CASO HANK KOLB

CASO DE ESTUDIO: “Hank Kolb, Director de Aseguramiento de la Calidad”

PRODUCTO:

 GREASEX – Disolvente desengrasante especializado aerosol

CLIENTES:

 Empresas del Sector de Alta Tecnología.

ÁREAS/PROCESOS IDENTIFICADOS:

 Departamento de Toma de Pedidos.

 Departamento de Manufactura.
 Departamento de Diseño de Productos y Empaques.
 Departamento de Mercadeo.
 Departamento de Compras.
 Departamento de Mantenimiento.
 Departamento de Personal.
 Departamento de Calidad.

PERSONAL INVOLUCRADO:

 Morganthal – Gerente General.

 Hank Kolb – Director de Aseguramiento de la Calidad.
 Mark Hamler – Gerente de Control de la Calidad. (Subordinado de Hank Kolb)
 Mac Evans – Inspector de la Línea de Producción de Greasex.
 Wayne Simmons – Supervisor de Primera Línea
 Operador de Equipo de Llenado (Cambió de puesto de trabajo de la sección de entrega a
la Supervisión de Primera Línea).

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 Situación Actual:

Gerente General

Director de Aseguramiento de Calidad

Gerente de Control de Calidad

Departamento de Departamento de Departamento Departamento Departamento de Departamento de Departamento de

Calidad Manufactura de Personal de Compras toma de pedidos Diseño de Productos y Mercadeo
Empaques

Área de planificación
de la producción Departamento de Mantenimiento

Área de Producción

Inspector de línea

Supervisor de Primera
línea

Operador de equipo

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Diagrama de Ishikawa

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Detalle el problema encontrado por Hank Kolb en términos de los 14 puntos de Deming,
indique y desarrolle los puntos que no se están cumpliendo en el caso.

Puntos de Deming

1. Crear una visión y demostrar compromiso

Filosofía Evaluación del Caso
Crear y dar a conocer a todos los empleados Problemas:
una declaración de los objetivos y -En la planta se observa que cada
propósitos de la empresa u organización. La departamento realiza solo su trabajo con la
administración debe demostrar en forma finalidad de cumplir con el programa
constante su compromiso con esta diario, sin embargo, no ponen énfasis en el
declaración. objetivo de la calidad en el producto final.
-No se aprecia el liderazgo por parte de la
gerencia de Control de Calidad al asumir la
responsabilidad de dirección de
aseguramiento y hacer cumplir con los
objetivos de calidad.

2. Aprender la nueva filosofía

Filosofía Evaluación del Caso
Aprender la nueva filosofía, desde los altos Problemas:
ejecutivos hasta las bases de la empresa. -El departamento de manufactura solo
cumple con lo solicitado con el
departamento de pedidos sin enfocarse de
manera eficaz en las necesidades del cliente.
-No se siguen con los procedimientos
estandarizados con el flujo de material, por
ejemplo: lo que Wayne Simmons hizo con
las latas de “Greasex” se hubiera podido
hacer en el área de reprocesamiento con un
equipo autorizado.
-Otro ejemplo es el del operador del equipo
embazador que solo tenía dos semanas
operando la máquina y no había recibido el
entrenamiento adecuado para utilizar el
equipo.

3. Entender la inspección
Filosofía Evaluación del Caso
Entender el propósito de la inspección, para Problemas:
la mejora de los procesos y reducción de los -El problema surge cuando no se realiza una
costos. adecuada inspección muestral del lote de
producción y más si el control de calidad
solo se da en la última etapa del proceso
productivo.
# de cajas por turno = 28
# de cajas de rechazo = 8

3

4. Dejar de tomar decisiones con base únicamente en los costos
Filosofía
Terminar con la práctica de otorgar
contratos basándose únicamente en el
precio.
5. Mejorar en forma continua y permanente
Filosofía
Mejorar el sistema de producción y servicio Problemas:
en forma continua y permanente.
6. Instituir la capacitación
Filosofía
Instituir la capacitación.
Factor Calidad = 28.57%
A pesar de tener un inspector de línea, se
observó que no se hizo ningún test ni mejora
sobre los efectos del moldeo en la velocidad
o en la hidrodinámica de llenado de las latas
de “Greasex” y Kolb sentía que tenía un
efecto Venturi mientras eran llenadas las
latas.
Evaluación del Caso
Problemas:
-El departamento de compras por el afán de
conseguir las cabezas de las boquillas
plásticas para la lata de Greasex, éstas
presentaban pequeñas protuberancias en el
borde interior que causaba problemas
cuando se trataba de encajar la parte
superior de la lata. Fueron diseñados
especialmente y con urgencia por un
proveedor para este nuevo producto.
-No se disponían de procedimientos para la
selección y evaluación de sus proveedores.
Evaluación del Caso
Las mejoras son necesarias tanto en el
diseño como en las operaciones.
En este punto, no existía mejoramiento
continuo en el proceso productivo, ya que el
ritmo de producción era aún de un 50% del
estándar a pesar de siempre cumplir con
todas sus entregas en el tiempo establecido
sin importar mucho la calidad del producto.
Evaluación del Caso
Problemas:
-Se aprecia que no se cuenta con un
programa de capacitación rígido en equipos
de proceso industrial.
Se puede afirmar que sí existía capacitación,
pero que no era desarrollado formalmente
en su totalidad para todos los miembros de
la organización, por ejemplo: el operador
del equipo de llenado fue trasladado de la
sección de entregas hacía dos semanas sin
una capacitación formal de por medio para
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 realizar sus actividades.

