DC482 Estándar Control y Reportabilidad

ESTÁNDAR CONTROL Y REPORTABILIDAD DEL EQUIPO
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Vicepresidencia de Ingeniería y Proyectos Minera
Código: DC-483 Ver: 3 Antamina S.A.
Área: Superintendencia de Planificación y
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Control de Proyectos
Copia Nº
Asignada a
ORIGINAL FIRMADO EN LAS OFICINAS DE LA VICEPRESIDENCIA DE INGENIERÍA Y

PROYECTOS
Elaborado por: Revisado por: Aprobado por:
Enrique Peñaherrera Jorge Morales Javier Linares
Cargo: Superintendente de
Cargo: Jefe de Control de Cargo: Vicepresidente de
Planificación y Control de
Proyectos Ingeniería y Proyectos
Proyectos
Fecha de Elaboración: Fecha de Revisión: Fecha de Aprobación:
01/04/2019 01/04/2019 01/04/2019
Una vez impreso este documento se convierte en copia no controlada. Verificar su vigencia en
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CUADRO DE CONTROL DE CAMBIOS
Cambios en el presente documento desde en la última revisión
Modificación según nueva estructura de la Vicepresidencia de Ingeniería y Proyectos.
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ÍNDICE/CONTENIDO
1. OBJETIVO .......................................................................................................................... 4
2. ALCANCE ........................................................................................................................... 4
3. REFERENCIAS LEGALES Y/O OTRAS NORMAS ............................................................ 4
4. ESPECIFICACIONES DEL ESTÁNDAR ............................................................................. 4
5. RESPONSABILIDADES ................................................................................................... 24
6. REGISTROS, CONTROLES Y DOCUMENTOS ............................................................... 24
7. REVISIÓN ......................................................................................................................... 24
8. ANEXOS ........................................................................................................................... 24
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1. OBJETIVO
Definir la metodología que utilizará el equipo de control de proyectos de la
Vicepresidencia de Ingeniería y Proyectos (VPIP) para el control del Alcance,
Costos, Tiempos (PMS) y la Reportabilidad de los proyectos en sus diferentes fases
y funciones.
Los objetivos específicos son:

 Definir los elementos que forman parte del Control de alcance y costos.
 Establecer los mecanismos para la medición del avance físico.
 Medir las variaciones y pronosticar tendencias de desempeño del proyecto.
 Estandarizar conceptos y metodologías referentes al control y la
reportabilidad de los proyectos.
2. ALCANCE
La aplicación del estándar es obligatoria y se considera como requisito mínimo para
todos los proyectos ejecutados por la VPIP.
3. REFERENCIAS LEGALES Y/O OTRAS NORMAS

No aplica.
4. ESPECIFICACIONES DEL ESTÁNDAR

4.1 Abreviaturas y/o Definiciones
 Jefe de Control de Proyectos: Miembro de la Superintendencia de
Gestión y Servicios de la VPIP, responsable de liderar el control del
portafolio.
 Lider de Control de Proyectos: Miembro de la Superintendencia de
Gestión y Servicios de la VPIP, responsable de liderar el control de
proyectos de determinado programa.
 Controlador de Proyectos: Miembro de la Superintendencia de Gestión
y Servicios de la VPIP, asignado para el control del proyecto en sus
diferentes fases de la inversión.
 Controlador de Contrato: Miembro de la Superintendencia de Gestión y
Servicios de la VPIP, asignado como responsable de centralizar las
provisiones de los proyectos, Ordenes de cambio, conformidades de
servicio, entre otros.
 Líder de Proyecto: Miembro de alguna de las Gerencias de Programa de
la VPIP, es el responsable de la ejecución y los resultados del proyecto en
sus diferentes fases.
 Gerente de Programa: Profesional con mayor jerarquía que el Líder del
Proyecto, está a cargo de una cartera de proyectos que conforman un
Programa.
En la Tabla 1 se muestran las siglas utilizadas en este estándar:
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Tabla 1
Siglas Descripción
AFE Authorization for Expenditure (Autorización de Gasto)
BAC Budget At Completion (Presupuesto Total Aprobado)
CAP Commitment as Paid (Compromiso como Pagado)
CAPEX Capital Expenditure (Inversiones en Bienes de Capital)
CPI Cost Performance Index (Indicador de Desempeño de Costo)
CV Cost Variance (Varianza de Costos)
EAC Estimate At Completion (Estimado al término)
EDP Estado de Pago
EPC Engineering, Procurement and Construction (Ingeniería, Procura y
Construcción)
EPCM Engineering, Procurement and Construction Management (Ingeniería,
Procura y Gestión de la Construcción)
ETC Estimate to Complete (Estimado por Completar)
ETCm To commitment (Estimado a comprometer)
EV Earned Value (Valor Ganado)
GI Gastos Incurridos
VPIP Gerencia de Ingeniería y Proyectos
HH Horas Hombre
HSEC Health, Safety, Environment and Community
LOR Letter of Recommendation (Carta de Recomendación)
KPI Key Performance Index (Indicadores Clave de Desempeño)
OPEX Operational Expenditure (Inversiones en Gastos de Operación)
PF Performance Factor (Factor de Desempeño)
PMS Project Master Schedule (Cronograma Maestro del Proyecto)
RAC Requerimiento de Acción Contractual
SPI Schedule Performance Index (Indicador de Desempeño de
Cronograma)
SV Schedule Variance (Varianza de Cronograma)
VAC Variance at Completion (Variación al Término)
WBS Work Breakdown Structure (Estructura de Desglose del Trabajo)
PV Planned Value
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4.2 Control de Costos

El control de costos busca limitar los costos del proyecto a solo los autorizados,
así como emitir alertas en forma oportuna a las variaciones al proyecto. Para
realizar este control de costos se requiere la elaboración previa del Presupuesto
Base del proyecto, a partir del cual, se realizará el control de compromisos,
proyecciones, cambios, entre otros.
A continuación se describen todos los elementos que conformarán el proceso de

control de costos:
4.2.1 Presupuesto Base (Línea Base)

Corresponde al costo presupuestado para el proyecto, y es aprobado a través de
la Authorization for Expediture (AFE), conocido también como Presupuesto Total
Aprobado (BAC), deberá incluir el Escalamiento (provisión para cubrir las
proyecciones de incremento de costo de los materiales y/o servicios como
ingeniería, equipos, materiales, mano de obra, equipo de construcción o
subcontrataciones, a partir de la fecha base del estimado hasta la construcción
del proyecto que para el control será distribuido entres las partidas del BAC) , la
Contingencia (provisión para financiar los incrementos de monto de los paquete
de trabajo del proyecto; siempre que estas variaciones estén asociados al alcance
definido en la línea base del proyecto, el cual se controlará en línea
independiente), el Owner Team y la Transición que cubre la revisión de pares y
proceso de gobernanza de la compañía, además de utilizar la estructura de
quiebre (WBS) definida por la VPIP. El detalle del Presupuesto Base se indica en
los procedimientos: Estimación de Contingencia y Estimación de Escalamiento de
la VPIP.
4.2.2 Distribución de Presupuesto

Establecida la línea base, el presupuesto se distribuirá en las cuentas de control
establecidas por el líder de control, para los diferentes paquetes de trabajo
siguiendo el procedimiento de codificación de WBS de la VPIP, para finalmente
asignar a dichos paquetes, los contrato(s) o proveedor(es) definido(s). Esta
distribución deberá controlarse en algún software o planilla(Excel), que se
establezca por y para el control de Costos en la VPIP.
El resultado de esta distribución dará la plantilla de control que alimentará el
reporte de portafolio de la VPIP.
4.2.3 Compromisos
Representa el costo que ha sido valorado y adjudicado a un proveedor para la
realización de un servicio o compra, mediantes Ordenes o Contratos.
Para generar un requerimiento de compromiso, el Líder del Proyecto generará

para el caso de Contratos un RAC (Requerimiento de Acción Contractual) y
seguirá lo indicado en el Procedimiento de Logística Licitaciones hasta que se
obtenga el contrato respectivo y para el caso de Ordenes de Servicios o Compras
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una PR (Procurement Request) y seguirá los pasos indicados en el Procedimiento

