Tema 11

Tema 11
Habilidades Directivas y Gestión del Cambio
Tema 11. Técnicas de

creatividad
Índice
Ideas clave
11.1. Introducción y objetivos
11.2. Introducción
11.3. Técnicas para trabajar la creatividad
11.4. La creatividad y la toma de decisiones del modelo

de los seis sombreros de Bono
11.5. El modelo Design Thinking
11.6. Referencias bibliográficas
A fondo
Creatividad
Metaphorical thinking
Seis sombreros para pensar
La innovación y la tradición que hacen del Celler Can

Roca un lugar único
Workshop Design Thinking d.school Stanford y TeamLabs

en Madrid
Design Thinking
Test
Ideas clave
11.1. Introducción y objetivos
Para estudiar este tema lee atentamente las Ideas clave que se presentan a
continuación.
En los temas anteriores hemos analizado los procesos de cambio y cómo
gestionarlos. Una de las opciones para abordar este objetivo es a través de la
innovación y la creatividad puestas al servicio de la estrategia y la finalidad de
la organización.
En este tema vamos a analizar diferentes técnicas y procedimientos para potenciar el
pensamiento colectivo y generar ideas creativas que apuesten por cambios
constructivos o que respondan con eficacia a problemas surgidos en el entorno.
Los objetivos de aprendizaje que proponemos son:
▸ Saber gestionar el cambio desde la creatividad y la puesta en marcha del
pensamiento colectivo de la organización.
▸ Aprender diferentes técnicas y metodologías para la creatividad y la toma de
decisiones.
Habilidades Directivas y Gestión del Cambio 3

Tema 11. Ideas clave
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)
Ideas clave
En el siguiente vídeo se explica todo lo relativo a las técnicas de creatividad:
Accede al vídeo:
https://unir.cloud.panopto.eu/Panopto/Pages/Embed.aspx?id=55be1700-b146-
4d67-b857-af7800e84a03

Ideas clave
11.2. Introducción
«La primera señal de que estás innovando es que la gente no te entiende», según
dice el cocinero Ferrán Adrià.
El concepto creatividad proviene de la palabra crear, entendida como acción de
inventar o hacer algo nuevo a partir de lo que ya existe. Gracias a esta habilidad
la especie humana ha evolucionado hacia nuevas y mejores formas de vida para
adaptarse a la situación concreta que en cada momento le ha tocado vivir.
Como muestra de todo esto aproximadamente en el 8500 a.C. el ser humano
aprendió a cultivar las semillas que antes recolectaba. De esta manera revolucionó la
historia, mejoró su vida y logró asegurar su subsistencia.
Esta actitud, la creatividad, ha generado curiosidad y está siendo analizada
constantemente desde la perspectiva científica para entender mejor el
comportamiento humano. Desde el siglo XIX comienza a estudiarse con mayor rigor
el funcionamiento del cerebro humano que funciona de una manera muy particular:
cada hemisferio hace su aporte para que podamos desarrollar distintas actitudes,
aprendizajes y acciones.
La teoría de los hemisferios cerebrales sostiene que el hemisferio izquierdo
permite desarrollar actitudes lógicas, matemáticas, racionales, lingüísticas,

estructuradas y ordenadas. La creatividad no tiene tanto lugar en este hemisferio,
pero sí está presente en el hemisferio derecho. Donde imaginamos, creamos
posibilidades, de la libertad y de sentirnos poderosos de crear cualquier cosa.
También en el hemisferio derecho se localizan los sentimientos que actúan muchas
veces como disparador de nuevas invenciones.

Ideas clave
La creatividad es una habilidad personal del individuo; por esta razón, no todos
los seres humanos la tenemos igualmente desarrollada. La existencia de variables
intervinientes en el proceso creativo explica esta situación, según Marjorie Carevic
(http://www.psicologia-online.com/articulos/2006/pensamiento_creativo.shtml), quien
describe tres tipos de factores que inciden en la creatividad
▸ Factores cognitivos. Se relacionan con la captación y elaboración de la
información. En el acto creativo inciden:
• Percepción: Es el proceso de captación de la información en los ámbitos externo e
interno.
• Elaboración: Este proceso permite contemplar simultáneamente datos diversos y
antagónicos y asociarlos con máxima libertad, flexibilidad y riqueza, buscando

nuevas asociaciones
▸ Factores Afectivos. Algunos elementos son esenciales para la movilización del
potencial creativo:
• Apertura a la experiencia: Grado en que una persona está consciente del ambiente
interno y externo como fuente de recursos e información útil. Esto también se

considera curiosidad e interés por el entorno.
• Tolerancia a la ambigüedad: Capacidad para permanecer un tiempo imprevisto en
situaciones confusas y no resueltas sin precipitarse por resolverlas forzando un

cierre prematuro del problema.
• Autoestima positiva: Aceptarse a uno mismo con lo positivo y lo negativo, con las
debilidades y las fortalezas. De esta manera una persona que logra un buen nivel de
autoestima tendrá mayor confianza en sus percepciones.
• Voluntad de obra: Motivación por ver una obra o un problema concluido.

Ideas clave
• Motivación a crear: Impulso por crear, así como al interés, que a una persona
puede provocarle, participar en tareas que impliquen resolver problemas cuyas
soluciones se desconocen.
▸ Factores ambientales. Son las condiciones que contribuyen al desarrollo y la
actualización del potencial creativo. Aunque se puede ser creativo en un

ambiente desfavorable, la creatividad puede ser estimulada mejor a través de
contextos positivos en el ambiente físico y social.

