DRAFT (CAP 1)

 En este apartado se aborda la historia de Xerox, desde su fundación en 1906 como Haloid
Company hasta sus desafíos y cambios en la era digital. Se destaca la creación del Centro
de Investigación de Palo Alto (PARC) en 1970, conocido por su innovación, pero también
se señala cómo la burocracia de las fotocopiadoras (Burox) obstaculizó la adopción de
tecnologías innovadoras. La expiración de patentes y la competencia japonesa llevaron a
una disminución significativa en la participación de mercado en 1982. Se describen los
esfuerzos de Xerox para diversificarse, pero la falta de adaptación a la era digital resultó en
desafíos continuos. La sucesión de líderes, incluyendo a David Kearns, Paul Allaire, y
Richard Thoman, se vio afectada por luchas internas y una cultura disfuncional. Anne
Mulcahy asumió el cargo de CEO en 2001 y lideró un plan de recuperación con recortes
masivos de costos y cierre de operaciones deficitarias, demostrando decisión y empatía
hacia los empleados. Su enfoque honesto y compromiso ético contribuyeron a la
transformación exitosa de Xerox.

Retos actuales

-Globalización:
- Las organizaciones deben adaptarse a un mundo interconectado y ubicar partes estratégicas de la
empresa en diferentes lugares del mundo.
- Tendencias como la subcontratación y asociaciones estratégicas con empresas extranjeras son
comunes.
- Grandes corporaciones buscan talento internacional y se enfocan en adquisiciones
transfronterizas para mantener la ventaja global.
Competencia intensa:
- La interdependencia global crea un entorno empresarial altamente competitivo.
- La presión por ofrecer precios bajos y calidad se intensifica, especialmente con empresas de
subcontratación en países con salarios bajos.
- Las organizaciones deben buscar nuevas formas de competir o explorar nuevas líneas de
negocios para mantenerse relevantes.
Ética y Sostenibilidad:
- Mayor escrutinio ético después de escándalos corporativos y fallos morales generalizados.
- Exigencia de altos estándares éticos y compromiso con la responsabilidad social.
- La sostenibilidad ambiental se convierte en un imperativo empresarial, impulsado por cambios
climáticos y demandas sociales.
Velocidad y capacidad de respuesta:
 - Necesidad de responder rápida y decisivamente a cambios ambientales, crisis y expectativas
cambiantes de los clientes.
- La gestión de crisis se vuelve crucial en un entorno global con desastres naturales y cambios
económicos impredecibles.
- Las organizaciones deben anticipar lo inesperado y estar preparadas para cambios rápidos.
El mundo digital:
- La revolución digital transforma la comunicación, la información y la forma de trabajar.
- Herramientas digitales permiten a los empleados trabajar en equipos virtuales y conectarse
globalmente.
- La gestión de relaciones electrónicas va más allá de los límites físicos de la organización,
requiriendo habilidades tecnológicas y redes flexibles.
Diversidad:
- La fuerza laboral y la base de clientes se vuelven más diversas a nivel global.
- La inmigración y cambios demográficos internos contribuyen a una mayor diversidad en el lugar
de trabajo.
- Desafíos incluyen mantener una cultura corporativa sólida, equilibrar preocupaciones laborales y
familiares, y gestionar conflictos culturales.

¿QUE ES UNA ORGANIZACIÓN?

¿Qué es una organización?

- Las organizaciones son entidades sociales que forman parte de nuestra vida cotidiana, aunque su
naturaleza abstracta las hace difíciles de percibir visualmente.
- Desde nacer en un hospital hasta interactuar con diversas agencias gubernamentales, trabajar,
educarse y realizar transacciones, gran parte de nuestras actividades están vinculadas a
organizaciones.

Definición de Organización:

- Organizaciones, como bancos, empresas agrícolas, agencias gubernamentales y corporaciones

como Xerox, comparten características comunes.
- Definición utilizada: son entidades sociales dirigidas a objetivos, diseñadas como sistemas de
actividades estructuradas y coordinadas, y están vinculadas al entorno externo.
Aspectos Clave:
- Una organización no se limita a edificios o políticas; se compone de personas interactuando para
lograr objetivos.
- La coordinación de personas y recursos es esencial para alcanzar fines deseados, y los gerentes
estructuran deliberadamente estos recursos.
- Aunque las organizaciones pueden tener departamentos y actividades separadas, buscan una mayor
coordinación horizontal y flexibilidad en los límites entre departamentos y organizaciones.

Interacción con el Entorno:

- Las organizaciones interactúan con clientes, proveedores, competidores y otros elementos del
entorno externo.
- La cooperación entre empresas, incluso con competidores, se vuelve más común para adaptarse a
cambios rápidos en el entorno.

De Multinacionales a Organizaciones Sin Fines de Lucro

- Las organizaciones varían desde multinacionales hasta pequeñas empresas familiares y

organizaciones sin fines de lucro.
- Fabrican productos o brindan servicios, con diferencias en la forma en que operan y generan
ingresos.

Diferencias Entre Empresas y Organizaciones Sin Fines de Lucro:

- La principal diferencia radica en que las empresas buscan ganancias, mientras que las sin fines de
lucro se centran en impacto social.
- Las organizaciones sin fines de lucro dependen de asignaciones, subvenciones y donaciones
gubernamentales, enfrentando desafíos únicos en la obtención de fondos.
- La efectividad en las organizaciones sin fines de lucro se mide en objetivos intangibles, como
mejorar la salud pública o marcar una diferencia en las vidas de los desfavorecidos.