Elaboración de Requisiciones hasta que se obtenga la Orden respectiva. En
ambos casos, Control de Proyectos es el único autorizado en proporcionar la
cuenta para la creación de un compromiso. Así mismo, el Controlador de
Proyectos verificará en el sistema Ellipse que el compromiso haya sido ingresado
con la cuenta correcta.
Para informar la cuenta se utilizará la siguiente estructura:
Código Proyecto Ellipse/ Cuenta Capital K o BU/Centro de Costo
Control de Proyectos deberá asociar a un compromiso una cuenta de

estimación, una cuenta de control de costo, una cuenta del cronograma y una
cuenta para Ellipse y se deberá considerar como compromiso desde el
momento en que el servicio o compra disponga de una orden de compra,
orden de servicio, contrato, o cambio contractual aprobado. Para el caso de
los Commiment as Paid (como los gastos de labor) se considerarán como
compromiso en el instante en que se incurre en el gasto.
También, el Controlador de Proyectos deberá contar, para los principales

proyectos, con la curva planeada de compromisos (ver ejemplo en Anexo 2)
en base al plan de adjudicación o contrataciones del proyecto, el cual estará
basado en el Cronograma Maestro del Proyecto (PMS).
4.2.4 Monitoreo de Costos

Establecido el Presupuesto Base, sus respectivas cuentas de control, y la
asignación periódica de compromisos, el Controlador de Proyectos procederá
a realizar un control de los costos según los entregables establecidos en la
Estructura de Desglose de Trabajo (WBS):
Costos de Contratos u Órdenes de Servicio: Incluye el control de horas de

trabajo (si aplica) y costos versus cantidades presupuestadas para evaluar el
progreso, rendimiento y pago del contrato u orden de servicio. Esto se realiza
a través de la gestión de los Estados de Pago (EDP). El EDP es el documento
preparado y presentado por el contratista y contiene los montos a pagar en el
periodo establecido. Todas las unidades y costos reportados deberán estar
relacionados con su compromiso original y a las órdenes de cambio
aprobadas al contrato u orden de servicio. Ver detalles en Procedimiento de
Logística Pagos a Contratos.
Costos de Órdenes de Compras: Los costos de las compras serán

supervisados comparativamente con el presupuesto, analizando cada costo
adjudicado. Si una desviación es identificada, el Controlador de Proyectos
deberá notificarlo al Líder del Proyecto para que se tome la acción correctiva
correspondiente adicionalmente se deberá preparar flujos de costo de compra
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en coordinación con el área de Logística, estos flujos serán actualizados

mensualmente y servirán para actualizar también el Flujo de Gastos (Cost
Flow), y Proyecciones (Forecast).
Costos por Cargos Internos: Los cargos internos corresponden a los

servicios que son suministrados por las áreas operativas o funcionales de
Antamina amparadas en contratos vigentes, a partir de los cuales se genera
algún trabajo para el proyecto. Estos costos serán registrados mensualmente
y distribuidos en las cuentas del proyecto. Ejemplos de costos por cargos
internos tenemos:
 Estudios internos de metalurgia, topografía, supervisión, etc.

 Campamentos y servicio de catering.
 Transporte en el sitio.
 Seguridad.
 Combustible.
 Energía.
 Agua.
 Entre otros.
En todo los casos para un nuevo concepto sin presupuesto original, pero con
partida aprobada por tendencia del fondo Under Run y/o de la contingencia,
será codificada y tendrá como presupuesto actual 0 “cero” y mostrará un valor
negativo en la variancia.
4.2.5 Provisión, Reversión, Reclasificación y Labor

Es responsabilidad del Controlador de Proyectos verificar el correcto cargo en
sus cuentas de control mediante la conciliación de costos con el sistema
Ellipse (a través del módulo msq660). De acuerdo a esta verificación y como
parte del cierre de mes, el Controlador de Proyectos emitirá al equipo de
Control de Costos en cada cierre de periodo: provisiones1 (gasto incurrido en
el periodo y que aún no cuenta con aprobación en el sistema Ellipse), si se
requiere reversiones (anulación de provisiones del periodos anteriores por
aprobación del gasto en el sistema Ellipse), reclasificaciones (correcciones
de cargos en el sistema Ellipse), y la labor (staffing) de los proyectos. Para la
solicitud de provisiones se utilizará el elemento de gasto 31321 y los
siguientes criterios de fechas de emisión:
 Provisiones y Reclasificaciones: Un día antes de la fecha indicada en el
Closing Schedule de la compañía (receiving accruals, adjustments &
others).
 Labor: Tres días antes.
1
Para el caso de compra de equipos y materiales, una vez que los bienes sean recibidos en el Almacén Ransa
(Lima), estos no serán reportados como provisiones.
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La solicitud al equipo de Control de Costos deberá hacerse a través del

Formato de Provisiones y Reclasificaciones (ver Anexo 3), quienes
consolidarán y emitirán en un solo formato la solicitud a la Vicepresidencia de
Administración y Finanzas.
4.2.6 Proyección (Forecast)

Corresponde a la mejor estimación del costo faltante para terminar el
proyecto. La precisión de este cálculo dependerá del porcentaje de
compromisos alcanzados, las tendencias de los servicios y el nivel de
involucramiento de quien lo elabore.
El reporte de control de costos deberá contener el estimado del pronóstico

mensual incluyendo el sustento apropiado. Se definen dos tipos de
proyecciones:
 Proyección en la etapa de pre adjudicación: Involucra la estimación de
cantidades, horas hombre y costo, para aquellos paquetes de trabajo
que aún no han sido comprometidos con órdenes de compra, órdenes
de servicio o contratos (alineado al presupuesto del proyecto).
 Proyección post adjudicación: Se refiere a la proyección de paquetes
de trabajo que ya han sido adjudicados.
La Estimación al Término (EAC) o conocido también como Forecast Final

Cost (FFC) , corresponde al estimado en un periodo dado, en el que se
incurriría al finalizar el proyecto y puede ser calculada de diferente manera
incluyendo:
1.) EAC = Comprometido+ Estimado por comprometer (ETC).
2.) EAC = Costo Incurrido (Costo Actual + Provisiones) + Estimado a

completar(ETCs)
Ambos producen un EAC preciso, sin embargo el método a ser usado por la
VPIP será la referida al Item 1.
Existen varias maneras de generar la estimación faltante al término por lo que

el equipo del proyecto deberá definir la técnica que empleará para el cálculo
(basado en la experiencia del equipo, avance de ingeniería, ciclo de vida del
proyecto, compromisos a la fecha, desviaciones o tendencias, etc.):
 Desempeño del contratista: El equipo del Antamina, con la asistencia

del contratista que ejecuta el o los paquetes de trabajo, revisan la
información actual de rendimiento, estado de avance etc, y desarrollan
la estimación del trabajo faltante.
 Basado en los Compromisos: Sin antecedentes respecto del
desempeño del proyecto a la fecha de proyección y considerando
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mantener el mismo escenario al momento de adjudicar, una forma de

estimar, es basarse en los compromisos a la fecha sin considerar
cambios hasta el término del proyecto.
 Basado en la Experiencia: Dependiendo del estado de avance del
proyecto y de la experiencia del equipo del proyecto se podrá hacer
una estimación del costo final de un paquete de trabajo. Este método
se deberá utilizar en paquetes particulares donde sólo en base a la
experiencia se pueda tener la confianza que la proyección tendrá una
exactitud aceptable.
La Variación al Término (VAC) del proyecto corresponde a la diferencia entre

el EAC y el BAC, de esta forma:
VAC = EAC – BAC
Cuando el resultado del VAC sea negativo (-) corresponde a una variación
Bajo el presupuesto o UnderRun y cuando el valor sea positivo (+)
corresponde a un Sobre el presupuesto o OverRun.
4.2.7 Desviaciones
Son todos los incrementos o decrementos respecto del Presupuesto Base que
se van generado durante el desarrollo del proyecto. Éstas pueden ser
fluctuaciones en las cantidades, en los precios, variación u omisiones. Para el
financiamiento de las desviaciones se considerará las cuentas UnderRun y/o
la Contingencia.
 Administración del UnderRun: Todo ahorro que pueda generarse en un

paquete de trabajo para un determinado periodo de corte, será identificado
como UnderRun y servirá para cubrir los mayores costos en otros
paquetes de trabajos requeridos en el proyecto, la misma que será
administrada por el equipo del proyecto sin requerir transferencia de
presupuesto.
 Administración de la Contingencia: El aspecto clave para la
administración de la contingencia, es la revisión continua de las
proyecciones del EAC, el cual tiene la última información referida a la
posibilidad de requerimiento de mayores recursos, también deberán
analizarse valores de provisiones para algunos contratos que se estén
estimando y que vayan a generar reclamos por mayores gastos.
Su uso debe estar autorizado por la Vicepresidencia de Ingeniería y

