todas las actividades o detalles y debe delegar en sus colaboradores.

 Sabe dar libertad de éxito a los colaboradores. Debe valorar que sean
autoexigentes y darles oportunidades para que puedan desarrollar su mérito y valía
profesional.

 Sabe ser comprensivo con los errores. El error es humano y no se gana nada con
una postura intransigente; es mejor analizar cuál es el origen del fallo y poner los
medios para no volver a tropezar en la misma piedra.

 Sabe cultivar la comunicación interpersonal. Si el jefe quiere conocer los

problemas de la empresa de primera mano, el mejor modo es cultivar la relación de
tú a tú y celebrar reuniones de trabajo con sus colaboradores; mucho mejor que a
través de informes.

Según las empresas que se dedican a la selección de Recursos Humanos (RR.HH.), las
cualidades más valoradas son:
 La autoconfianza: consiste en estar convencido de poder realizar con éxito una tarea
o elegir el enfoque adecuado para resolver un problema.
 La iniciativa: es la predisposición a actuar de forma activa y con visión de futuro.
Además, se trata de identificar un problema, obstáculo u oportunidad y emprender las
acciones para darles respuesta.
 El interés por los demás: se compromete desinteresadamente por mejorar el
desarrollo de los empleados.
 La identificación con la compañía: se manifiesta al anteponer las necesidades de la
empresa a sus preferencias individuales.
 La orientación al cliente: se muestra servicial con los “clientes” (internos: vendedores
y empleados; y externos: distribuidores y consumidores), demuestra deseos por
ayudar, satisfacer sus necesidades.

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4.2.- Los jefes que más desmotivan.

La motivación del personal es un factor fundamental para aumentar la productividad de

los equipos de trabajo; es uno de los principales retos que se debe marcar cualquier alto
directivo, mando intermedio o jefe de área. Sin embargo, muchos directivos son expertos
en desmotivar a sus colaboradores, poseen una habilidad especial para crear mal
ambiente.
Según los estudios realizados por la consultora Andersen Consulting, en el siguiente
cuadro podemos ver las actitudes de los jefes que más influyen negativamente en la
motivación del empleado.

5. LA TOMA DE DECISIONES.
El proceso de toma de decisiones es, para los gerentes o directivos, una de sus mayores
responsabilidades, ya que, según las decisiones que tomen, la empresa alcanzará o no
los objetivos marcados. Por eso son muchos los economistas y especialistas en recursos
humanos que consideran que la dirección de empresas es, en definitiva, un proceso
permanente de toma de decisiones.
La toma de decisiones en la empresa es un proceso racional por el cual una o varias
personas eligen entre dos o más alternativas, con el fin de resolver un problema.

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5.1.- Tipo de decisiones.

Las decisiones a tomar, tanto por las personas a nivel particular, como por los
representantes de cualquier organización, pueden ser muy variadas en cuanto a su nivel,
importancia o ámbito de aplicación. En el cuadro siguiente se muestran las clasificaciones
más significativas:

5.2.- El proceso de toma de decisiones.

La toma de decisiones es un proceso en el que se escoge entre dos o más alternativas.

Cuando estamos ante alternativas frecuentes y sin demasiada trascendencia (ejemplo: ir
al gimnasio o salir de compras, etc.) el proceso de decisión es casi mecánico. Pero
cuando nos enfrentamos a nuevos problemas o revisten cierta importancia, es necesario
llevara a cabo el proceso por completo y evaluar todas las alternativas posibles.

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El proceso de toma de decisiones consta de cuatro etapas principales:

1. Análisis de la situación. En esta primera etapa hemos de definir el objetivo que
queremos alcanzar o el problema a resolver y cuáles son sus causas. Por ello, resulta
primordial buscar toda la información necesaria, tanto actual como pasada.

2. Planteamiento y valoración de alternativas. Cuantas más opciones tengamos, más

posibilidades tendremos de encontrar la mejor. Realizaremos una valoración de las
alternativas eliminando las menos ventajosas.

3. Decisión y ejecución. En esta etapa decidiremos cuál es la mejor opción de entre

las posibles y la llevaremos a la práctica, es decir, la ejecutaremos.
4. Control y evaluación. Finalmente, tendremos que evaluar si los resultados obtenidos
se corresponden con los planificados, es decir, si hemos logrado el objetivo
perseguido o se ha solucionado el problema que pretendíamos resolver. En caso
contrario deberemos revisar el proceso y la alternativa seleccionada.