Desafíos en Organizaciones Sin Fines de Lucro:

- La competencia por donaciones puede generar conflictos, como ilustra el caso de Make-A-Wish y
pequeños grupos locales.
- La medición de la efectividad en términos intangibles y la necesidad constante de fondos son
desafíos particulares.
- Los gerentes deben lidiar con diversas partes interesadas y comercializar servicios para atraer
voluntarios y donantes.

Importancia de Diseño Organizacional en Organizaciones Sin Fines de Lucro:

- Los conceptos de diseño organizacional, como abordar cuestiones de poder, conflicto y establecer
metas, se aplican tanto a empresas como a organizaciones sin fines de lucro.
- La adaptación de estos conceptos a las necesidades y problemas únicos de diversas organizaciones
es esencial.

Importancia General de las Organizaciones:

- Las organizaciones han transformado la sociedad y se consideran una de las innovaciones más
significativas de los últimos 100 años.
- Contribuyen a la sociedad de diversas maneras, y el Cuadro 1.1 destaca siete razones por las
cuales son importantes para las personas y la sociedad en general.

Frente a una competencia intensa y estrictas regulaciones ambientales en California, Sandberg

Furniture optó por invertir en tecnología avanzada para aumentar la eficiencia y sobrevivir.
Rediseñar estructuras organizativas y prácticas de gestión también contribuye a la eficiencia.
Las organizaciones deben adaptarse y ser innovadoras en un entorno cambiante. Ejemplos como
Facebook, que introduce funciones como videollamadas, muestran la importancia de la adaptación.
La empresa fomenta una cultura valiente, lo que la ha llevado a ser reconocida como una de las
empresas más innovadoras.

Las organizaciones crean valor para propietarios, clientes y empleados. Analizan qué partes de la
operación generan valor, esencial para la rentabilidad. Vizio Inc. ejemplifica esto al crear valor
mediante asociaciones y costos bajos, permitiéndoles vender productos a precios competitivos.

Además, las organizaciones enfrentan desafíos actuales como la diversidad en la fuerza laboral,
preocupaciones éticas y sostenibilidad. Motivar a los empleados para trabajar juntos en objetivos
organizacionales también es crucial.

DIMENSIONES DEL DISENO ORGANIZACIONAL

Las organizaciones son moldeadas por sus características, y los gerentes informados tienen la
capacidad de influir en su diseño. Para entender las organizaciones, se observan características
específicas del diseño organizacional, las cuales se dividen en dos tipos: dimensiones estructurales y
factores de contingencia.

Las dimensiones estructurales proporcionan etiquetas para describir las características internas de
una organización, sirviendo como base para medir y compararlas. Por otro lado, los factores de
contingencia son elementos más amplios que influyen en las dimensiones estructurales, como
tamaño, tecnología, entorno, cultura y objetivos de la organización. Estos factores describen el
entorno organizacional que afecta y da forma a la estructura interna. Pueden visualizarse como
elementos superpuestos que moldean la estructura y los procesos de trabajo de una organización.

La interacción entre dimensiones estructurales y factores de contingencia permite ajustar el diseño

organizacional para lograr los propósitos establecidos. Así, entender y evaluar organizaciones
implica examinar ambas características.
DIMENSIONES ESTRUCTURALES
Las dimensiones estructurales clave de las organizaciones incluyen la formalización,
especialización, jerarquía de autoridad y centralización.

1. Formalización: Se refiere a la cantidad de documentación escrita en la organización. La

documentación incluye procedimientos, descripciones de trabajo, regulaciones y manuales de
políticas. Estos documentos escritos describen el comportamiento y las actividades. La
formalización a menudo se mide simplemente contando el número de páginas de documentación
dentro de la organización. Las grandes universidades, por ejemplo, tienden a tener un alto nivel de
formalización porque tienen varios volúmenes de reglas escritas para aspectos tales como
inscripción, cancelación y adición de clases, asociaciones de estudiantes, gestión de los dormitorios
y asistencia financiera. Por el contrario, una pequeña empresa familiar puede casi no tener reglas
escritas y se consideraría informal.

2. Especialización: Es el grado en que las tareas organizacionales se subdividen en puestos

separados. Si la especialización es extensa, cada empleado realiza sólo una gama limitada de tareas.
Si la especialización es baja, los empleados realizan una amplia gama de tareas en sus puestos de
trabajo. A veces se hace referencia a la especialización como División del trabajo.

3. Jerarquía de Autoridad: Describe quién reporta a quién y el alcance del control de cada gerente.
La jerarquía se representa mediante líneas verticales en un organigrama, como se ilustra en el
Cuadro 1.3. La jerarquía está relacionada con ámbito de control (el número de empleados que
reportan a un supervisor). Cuando los espacios de control son estrechos, la jerarquía tiende a ser
alta. Cuando los ámbitos de control son amplios, la jerarquía de autoridad será más corta.

4. Centralización: Se refiere al nivel jerárquico que tiene autoridad para tomar decisiones. Cuando
la toma de decisiones se mantiene en el nivel superior, la organización está centralizada.
Cuando las decisiones se delegan a niveles organizacionales inferiores, se descentraliza.
Ejemplos de decisiones organizacionales que pueden centralizarse o descentralizarse
incluyen la compra de equipos, el establecimiento de objetivos, la elección de proveedores,
la fijación de precios, la contratación de empleados y la decisión de territorios de marketing.