Ideas clave
11.3. Técnicas para trabajar la creatividad
La creatividad es esencial en las personas y las organizaciones porque permite crear
e inventar cosas nuevas con lo que ya existe.
P a r a trabajar la creatividad se pueden utilizar herramientas y técnicas que
contribuyen a generar ideas. Para que esto suceda es necesario tener unas
pautas previas:
▸ Entender bien el problema que se quiere resolver.
▸ Producir ideas, sean las que sean.
▸ Filtrar las ideas seleccionadas en criterios adecuados a las necesidades.
▸ Planificar actividades.
Una de las técnicas más conocidas para estimular el pensamiento es el método seis
sombreros para pensar que será analizada con más detalle en el siguiente
apartado.
Mapas mentales
E l blog de Intervención Psicoterapéutica de la UNED (http://www.intervencion-
psicoterapeutica.com/blog/tecnicas-para-el-desarrollo-de-la-creatividad-mapas-
mentales/) describe que es un mapa mental y cómo se utiliza para desarrollar la
creatividad.
«Un mapa mental es un diagrama usado para representar conceptos (palabras,
ideas, tareas, …) dispuestos radialmente alrededor de una idea central (palabra
clave). Se utiliza para la generación, visualización, estructura y clasificación
taxonómica de las ideas, y como ayuda interna para el estudio, organización,
solución de problemas, toma de decisiones, escritura…»

Ideas clave
Esta técnica fue desarrollada por Tony Buzan, psicólogo británico, a mediados de los
años 90 para acceder a los espacios mentales de forma más creativa. Se trata de
una técnica gráfica donde organizamos las ideas a partir de una imagen/concepto
central y desde donde se crean nuevas ideas acompañadas de otras
imágenes/conceptos relacionadas con la idea central.
Figura 11.1. Técnicas para el desarrollo de la creatividad con mapas mentales.Fuente:

http://www.intervencion-psicoterapeutica.com/blog/tecnicas-para-el-desarrollo-de-la-creatividad-mapas-
mentales/
Esta imagen da idea de cómo funciona nuestro cerebro asociando ideas y
procesando información. Por tanto, contribuye a desarrollar, asociar y memorizar
ideas fácilmente. Además, con este método unas ideas generan otras y así
podemos ver como las conexiones y relaciones de unas con otras de una forma no
lineal.

Ideas clave
Se utilizan para:
▸ Fijar ideas.
▸ Producir ideas.
▸ Comunicarnos con otras personas.
▸ Explorar y analizar problemas.
Sus ventajas son:
▸ Desarrollo de la creatividad.
▸ Estimulación de la memoria y la percepción visual.
▸ Facilidad de uso.
▸ Mejora del aprendizaje.
▸ Muestran las conexiones entre las ideas.
▸ Mejora la capacidad de resolución de problemas.
Brainstorming o tormenta de ideas
Es una de las técnicas más conocidas para producir numerosas ideas sobre un tema
concreto. Después se filtran según los criterios necesarios para determinar qué
ideas resultan más adecuadas para ese tema específico.
Su origen se le atribuye a Alex Osborn, un publicista. Fue consciente de esta técnica
durante un proceso de búsqueda de ideas creativas con un grupo que hacía
sugerencias de forma no estructurada sobre el tema que se le pedía. Según la
publicación digital Mujeres de empresa, el brainstorming resulta más provechoso
cuando se hace en grupos de entre 8 y 12 personas y en un ambiente relajado
porque producirán más ideas creativas.

Ideas clave
Para que la técnica de braimstorming resulte eficaz es necesario:
▸ Una persona que facilite y coordine el trabajo.
▸ Espacio libre.
▸ Anotar las ideas en una pizarra o varios papeles de gran tamaño.
Las funciones que tiene que realizar el facilitador son:
▸ Guiar la sesión.
▸ Impulsar la participación de todas las personas.
▸ Anotar todas las ideas sin analizarlas ni juzgarlas en esta etapa.
E l brainstorming funciona mejor cuando es variado el perfil de las personas del
grupo. Lo ideal es que los participantes pertenezcan a varios departamentos distintos
con diferentes trayectorias profesionales; incluso invitar a otras personas que no
estén involucradas en la situación porque pueden aportar ideas frescas e inspirar a
los expertos.
El enfoque tradicional de una sesión de braimstorming resulta enérgico y
abiertamente colaborador y facilita que los asistentes utilicen las ideas de los otros
para proponer nuevas.
Los ejercicios creativos y también de relajación, además de otras posibles
actividades entretenidas antes de comenzar pueden ayudar a relajar la mente para
ser más creativos durante la sesión.

