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Universidad Autónoma de Nuevo León.

Facultad de Contaduría Pública y Administración.

Seminario de Capital Humano

Maestro: M.G.P. Jesús Cantú Rodríguez

Integrantes:
Grecia Marlene Arcivar Vázquez 1618757
Ignacio Treviño Pablo 1638643
Chapa Hernán
Ramirez Flores Emilio 1656624
Perez Rodriguez Alejandro de Jesus 1597872

Grupo: JU/936
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Resumen Capitulo 3

Estrategia organizacional

La estrategia organizacional es la manera que usa la organización para definir su

misión y su visión de futuro

La estrategia organizativa involucra los siguientes aspectos fundamentales:

1. La define el nivel institucional de la organización, con la amplia participación de

todos los demás niveles y la negociación de los intereses y los objetivos involucrados.

2. Se proyecta para el largo plazo y define el futuro y el destino de la organización

3. Involucra a toda la empresa con el fin de obtener efectos sinérgicos

4. Es un mecanismo de aprendizaje organizacional por medio del cual la empresa

aprende con base en la retroalimentación derivada de los errores y los aciertos de sus

decisiones y acciones globales.

Planeación estratégica de la gestión del talento humano

La planeación estratégica de la GTH no se restringe a la cantidad de personas que se

necesitan para llevar a cabo las operaciones de la organización. Comienza con la definición de

su misión y visión, así como la de los objetivos estratégicos que se pretenden alcanzar.

La estrategia de la GTH forma parte integral de la estrategia organizacional y debe

cubrir múltiples objetivos de orden estratégico, táctico y operacional.

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La planeación estratégica de la GTH requiere varias etapas integradas:

1. Priorizar un planteamiento que abarque la actividad de la organización

2. Definir la intención estratégica del área de la GTH

3. Efectuar un análisis FODA

4. Elaborar escenarios futuros

5. Analizas las competencias de la organización necesarias para llevar a cabo la

estrategia organizacional

6. Analizar los recursos críticos necesarios para ejecutar la estrategia de la GTH

7. Implementar la planeación estratégica de la GTH

8. Ejecutar la planeación estratégica de la GTH

9. Evaluar el desempeño y los resultados

Planeación estratégica de la GTH basada en competencia

Este es otro modelo global de actuación en el cual la GTH está conectada con aquellas

necesidades organizacionales más amplias que implican competencias esenciales y el apoyo

activo y practico a las actividades de la empresa. La planeación estratégica de la GTH es un

proceso compuesto por varias decisiones convergentes relacionadas con los talentos y las

competencias necesarios para alcanzar los objetivos organizacionales dentro de un periodo

determinada.
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La planeación de la GTH basada en competencias debe cubrir estas etapas:

 Definición de la visión futura y de los objetivos organizacionales que serán

alcanzados en función de determinado periodo

 Definición de las competencias organizacionales necesarias para alcanzar los

objetivos previamente establecidos.

 Evaluación de las competencias que la organización ya posee

 Estimación de la brecha entre las competencias requeridas y las competencias que

posee la organización para planear su construcción.

 Fraccionamiento de la brecha en términos de las competencias organizacionales

que serán creadas, construidas (capacitación y desarrollo) o adquiridas (agregando nuevos

talentos)

 Fraccionamiento de la brecha en términos de las competencias funcionales de

cada área de la organización como finanzas, marketing,

producción/operaciones/logística/GTH.

 Fraccionamiento de la brecha en términos de las competencias administrativas que

debe poseer cada ejecutivo o gerente para manejar a su equipo

 Fraccionamiento de la brecha en términos de las competencias individuales que

debe poseer cada una de las personas de la organización

 Programa de capacitación y desarrollo, aprendizaje organizacional y coaching

para construir las competencias organizacionales que se requieren,

 Programas de reclutamiento y selección para incorporar talentos para obtener del

exterior las competencias organizacionales que se requieren

 Evaluación constante de los resultados alcanzados y realimentación al sistema.

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Las competencias o capacidades organizaciones son múltiples y complejas y

constituyen mas bien un sistema integrado que un simple conjunto de bloques deconstrucción.

Están ordenadas en forma de una jerarquía cuyo despliegue comienza por las competencias de

la organización como un todo y a continuación se ubican las competencias funcionales de

cada una de sus áreas (como marketing, finanzas, producción/operaciones, GTH y tecnología)

según las competencias gerenciales o administrativas de cada ejecutivo como gerente de

personas (desde el presidente hasta el supervisor mas elemental), y en la base las

competencias individuales de cada empleado.

Un sistema integrado cuyo andamiaje dinámico reúne un complejo elenco de

conocimientos, habilidades y competencias siempre listas y disponibles para aprovechar las

oportunidades que surgen en el mundo de los negocios antes de que lo hagan los

competidores.

1.- Las estrategias de adquisición definen como los recursos que se requieren deben

satisfacer las necesidades de los negocios.