5.3.- La toma de decisiones en grupo.

La toma de decisiones en grupo presenta una serie de ventajas y desventajas respecto
a la toma de decisiones de manera individual:
Ventajas:

 Permitir recopilar más y mejor información y ofrecer diferentes puntos de vista.

 Produce más y mejores resultados.
 Incrementa la motivación y el compromiso.
 Fomenta la creatividad.
 Facilita tomar decisiones aceptadas por todos y, generalmente, más arriesgadas.
Desventajas:

 Requiere un plazo de tiempo mayor.

 Diluye la responsabilidad individual.
 Existe riesgo de conformismo: en ocasiones se abandona una posición personal
acertada a favor de lograr un consenso.
 Es posible que haya miembros del grupo que se autocensuren, eviten defender
su opinión o criticar la de otro por miedo al rechazo del resto.
 Hay desigualdad: los miembros de un grupo nunca son iguales, difieren en
experiencias, nivel que ocupan en la organización, habilidades verbales, etc., por
lo que puede que algún miembro intente dominar el grupo.
En cuanto a la forma de tomar decisiones en grupo, existen varias técnicas, entre las que
destacan la que aparecen en la siguiente tabla:

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6. LOS CONFLICTOS EN LAS RELACIONES LABORALES.

Muchas veces surgen problemas o conflictos entre los miembros de la empresa; entre los
vendedores de un equipo, entre el personal de unas secciones y otras, etc. Existe cierta
tensión que se achaca a la estructura de la empresa, los directivos, los mandos
intermedios, los individuos o los grupos formados por estos.

El jefe es la persona más indicada para arbitrar los posibles conflictos que surjan en la
empresa y la mejor forma de solucionar los roces entre los trabajadores es:
 Detectar el problema lo antes posible. Antes de que estalle, se pude detectar
utilizando ratios o cuestionarios de actividad al primer síntoma de malestar.
 Abordar la causa real. El origen del problema está en la causa real; si solo abordamos
la causa aparente el conflicto volverá a reproducirse posteriormente.
 Dar soluciones correctas. La postura del jefe debe ser imparcial. Se buscará una
salida que no dañe el prestigio de ninguna de las partes. De lo contrario aparecerá el
resentimiento y se creará un nuevo conflicto.
 Respetar la unión o amistad del grupo. Se trata de recuperar la cohesión del grupo,
no de enfrentarlos. Por otra parte, la separación es una forma aparente de terminar
con un conflicto, porque en el futuro reaparecerá con más intensidad y dureza.
 Recapacitar antes de actuar. Por muy grave y urgente que parezca un problema, no
se debe actuar de forma precipitada.
 Llegar a la solución. Hay que adoptar acuerdos, pero también hay que ponerlos en
práctica inmediatamente.

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 Descubrir el origen. A veces las causas reales del conflicto suelen ser psicosociales.
Si en un primer intento no encuentras el origen del problema, no ceses y analiza si el
origen se debe a alguna causa de tipo psicosocial.

Síntomas para saber que algo va mal en el trabajo:

 La competencia entre los cargos intermedios se convierte en una rivalidad abierta.

 Los trabajadores se limitan a cumplir el horario de trabajo, no regalan horas ni en
caso de necesidad.
 El trabajo se convierte en una rutina, se hace de forma mecánica, no existe interés
por la empresa o sus resultados.
 Se forman camarillas o bando y hay ciertas tensiones entre ellos.
 Son frecuentes las broncas entre los compañeros, por cuestiones como el volumen
de la música, el aire acondicionado, etc.

Conceptos clave:

Lucro. Ganancia o provecho que se saca de algo.

Fondo de comercio. Valor intangible de una empresa.
Previsión. Es algo que se espera ocurra. Es una hipótesis sobre lo que creemos que acontecerá
en un futuro.
Programa. Es un conjunto de tareas, un calendario para llevar a cabo esas tareas, un
responsable y unos recursos para llevarlos a cabo.
Eficacia. Capacidad de lograr lo que se desea.
Eficiencia. Capacidad de lograr el efecto que se desea con el menor coste posible.

Bibliografía:

 Comunicación y atención al cliente, Editorial: Paraninfo, McGrawHill, Macmilan.

 Empresa y administración, Editorial: McGrawHill, Paraninfo, Macmilan
 Administraciones públicas, Editorial: McGrawHill, Editex.

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