Ideas clave
L a estructura habitual de una sesión de braimstorming es la siguiente, según
Mujeres de Empresa.com:
▸ Defina su problema o asunto como un desafío creativo. Esto es extremadamente
importante. Un desafío mal diseñado puede llevar a producir un montón de ideas que
no le sirvan para resolver el problema. En general, los desafíos creativos comienzan
con: ¿de qué manera podríamos…?, o ¿cómo podríamos…?
Su desafío debe ser conciso, directo al punto y excluir toda información no
relacionada con el mismo. Por ejemplo: ¿De qué formas podríamos mejorar el
producto X? o ¿cómo podríamos incentivar a más gente local para que se inscriban
en nuestro club?
▸ Pónganse un tiempo límite. Recomendamos 25 minutos, pero la experiencia con el
grupo le definirán el tiempo requerido. Los grupos más grandes suelen necesitar
más tiempo para que todos puedan dar ideas. Alternativamente puede poner un
límite de ideas. Como mínimo pida 50 ideas, pero tenga presente que 100 es mucho
mejor.
Una vez que comienza el brainstorming, los participantes dan propuestas y el
facilitador toma nota para que todos las vean. Está absolutamente contraindicado
criticar las ideas. No importa lo tontas, descabelladas o imposibles que parezcan,
todas deben ser escritas y valoradas. Se debe fomentar el sentido del humor, no la
crítica.
Una vez que se termina el tiempo, seleccione las cinco ideas que más le gusten.
Asegúrese que todos los participantes de la sesión estén de acuerdo con la elección.
▸ Escriba cinco criterios para juzgar cuáles ideas solucionan mejor el problema
o desafío. Los criterios deberían empezar con la palabra debería, por ejemplo:
debería ser legal, debería poder completarse antes del 30 de julio, debería ser
rentable, etc.

Ideas clave
▸ Dele a cada idea una puntuación de 0 a 5 puntos dependiendo de cuan bien
cumpla los criterios anteriormente mencionados. Una vez que todas las ideas han
sido evaluadas criterio por criterio, sume la puntuación total.
▸ La idea con la puntación más alta será la que mejor solucione su problema .
Pero usted debería guardar un registro con las mejores ideas y su puntuación en
caso que después de todo, la idea seleccionada no sea realizable.
Por último, cabe mencionar que también existen programas de software para hacer
el braimstorming como Realtimeboard, SmartDraw Cloud y StormBoard
Técnica Scamper
Destino Negocio es un espacio online promovido por Movistar Argentina donde se
publican experiencias de empresas y emprendedores que pueden ayudar a otros de
la misma manera.
En una de sus páginas (http://destinonegocio.com/ar/uncategorized/estimula-la-

creatividad-en-tu-empresa-con-la-tecnica-scamper/) se explica la técnica Scamper,
creada para estimular la generación de ideas a través de un brainstorming colectivo.
Así, se menciona que Robert Eberle, un administrador norteamericano del sector
educativo, lanzó en 1977 el libro Scamper, donde explica técnicas para estimular la
creatividad de niños y profesores.
La técnica SCAMPER es el acrónimo de estas palabras en inglés: Substituir,
Combinar, Adaptar, Modificar, Proponer otro uso, Eliminar y Reorganizar . Este
método propone la reflexión colectiva sobre estas siete acciones para encontrar
soluciones a un determinado problema.

Ideas clave
Posteriormente, esta técnica fue incorporada a las organizaciones que buscan
innovar en sus procesos. Entre las etapas para trabajar con esta herramienta:
Definir el objetivo del equipo
Por ejemplo, aumentar las ventas de un producto, mejorar la rentabilidad o reducir
los costes de determinado procedimiento. El equipo formado por todas las personas
vinculadas con el tema se reúne para aplicar el método.
Es importante anotar las ideas en el ordenador o en una pizarra. Cualquier
sugerencia, por más extraña o ridícula que pueda parecer, será aceptada.
Preguntas
▸ Substituir: ¿Cuáles son las reglas que la empresa puede reemplazar para alcanzar
un objetivo? ¿Qué materiales se pueden cambiar por otros para mejorar el

desempeño? ¿Quién puede reemplazar a quién para alcanzar los resultados?
▸ Combinar: ¿Qué ocurriría si combinaras este producto con otro para producir algo
nuevo? ¿Sería posible armonizar dos equipos para que trabajen juntos? ¿Qué se
debe combinar para lograr un resultado exitoso en el proyecto?
▸ Adaptar: ¿Cómo se puede adaptar este producto para otro propósito? ¿Qué
funciones le faltan al producto y que debería tener? ¿En qué medida los
profesionales deben adaptar su rutina de trabajo para mejorar su desempeño?
▸ Modificar: ¿Cómo modificar la esencia, el gusto, sabor, color, forma o aroma de
determinado producto? ¿Qué se le puede agregar para mejorar? ¿Qué se debe

intensificar? ¿Cuáles son los cambios puntuales que se deben realizar?

Ideas clave
▸ Proponer nuevos usos: ¿Se puede usar este producto con otro propósito? ¿A
quién más le podría interesar? ¿Podría reciclarse el desperdicio de su proceso

productivo?
▸ Eliminar: ¿Qué partes se pueden eliminar para mejorar el producto? ¿Cómo se
puede simplificar el proyecto para mejorar los resultados? ¿Qué ocurriría si

eliminamos determinado sector?
▸ Reorganizar: ¿Este es el mejor orden para el procedimiento? ¿Se puede reordenar
el conjunto para mejorar los resultados? ¿Cuál sería el criterio de esta
reorganización?
Todas estas preguntas y muchas más originarán una tormenta de ideas,
precisamente este es el objetivo de Scamper: estimular la creatividad y abordar
temas que de otro modo no se tratarían en una reunión.