2.- Las estrategias de retención que indican la forma en que la organización pretende

conservar a las personas que desea

3.- Las estrategias de desarrollo se refieren a las habilidades y las competencias que

requiere el negocio

4.- Las estrategias de utilización identifican los enfoques para mejorar la productividad

y la eficacia.

5.- Las estrategias de flexibilidad evalúan como se pueden desarrollar distintas

practicas del trabajo flexible para mejorar la eficacia organizacional.

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6.- Las estrategias de adelgazamiento definen las formas para reducir la fuerza de

trabajo para satisfacer las necesidades organizacionales.

Misión Organizacional

Las organizaciones no son creadas al azar, existen para hacer algo especifico o con el

fin de satisfacer alguna necesidad de la sociedad en la que están insertas. Todas las

organizaciones tienen una misión que cumplir. Misión significa una responsabilidad que se

recibe o la obligación de hacer algo. La misión representa la razón de ser de una organización.

Significa el fin o el motivo por el que fue creada y para el que debe servir.

Una definición de misión organizacional debe responder a cuatro preguntas básicas:

1.- ¿Quiénes somos?

2.- ¿Qué hacemos?

3.- ¿Por qué hacemos lo que hacemos? ¿Cuáles son nuestros objetivos?

4.- ¿Cuál es nuestra razón de ser? ¿Qué propósitos perseguimos?

Visión de futuro

La visión es la imagen que la organización tiene de sí misma y de su futuro. Es el acto

de verse a sí misma proyectada en el tiempo y en el espacio. Toda organización debe tener

una visión correcta de sí misma, de los recursos que tiene a su disposición, del tipo de

relaciones que desea tener con sus stakeholders y mercados, de cómo alcanzar sus objetivos,

de las oportunidades y desafíos que debe enfrentar, de sus principales agentes, de las fuerzas

que la impulsan y de las condiciones en las cuales opera.

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El termino visión se utiliza para describir un sentido claro de futuro y la comprensión

de las acciones necesarias para convertirlo en una realidad tangible, una imagen de aquello

que quienes trabajan en la organización querrian que fuese. En pocas palabras, transformar un

suelo en realidad.

Objetivos organizacionales

El objetivo es un resultado deseado que se pretende alcanzar dentro de un periodo

determinado, vimos que la visión de la organización se refiere a un conjunto de objetivos

deseados por ella. La visión organizacional proporciona el enfoque en el futuro y ofrece las

bases para la definición de los objetivos que se pretende alcanzar.

Los objetivos deben cumplir simultáneamente seis criterios, a saber.

1. Enforcarse en el resultado común que se debe alcanzar y no en una actividad.

2. Ser consistentes, es decir, deben estar vinculados de manera congruente con otros

objetivos y las demás metas de la organización para crear sinergia.

3. Ser específicos, esto es, estar circunscritos y bien definidos.

4. Ser mensurables, o sea, cuantitativos y relacionados en razón de indicadores y

parámetros.

5. Referirse a un periodo determinado, como dia, semana, mes, año o cinco años.

6. Ser alcanzables, lo que significa que deben ser posibles pero desafiantes.
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Existen tres tipos de objetivos: de rutina, de perfeccionamiento y de innovación.

1. De rutina. Son los del quehacer diario y que sirven como normas del desempeño

del dia a dia.

2. De perfeccionamiento son los que sirven para mejorar y respaldar los resultados

actuales de la organización con el objetivo de perfeccionar e incrementar lo que ya existe. Se

refieren a mejorías en los productos, los servicios y los procesos del negocio

3. De innovación son los que incorporan o agregan algo totalmente nuevo a la

organización, son los que aportan imaginación, creatividad e innovación,

Sin embargo, no basta con tener objetivos de rutina y de perfeccionamiento. Ellos

representan el mínimo

El éxito de una organización exitosa depende de:

1. Su rentabilidad, o sea que produce valor y distribuye riqueza.

2. Su longevidad, o sea que dura mucho tiempo y es sostenible.

3. Su salud esto es que esta sana y que no tiene conflictos internos duraderos

4. Su innovación, lo que significa que tiene ideas y mucha imaginación

5. Su flexibilidad, es decir, que es muy adaptable y tiene mucho “juego de cintura”.

6. Su índole admirable, porque inspira y sirve de modelo para otras organizaciones.

7. Su propia identidad, o que tiene una cultura verdaderamente especial.

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8. Sus productos y servicios son incomparables.

9. Su rendimiento, que es proporcionado a todos los stakeholders.

10. Ser el mejor lugar para trabajar.

Sin embargo, todo eso depende de:

1. La competitividad

2. Los productos y servicios envidiables

3. La fidelidad del cliente

4. Las competencias organizacionales

5. Los talentos + los talentos + los talentos

Modelos de la planeacion tactica de la GTH

Modelos que sirven en la planeacion de la GTH, se aplican tecnicas y se enfocan en el

nivel intermedio de la organizacion, involucre a todos los que son ejecutivos como gerentes

de personas. Tienen obstante importancia en la planeacion operacinal de la GTH, no tiene una

area especifica de la organizacion. Existen en general unas principals bases de la planeacion

operacional , esta la demanda y la oferta de trabajo. Los modelos operacionales para planificar

la DTH son bsicamente cuantitativos y simples, con base en experiencias anteriores, fundadas

en datos estadisticos o en hechos pasados. Existen modelos operacionales que varian en en la

planeacion de la GTH. Algunos de estos son genericos y abarcan toda la organizacion,

mientras que otros son especificos para ciertos niveles o unidades.