FACTORES DE CONTIGENCIA

Comprender las dimensiones estructurales por sí solo no nos ayuda a comprender ni a diseñar
adecuadamente las organizaciones. También es necesario considerar los factores de
contingencia, incluido el tamaño, la tecnología organizacional, el entorno externo, las metas
y la estrategia, y la cultura organizacional.

Tamaño: Puede medirse para la organización en su conjunto o para componentes específicos, como
una planta o una división. Debido a que las organizaciones son sistemas sociales, el tamaño
generalmente se mide por la cantidad de empleados. Otras medidas como las ventas totales o los
activos totales también reflejan la magnitud, pero no indican el tamaño de la parte humana del
sistema.

Tecnología organizacional: Se refiere a las herramientas, técnicas y acciones utilizadas para

transformar los insumos en productos. Se refiere a cómo la organización produce realmente los
productos y servicios que ofrece a los clientes e incluye aspectos como la fabricación flexible, los
sistemas de información avanzados e Internet. Una línea de montaje de automóviles, un aula
universitaria y un sistema de entrega de paquetes al día siguiente son tecnologías, aunque difieren
entre sí.

El ambiente: Incluye todos los elementos fuera de los límites de la organización. Los elementos
clave incluyen la industria, el gobierno, los clientes, los proveedores y la comunidad financiera. Los
elementos ambientales que más afectan a una organización suelen ser otras organizaciones.

La organización objetivos y estrategia: Definen el propósito y las técnicas competitivas que la

diferencian de otras organizaciones. Los objetivos suelen escribirse como una declaración duradera
de las intenciones de la empresa. Una estrategia es el plan de acción que describe la asignación de
recursos y las actividades para lidiar con el medio ambiente y alcanzar las metas de la organización.
Los objetivos y estrategias definen el alcance de las operaciones y la relación con los empleados,
clientes y competidores.

Una organización cultura: Es el conjunto subyacente de valores, creencias, entendimientos y normas

clave compartidos por los empleados. Estos valores y normas subyacentes pueden pertenecer al
comportamiento ético, el compromiso con los empleados, la eficiencia o el servicio al cliente, y
proporcionan el pegamento que mantiene unidos a los miembros de la organización. La cultura de
una organización no está escrita, pero se puede observar en sus historias, lemas, ceremonias,
vestimenta y distribución de la oficina.

Las cuatro dimensiones estructurales y los cinco factores de contingencia analizados aquí son
interdependientes. Ciertos factores de contingencia influirán en el grado apropiado de
especialización, formalización, etc. de la organización. Por ejemplo, una organización de gran
tamaño, una tecnología rutinaria y un entorno estable tienden a crear una organización con mayor
formalización, especialización y centralización.

RESULTADOS DE DESEMPENO Y EFICACIA

El objetivo de comprender las dimensiones estructurales y los factores de contingencia es diseñar la

organización de tal manera que se logre un alto desempeño y eficacia.

La eficiencia se refiere a la cantidad de recursos utilizados para lograr los objetivos de la

organización, mientras que la eficacia es el grado en que una organización logra sus objetivos.

Para ser efectivas, las organizaciones necesitan objetivos claros y enfocados, así como estrategias
apropiadas para alcanzarlos. La eficacia, incluidas las metas y estrategias, se explorará en detalle en
el Capítulo 2. Muchas organizaciones aplican nuevas tecnologías para mejorar la eficiencia y la
eficacia.

Algunos ejemplos incluyen el recorte de presupuestos de viajes y el uso de tecnología de la

información para aumentar la eficiencia en empresas como Deloitte LLP y consultorios
médicos. Lograr la eficacia puede ser complejo, ya que diferentes partes interesadas tienen
diferentes expectativas. Los gerentes adoptan un enfoque de partes interesadas, equilibrando
las necesidades e intereses de grupos como clientes, empleados y proveedores.

Este enfoque implica satisfacer al menos mínimamente a los principales grupos de partes
interesadas. Sin embargo, los intereses a veces entran en conflicto, como se evidencia en el caso de
Walmart, que enfrenta tensiones con proveedores, empleados y activistas. Los gerentes deben
evaluar las preocupaciones de las partes interesadas y establecer metas que logren al menos una
satisfacción mínima para los principales grupos involucrados.

La teoría de la organización no es simplemente una recopilación de hechos; más bien, es un marco

conceptual que nos permite analizar y comprender cómo las personas y los recursos se organizan
para lograr un propósito común en una organización. Se basa en patrones y regularidades en el
diseño y comportamiento organizacional, proporcionando conocimientos valiosos sobre el
funcionamiento de las organizaciones.
Perspectivas Históricas:
La era moderna de la teoría de la gestión comenzó con la perspectiva clásica a finales del siglo XIX
y principios del XX. Esta perspectiva se centró en la eficiencia y la organización, especialmente en
el contexto de la Revolución Industrial y el surgimiento de sistemas fabriles a gran escala.
Perspectiva Clásica - Gestión Científica:
Iniciada por Frederick Winslow Taylor, la gestión científica destacó trabajos y prácticas de gestión
científicamente determinadas para mejorar la eficiencia y la productividad laboral. Taylor propuso
que los trabajadores podrían ser equiparados a máquinas, recalibrando sus habilidades físicas y
mentales para una mayor productividad. La gestión científica abogó por la aplicación de
procedimientos estándar precisos, la selección cuidadosa y el entrenamiento específico. Un ejemplo
destacado fue la mejora significativa de la productividad en Bethlehem Steel mediante la aplicación
de estos principios.
Objetivo de la Gestión Científica:
Establecer que el papel de la administración era mantener la estabilidad y eficiencia. En este
enfoque, los altos directivos formulaban las decisiones basadas en estudios precisos de situaciones
individuales, y los trabajadores seguían procedimientos establecidos. Este enfoque se basó en la
creencia de que los trabajadores podrían alcanzar niveles más altos de eficiencia si sus movimientos
y tareas estaban científicamente optimizados.
Cómo organizarse:

Perspectiva Clásica - Principios Administrativos:

- Henri Fayol propuso 14 principios de gestión.
- Principios como "unidad de mando" y "unidad de dirección" formaron la base de la gestión
moderna.
- Contribuyeron al desarrollo de organizaciones burocráticas, enfatizando la impersonalidad y la
racionalidad.

Gestión Científica:
- Iniciada por Frederick Winslow Taylor, se centró en trabajos y prácticas de gestión científicamente
determinadas.
- Buscó mejorar la eficiencia y productividad mediante procedimientos estándar y entrenamiento
específico.
- Estableció el papel de la administración en mantener estabilidad y eficiencia.

Perspectiva Conductual y de Relaciones Humanas:

- Los Estudios de Hawthorne destacaron la importancia del trato positivo a los empleados.
- Revolución en el trato a los trabajadores, liderazgo, motivación y gestión de recursos humanos.
- Contribuyeron a abordar las necesidades humanas en la organización.

Desafíos de la Perspectiva Clásica:

- Ignoró el contexto social y las necesidades humanas.
- A finales de la década de 1980, enfrentó problemas con la creciente competencia global.

Evolución hacia Flexibilidad:

- En la década de 1980, surgieron nuevas culturas corporativas que valoraban la flexibilidad,
aprendizaje y respuesta rápida.
- Experimentación con equipos, jerarquías aplanadas y gestión participativa.
- Ejemplo de la planta de DuPont en Martinsville, Virginia, con éxito al reducir niveles gerenciales
y utilizar equipos de empleados de producción.

Desafíos Actuales y Cambios Profundos:

- Influencias recientes incluyen avances tecnológicos, globalización, altas expectativas de calidad
de vida y el trabajo basado en el conocimiento.
- Las organizaciones buscan enfoques flexibles para el diseño organizacional.

El diseño organizacional refleja cómo se configuran las organizaciones, y según Henry Mintzberg,
toda organización tiene cinco partes reconocibles:

1. Núcleo Técnico:
- Realiza el trabajo básico de la organización.
- Produce productos y servicios.
- Ejemplos: departamento de producción en una empresa manufacturera, profesores y clases en
una universidad, actividades médicas en un hospital.

2. Soporte Técnico:
- Ayuda a la organización a adaptarse al entorno.
- Incluye empleados como ingenieros, investigadores y profesionales de tecnología de la
información.
- Responsable de innovaciones en el núcleo técnico.

3. Soporte Administrativo:
- responsable del funcionamiento y mantenimiento de la organización.
- Actividades de recursos humanos, como reclutamiento y contratación.
- Mantenimiento, limpieza de edificios y servicio y reparación de máquinas.

4. Gestión:
 - Alta Dirección: Proporciona dirección, planificación, estrategia, objetivos y políticas para toda la
organización.
- Mandos Intermedios: Implementan y coordinan a nivel departamental.
- En organizaciones tradicionales, los mandos intermedios median entre la alta dirección y el
núcleo técnico.

Esta estructura proporciona un marco para entender cómo las partes de una organización interactúan
y se complementan entre sí.

Las organizaciones pueden clasificarse en un continuo entre un diseño mecanicista y uno orgánico.
El diseño mecanicista se caracteriza por reglas, procedimientos estándar y una clara
jerarquía de autoridad, similar a una máquina. Por otro lado, el diseño orgánico es más
flexible, fluido y adaptable, con reglas más flexibles y autoridad descentralizada.

Factores de contingencia influyen en la eficacia de cada diseño, y las diferencias entre ambos se
resumen en cinco elementos: estructura, tareas, formalización, comunicación y jerarquía.

1. Estructura centralizada vs. descentralizada:

- Centralización: Autoridad cercana a la cima jerárquica; control centralizado.
- Descentralización: Autoridad trasladada a niveles inferiores; empleados toman decisiones.

2. Tareas especializadas vs. roles empoderados:

- Tareas especializadas: Divisiones separadas y especializadas; descripciones de trabajo
específicas.
- Roles empoderados: Empleados desempeñan roles en equipos; roles pueden redefinirse
continuamente.

3. Sistemas formales vs. informales:

- Sistemas formales: Reglas, regulaciones y procedimientos estándar.
- Informales: Pocas reglas o sistemas de control formales; comunicación informal.

4. Comunicación vertical vs. horizontal:

- Comunicación vertical: Énfasis en la comunicación hacia arriba y hacia abajo en la jerarquía.
 - Comunicación horizontal: Énfasis en la comunicación en todas direcciones; intercambio de
información generalizado.

5. Jerarquía de autoridad vs. trabajo colaborativo en equipo:

- Jerarquía de autoridad: Adherencia a la cadena de mando; control vertical.
- Trabajo en equipo: Enfoque colaborativo; estructura en torno a flujos de trabajo horizontales.