Ideas clave
11.4. La creatividad y la toma de decisiones del

modelo de los seis sombreros de Bono
Edward de Bono, experto en creatividad de renombre mundial, es célebremente
conocido por su libro Seis sombreros para pensar, donde expone los procesos
mentales de toma de decisiones colectivas a través de un método sencillo y visual —
sombreros de colores— que facilita el cambio de actitud, la organización de puntos
de vista diferentes y se crea un amplio mapa enriquecido para tomar las mejores
decisiones.
Cada sombrero representa una manera concreta de ver y de pensar hacia lo que
está por suceder. Como se trata de algo aceptado que responde a unas reglas
concretas, la utilización de los sombreros permite expresar libremente lo que la
racionalidad tiende a censurar y limitar.
Cuando se utiliza este método con el código de los sombreros como lenguaje común,
el ejercicio de pensar logrará deparar resultados maravillosos e imprevistos. En la
siguiente figura reproducimos cada color de sombrero con su significado y función
dentro del método de pensar ideado por Bono.
Figura 11.2. Seis sombreros para pensar.Fuente: http://www.pxsglobal.net/blog/2014/01/27/seis-

sombreros-para-pensar-seis-sombreros-para-lograr-el-punto-de-vista-de-pxs

Ideas clave
▸ Sombrero blanco
• Sugiere neutralidad.
• Información pura.
• Objetividad
• Naturaleza eminentemente práctica
• Puede tener datos subjetivos planteados como hechos. Por ejemplo, «Juan piensa
que eso no se venderá», «José odia trabajar en esa área», etc.
• Puede tener hechos creídos dejando claro que son de este tipo: «pienso que esto es
así», «creí ver esto», etc.
• No expresa opiniones o deseos. Solo plantea lo que puede ser cierto y comprobable,
dejando claro el nivel de certidumbre de cada hecho.
• Los hechos son el punto de partida para trazar el mapa y elegir la ruta adecuada
para cada situación.
▸ Sombrero rojo
• Expresa emociones, sentimientos e intuiciones sin necesidad de explicación ni

justificación en toda su complejidad.
• Amplia gama de sentimientos: entusiastas, neutros, dudosos, de infelicidad… Todos

ellos son válidos, siempre que sean auténticos.
• Enfoca la atención en realizar un auténtico esfuerzo para procesar las emociones

que se están sintiendo.
• Incluye también sentimientos intelectuales. Por ejemplo, «siento que esto no va a

funcionar», «no me gusta la idea de…»

Ideas clave
• Abarca las intuiciones o corazonadas, asumiendo la naturaleza incierta de estas

expresiones.
▸ Sombrero negro
• Oscuridad, prevención y cautela.
• Útil para sobrevivir.
• Muy fácil de usar para expresar que nos sentimos incómodos y evitar las cosas que
no encajan en nosotros.
• Evita perder inútilmente recursos como dinero, tiempo y energía.
• Carácter lógico. Exige razones para justificar algo.
• Busca anticiparse a las consecuencias reales de una hipotética situación.
• Muy práctico para valorar y planificar ideas, así como los posibles puntos a mejorar.
• Reflexiona sobre el propio proceso de decisiones y como está realizándose.
• El exceso del sombrero negro puede conducir a la crítica poco constructiva
• En realidad, debe concentrarse en las faltas o errores para su corrección.
▸ Sombrero amarillo
• Esperanza y optimismo.
• Pensamiento constructivo para propiciar cambios positivos.
• Eficacia, hacer que las cosas sucedan.
• Debe apoyarse en un esfuerzo consciente para encontrar la lógica bajo el
optimismo.
• Algo que parecía no ser útil ni tener sentido, puede tener valor si lo buscamos.

Ideas clave
• Predisposición a avanzar con ilusión y esperanza.
• La mirada es positiva mucho antes de ver los posibles beneficios que pudiera tener.
• Para evitar el optimismo sin base, habrá que preguntarse sobre qué acciones tienen
lugar después del optimismo. Si no se materializan, habrá que abandonar la
fantasía.
▸ Sombrero verde
• Crecimiento y energía.
• Creatividad y motivación mediante el tiempo y la concentración necesarias.
• Plantea posibilidades que suponen dejar las viejas ideas atrás.
• Apertura al cambio para mejorar las cosas.
• Invita a explorar alternativas, aun cuando las cosas funcionen bien.
• Lenguaje distinto y activo.
• Una idea puede servir de impulso para pasar a otras que puedan ir tomando forma
concreta. Por ejemplo: Supongamos que hiciésemos hamburguesas cuadradas.
¿Qué movimiento podríamos sacar de esa idea?
• Las ideas son valoradas por su potencial para avanzar, incluso las más ilógicas y
provocativas porque estimular la creatividad. A veces lo que estimula una nueva idea
puede ser producto de un error o un accidente.
• Para generar provocaciones y salir de la zona habitual de percepción tenemos varias

estrategias. Por un lado, la inversión o explicar cómo sucede un hecho
normalmente y después darle la vuelta al procedimiento. Por otro lado, la palabra
aleatoria, seleccionada al azar, para pensar ideas nuevas relacionadas con algún
tema.