Proyectos.
 Transferencias de Presupuesto: Son transferencias de dinero entre

paquetes de trabajo, donde una determinada cantidad es deducida a un
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elemento, para ser incluida en otro. Las transferencias de presupuesto

deberán ser registradas, de modo de ser trazables en el tiempo; además,
éstas deberán ser realizadas en casos puntuales y debidamente
justificadas. Hay que destacar que, el efecto neto de las transferencias de
presupuesto en la última línea del presupuesto será cero, dado que son
cambios internos en el proyecto por lo que el presupuesto final deberá
mantenerse inalterado.
Su uso debe estar autorizado por el Gerente del Programa

El control de costos se consolidará mensualmente en el Reporte de Costos
(ver Anexo 1).
4.2.8 Cuentas de Opex

Para proyectos que se desarrollen en Fase Conceptual o de Prefactibilidad,
se emplearán las cuentas BU (Opex discrecional) del área dueña del
proyecto. Aprobado el AFE de la fase, el Jefe o Lider de Control de Proyectos
definirá la estructura de desglose (WBS) para las cuentas de control y para
codificación debe consider que los primeros 6 dígitos correspondan al código
de proyecto seguido de la letra de la fase, para luego agregar un correlativo
alfabético, por ejemplo 12213CA y solicitará a la Vicepresidencia de
Administración y Finanzas la creación de estas cuentas en el Sistema Ellipse.
La validación de las cuentas será por cuenta del Controlador de Proyectos.
Las cuentas de control podrán requerir posteriormente una revisión, como

resultado de los cambios en el alcance, cambios de fase, cambios
inesperados en la información de los requerimientos, etc.
4.2.9 Cuentas para preliquidación (ERP Ellipse)

Conocidas también como cuentas K, proporcionan un marco para identificar y
agrupar los gastos del proyecto en el sistema Ellipse para su posterior
capitalización. Aprobado el AFE, el Líder de Control de Proyectos definirá la
estructura de desglose para las cuentas de control en base a los sistemas y
subsistemas del proyecto y su respectivo código (considerando que los
primeros 6 dígitos correspondan al código de proyecto seguido de la letra de
la fase, para luego agregar un correlativo alfabético, por ejemplo 12213EA) y
solicitará a la Vicepresidencia de Administración y Finanzas la creación de
estas cuentas en el Sistema Ellipse. La validación de las cuentas será por
cuenta del Controlador Senior de Proyectos.
Las cuentas de control podrán requerir posteriormente una revisión, como

resultado de los cambios en el alcance, cambios de fase, cambios
inesperados en la información de los requerimientos, etc.
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4.2.10 Flujo de Gastos (Cost Flow)

Para proyectos no iniciados, corresponde al flujo de costos desarrollado en
base a la estimación de costos y el cronograma (PMS) del proyecto, y para
proyectos en cursos corresponderá a los costos incurridos más los costos
Proyectos (forecast).
En caso de requerir su elaboración, el valor proyectado deberá ser generado

basado en los valores pendientes por gastar o ejecutar y los valores por
comprometer o los compromisos abiertos (open commitment). Para cargos
como labor, combustible, alquileres, deberá generarse una estadística
histórica para proyectar los costos futuros. Los cambios aprobados también
deberán ser considerados para este flujo.
4.2.11 Gestión de Cambios

La gestión de cambio es la debida y oportuna administración de las
variaciones de un contrato o servicio, o al proyecto, con el objetivo de
identificar, notificar y evaluar los cambios a lo convenido originalmente y
dando alertas tempranas para la toma de decisiones.
 Tendencia: Una tendencia es una potencial desviación a la base

establecida en el presupuesto del proyecto. Las tendencias generalmente
son:
 Variaciones al alcance del proyecto.
 Evolución del diseño que resulta de una mejora, omisión o
desarrollo en la definición de la ingeniería.
 Variaciones en los precios que resultan de las cotizaciones.
 Variaciones en las cantidades de obra o metrados.
 Cambios en la productividad de la ejecución.
 Cambios en la metodología de la ejecución del trabajo.
 Entre otros.
Se debe llevar a cabo reuniones de tendencias, con el equipo del

proyecto con el propósito de:
 Validar tendencias potenciales identificadas.
 Sancionar las tendencias pendientes.
 Revisar el estado del proyecto, con el fin de identificar nuevas
tendencias correspondientes para emisión de cotizaciones, orden
de compra, orden de servicio o contrato.
 Cambios Aprobados: El cambio puede darse en un paquete de trabajo o

en un compromiso del proyecto. Los cambios a los paquetes del proyecto
corresponden a las variaciones en el presupuesto producto de cambios a
su alcance; los mismos que impactarán en el Presupuesto Base. Solo se
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reconocerán como cambios en el presupuesto base, a los AFEs

suplementarios debidamente y formalmente aprobados.
Las desviaciones en los costos producidos por una productividad deficiente,

errores, omisiones, etc. y que no impliquen un cambio en el alcance, no
tendrán impacto en el Presupuesto Base y deberán ser asumidos por el Under
Run y/o la contingencia del proyecto según los procedimientos establecidos.
Cuando un cambio afecte el alcance de un compromiso, pero el alcance del
proyecto no se vea afectado, se hablará de un cambio al compromiso y
deberá ser analizado por el equipo de control de proyecto para su gestión.
Los detalles de la gestión de cambios se encuentran en el Procedimiento
Gestión de Cambios.
4.3 Control de Avance

Se basa en el método del valor ganado el cual es una técnica específica para
medir el desempeño de un elemento del WBS, o para todo el proyecto y podrá
ser usado indistintamente para medir horas hombre, cantidades o costos. El
valor ganado se define como el valor del trabajo completado expresado en
términos del presupuesto aprobado y asignado a dicho trabajo para una
actividad del cronograma o componente del WBS. Se basa en lo siguiente:
 Valor Planeado (PV): Corresponde al Presupuesto base autorizado
(HH, $ o cantidad) para completar una actividad = A
 Porcentaje completado actual de la actividad = B
 Valor Ganado (EV) = A x B (puede ser expresado en HH o Costos o
cantidades previamente definidas).
 Indice de Cronograma (SPI)=Valor Ganado/Valor Planeado
 Indice de Costos (CPI) = Valor Ganado /Gasto Incurrido
 Factor de desempeño (PF) = Horas Gastadas / Horas Ganadas.
 Varianza del Cronograma (SV) = EV (% Completado) – PV (%
Completado).
 Varianza del Costos (CV) = EV (% Completado) – GI (% Completado).
El avance planeado es el porcentaje de trabajo que deberá estar completado

en una fecha determinada (PV). El gasto incurrido son los costos realmente
consumidos en el desarrollo de la actividad en una fecha determinada (GI).
Las horas ganadas están representadas por el valor ganado, en caso sea
medido en horas hombre.
4.3.1 Método de Medición de Avances por Función

Para la medición de avance se empleará el método del EV. Sin embargo, éste
podrá ser revisado o adaptado a solicitud del Líder del Proyecto, previa
autorización de la Superintendencia de Gestión y Servicios de la VPIP.
Este método cubre la medición del progreso físico de los entregables de cada
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función que sean aplicables en cada fase del proyecto. Se define como
función del proyecto a cada una de las categorías principales en que las que
puede ser sub-dividido un proyecto y que forman parte del alcance. Para la
medición de avances se definen hitos incrementales. Estos hitos (ver Tabla 2,
3, 4, 5 y 6) podrán ser ajustados según lo determine el Líder de Proyectos en
coordinación el Líder de Control de Proyectos.
Las funciones normalmente son:
A. Ingeniería
La medición del avance para la función de Ingeniería deberá estar basada
en el listado de entregables aprobado (no se incluirán las actividades de
coordinación). Se deberá primero calcular el avance físico de cada
entregable, utilizando el método de hitos incrementales. Bajo este
método, cada tarea o sub-tarea necesaria para completar un entregable,
representará un determinado avance incremental, el cual deberá ser
definido y ponderado según la estimación de recursos directamente
involucrados en la generación del entregable (horas hombre directas o de
Ingeniería) o en alguna otra ponderación previamente acordada.
 Entregables y Estimación del Avance