Estos diseños reflejan cómo las organizaciones configuran sus partes y se adaptan a su entorno, con
diferentes factores de contingencia influyendo en la elección entre diseños mecanicistas u
orgánicos.

SISTEMAS ABIERTOS

La distinción entre sistemas cerrados y abiertos marcó un avance importante en el estudio de las
organizaciones. Un sistema cerrado sería autónomo y no interactuaría con el entorno, mientras que
un sistema abierto debe adaptarse continuamente al medio ambiente para sobrevivir.

Una organización exitosa se gestiona como un sistema abierto, interactuando con el entorno para
obtener recursos, interpretar amenazas y oportunidades, distribuir productos y controlar actividades
internas frente a cambios externos e incertidumbre.

El término "sistema" implica un conjunto de partes interrelacionadas que funcionan juntas para
lograr un propósito común. Los cambios en una parte afectan a otras, y los gerentes deben
comprender toda la organización, considerándola como un todo interconectado.

Los subsistemas de una organización realizan funciones específicas para su supervivencia, como
producción, expansión de límites, mantenimiento, adaptación y gestión. La teoría del caos, que
surgió en contraste con los diseños mecanicistas y sistemas cerrados, sugiere que las organizaciones
deben entenderse como sistemas naturales, reconociendo la imprevisibilidad y el desorden, pero
también patrones de orden más amplios. Este enfoque lleva a un aumento en el uso de diseños
orgánicos.
La diferencia entre un curso de teoría de la organización y uno de gestión o comportamiento
organizacional radica en el nivel de análisis. Las organizaciones se componen de varios
subsistemas, y cada nivel de análisis se centra en diferentes aspectos.

1.Individuo: Es la piedra angular de las organizaciones, siendo comparable a una célula en un

sistema biológico. La teoría de la organización considera el comportamiento individual, pero no es
su foco principal.

2. Grupo o Departamento: Conjuntos de personas que trabajan juntas para realizar tareas grupales.
Aquí, se examinan las interacciones y dinámicas de grupo.

3. Organización: La organización completa como una unidad. Se analizan las características

específicas, la naturaleza y las relaciones entre los grupos y departamentos que la componen.

4. Conjunto Interorganizacional y Comunidad: Agrupa organizaciones que interactúan y la

comunidad en la que operan. Aquí, se considera el entorno más amplio de la organización.

La teoría de la organización se enfoca principalmente en el nivel organizacional, pero también tiene

preocupaciones por los grupos y el entorno. A diferencia del comportamiento organizacional, que se
centra en individuos como unidades de análisis relevantes, la teoría de la organización analiza la
organización completa como una unidad.

La teoría de la organización es relevante para la alta y media gerencia, ya que se ocupa de la

planificación estratégica, la interpretación del entorno y la toma de decisiones sobre la
estructura y el diseño organizacional. La gerencia inferior, que se ocupa de la supervisión de
empleados operativos, se aborda parcialmente en la teoría de la organización.
RESUMEN

 La teoría de la organización ofrece herramientas para comprender, diseñar y

gestionar organizaciones eficazmente en un entorno cambiante. Los gerentes
enfrentan desafíos como globalización, competencia intensa y demandas éticas y
sostenibles.
 Las dimensiones estructurales y factores de contingencia como formalización,
especialización, jerarquía de autoridad, centralización, tamaño, tecnología, entorno,
objetivos, estrategia y cultura son clave para medir y analizar organizaciones.
 Existen empresas con y sin fines de lucro, diseñadas para lograr eficiencia y
eficacia. La perspectiva histórica y los conceptos básicos de configuración
organizacional ayudan a comprender las organizaciones.
 Partes fundamentales incluyen el núcleo técnico, alta dirección, dirección media,
soporte técnico y administrativo. Los diseños varían desde mecanicistas hasta
orgánicos, con características específicas.
 Las organizaciones son sistemas abiertos que interactúan con el entorno,
compuestos por partes interrelacionadas llamadas subsistemas
 La teoría de la organización se enfoca en niveles gerenciales superiores e
intermedios, abordando temas estratégicos y estructurales en comparación con el
comportamiento organizacional, que se centra en niveles operativos de supervisión
y motivación de empleados.

DRAFT CAP 2
EL PAPEL DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA EN EL DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN
- Los objetivos organizacionales representan el estado deseado que la organización busca alcanzar,
mientras que las metas son resultados específicos hacia los cuales se dirigen los esfuerzos
organizacionales.
- Los altos ejecutivos son responsables de establecer el propósito final y la dirección de la
organización, adaptándola a un entorno cambiante.
- El proceso comienza con una evaluación del entorno externo e interno, considerando
oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades.
- La intención estratégica de la organización se define mediante una misión general y objetivos
oficiales que aprovechan las oportunidades externas y fortalezas internas.
- Las metas y estrategias operativas específicas se formulan para cumplir con la misión general de la
organización.
- El diseño organizacional implica la implementación del plan estratégico a través de decisiones
sobre estructura, sistemas de información, tecnología, políticas de recursos humanos, cultura y
vínculos con otras organizaciones.
- Las estrategias pueden elaborarse dentro de la estructura actual, pero a menudo se seleccionan en
función de las necesidades ambientales, lo que puede requerir un rediseño organizacional.
- La efectividad de los esfuerzos organizacionales se evalúa mediante mediciones de desempeño,
que proporcionan retroalimentación para establecer nuevas metas y dirección estratégica.
- La interpretación del entorno por parte de la alta dirección puede llevar a la formulación de
diferentes objetivos y estrategias, influyendo en el diseño y la gestión de la organización.
- Las decisiones de los altos directivos sobre objetivos, estrategias y diseño tienen un impacto
significativo en la eficacia organizacional.
- La capacidad de tomar buenas decisiones y el diseño organizacional adecuado son cruciales para
el éxito de la empresa.