Ideas clave
▸ Sombrero azul
• Control y organización del pensamiento. Se trata de un pensamiento sobre el

pensamiento.
• Define los propósitos y pautas del ejercicio de los seis sombreros para que tenga un
buen desarrollo.
• Quien tiene el sombrero azul dirige, pero esto no es obstáculo para que los demás
participantes puedan utilizar este sombrero para comentar el proceso de
pensamiento.
• Capacidad de enfoque a través de una pregunta clave: preguntas de tanteo u

exploratorias, preguntas de disparo para comprobar algo y se responde con sí/no o
preguntas de problemas, donde definirlos bien resulta esencial. Por ejemplo: «En
realidad el frío no es el problema. El problema es la percepción del frío. ¿Cómo
podemos cambiar esto?».
• Visión general de lo ocurrido y lo conseguido para ordenar el aparente caos a través
de resúmenes y recapitulaciones.
• Diseño del proceso adecuado para pensar sobre un tema concreto.
Pautas del método de los seis sombreros
Respecto a las normas del modelo de los seis sombreros, el facilitador de la
reunión (sombrero azul) es el único que puede autorizar un cambio de sombrero con
dos usos distintos:
▸ Uso individual. Pide a una persona concreta que exprese su visión con un
determinado sombrero. Por ejemplo, para pedirle a alguien muy negativo que
exprese sus emociones o que diga soluciones.
▸ Uso en secuencia. Se hace un espacio de tiempo para que todos se pongan un
determinado sombrero y expresen libremente sus pensamientos. Después se cambia

Ideas clave
a otro sombrero y así sucesivamente se repite el ejercicio. La participación es

voluntaria, a excepción del sombrero rojo, donde se espera que nadie se guarde
nada.
El tiempo para el uso de cada sombrero puede ser de un minuto aproximadamente,
salvo en el rojo, que tiene que ser mucho más corto porque lo que se expresa con
ese color no requiere justificación ni comentario adicional. Por otro lado, el orden de
la secuencia del uso de los sombreros puede ser evolutiva o preestablecida. En el
primer caso se pauta sobre la marcha y el segundo caso se planifica previamente a
la sesión.
Por regla general, es necesario fijar un sombrero azul al inicio y otro al final. En la
parte inicial, el sombrero azul establece el recorrido entre los participantes. En caso
de que un tema genere sentimientos intensos, sería conveniente seguir con el rojo
para que salgan a la luz. Después, se podría pasar al blanco para poner delante toda
la información relevante que se tiene. A continuación, se puede aplicar el amarillo,
para que los participantes planteen sugerencias y proposiciones, y este puede
alternarse con el azul, para las preguntas centrales y aquellos problemas donde se
hacen necesarios nuevos conceptos. A continuación, el sombrero verde puede llenar
esos vacíos, generando algunos conceptos novedosos.
En otra nueva fase de sombrero azul, se organizan los conceptos que hayan surgido
en una lista más formal para clasificarlos según algún criterio. En estos
momentos podría iniciarse una etapa de pensamiento constructivo donde se alternen
los sombreros blanco, amarillo y verde. De esta forma se desarrollará cada
propuesta y se irá dando a todas una valoración positiva.

Ideas clave
Después sería el turno del sombrero negro, a modo de chequeo para analizar qué
alternativas son imposibles o inservibles, y definir las debilidades de las demás. A
continuación, puede haber nuevas rondas de sombreros amarillo y verde para vencer
esos obstáculos, corregir errores, eliminar debilidades y solucionar problemas. Si
fuera necesario, puede utilizarse de nuevo el sombrero negro para afinar aún más los
riesgos y peligros que subsistan.
Nuevamente, convendría una ronda de sombrero azul, donde se ordene lo
conseguido y se proponga una estrategia para elegir el camino a seguir. Aquí
resultaría muy adecuado también un sombrero rojo para que los participantes
comenten sus sentimientos sobre las opciones disponibles. Finalmente, con los
sombreros amarillo y negro se puede seleccionar la alternativa final más adaptada a
las necesidades, y un último sombrero azul ayudaría a pensar la forma de ponerla en
práctica, realizar el resumen final y preparar el informe correspondiente de
resultados.
De Bono (2008) sostiene que, aunque esto parezca muy difícil, en la práctica y con la
debida orientación del coordinador de la sesión, el proceso fluye como un coche en
movimiento, cuyo conductor va cambiando continuamente de marcha.
Como conclusión de este método conviene mencionar que nuestro cerebro no está
configurado para reaccionar en diferentes direcciones a la vez. Precisamente,
De Bono (2008) ofrece con este método una alternativa para aprovechar al máximo
nuestra capacidad de pensamiento.

Ideas clave
Cada sombrero supone un modo de pensar y exige un esfuerzo consciente a la
persona para pensar de una determinada manera. De ahí que cada sombrero
necesite atención y concentración exclusivas para ese tipo de pensamiento
concreto. «En lugar de exigirles a nuestros cerebros que en un mismo momento
recojan información, canalicen los sentimientos, propongan nuevas ideas, eviten
cualquier perjuicio y hasta logren beneficios, este método nos sugiere tirar las pelotas
una por una para lograr un efecto global semejante al de una impresora a color, que
logra trazar una imagen compleja imprimiendo cada tono por separado», asegura.
El modelo de los sombreros no pretender cambiar la personalidad de quien se lo
pone, solo propone comportamientos. Según De Bono (2008), desde la antigua
Grecia, el pensamiento occidental se ha centrado en la discusión y en entender lo
que es. Cita el caso de Sócrates que consideraba que su papel consistía en señalar
lo que estaba mal.
Por otro lado, menciona a Platón que se preguntaba por la realidad. Un pensamiento
así puede ser muy bueno, pero insuficiente, especialmente en un mundo en
constante cambio. Se trata de un modelo de pensamiento grupal donde los
participantes enfocan en la misma dirección alternativamente y de forma organizada,
puesto que no es lo mismo ponerse de acuerdo cuando cada persona mira desde su
propia perspectiva diferente a la de los demás, a que se recree después de haberla
mirado todos juntos desde ángulos diversos. Con este segundo camino se potencia
y coordina la inteligencia, la experiencia y los conocimientos de todos.