Los entregables típicos a considerar para la función de Ingeniería se
pueden agrupar, sin ser limitativos, en los siguientes tipos:
 Especificaciones.
 Hojas de Datos.
 Criterios de Diseño.
 Informes Técnicos.
 Planos.
 Memorias de Cálculo.
 Listados de Equipos.
 Listado de Tie-Ins.
 Isométricos.
 P& ID.
 PFD
 Material Take Offs (MTO).
 Requisiciones para Cotizar y Comprar.
Los hitos incrementales para la estimación del avance físico de cada

uno de estos entregables se muestran en la Tabla 2:
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Tabla 2
Función Ingeniería
Por tipo de entregable
Hitos Incrementales
Parcial Acumulado
Inicio 5% 5%
Revisión interdisciplinaria 30% 35%
Emisión para Revisión (Rev. A) 25% 60%
Emisión para Aprobación 15% 75%
Aprobación del Cliente (Rev. B) 5% 80%
Emisión para Licitación 10% 90%
Emisión para Construcción (Rev. 0) 10% 100%
As Built (*)
(*) El control de avances de As-Built será parte de la construcción.
 Estimación del Avance Consolidado de la Función

Para la estimación del avance consolidado, dependiendo del tipo de
contrato, se procederá a multiplicar cada avance físico de los diferentes
entregables (según hitos incrementales), por la cantidad de HH
aprobadas (incluyendo cambios) para luego obtener el total de horas
hombre ganadas de la función.
Estas horas hombre ganadas, deberán dividirse entre el total de HH
aprobadas para obtener el porcentaje de avance, correspondiente al
total del alcance. Las horas aprobadas deberán ser consistentes con
las estimadas en el Staffing Plan y que son parte de la estimación de
costos del presupuesto base aprobado. En el caso de contratos a
precios unitarios se deberá considerar las HH gastadas y evaluar el
factor de performance, el cual nos dará una lectura inicial del estado
del proyecto Para mayor aclaración ver ejemplo en el Anexo 4 -
Ingeniería.
B. Compras
Se definirá compras como las adquisiciones de los suministros críticos de
un proyecto. La medición de su avance se ejecutará mediante la
acumulación de los avances físicos de los entregables (órdenes de
compra de equipos y materiales), medidos a través del método de hitos
incrementales de acuerdo a una ponderación previamente establecida.
 Entregables y Estimación del Avance

Para la medición del avance físico de este tipo de entregables se
considerarán los siguientes hitos incrementales:
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Tabla 3
Función Compras
Orden de Compra
Hitos Incrementales
Parcial Acumulado
Preparar Bases y Especificaciones 30% 30%
Evaluación de Propuestas 20% 65%
Emisión de la Carta de Recomendación (LOR)
10% 75%
Aprobación de LOR 10% 85%
Emisión Orden de Compra (PO) 10% 95%
PO Close Out 5% 100%

Corresponderá a la sumatoria de multiplicar cada avance físico
obtenido de acuerdo a los hitos incrementales por el costo
presupuestado en cada uno de los entregables (órdenes de compra).
Para mayor aclaración ver ejemplo en el Anexo 4 – Compras.
C. Contratos
La medición del avance se realizará mediante la acumulación de los
avances físicos de los entregables (contratos u órdenes de servicio),
medidos a través del método de hitos incrementales de acuerdo a una
ponderación previamente establecida.
 Entregables y Estimación del Avance Físico

Los entregables físicos que se considerarán para contratos
corresponden a los contratos de construcción y servicios, necesarios
para materializar el alcance del proyecto. Se considerarán los
siguientes hitos incrementales:
Tabla 4
Función Contratos
Contrato
Hitos Incrementales
Parcial Acumulado
Preparar Bases y Especificaciones 30% 30%
Evaluación de Propuestas 15% 65%
Emisión de la Carta de Recomendación 10% 75%
Aprobación de la Carta de Recomendación10% 85%
Emisió Contrato 10% 95%
Contrato Close-out 5% 100%

Corresponderá a la sumatoria del producto de los pesos establecidos
por el equipo del proyecto de cada contrato u orden de servicio antes
de inicio según las características de los mismos, por su
correspondiente avance físico obtenido de acuerdo a hitos
incrementales. Para mayor aclaración ver ejemplo en el Anexo 4 –
Contratos.
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D. Fabricación
Esta función empieza una vez concluido el proceso de emisión de la
orden de compra y su avance será medido a través del método de hitos
incrementales para cada uno de sus entregables, de acuerdo a una
ponderación previamente establecida.

Los entregables físicos típicos considerados para fabricación
corresponden a los elementos y equipos considerados bajo el amparo
de alguna orden de compra. Para la medición del avance físico de este
tipo de entregables, se considerarán los siguientes hitos incrementales:
Tabla 5
Función Fabricación
Contrato
Hitos Incrementales
Parcial Acumulado
Diseño Vendedor 10% 10%
Notificación de Proceder (NTP) 5% 15%
Fabricación 40% 55%
Testeo e Inspección 10% 65%
Entrega exFab 15% 80%
Entrega en Obra 10% 90%
Protocolización 10% 100%

Para la medición del avance consolidado de la función se procede a la
multiplicación de los avances físicos de cada elemento de fabricación
medido a través de los hitos incrementales, por su correspondiente
peso determinado en función al costo presupuestado en cada uno de
ellos. Para mayor aclaración ver ejemplo en el Anexo 4 – Fabricación.
E. Construcción e Instalación
Para la medición del avance de construcción se calcularán los avances
físicos de los diferentes entregables de esta función. Para el cálculo del
avance físico se pueden usar diferentes metodologías, pero en general se
debe considerar los métodos basados en las cantidades de obra
efectivamente construidas o instaladas respecto del total del alcance
definido. Para el avance de algún entregable típico de construcción, se
utilizará el método de hitos incrementales o en su defecto de unidades
equivalentes.

Dada la naturaleza de los proyectos de construcción, existe una amplia
cantidad de entregables posibles; típicamente se pueden clasificar por
especialidad (commodity) siendo generalmente los más utilizados:
 Civil general
 Movimiento de tierra
 Concreto
Intranet
CONTROL DEL OWNER
Compañía
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 Acero estructural
 Arquitectura y acabados
 Insertos metálicos
 Equipos mecánicos
 Paquetes llave en mano
 Tuberías y válvulas
 Equipos eléctricos
 Cableado
 Instrumentación
 Entre otros
A su vez, cada entregable deberá pertenecer a algún componente del

WBS del proyecto y estar debidamente identificado en éste. Las
ponderaciones para cada entregable serán acordadas previamente por
el equipo del proyecto; se enfatiza que el avance físico de la
construcción no tiene necesariamente que coincidir con los hitos
incrementales definidos para el pago, dado que este último considera
todas las actividades directas e indirectas relacionadas con el alcance
de una partida, mientras que para del avance físico de construcción, se
considera únicamente a las actividades directas.

Definidos los diferentes entregables de la función de construcción, se
procederá a ponderar el avance de cada uno de ellos por las horas
hombres directos presupuestados aprobadas; de este proceso se
obtendrán las horas ganadas para la función de construcción. La
información se deberá desagregar por cada uno de los elementos del
WBS, commodities o áreas, teniendo la precaución de utilizar una
adecuada codificación de cada ítem contractual. Para mayor aclaración
ver ejemplo en el Anexo 4 – Construcción e Instalación.
F. Puesta en Marcha
La medición del avance de puesta en marcha o start-up considera todas
las actividades pendientes para poner en marcha el proyecto y para
completar las pruebas pre-operacionales, operacionales y de estabilidad
operacional.