PROPÓSITO ORGANIZATIVO

- La intención estratégica implica dirigir todas las energías y recursos de la organización hacia una
meta general enfocada, unificadora y convincente.
- Ejemplos de intención estratégica incluyen la visión de Komatsu de "rodear a Caterpillar" y la de
Canon de "vencer a Xerox".
- Tres aspectos relacionados con la intención estratégica son la misión, la competencia central y la
ventaja competitiva.
- La misión describe la razón de existencia de la organización, sus valores y creencias compartidos,
y se comunica a través de declaraciones oficiales de objetivos.
- La misión sirve como herramienta de comunicación para empleados, clientes, inversores y otras
partes interesadas.
- Una declaración de misión comunica legitimidad y propósito a las partes interesadas internas y
externas.
- Una misión centrada en un propósito social más amplio puede atraer a mejores empleados y
mejorar el desempeño a largo plazo.
- La ventaja competitiva se refiere a lo que diferencia a la organización de otras y le proporciona
una ventaja distintiva en el mercado.
- Los gerentes analizan a los competidores y los entornos internos y externos para identificar
oportunidades competitivas y vacantes.
- Ejemplos de ventaja competitiva incluyen la eficiencia operativa, el conocimiento tecnológico
experto y el servicio al cliente excepcional.
- La competencia central es algo que la organización hace especialmente bien en comparación con
sus competidores.
- La estrategia se construye en torno a las competencias centrales de la empresa para maximizar su
ventaja competitiva.

Metas operativas
- Las metas operativas son objetivos específicos que describen los resultados buscados a través de
los procedimientos operativos de la organización.
- Estas metas son mensurables y a menudo se refieren al corto plazo, centradas en las tareas
principales que debe realizar la organización.
- Ejemplos de metas operativas incluyen metas de desempeño, recursos, mercado, desarrollo de
empleados, productividad e innovación.
- El rendimiento global se mide en términos de rentabilidad, crecimiento y volumen de producción
para las organizaciones con fines de lucro.
- Las organizaciones gubernamentales y sin fines de lucro pueden tener metas relacionadas con la
prestación de servicios dentro de niveles de gastos específicos.
- Los objetivos de recursos se centran en la adquisición de recursos materiales y financieros
necesarios, como la obtención de financiación o la contratación de personal cualificado.
- Los objetivos de mercado se refieren a la participación de mercado deseada por la organización y
están relacionados con las estrategias de marketing y ventas.
- El desarrollo de empleados incluye la capacitación, promoción, seguridad y crecimiento del
personal, siendo un aspecto fundamental en las organizaciones destacadas por su cultura laboral.
- Los objetivos de productividad se relacionan con la eficiencia en la producción, midiendo la
cantidad de producción obtenida a partir de los recursos disponibles.
- Los objetivos de innovación y cambio implican la flexibilidad y la disposición para adaptarse a
cambios inesperados, fomentando el desarrollo de nuevos servicios, productos o procesos.
- Las organizaciones exitosas equilibran cuidadosamente una variedad de objetivos operativos,
reconociendo que centrarse exclusivamente en la rentabilidad puede no ser la mejor estrategia a
largo plazo.
La importancia de las metas
- Las metas oficiales y operativas tienen propósitos diferentes en una organización. Mientras que las
metas oficiales y las declaraciones de misión establecen un propósito y una visión generales, las
metas operativas representan las tareas principales de la organización.
- Los objetivos oficiales legitiman la organización y establecen un sistema de valores, mientras que
los objetivos operativos son más explícitos y están mejor definidos.
- Las metas operativas cumplen varios propósitos específicos. Primero, proporcionan a los
empleados un sentido de dirección, lo que puede motivarlos hacia objetivos específicos y resultados
importantes. Investigaciones han demostrado que objetivos elevados y específicos pueden aumentar
significativamente el desempeño de los empleados.
- Las metas también actúan como pautas para el comportamiento y la toma de decisiones de los
empleados. Establecen restricciones sobre el comportamiento individual para garantizar que los
empleados se mantengan dentro de límites aceptables para la organización y la sociedad en general.
- Además, las metas proporcionan un estándar para la evaluación del desempeño organizacional.
Sea en términos de ganancias, producción, satisfacción de empleados, innovación o satisfacción del
cliente, las metas operativas sirven como referencia para evaluar el rendimiento de la organización.
UN MARCO PARA LA SELECCIÓN DE ESTRATEGIA Y DISEÑO
- Apoyo a la intención estratégica: Los gerentes deben seleccionar estrategias y opciones de diseño
que respalden la intención estratégica de la organización y mantengan a las personas enfocadas en la
dirección determinada por la misión, visión y metas operativas.

- Definición de estrategia: La estrategia es un plan diseñado para interactuar con el entorno

competitivo y lograr las metas organizacionales. Se distingue de los objetivos en que los objetivos
establecen la dirección hacia donde quiere ir la organización, mientras que las estrategias definen
cómo se alcanzarán esos objetivos.