Ideas clave
11.5. El modelo Design Thinking
«Es una metodología para generar ideas innovadoras que centra su eficacia en
entender y dar solución a las necesidades reales de los usuarios. Proviene de la
forma en la que trabajan los diseñadores de producto», así se define en la web
Design Thinking (http://designthinking.es/inicio/index.php).
Su desarrollo teórico se realizó en la Universidad de Stanford en California a partir de
los años 70 y su primera aplicación con fines lucrativos fue realizada por la
consultoría de diseño IDEO, siendo hoy en día su principal precursora.
Pasos elementales del modelo Design Thinking
Figura 11.3. Pasos del modelo Design Thinking.
uente:https://dschool.stanford.edu/groups/designresources/wiki/31fbd/NonEnglishLanguage_Assets.html
▸ Empatizar
Se trata de tener una profunda comprensión de las necesidades de los usuarios
implicados en la solución que estemos desarrollando. En definitiva, ser capaces de
ponernos en la piel de esas personas para crear generar soluciones consecuentes
con sus realidades.

Ideas clave
El proceso de la empatía incluye:
- Observar: Mirar a los usuarios y sus comportamientos en el contexto de sus vidas.
- Involucrarse: Crear una conversación, bien sea desde una pregunta de pasillo,
breve o una conversación más estructurada. Lo importante es siempre preguntar el
motivo. Esto ayuda a descubrir nuevos significados. Preguntar una y dos veces si es
necesario.
- Mirar y Escuchar: Supone combinar estas dos habilidades: la conversación y el
engagement. Que el usuario explique cómo hace algunas cosas y que pasa por su
mente cuando está en su trabajo.
▸ Definir
Debe filtrarse la información obtenida en la etapa anterior y quedarnos con lo que
realmente aporta valor y nuevas perspectivas interesantes. Identificaremos
problemas cuyas soluciones serán clave para la obtención de un resultado
innovador.
El modo definición es crítico porque se trata de crear una declaración de problema
viable y significativo para enfocarse de mejor manera a un usuario en particular.
L o s insights no aparecen de la nada, sino a través de procesar y sintetizar la
información enfrentando el problema para hacer conexiones y descubrir patrones
racionales.
Los criterios para que funcione bien son:
- Enmarcar un problema con un enfoque directo.
- Que sea inspirador para el equipo.
- Que genere criterios para evaluar ideas y contrarrestarlas.
- Que capture las mentes y corazones de las personas que has estudiado.
- Que ayude a resolver el problema imposible de desarrollar conceptos que sirven
para todo y para todos.

Ideas clave
▸ Idear
Su finalidad es la generación de un sinfín de opciones. No debemos quedarnos con
la primera idea que se nos ocurra. Durante esta etapa se trabaja con actividades que
favorecen el pensamiento expansivo, al mismo tiempo que eliminamos los juicios de
valor.
La creación de múltiples ideas afronta diferentes aspectos:
-Pensar sobre soluciones que son obvias con lo que aumenta el potencial de
innovación del set de posibilidades.
- Aprovechar de mejor manera las distintas visiones de cada equipo de trabajo.
- Descubrir áreas inesperadas de exploración creando mayor volumen y mayores
opciones para innovar.
▸ Prototipar
En esta fase, las ideas se perciben a través de la construcción de prototipos. De esta
manera, las ideas se hacen palpables y ayuda a visualizar las posibles soluciones,
poniendo de manifiesto elementos que debemos mejorar antes de llegar al resultado
final.
Este modo supone crear elementos informativos como dibujos, artefactos y objetos
para responder preguntas que nos acerquen a la solución final. Además, interesa
que el prototipo sea hecho de forma rápida y barata para debatir y recibir feedback
de usuarios y colegas. Después este proceso se va afinando y los prototipos reflejan
rasgos funcionales, formales y de uso.
¿Para qué se hacen los prototipos?
- Inventar y construir para pensar en cómo resolver el problema.
- Comunicar. En la línea de si una imagen vale mil palabras, un prototipo vale mil
imágenes.

Ideas clave
- Empezar conversaciones. Las conversaciones con los usuarios son más eficientes
cuando están concentradas sobre algo concreto como un objeto.
- Cometer errores lo antes posible y de manera barata.
- Evaluar las alternativas. Se trata de desarrollar diferentes ideas sin necesidad de
comprometerse con ninguna de ellas demasiado pronto.
- Controlar el proceso de la creación de soluciones.
▸ Evaluar
En esta última fase, los prototipos serán probados con los usuarios implicados en la
solución que estemos desarrollando. Esta etapa ayudará a identificar mejoras
significativas, fallos a resolver, posibles carencias. La idea irá evolucionando hasta
encontrar forma de manera mucho más adecuada y fiable.
Se trata de pedir feedback y opiniones sobre los prototipos a los mismos usuarios y
colegas. También supone otra oportunidad para generar empatía. Una buena regla a
tener en cuenta consiste siempre en hacer un prototipo creyendo que estamos en lo
correcto, pero tenemos que evaluarlo pensando que nos hemos equivocado. Con
esta filosofía ajustamos los posibles fallos y mejoramos las soluciones. Idealmente se
debe evaluar en el mismo contexto del usuario.
La evaluación es necesaria para:
- Refinar prototipos y soluciones. Informa de los siguientes pasos y a veces ayuda a
iterar, lo que supone volver a la mesa de dibujo.
- Aprender más sobre el usuario. Es otra oportunidad para crear empatía a través de
observaciones y engagement. Se pueden obtener aún más insights.