Para la medición del avance de la función puesta en marcha, se
deberán calcular los avances físicos de los diferentes entregables. Se
proponen 5 entregables de subdivisión, los cuales deberán ser
acordados y aprobados al comienzo del proyecto. Estos son:
 TOP de Mechanical Completion (incluye Planos As-built)
 Precomisionado
 Comisionado
Intranet
CONTROL DEL OWNER
Compañía
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 Ramp-up
El avance físico de cada uno de los entregables se medirá por

unidades completadas; en este método, el avance físico se calculará
como el total de elementos terminados en cado uno de los entregables,
versus el total de elementos considerados en el mismo entregable,
según el plan de puesta en marcha del proyecto. Para la medición del
avance físico de este tipo de entregables, se considerarán los
siguientes hitos incrementales:
Tabla 6
Función Puesta en Marcha
Actividades Parcial Acumulado
Pruebas de Mechanical Completion 10% 10%
Pruebas de Precomisionamiento 15% 25%
Pruebas de Comisionamiento 40% 65%
Ramp-up 25% 90%
Confiabilidad 10% 100%
 Estimación del Avance Físico Consolidado de la Función

Para el cálculo del avance consolidado de la función, se procederá a
ponderar el avance de cada uno de los entregables. Para mayor
aclaración ver ejemplo en el Anexo 4 – Puesta en Marcha.
4.3.2 Medición del Progreso Total del Proyecto

Para la medición del progreso total del proyecto (overall progress) se utilizará
el avance obtenido de las diferentes funciones del proyecto y para ponderar
se utilizarán los pesos según estructura de costos de cada proyecto.
El establecimiento de la línea base es de vital trascendencia para contrastar

los progresos obtenidos período a período con el planificado, según el
programa maestro del proyecto; en este aspecto, la ponderación utilizada
para el cálculo de progreso programado completo del proyecto deberá ser
exactamente la misma que se utilizará para el cálculo del progreso del
proyecto en un determinado período. Una vez establecida la línea base, los
diferentes indicadores de desempeño podrán ser calculados y monitoreados.
4.4 Reportes
La gestión de reportes es una herramienta fundamental para mantener informado
al equipo del proyecto y demás interesados acerca del estado del proyecto
durante todas sus fases. La efectividad de las decisiones que se tomen
dependerá de la precisión de la información que maneje el equipo del proyecto.
Los reportes comunicarán el estado actual y futuro del proyecto, incluyendo el

avance y desempeño del mismo. Así mismo, incluirán información narrativa,
gráfica y tabular que comunicará y analizará el estado actual de los logros, el
Intranet
CONTROL DEL OWNER
Compañía
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estado general versus el plan, las tendencias y su proyección.
A continuación se presenta los indicadores de gestión mínimos que debe tener un

proyecto, adicionalmente a estos el líder de control puede establecer nuevos
indicadores que soporten su gestión:
4.4.1 Indicadores de Avance y Costos

Para proceder a un análisis del desempeño de cualquiera de las funciones de
proyecto, se deberá primero entender que el proyecto y cada una de sus
funciones deben disponer de una línea base de desempeño o
comportamiento esperado.
 Indicador de Avance – SPI: El principal indicador asociado al

cumplimiento del plan es el SPI; este indicador de desempeño
corresponde al cociente entre el Valor Ganado (EV) y el Valor Planeado
(PV), que puede ser determinado en función de horas, costos y porcentaje
de avance. Ejemplo en horas:
Horas Ganadas
SPI 
Horas Planeadas
Un valor del SPI superior a 1 indicará que el valor ganado es superior al
planificado a la fecha de control. Esto puede ser un indicador que refleje
que el proyecto está sobre el avance programado. No obstante, deberá
ser cuidadosamente analizado en conjunto con la proyección de término
del proyecto dado que, por sí solo no es capaz de pronosticar una fecha
de término anterior a la programada. En efecto, es posible tener un
desempeño acumulado sobre lo planificado a la fecha, pero un pronóstico
de término que exceda la fecha de término del proyecto (progreso logrado
fuera de las actividades de la ruta crítica). Por el contrario un SPI menor a
1 indicará que se está logrando un desempeño inferior al planificado.
Como se explicó anteriormente, la interpretación correcta de este
indicador, deberá incluir un análisis del forecast del cronograma y de la
ruta crítica del proyecto.
 Indicador de Desempeño de Costos – CPI: Las mediciones de los

indicadores de desempeño del costo se utilizan para evaluar la magnitud
de variación con respecto a la presupuesto base. El CPI es un indicador
de desempeño, corresponde al cociente entre el valor ganado y su gasto
incurrido, determina en función de Costos
ValorGanado
CPI 
GastoIncurrido
Un valor del CPI superior a 1 indicará que el valor ganado es superior al

real en la fecha de control. Esto puede ser un indicador que refleje que el
proyecto está por debajo del presupuesto aprobado (Under Run). Por el
Intranet
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Compañía
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contrario un CPI menor a 1 indicará que el proyecto está por encima del
presupuesto aprobado (Over Run).
 Factor de Desempeño – PF: El Performance Factor (PF) corresponde

al cociente entre los recursos invertidos en registrar cierto avance del
entregable y el progreso realmente alcanzado del mismo.
HorasGastadas
PF 
HorasGanadas
Si el PF es mayor a 1 indicará que la cantidad de recursos utilizada para

materializar cierto avance es superior a los recursos originalmente
planificados para lograr el mismo nivel de avance. Esto puede ser
indicador de dos situaciones: la primera, que el proyecto está siendo
ineficiente, en cuanto a los recursos planificados para lograr cierto avance
(horas gastadas) o bien que existe un error en la estimación original de
horas hombre o recursos necesarios para materializar cierto alcance. Es
por esto que, el PF es un indicador que presta una doble utilidad, dado
que, por una parte indica que se debe usar de mejor manera los recursos
y por otra, representa una medición de las desviaciones existentes en la
estimación de recursos necesarios para materializar el trabajo.
Si el PF es menor a 1 indicará que se está invirtiendo menos recursos que

los originalmente planeados para lograr cierto nivel de avance, o también,
que la estimación de recursos necesarios para materializar cierto avance
de un entregable está sobrestimada. Finalmente, el PF se utiliza también
como una herramienta para predecir los rendimientos futuros en función
del desempeño histórico del proyecto.
En general se deberá tener especial cuidado en PF mayores a 1.8 y

menores a 0.6, dado que, posiblemente se trate de un error en la
estimación de recursos presupuestados y que no sean propiamente
indicadores de desempeño válidos para ser utilizados como predictores.
La situación del proyecto según evaluación del SPI y PF es la siguiente:

 SPI>1 y PF<1: El proyecto presenta un progreso superior al
programado y un uso de recursos inferior al programado.
 SPI>1 y PF>1: El proyecto presenta un progreso superior al
programado y un uso de recursos superior al programado.
 SPI<1 y PF<1: El proyecto presenta un progreso inferior al
programado y un uso de recursos inferior al programado.
 SPI<1 y PF>1: El proyecto presenta un progreso inferior al
programado y un uso de recursos superior al programado.
Intranet
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Compañía
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4.4.2 Estándar de Colores

Una guía simple para determinar qué colores usar para presentar el proyecto:
 El verde indica que un proyecto se está desarrollando dentro de lo
planeado.
 El amarillo indica que el proyecto se está desviando del plan en
alguna manera o forma menor. Es factible que el equipo del proyecto
sea capaz de realizar una acción correctiva que llevará al proyecto de
vuelta a su ruta normal.
 El rojo, indica que el proyecto se está desviando del plan de forma
mayor en maneras mucho más complicadas de corregir.
4.4.3 Reportabilidad
4.4.3.1 Reporte Diario

El objetivo de este reporte es registrar diariamente los eventos HSEC,
principales ocurrencias, principales frentes de trabajo y actividades de
construcción, recursos utilizados y cualquier otra información relevante
y será responsabilidad del Contratista su elaboración y la validación por
Antamina.
Este reporte será emitido por el Contratista al día siguiente de a las

10:00 a.m. Será emitido en formato Word con apoyo de hojas en Excel
de ser necesario. Se emitirá en castellano, en formato nativo y será
distribuido vía correo electrónico y a través de Control Documentario y
deberá ser firmado por los involucraros en la construcción(supervisor
del SSEE, de Antamina o un Agente asignado).
.
4.4.3.2 Reporte Flash Mensual
El Líder de Proyecto será responsable de emitir sus respectivos
apuntes para el reporte mensual según fecha convenida, a la
asistencia de la Vicepresidencia
El reporte contendrá como mínimo las siguientes secciones:

 HSEC (estadísticas, resumen de incidentes, entre otros).
 Actividades claves desarrolladas durante el periodo (por áreas y
funciones).
 Actividades claves a desarrollar en el siguiente el periodo (por
áreas y funciones).
 Ítems críticos / Áreas de preocupación.
Estos reportes abarcarán el estado de todos los proyectos, será

elaborado en Microsoft Word, emitido en versión .pdf, distribuido vía
correo electrónico..
Intranet
CONTROL DEL OWNER
Compañía
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4.4.3.3 Reporte Mensual de Costo & Avances (Proyecto y Portafolio)

El Lider de Control de Proyecto será responsable de emitir el reporte
mensual de Costos, y la curva S de avance( Si lo tuviera implementado
para el proyecto) antes del 8 de cada mes y deberá contar con la
revisión del Lider del Proyecto; y el Jefe con Control de Costo será el
responsable de la consolidación en el reporte Mensual del Portafolio A
emitirse al décimo quinto día del cierre del periodo y deberá contar con
la aprobación de la Vicepresidencia, este reporte servirá como base
para la emisión del reporte forecast al Área de Finanzas.
A continuación se presenta un listado mínimo de los ítems a incluir en

el Reporte Mensual
A. Dashboard por programa:

 Breve descripción que explique la situación general del proyecto,
principales actividades y logros del mes.
 Visualización de alertas del proyecto : Se deberá presentar un
cuadro de alertas de los elementos principales del proyecto
mediante el uso de los semáforos con las siguientes estándar de
colores
 Verde: Indica que se encuentra dentro de lo previsto.
(SPI>95%)
 Amarillo: Indica que tiene una gran potencial de atraso y
requiere un plan de acción. (SPI ente 90%-95%)
 Rojo: Indica que ha sido impactado y por lo tanto
requiere un plan de recuperación.(SPI <90%)
 Control de hitos y KPI´s establecidos, plan vs actual.
 Estadísticas clave: número de personas, horas acumuladas,
horas del mes e indicadores HSEC.
 Curvas de progreso.
B. Control de Costo
 Reporte de costo (costo real vs plan, pronóstico, compromisos,
desviaciones, principales órdenes y contratos generados).
 Control de cambios.
 Forecast Anual Versus Presupuesto aprobado.
 Visualización de alertas del proyecto.
 Asertividad de forecast.
 Flujo de costos.
C. Índices -Avances
 Status general de progreso.
 Registro de KPI’s del programa (real vs plan).
Intranet
CONTROL DEL OWNER
Compañía
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D. Control de AFEs
 Plan de Afes
 Estatus de Afes
Se emitirá en formato Excel. Será distribuido en copia electrónica y pdf.
4.4.3.4 Presentación del Comité ADCOM

se realizarán según fecha convenida y serán compuestos por el
Gerente de Ingeniería y Proyectos y los proyectos deberán presentar
información de hechos sobre el estado presente del proyecto.
5. RESPONSABILIDADES
El equipo de control de proyectos es responsable de la aplicación del estándar.
6. REGISTROS, CONTROLES Y DOCUMENTOS

Los reportes deberán ser emitidos según lo establecido en el estándar.
7. REVISIÓN
La revisión y mejora del estándar será coordinada por la Superintendencia de
Gestión y Servicios de la VPIP.
8. ANEXOS
8.1 Anexo 1: Reporte de Costos
8.2 Anexo 2: Ejemplo Curva Planeada de Compromisos
8.3 Anexo 3: Formato de Provisiones y Reclasificaciones
8.4 Anexo 4: Método de Medición de Avances
Esta sección describe ejemplos de la aplicación del valor ganado para la medición
del avance de las funciones de un proyecto. La siguiente tabla muestra un ejemplo
del cálculo del valor ganado en horas
Intranet
CONTROL DEL OWNER
Compañía
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Tabla 8
Horas presupuestadas (Budget) Avance
Horas Productividad
Cambios Budget fisico EV horas
Actividad Original actuales PF
aprobados control (%)
(1) (2) (3)=(1)+(2) (4) (5)=(3)*(4) (6) (8)=(6)/(5)
Titulo 1
Actividad A 100 15 115 100% 115 130 1.13
Actividad B 120 0 120 75% 90 120 1.33
Actividad C 80 20 100 10% 10 5 0.50
Titulo 2
Actividad A 220 20 240 50% 120 110 0.92
Actividad B 250 0 250 60% 150 180 1.20
Actividad C 40 10 50 40% 20 20 1.00
Total 810 65 875 505 565 1.12
A. Ingeniería
a) Considérese el siguiente alcance de la función de Ingeniería:
Tabla 9
Ingeniería - Paquete 1 Civil
Descripción UD Original Cambio Total
Plano 1 HH 80 0 80
Plano 2 HH 70 0 70
Plano 3 HH 0 60 60
Total 150 60 210
Se muestra la tabla definida de hitos incrementales (Tabla 10) y se indica el

avance físico para cada entregable (Tabla 11).
Tabla 10
Especificaciones y Planos, Reportes,
Isométricos MTO Requisiciones
Hitos Incrementales Hoja de Datos Cálculos, Listas
Parcial Acum. Parcial Acum. Parcial Acum. Parcial Acum. Parcial Acum.
Inicio 5% 5% 5% 5% 10% 10% 25% 25% 20% 20%
Revisión interdisciplinaria 30% 35% 15% 20% 10% 20% 0% 25% 30% 50%
Emisión para Revisión (Rev. A) 25% 60% 30% 50% 30% 50% 0% 25% 20% 70%
Emisión para Aprobación 15% 75% 25% 75% 25% 75% 50% 75% 10% 80%
Aprobación del Cliente (Rev. B) 5% 80% 5% 80% 5% 80% 5% 80% 10% 90%
Emisión para Licitación 10% 90% 5% 85% 5% 85% 0% 80% 10% 100%
Emisión para Construcción (Rev. 0) 10% 100% 10% 95% 10% 95% 20% 100% 0% 100%
As Built (*) 5% 100% 5% 100%
Tabla 11
Ingeniería - Paquete 1 Civil
Avance Físico (%)
Descripción
Anterior Actual Acum.
Plano 1 20% 30% 50%
Plano 2 40% 50% 90%
Plano 3 5% 15% 20%
b) Para el cálculo del progreso de cada paquete de ingeniería se procede a

multiplicar los diferentes porcentajes de avance físico por la cantidad de horas
hombre presupuestadas, de esta manera se obtienen las “Horas ganadas” o
“Earned man hours” de cada paquete y de la función de Ingeniería. Para ilustrar
mejor lo anterior, se ha supuesto un segundo grupo de entregables de
Ingeniería, los cuales serán agregados al primero y se determinará
posteriormente el progreso de la función.
Intranet
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Compañía
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Tabla 12
Ingeniería - Paquete 1 Civil Presupuesto (HH) Avance Físico (%) Valor Ganado (HH)
Descripción UD Original Cambio Total Anterior Actual Acum. Anterior Actual Acum.
Plano 1 HH 80 0 80 20% 30% 50% 16 24 40
Plano 2 HH 70 0 70 40% 50% 90% 28 35 63
Plano 3 HH 0 60 60 5% 15% 20% 3 9 12
Total 150 60 210 47 68 115
Tabla 13
Ingeniería - Paquete 2 Estuctural Presupuesto (HH) Avance Físico (%) Valor Ganado (HH)
Plano A HH 120 0 120 5% 15% 20% 6 18 24
Plano B HH 100 0 100 20% 30% 50% 20 30 50
Total 220 0 220 26 48 74
c) De lo anterior podemos obtener el progreso de cada paquete de ingeniería y de

la función completa, notar que las horas hombre presupuestadas corresponden
a las horas hombre de ingeniería directamente relacionadas en la
materialización de los entregables excluyendo toda hora hombre indirecta o de
gerencia.
Tabla 14
Ingeniería Presupuesto (HH) Valor Ganado (HH) Avance Físico (%)
Paquete 1 Civil HH 150 60 210 47 68 115 22% 32% 55%
Paquete 2 Estructual HH 220 0 220 26 48 74 12% 22% 34%
Total 370 60 430 73 116 189 17% 27% 44%
Se concluye, que la función de Ingeniería presenta un progreso del 44.0%.
B. Compras
a) Considérese el siguiente alcance de la función compras:
Tabla 15
Orden de Compra - Eléctrico
Descripción UD Cantidad US$
PO 1 UN 1 1200
PO 2 UN 1 800
PO 3 UN 1 900
Total 2900
Luego de medir el avance físico de cada una de las órdenes de compra, según
la tabla de hitos incrementales definida en la Tabla 3, se obtiene el avance
correspondiente para cada entregable:
Tabla 16
Intranet
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Compañía
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Orden de Compra - Eléctrico Avance Real a la Fecha