- Ejemplo: Por ejemplo, si el objetivo es lograr un crecimiento anual de las ventas del 15%, las
estrategias podrían incluir publicidad agresiva, motivación a los vendedores para aumentar el
tamaño promedio de las compras y adquisición de otras empresas.

- Formulación de estrategias: La formulación de estrategias implica elegir entre realizar actividades

diferentes a las de los competidores o ejecutar actividades similares de manera más eficiente.

Fuerzas y estrategias competitivas de Porter

- Fuerzas competitivas de Porter:
- Amenaza de nuevos participantes: Presión sobre organizaciones establecidas para mantener bajos
los precios o aumentar la inversión.
- Poder de los proveedores: Grandes proveedores pueden cobrar precios altos, limitar servicios o
trasladar costos.
- Poder de los compradores: Clientes poderosos pueden forzar la reducción de precios o exigir
mejor calidad.
- Amenaza de sustitutos: Alternativas que pueden afectar la demanda de un producto o servicio.
- Rivalidad entre competidores existentes: Competencia feroz dentro de la industria.
- Estrategias competitivas de Porter:
- Diferenciación: Busca distinguir productos o servicios de la competencia mediante características
únicas.
- Liderazgo en costos bajos: Busca aumentar la participación de mercado manteniendo costos
bajos en comparación con competidores.
- Enfoque:
- Bajo costo enfocado: Concentración en un mercado regional específico.
- Diferenciación enfocada: Diferenciación dentro de un mercado estrechamente definido.

- Ejemplos:
- Diferenciación: Ejemplo de Apple, que ofrece productos innovadores y elegantes a precios más
altos.
- Liderazgo en costos bajos: Ejemplo de Ryanair, que ofrece tarifas bajas debido a costos
operativos bajos.
- Enfoque: Ejemplo de Edward Jones, que se concentra en zonas rurales y pequeñas ciudades con
inversiones conservadoras.

- Importancia de la estrategia: Empresas que adoptan estrategias claras (bajo costo, diferenciación o
enfoque) suelen obtener ganancias superiores en comparación con aquellas que no lo hacen.
Mantener una estrategia competitiva clara se considera crucial para el éxito organizacional.
Tipología estratégica de Miles y Snow
- Tipología de estrategias de Miles y Snow:
- Prospector: Estrategia de innovación, asunción de riesgos y búsqueda de nuevas oportunidades y
crecimiento. Adecuada para entornos dinámicos y en crecimiento.
- Ejemplo: Nike, que innova tanto en productos como en procesos internos.
- Defensor: Estrategia opuesta al prospector, se enfoca en la estabilidad o incluso el
atrincheramiento. Busca retener clientes actuales sin innovar ni buscar crecimiento.
- Ejemplo: Paramount Pictures, que produce productos confiables sin buscar innovación para
controlar costos.
- Analizador: Intenta mantener estabilidad mientras innova en la periferia, equilibrando la
producción eficiente de productos actuales con el desarrollo de nuevos productos.
- Ejemplo: Amazon.com, que defiende su negocio principal mientras desarrolla nuevos negocios
en medios digitales.
- Reactor: No es realmente una estrategia, responde a amenazas y oportunidades de manera ad hoc
sin un plan a largo plazo.
- Ejemplo: Dell, que luchó por encontrar una estrategia adecuada después de alcanzar los límites
de su estrategia anterior de fabricación de PC baratas.
- Validación de la tipología de Miles y Snow:
- Ha sido ampliamente utilizada y probada en diversas organizaciones, como hospitales,
universidades, instituciones bancarias, entre otras.
- Investigaciones han encontrado un fuerte apoyo a su efectividad para los gerentes en situaciones
del mundo real.

- Estrategia de liderazgo de bajo costo:

- Enfoque de eficiencia en el diseño organizacional.
- Autoridad fuerte y centralizada.
- Control estricto.
- Procedimientos operativos estándar.
- Énfasis en sistemas eficientes de adquisición y distribución.
- Tareas rutinarias bajo estrecha supervisión y control.
- Empleados no facultados para tomar decisiones o actuar por sí mismos.
- Estrategia de diferenciación:
- Enfoque de aprendizaje en el diseño organizacional.
- Estructura fluida y flexible.
 - Coordinación horizontal fuerte.
- Empleados experimentan y aprenden constantemente.
- Trabajan directamente con los clientes.
- Recompensados por creatividad y toma de riesgos.
- Valora la investigación, la creatividad y la innovación.
- Estrategia del prospector:
- Requiere características similares a una estrategia de diferenciación.
- Enfoque en la exploración de nuevas oportunidades y crecimiento.
- Estrategia del defensor:
- Adopta un enfoque de eficiencia similar al liderazgo de bajo costo.
- Preocupación por la estabilidad y retención de clientes actuales.
- Estrategia del analizador:
- Equilibra la eficiencia para líneas de productos estables con flexibilidad y aprendizaje para
productos nuevos.
- Asociada con una combinación de características.
- Estrategia del reactor:
- No hay un enfoque claro para el diseño organizacional.
- La organización carece de dirección y un enfoque definido.

Otros factores que afectan el diseño de la organización

- Contingencias de estrategia: La estrategia afecta el diseño organizacional, determinando si se

enfatiza la eficiencia y el control o el aprendizaje y la flexibilidad.