- Refinar el POV (Point Of View). A veces en esta fase nos damos cuenta no solo de
la equivocación en la solución, sino también en la manera de abordar el problema.

Ideas clave
¿Cómo evaluar?
- No lo digas, muéstralo: Dale a los usuarios tus prototipos sin explicar nada. Deja
que la persona interprete el objeto y observa tanto el uso como el mal uso de lo que
le entregas y cómo interactúan con él. Es necesario también escuchar lo que tengan
que decir y responder las preguntas que surjan.
- Crea experiencias: No es suficiente solo entregarles el objeto, lo ideal es crear el

ambiente y recrear la experiencia para tener una visión más acabada del contexto.
- Pídele al usuario que compare: Se trata de entregarle distintos prototipos para
probar dándole al usuario una base para comparar. Esto puede hacer descubrir
necesidades potenciales.

Ideas clave
11.6. Referencias bibliográficas
De Bono, E. (2008). Seis sombreros para pensar. Barcelona: Editorial Paidós.
Taylor, W. (2012). Hazlo distinto y triunfa. Barcelona: Ed. Gestión 2000.

A fondo
Creatividad
Este artículo de Marjorie Carevic Johnson en la publicación digital Psicología Online
analiza ampliamente qué es la creatividad a través de diferentes autores y teorías
sobre el tema. Destaca de forma especial las diferentes pruebas que pueden hacerse
para comprobar el grado de creatividad que tenemos.
Accede al artículo desde la siguiente dirección web: http://www.psicologia-

online.com/articulos/2006/creatividad.shtml

Tema 11. A fondo
A fondo
Metaphorical thinking
El pensamiento metafórico es otra de las técnicas para generar ideas en las
organizaciones. Trata de utilizar comparaciones para expresar ideas y resolver
problemas porque no todo es blanco o negro en la creatividad. El artículo explica en
qué consiste esta técnica
Accede al artículo desde la siguiente dirección web:

https://www.mindtools.com/pages/article/newCT_93.htm

Tema 11. A fondo
A fondo
Seis sombreros para pensar
En este video se resumen las pautas principales del método ideado por Edward de
Bono explicando las características concretas de cada sombrero y su función en los
procesos de creatividad y toma de decisiones.
Accede al vídeo desde la siguiente dirección web:

https://www.youtube.com/watch?v=Mq7mYdrUOqs
Accede al vídeo:
https://www.youtube.com/embed/Mq7mYdrUOqs

Tema 11. A fondo
A fondo
La innovación y la tradición que hacen del Celler

Can Roca un lugar único
Este video recoge un reportaje realizado por El País a los hermanos Roca,
propietarios del Celler de Can Roca (cuenta con 3 estrellas Michelin y dos veces ha
sido elegido mejor restaurante del mundo), porque son unos de los principales
abanderados de la innovación culinaria. Los tres hermanos aprendieron dos cosas
esenciales para entender su éxito: el amor por la cocina y el compromiso con un
trabajo bien hecho. A esas dos cualidades, han unido su talento, creatividad y no
pocas dosis de riesgo.

https://www.youtube.com/watch?v=t6K50lmhMeI

Tema 11. A fondo
A fondo
Accede al vídeo:
https://www.youtube.com/embed/t6K50lmhMeI

Tema 11. A fondo
A fondo
Workshop Design Thinking d.school Stanford y

TeamLabs en Madrid
Taller de Design Thinking y confianza creativa impartido conjuntamente por la
d.school de Stanford y Teamlabs en Madrid el 17 de enero de 2016. La d.School de
la Universidad de Stanford es el centro de referencia mundial en design thinking e
innovación centrada en el usuario.
https://www.youtube.com/watch?v=owqbuRp3MuA
Accede al vídeo:
https://www.youtube.com/embed/owqbuRp3MuA

Tema 11. A fondo
A fondo
Design Thinking
Proyecto ideado por un equipo de creativos expertos en Design Thinking e
innovación con interesante información relativa a creatividad y diseño en todos los
aspectos.
Accede a la página web desde la siguiente dirección web:

http://designthinking.es/inicio/index.php

Tema 11. A fondo
Test
1. Entre los factores cognitivos de la creatividad descritos por Carevic Johnson se
encuentran:
A. Percepción y elaboración.
B. Tolerancia a la ambigüedad.
C. Autoestima positiva.
D. Motivación para crear.
2. La técnica de los mapas mentales sirve para:
A. Desarrollar la creatividad.
B. Producir ideas.
C. Explorar y analizar ideas.
D. Todas las respuestas anteriores.
3. Entre las funciones del facilitador de una sesión de brainstorming se encuentran:
A. Definir un problema o asunto como desafío creativo.
B. Elaborar un diagrama de forma central.
C. Guiar la sesión.
D. Clasificar las ideas.
4. En la estructura habitual de trabajo en brainstorming deben tenerse en cuenta las
siguientes acciones:
A. Ponerse un tiempo límite.
B. Tomar nota de todas las ideas.
C. Seleccionar las cinco ideas que más gusten.