Entregables PO 1 PO 2 PO 3
Preparar Bases y Especificaciones X X X
Emisión para Aprobación X X X
Emisión para Licitación X X X
Evaluación de Propuestas X X
Emisión de la Carta de Recomendación (LOR)
X X
Aprobación de LOR X X
Emisión Orden de Compra (PO) X
PO Close Out
95% 85% 45%
Tabla 17
Orden de Compra - Eléctrico Avance Físico (%)
Descripción Anterior Actual Acum.
PO 1 65% 30% 95%
PO 2 35% 50% 85%
PO 3 30% 15% 45%
b) Para calcular el progreso de cada grupo de órdenes de compra, se multiplicarán

los diferentes avances físicos de cada entregable por su presupuesto (costos),
obteniendo así el “Valor Ganado” de cada grupo y el total para la función de
compras. Para tal efecto, se ha supuesto un segundo grupo de entregables.
Tabla 18
Orden de Compra - Eléctrico Presupuesto (US$) Avance Físico (%) Valor Ganado (US$)
Descripción UD Total Anterior Actual Acum. Anterior Actual Acum.
PO 1 UN 1200 65% 30% 95% 780 360 1140
PO 2 UN 800 35% 50% 85% 280 400 680
PO 3 UN 900 30% 15% 45% 270 135 405
2900 1330 895 2225
Tabla 19
Orden de Compra - Civil Presupuesto (US$) Avance Físico (%) Valor Ganado (US$)
PO 1 UN 1000 30% 45% 75% 300 450 750
PO 2 UN 800 5% 30% 35% 40 240 280
1800 340 690 1030
Se obtiene el progreso de cada orden de compra y de la función completa

mediante:
Tabla 20
Orden de Compra Presupuesto (US$) Valor Ganado (US$) Avance Físico (%)
PO Eléctrico UN 2900 1330 895 2225 46% 31% 77%
PO Civil UN 1800 340 690 1030 19% 38% 57%
4700 1670 1585 3255 36% 34% 69.26%
Se concluye que la función compra del proyecto posee un avance del 69.3%.
C. Contratos
a) Considérese el siguiente alcance para contratos:
Intranet
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Compañía
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Tabla 21
Contratos - Construcción
Descripción Peso
Contrato 1 100%
Contrato 2 50%
Contrato 3 100%
b) Después de medir el avance físico de cada uno de los contratos, según la tabla
de hitos incrementales definida en la Tabla 4, se obtiene que el avance
correspondiente para cada entregable:
Tabla 22
Contratos - Construcción Avance Real a la Fecha
Entregables CO 1 CO 2 CO 3
Preparar Bases y Especificaciones X X X
Emisión para Aprobación X X X
Emisión para Licitación X X X
Evaluación de Propuestas X X
Emisión de la Carta de Recomendación X X
Aprobación de la Carta de RecomendaciónX
Emisió Contrato X
Contrato Close-out
95% 75% 50%
Tabla 23
Contratos - Construcción Avance Físico (%)
Descripción Anterior Actual Acum.
Contrato 1 65% 30% 95%
Contrato 2 25% 50% 75%
Contrato 3 35% 15% 50%
c) Para el cálculo del progreso de cada clase de contrato, se procede a multiplicar

los diferentes avances físicos de cada entregable por su peso, obteniendo así el
“Valor Ganado” de cada clase y el total para contratos. Para tal efecto se ha
supuesto un segundo grupo de entregables.
Tabla 24
Contratos - Construcción Esfuerzo Total Avance Físico (%) Valor Ganado
Descripción Peso Total Anterior Actual Acum. Anterior Actual Acum.
Contrato 1 100% 1.00 65% 30% 95% 0.65 0.30 0.95
Contrato 2 50% 0.50 25% 50% 75% 0.13 0.25 0.38
Contrato 3 100% 1.00 35% 15% 50% 0.35 0.15 0.50
2.5 1.13 0.70 1.83
Tabla 25
Contratos - Ingeniería Esfuerzo Total Avance Físico (%) Valor Ganado
Contrato 1 100% 1.00 30% 45% 75% 0.30 0.45 0.75
Contrato 2 200% 2.00 5% 30% 35% 0.10 0.60 0.70
3 0.40 1.05 1.45
Se obtiene el progreso de cada contrato y de la función completa:

Tabla 26
Intranet
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Compañía
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Contratos Esfuerzo Total Valor Ganado Avance Físico (%)

Contratos - Construcción 2.50 1.13 0.70 1.83 45% 28% 73%
Contratos - Ingeniería 3.00 0.40 1.05 1.45 13% 35% 48%
5.50 1.53 1.75 3.28 28% 32% 60%
Se concluye que la función de contratos del proyecto posee un avance del 60%.
D. Fabricación
a) Considérese el siguiente alcance para fabricación:
Tabla 27
Fabricación Off Site
Descripción UD Cantidad US$
PO 1 UN 1 1500
PO 2 UN 1 800
PO 3 UN 1 150
Total 2450
b) Después de medir el avance de cada fabricación (correspondiente a una orden
de compra), según la Tabla 5, se obtendrá que el avance por cada orden de
compra mediante:
Tabla 28
Fabricación Off Site Avance a la Fecha
PO 1 PO 2 PO 3
Entregables Hitos
Avance Ponderado Avance Ponderado Avance Ponderado
Diseño Vendedor 10% 70% 7% 100% 10% 15% 2%
Fabricacion 40% 50% 20% 80% 32% 0%
Testeo e Inspección 10% 30% 3% 60% 6% 0%
Entrega exFab 15% 10% 2% 40% 6% 0%
Entrega en Proyecto 15% 0% 10% 2% 0%
Protocolización 10% 0% 0% 0%
Progreso 32% 56% 2%
Es importante considerar que para la estimación del avance físico de los

entregables Diseño Vendor y Fabricación, se deberá seguir en el primero, la
metodología utilizada para la función de ingeniería y para el segundo, la que se
presenta para la función de construcción.
c) El avance físico de los diferentes entregables se representa en la siguiente

tabla:
Tabla 29
Fabricación Off Site (Off-Shore) Avance Fisico %
Descripcion Anterior Actual Cum
PO 1 2% 30% 32%
PO 2 6% 50% 56%
PO 3 2% 0% 2%
En este caso en particular, dado que es difícil contar con las horas hombre de
fabricación y expediting se recomienda la ponderación por USD equivalentes o
budget approved.
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Compañía
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d) A continuación se muestra el avance físico de fabricación, por cada entregable,

se procede a multiplicar los diferentes avances físicos de cada entregable por su
presupuesto, obteniendo así el “Valor Ganado” de cada uno y el total. Para tal
efecto se ha supuesto un segundo grupo de entregables.
Tabla 30
Fabricación Off Site (Off-Shore) Presupuesto Total Progreso Fisico Valor Ganado (US$)
Descripcion UD US$ Anterior Actual Acum. Anterior Actual Acum.
PO 1 UN 1500 2% 30% 32% 23 450 473
PO 2 UN 800 6% 50% 56% 44 400 444
PO 3 UN 150 2% - 2% 2 - 2
2450 69 850 919
Tabla 31
Fabricación Off Site (On-Shore) Presupuesto Total Progreso Fisico Valor Ganado (US$)
PO 1 UN 1000 30% 45% 75% 300 450 750
PO 2 UN 5000 5% 30% 35% 250 1,500 1,750
6000 550 1,950 2,500
De lo anterior es posible obtener el progreso total mediante:

Tabla 32
Fabricación Presupuesto Total Valor Ganado (US$) Avance Físico (%)
Fabricación Off Site (Off-Shore) UN 2450 69 850 919 3% 35% 38%
Fabricación Off Site (On-Shore) UN 6000 550 1,950 2,500 9% 33% 42%
8450 619 2,800 3,419 7% 33% 40%
Por lo tanto, para el ejemplo anterior se puede concluir que el progreso de la

función de Fabricación del Proyecto es del 40%.
E. Construcción e Instalación
a) Considérese un alcance de construcción que se ha agrupado en dos contratos
diferentes de construcción, solo para efectos de simplificación se muestra el
avance físico de un tipo de entregable para un contrato.
Tabla 33
Contrato 1
Descripcion Unidad Budget
Acero Estructural ton 6,500
Concreto m3 5,000
Total 11,500
b) Después de medir el avance físico para un entregable se obtiene lo siguiente:

Tabla 34
Intranet
CONTROL DEL OWNER
Compañía
Página 31 of 33
Acero Estructural Avance A la Fecha

Hitos
Entregables Avance Ponderado Progreso
Recibido 5% 100% 5% 325
En Sitio 5% 46% 2% 150
Montajes 60% 15% 9% 600
Alineamiento, Grouting 20% 8% 2% 100
Touch Up 5% 0% 0% 0
Punchlist 5% 0% 0% 0
Progreso 1,175
Este avance físico del entregable se representa en la siguiente tabla:

Tabla 35
Contrato No 1 Cantidades Avance Físico Avance Físico (%)
Descripcion Unid Total Anterior Actual Cum Anterior Actual Cum
Acero Estructural ton 6,500 1,000 175 1,175 15.4% 2.7% 18.1%
Concreto m3 5,000 4,000 25 4,025 80.0% 0.5% 80.5%
c) Para el cálculo de las horas ganadas o earned man hours, se multiplican estos
avances físicos por las respectivas HH presupuestadas. Típicamente las horas
hombre presupuestadas, se obtienen de la multiplicación de los rendimientos
unitarios considerados en el presupuesto, por las cantidades presupuestadas. A
continuación se presenta una tabla con el cálculo de horas-ganadas del ejemplo
anterior:
Tabla 36
Contrato No 1 HH Directas HH Totales Valor Ganado (HH)
Descripcion Unid Total Total Anterior Actual Cum
Acero Estructural MH/ton 70 455,000 70,000 12,250 82,250
Concreto MH/m3 28 140,000 112,000 700 112,700
595,000 182,000 12,950 194,950
Si consideramos un segundo contrato y realizando el mismo procedimiento,

tenemos:
Tabla 37
Contrato No 2 Cantidades Progreso Fisico Progreso Fisico %
Tuberias CS m 1,100 500 50 550 45.5% 4.5% 50.0%
Cable MT m 8,500 500 50 550 5.9% 0.6% 6.5%
Tabla 38
Intranet
CONTROL DEL OWNER
Compañía
Página 32 of 33
Contrato No 2 HH Directas HH Totales Valor Ganado (HH)
Descripcion Unid Total Total Anterior Actual Cum
Tuberias CS HH/m 0.8 880 400 40 440
Cable MT HH/m 0.3 2,550 150 15 165
3,430 550 55 605
d) Agregando los dos contratos anteriores, se determinará el avance. Lo anterior se

puede resumir en la siguiente tabla, en donde se presenta el progreso de cada
contrato, así como el progreso de la función de construcción:
Tabla 39
Construcción Totales (HH) Valor Ganado (HH) Progreso %
Contrato No 1 hh 595,000 182,000 12,950 194,950 30.6% 2.2% 32.8%
Contrato No 2 hh 3,430 550 55 605 16.0% 1.6% 17.6%
Total 598,430 182,550 13,005 195,555 30.5% 2.2% 32.7%
Por lo tanto, para el ejemplo anterior se puede concluir que la función de

construcción del proyecto posee un avance del 32.7%.
F. Puesta en marcha o Start-up

Para la estimación del avance físico de la puesta en marcha se medirán los
entregables por unidades completadas. En este método el avance físico del
entregable se calculará como el total de paquetes terminados versus el total de
paquetes considerados en el budget approved y de acuerdo al plan de puesta en
marcha del proyecto. A continuación se muestran ejemplos del cálculo
anteriormente descrito:
Tabla 40
Sistema o Subsistema Plan Actual Avance al Dia Actual Progreso Fisico
Descripción Unid CVP C1 C2 CVP C1 C2 CVP C1 C2
Subsistema No 1 un 5 3 3 1 0 0 0.20 - -
Subsistema No 2 un 6 3 3 1 0 0 0.17 - -
Subsistema No 3 un 8 2 3 1 0 0 0.13 - -
Tabla 41
Sistema o Subsistema Plan Actual HH Valor Ganado HH Progreso Fisico %
Descripción Unid CVP C1 C2 CVP C1 C2 CVP C1 C2
Subsistema No 1 un 50 80 90 10 0 0 20.0% 0.0% 0.0%
Subsistema No 2 un 100 140 90 16.67 0 0 16.7% 0.0% 0.0%
Subsistema No 3 un 70 200 90 8.75 0 0 12.5% 0.0% 0.0%
Totales 220 420 270 35.42 0 0 16.1% 0.0% 0.0%
Intranet
CONTROL DEL OWNER
Compañía
Página 33 of 33
Del ejemplo anterior, se puede concluir que el avance físico corresponde a:

 Actividades verificación de la construcción: 16.1%.
 Actividades de paquetes de precomisionamiento: 0.0%.
 Actividades de paquetes de comisionamiento: 0.0%.
El avance físico de las actividades de ramp-up y confiabilidad, se medirá según

criterios definidos por el área de operaciones del proyecto y, en general,
dependerá de las variables operacionales monitoreadas. Se establecerán hitos
incrementales para estimar el avance físico de estas actividades y para el cálculo
del progreso de la función deberán establecerse ponderaciones acordadas entre
el equipo de proyectos y operaciones.
Tabla 42
Avance
Actividades HH Peso
Fisico
Pruebas de Construcción 220 16.1%
Pruebas de Precomisionamiento 420 0.0% 80.0%
Pruebas de Comisionamiento 270 0.0%
Ramp-up 0.0% 10.0%
Confiabilidad 0.0% 10.0%
Start-up Progress Function 910 3.10%
Por lo tanto, para el ejemplo anterior se puede concluir que la función de start-up
del proyecto posee un avance del 3%.
Intranet

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CONTROL DEL OWNER

ORIGINAL FIRMADO EN LAS OFICINAS DE LA VICEPRESIDENCIA DE INGENIERÍA Y

Fecha de Elaboración: Fecha de Revisión: Fecha de Aprobación:

01/04/2019 01/04/2019 01/04/2019

CUADRO DE CONTROL DE CAMBIOS

Cambios en el presente documento desde en la última revisión

Modificación según nueva estructura de la Vicepresidencia de Ingeniería y Proyectos.

Los objetivos específicos son:

3. REFERENCIAS LEGALES Y/O OTRAS NORMAS

4. ESPECIFICACIONES DEL ESTÁNDAR

4.2 Control de Costos

A continuación se describen todos los elementos que conformarán el proceso de

4.2.1 Presupuesto Base (Línea Base)

4.2.2 Distribución de Presupuesto

Para generar un requerimiento de compromiso, el Líder del Proyecto generará

una PR (Procurement Request) y seguirá los pasos indicados en el Procedimiento

Para informar la cuenta se utilizará la siguiente estructura:

Código Proyecto Ellipse/ Cuenta Capital K o BU/Centro de Costo

Control de Proyectos deberá asociar a un compromiso una cuenta de

También, el Controlador de Proyectos deberá contar, para los principales

4.2.4 Monitoreo de Costos

Costos de Contratos u Órdenes de Servicio: Incluye el control de horas de

Costos de Órdenes de Compras: Los costos de las compras serán

en coordinación con el área de Logística, estos flujos serán actualizados

Costos por Cargos Internos: Los cargos internos corresponden a los

 Estudios internos de metalurgia, topografía, supervisión, etc.

4.2.5 Provisión, Reversión, Reclasificación y Labor

La solicitud al equipo de Control de Costos deberá hacerse a través del

4.2.6 Proyección (Forecast)

El reporte de control de costos deberá contener el estimado del pronóstico

La Estimación al Término (EAC) o conocido también como Forecast Final

1.) EAC = Comprometido+ Estimado por comprometer (ETC).

2.) EAC = Costo Incurrido (Costo Actual + Provisiones) + Estimado a

Existen varias maneras de generar la estimación faltante al término por lo que

 Desempeño del contratista: El equipo del Antamina, con la asistencia

mantener el mismo escenario al momento de adjudicar, una forma de

La Variación al Término (VAC) del proyecto corresponde a la diferencia entre

VAC = EAC – BAC

 Administración del UnderRun: Todo ahorro que pueda generarse en un

Su uso debe estar autorizado por la Vicepresidencia de Ingeniería y

 Transferencias de Presupuesto: Son transferencias de dinero entre

elemento, para ser incluida en otro. Las transferencias de presupuesto

Su uso debe estar autorizado por el Gerente del Programa

4.2.8 Cuentas de Opex

Las cuentas de control podrán requerir posteriormente una revisión, como

4.2.9 Cuentas para preliquidación (ERP Ellipse)

Las cuentas de control podrán requerir posteriormente una revisión, como

4.2.10 Flujo de Gastos (Cost Flow)

En caso de requerir su elaboración, el valor proyectado deberá ser generado

4.2.11 Gestión de Cambios

 Tendencia: Una tendencia es una potencial desviación a la base

Se debe llevar a cabo reuniones de tendencias, con el equipo del

 Cambios Aprobados: El cambio puede darse en un paquete de trabajo o

reconocerán como cambios en el presupuesto base, a los AFEs

Las desviaciones en los costos producidos por una productividad deficiente,

4.3 Control de Avance

El avance planeado es el porcentaje de trabajo que deberá estar completado

4.3.1 Método de Medición de Avances por Función

Las funciones normalmente son:

 Entregables y Estimación del Avance

Los hitos incrementales para la estimación del avance físico de cada

 Estimación del Avance Consolidado de la Función

 Entregables y Estimación del Avance