- Contingencias de entorno: Un entorno estable puede favorecer una estructura tradicional con
énfasis en el control vertical y la eficiencia, mientras que un entorno dinámico puede requerir una
estructura más flexible y colaborativa.

- Contingencias de tamaño y ciclo de vida: Las organizaciones jóvenes y pequeñas tienden a ser
informales, con poca división del trabajo y reglas, mientras que las grandes organizaciones tienen
una mayor formalización y división del trabajo.
- Contingencias de tecnología: La tecnología de flujo de trabajo influye en el diseño organizacional,
con la producción en masa favoreciendo la eficiencia y la formalización, mientras que los negocios
electrónicos requieren flexibilidad.

- Contingencias de cultura organizacional: La cultura corporativa, como los valores de trabajo en

equipo y la creatividad, debe estar en consonancia con la estructura y las prácticas organizacionales.

- Responsabilidad de los gerentes: Los gerentes deben diseñar organizaciones que se ajusten
adecuadamente a estas contingencias para lograr la eficacia organizacional, evitando un ajuste
deficiente que pueda llevar al declive o la desaparición de la organización.

EVALUACIÓN DE LA EFICACIA ORGANIZATIVA

- Efectividad organizacional:
- Se refiere al grado en que una organización logra sus objetivos, ya sean oficiales u operativos.
- Es un concepto amplio que toma en cuenta diversas variables tanto a nivel organizacional como
departamental.
- Evalúa el cumplimiento de múltiples objetivos de la organización.

- Eficiencia:
- Se centra en el funcionamiento interno de la organización.
- Es la relación entre los recursos utilizados y la producción generada.
- Se puede medir como la relación entre insumos y productos.
- Una organización se considera más eficiente si puede lograr un nivel de producción dado con
menos recursos que otra.

- Relación entre eficiencia y eficacia:

- A veces la eficiencia conduce a la eficacia, pero no siempre están relacionadas.
- Una organización puede ser eficiente pero no lograr sus objetivos si no hay demanda para su
producto.
- Otra organización puede alcanzar sus objetivos pero ser ineficiente en la utilización de recursos.
- En ocasiones, esfuerzos por aumentar la eficiencia pueden hacer que la organización sea menos
efectiva.
- Medición de la eficacia:
- Es difícil medir la efectividad global de una organización debido a su complejidad y diversidad.
- Los gerentes eligen qué indicadores seguir para medir la efectividad, pero puede ser un desafío.
- Algunas empresas líderes están adoptando nuevos enfoques para medir la efectividad, incluyendo
indicadores "suaves" como la lealtad del cliente y el compromiso de los empleados.

- Enfoques tradicionales de medición de la efectividad:

- Se centran en indicadores considerados importantes por los gerentes.
- Algunos enfoques integran la preocupación por diversas partes de la organización.

- Enfoques tradicionales de eficacia organizacional:

- Estos enfoques analizan diferentes partes de la organización y miden indicadores relacionados
con productos, insumos o actividades internas.

- Indicadores de objetivos:
- Se enfoca en identificar y evaluar en qué medida la organización ha alcanzado sus objetivos de
producción, ganancias, satisfacción del cliente, entre otros.
- Ejemplos de indicadores incluyen rentabilidad, cuota de mercado, crecimiento, responsabilidad
social y calidad del producto.

- Indicadores basados en recursos:

- Analizan la capacidad de la organización para obtener y gestionar recursos valiosos de su
entorno.
- Dimensiones consideradas incluyen posición de negociación, habilidades de toma de decisiones
y habilidades de gestión de recursos tangibles e intangibles.

- Indicadores de Proceso Interno:

- Miden la salud y eficiencia de los procesos internos de la organización.
- Consideran aspectos como la cultura corporativa, eficiencia operativa, comunicación, y
crecimiento y desarrollo de los empleados.

- El Cuadro de Mando Integral:

 - Proporciona una perspectiva integral de la efectividad organizacional.
- Incluye indicadores financieros y no financieros para evaluar el desempeño en áreas clave como
finanzas, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento.
- Ayuda a los gerentes a comprender cómo la efectividad organizacional resulta de lograr
resultados en diferentes áreas que se apoyan mutuamente.

RESUMEN CAP 2
- Las organizaciones tienen un propósito definido por su misión y objetivos, que establecen la
dirección y el sentido de la organización.
- La ventaja competitiva y la competencia central son aspectos importantes de la intención
estratégica, ya que diferencian a la organización y resaltan sus habilidades distintivas.
- Las estrategias, como las fuerzas y estrategias competitivas de Porter y la tipología estratégica de
Miles y Snow, son modelos utilizados para alcanzar los objetivos establecidos.
- El diseño organizacional debe ajustarse al enfoque competitivo de la empresa para contribuir a su
eficacia organizacional.
- La evaluación de la eficacia organizacional es compleja y no existe una medida única y
garantizada para evaluar el rendimiento de una organización.
- Los enfoques tradicionales utilizan indicadores como objetivos de producción, adquisición de
recursos y salud interna y eficiencia para medir la eficacia.
- No hay un enfoque único adecuado para todas las organizaciones, pero cada uno tiene sus
ventajas.
- El método del Cuadro de Mando Integral es un enfoque más reciente que considera el desempeño
financiero, el servicio al cliente, los procesos internos y la capacidad de aprendizaje y crecimiento
de la organización para evaluar su efectividad general. Los gerentes analizan métricas clave en estas
áreas para comprender mejor la efectividad general de la organización.