Tema 11. Test
Test
5. La denominación de la técnica SCAMPER responde a las siguientes palabras:
A. Sustituir, combinar, adaptar, modificar, proponer otro uso, eliminar y
reorganizar.
B. Suprimir, cambiar, adaptar, mover, proponer otro uso, eliminar y renovar.
C. Sostener, cambiar, adaptar, modificar, proponer otro uso, eliminar y
reorganizar.
D. Sustituir, combinar, agilizar, mover, planificar, eliminar y reorganizar.
6. La creación de la técnica SCAMPER se atribuye a:
A. Alex Osborn.
B. Tony Buzan.
C. Robert Eberle.
D. Edward de Bono.
7. El sombrero blanco para pensar de De Bono se caracteriza por:
A. Expresar emociones.
B. Neutralidad, objetividad y naturaleza eminentemente práctica.
C. Incluir pensamientos emocionales.
D. Anticiparse a las consecuencias reales de una hipotética situación.
8. El sombrero amarillo se centra en:
A. Explorar nuevas alternativas.
B. Pensamiento constructivo para propiciar cambios positivos.
C. Definir propósitos y controlar el pensamiento.
D. Valorar y planificar ideas.

Tema 11. Test
Test
9. La fase Empatizar dentro del modelo Design Thinking supone:
A. Crear una declaración del problema o point of view.
B. Descubrir áreas inesperadas de exploración para genera un mayor
volumen de opiniones.
C. Observar y escuchar a los usuarios en sus comportamientos.
D. Hacer varios prototipos de las ideas.
10. La finalidad de construir prototipos en Design Thinking se centra en:
A. Inventar y construir para resolver un problema.
B. Cometer errores lo antes posible y al mínimo costo.
C. Controlar el proceso de creación.

Tema 11. Test

Tema 11

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Tema 11

Habilidades Directivas y Gestión del Cambio

Tema 11. Técnicas de

11.1. Introducción y objetivos

11.3. Técnicas para trabajar la creatividad

11.4. La creatividad y la toma de decisiones del modelo

11.5. El modelo Design Thinking

11.6. Referencias bibliográficas

Seis sombreros para pensar

La innovación y la tradición que hacen del Celler Can

Workshop Design Thinking d.school Stanford y TeamLabs

11.1. Introducción y objetivos

En los temas anteriores hemos analizado los procesos de cambio y cómo

gestionarlos. Una de las opciones para abordar este objetivo es a través de la

innovación y la creatividad puestas al servicio de la estrategia y la ﬁnalidad de

En este tema vamos a analizar diferentes técnicas y procedimientos para potenciar el

pensamiento colectivo y generar ideas creativas que apuesten por cambios

constructivos o que respondan con eficacia a problemas surgidos en el entorno.

Los objetivos de aprendizaje que proponemos son:

▸ Saber gestionar el cambio desde la creatividad y la puesta en marcha del

pensamiento colectivo de la organización.

▸ Aprender diferentes técnicas y metodologías para la creatividad y la toma de

Habilidades Directivas y Gestión del Cambio 3

En el siguiente vídeo se explica todo lo relativo a las técnicas de creatividad:

Habilidades Directivas y Gestión del Cambio 4

dice el cocinero Ferrán Adrià.

El concepto creatividad proviene de la palabra crear, entendida como acción de

la especie humana ha evolucionado hacia nuevas y mejores formas de vida para

adaptarse a la situación concreta que en cada momento le ha tocado vivir.

Como muestra de todo esto aproximadamente en el 8500 a.C. el ser humano

historia, mejoró su vida y logró asegurar su subsistencia.

Esta actitud, la creatividad, ha generado curiosidad y está siendo analizada

constantemente desde la perspectiva cientíﬁca para entender mejor el

La teoría de los hemisferios cerebrales sostiene que el hemisferio izquierdo

permite desarrollar actitudes lógicas, matemáticas, racionales, lingüísticas,

pero sí está presente en el hemisferio derecho. Donde imaginamos, creamos

posibilidades, de la libertad y de sentirnos poderosos de crear cualquier cosa.

También en el hemisferio derecho se localizan los sentimientos que actúan muchas

veces como disparador de nuevas invenciones.

Habilidades Directivas y Gestión del Cambio 5

los seres humanos la tenemos igualmente desarrollada. La existencia de variables

intervinientes en el proceso creativo explica esta situación, según Marjorie Carevic

describe tres tipos de factores que inciden en la creatividad

▸ Factores cognitivos. Se relacionan con la captación y elaboración de la

información. En el acto creativo inciden:

• Percepción: Es el proceso de captación de la información en los ámbitos externo e

• Elaboración: Este proceso permite contemplar simultáneamente datos diversos y

antagónicos y asociarlos con máxima libertad, flexibilidad y riqueza, buscando

▸ Factores Afectivos. Algunos elementos son esenciales para la movilización del

interno y externo como fuente de recursos e información útil. Esto también se

• Tolerancia a la ambigüedad: Capacidad para permanecer un tiempo imprevisto en

situaciones confusas y no resueltas sin precipitarse por resolverlas forzando un

• Voluntad de obra: Motivación por ver una obra o un problema concluido.

Habilidades Directivas y Gestión del Cambio 6

▸ Factores ambientales. Son las condiciones que contribuyen al desarrollo y la

actualización del potencial creativo. Aunque se puede ser creativo en un

contextos positivos en el ambiente físico y social.

Habilidades Directivas y Gestión del Cambio 7

11.3. Técnicas para trabajar la creatividad

La creatividad es esencial en las personas y las organizaciones porque permite crear

e inventar cosas nuevas con lo que ya existe.

P a r a trabajar la creatividad se pueden utilizar herramientas y técnicas que

▸ Entender bien el problema que se quiere resolver.

▸ Producir ideas, sean las que sean.