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Aspectos como el liderazgo, la comunicacion, el trabajo en equipo, la motivacion y los

aspectos conductuales son fundamentals durante el proceso de planeacion tactica de la GTH.

El ambiente de los colaboradores debe ser cambiar las actitudes y comportamientos para

aprender , corregir riesgos, innovar, crear nuevas habilidades y competencias, trabajar en

equipo .

Existencinco modelos donde nos hablan cada uno de modelos a la demanda, donde se

fundamenta que las relacion entre las dos variables y demanda de productos, depende de la

influencias de variables en la productividad, tecnologia, la disponibilidad interna y externa.

Modelos de Seguimiento en los puestos , donde habla de escoger factores, establecer

niveles de historia , etc. Modelos para sustituir los puestos claves en las empresas, buscar que

empleados aplican para tales puestos. Modelo en base al flujo personal y modelo de

planeacion operacional integral.

Factores que intervienen en la planeación operacional de la GTH

Además de los elementos que toman en cuenta los distintos modelos de planeación de

GTH, existen muchos otros factores como el absentismo, la rotación y el cambio de los

requisitos necesarios para integrar la fuerza del trabajo.

El absentismo: es la frecuencia y/o la duración del tiempo laboral que se pierde cuando

los colaboradores no se presentan a cumplir con sus tareas; constituye la suma de los periodos

en los cuales los empleados se encuentran ausentes en el trabajo, ya sea por falta, por retraso o

por algún otro motivo.

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índice de absentismo:

Núm. De personas/días de trabajo perdidos por ausencias en el mes

Núm. Promedio de colaboradores x Núm.. de días de trabajo en el mes

El índice del absentismo puede ser causado por una falta de motivación hacia el

trabajo, además de factores relacionados con este. Los impedimentos para la presencia en el

trabajo, como enfermedades, accidentes, responsabilidades familiares y personales, y

problemas de transporte para llegar al centro laboral disminuyen la permanencia en el trabajo.

Rotación de personal: la rotación de personal es el resultado de la salida de empleados

y entrada de otros para sustituirlos dentro de las organizaciones. Esto causa perdida de energía

y recursos que constantemente deben alimentarse para garantizar su equilibrio. Para disminuir

la salida de los colaboradores las empresas tienen el desafío de retener a los talentos.

La rotación es el flujo de entradas y salidas de empleados de una organización. A cada

separación casi siempre corresponde a la contratación de un sustituto como reemplazo. Esto

significa que el flujo de salidas (separaciones, despidos, jubilaciones) se debe compensar con

un flujo equivalente de entradas de personas, es decir, contrataciones de nuevo personal.

Una separación se presenta cuando una persona deja de ser miembro de una

organización. Existen 2 tipos de separación: por iniciativa propia (renuncia) y por disposición

de la organización (despido).

El cambio de los requisitos necesarios para integrar la fuerza del trabajo. Se refiere a

las nuevas habilidades o competencias que se necesitan para desempeñar las personas en sus

actividades laborales que se pueden ver afectadas por los nuevos cambios del mundo, como el
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efecto de los desarrollos tecnológicos, los nuevos procesos y servicios, los nuevos procesos

laborales, las configuraciones de las compañías.

Niveles de actuación de la GTH

La GTH puede actuar en tres niveles, en cada uno de los cuales asume diferentes

responsabilidades y papeles:

1. Nivel operativo: es una función burocrática rutinaria y ejecutora de las practicas y

las actividades especializadas, administra directa y exclusivamente a personas

2. Nivel táctico o intermedio: se transforma en consultoría interna que apoya y ayuda

a los gerentes como administradores de personas.

3. Nivel institucional o estratégico: Es una función facilitadora y de apoyo a los

negocios a los negocios de la organización.

En busca de diversidad, inclusión e igualdad de oportunidades.

Las decisiones y las acciones de los gerentes influyen enormemente en los equipos que

lideran, lo cual debe replicarse en los candidatos reclutados y en los nuevos colaboradores que

ingresan. Las organizaciones deben utilizar el lenguaje incluyente y redactar descripciones del

puesto que atraigan a los candidatos por las oportunidades que ofrecen.

Incorporar talentos y competencias no solo implica reclutar y seleccionar a los

candidatos, sino sobre toto es ofrecer oportunidades increíbles para que ellos se realicen

desarrollando e invirtiendo sus competencias en la organización a cambio de rendimientos

significativos.