7. Instituir el liderazgo
Filosofía Evaluación del Caso
Enseñar e instituir el liderazgo. La supervisión debe ofrecer un vínculo entre
la administración y la fuerza de trabajo.
-Existe un deficiente sistema de
entrenamiento que permita a los empleados
a realizar mejor su trabajo y desarrollar sus
habilidades.
-Kolb supo que el supervisor Wayne
Simmons había logrado sacar el producto
corrigiéndolo manualmente, incumpliendo
procedimientos y minimizando el trabajo de
rotulación que realizó el inspector Mac
Evans.
-Asimismo, se verifica que no se han
definido criterios claros para los ascensos
del personal, evaluándolos únicamente por
cumplimiento de metas de producción a
costas de la calidad, tal como se verifica en
los documentos de ascenso en revisión por
parte del Gerente de Manufactura frente a
Wayne Simmons (Supervisor de Primera
Línea) a quien lo consideraba como “uno
de los mejores capataces que tenía” ya que
cumplía con las cuotas de comparación.

8. Eliminar el temor
Filosofía Evaluación del Caso
Eliminar el temor. Crear confianza. Crear el Ningún sistema funciona sin el respeto
ambiente adecuado para la innovación. mutuo entre administradores y trabajadores.
-Kolb sintió miedo al principio y presión por
parte de Gerencia, pero intentó entrar en
confianza con todos los trabajadores
preguntando sobre sus labores y de esa
forma entender también la cadena
productiva y administrativa de la planta.
-Por otro lado, el supervisor Simmons por
temor al fracaso, no quiso mandar las latas
rechazadas a retrabajo porque quería
cumplir con el objetivo de producción por
intereses personales.
-Kolb como director de Aseguramiento de la
Calidad percibía una gran responsabilidad
en sus funciones sumadas a la presión
directa de Morganthal (Gerente General)
quien le advirtió sobre la “falta de actitud
de calidad” en la organización y le solicitó

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9. Optimizar los esfuerzos de los equipos
Filosofía
Optimizar hacia los objetivos y propósitos
de la empresa los esfuerzos de equipos,
grupos y áreas de personal.
10. Eliminar las exhortaciones
Filosofía
Eliminar las exhortaciones para la fuerza
laboral.
que realice algo al respecto, reiterándole
que él era el encargado de esos problemas
de calidad.
Evaluación del Caso
En este punto, no se evidencia el trabajo en
equipo. Kolb tenía la impresión de que el
departamento de calidad había sido burlado
y lo presentía como una afrenta personal de
producción, pero no pensaba iniciar una
guerra en contra de producción. Los
Departamentos de Producción,
Manufactura, Mercadero, Compras,
Mantenimiento, Personal e incluso el de
Calidad trabajan de manera independiente,
buscando lograr sus propios objetivos, los
mismos que no se encuentran alineados a
los objetivos comunes corporativos, se
verifica una ausencia de gestión transversal
en todos los procesos. Cada área aporta
decisiones de manera individual, sin darlas a
conocer a las otras áreas involucradas,
buscando soluciones inmediatas a modo de
apagar incendios para cumplir con sus
planes de producción y/o metas
individuales.
Evaluación del Caso
El pensamiento estadístico y la capacitación,
y no los lemas, son las mejores formas de
mejorar la calidad.
El Personal del área de Diseño de Productos
y Empaques, consideraban muy relevante la
apariencia del producto mediante el diseño
de la lata, considerándose el mismo como
un Eslogan en particular de dicha área,
diseños que no han sido validados o
consultados con los otros procesos claves,
observando que dichas características del
diseño tienen el potencial de disponer de
problemas en el llenado “No se habían
realizado pruebas sobre los efectos de la lata
contorneada en la velocidad de llenado o en
la hidromecánica de llenado desde una
cabeza de alta presión” . En este punto, es
necesario eliminar los slogans ya que existe
la necesidad de mejorar la producción de la
6
 planta, así como la calidad de los productos.
Sin embargo, esto no ha sido logrado ya que
no se trabaja bajo un liderazgo que genere
confianza.

11. Eliminar las cuotas numéricas y la administración por objetivos

Filosofía
(a) Eliminar las cuotas numéricas para la
producción; en cambio, aprender e instituir
métodos para mejorar.
(b) Eliminar la administración por objetivos. tenía que cumplir con el Plan de Producción
En vez de ella, aprender las capacidades de
los procesos y cómo mejorarlos.
Evaluación del Caso
En este punto, el objetivo era cumplir
siempre con las entregas a tiempo evitando
los reprocesos, de ser necesario, ya que se
porque era muy ajustado. Se pensó en los
objetivos numéricos sacrificando la calidad
de los productos. Cada departamento
disponía de metas individuales, tales como
el Departamento de Mercadeo, cuyo
objetivo era posicionar el producto a
diferencia de sus competidores. El
Departamento de Producción disponía del
objetivo de cumplir con las órdenes de
pedido, realizando incluso el tratamiento a
productos no conformes de manera
improvisada. El Departamento de Diseño de
Productos y Empaques tenía el objetivo de
mejorar la estética y ergonomía del
producto. El departamento de Compras tenía
como objetivo disponer de los stocks de
materiales (cabezas de boquillas plásticas)
sin importar si estos son los más idóneos
para la producción.

12. Eliminar las barreras que impiden sentir orgullo por el trabajo realizado
Filosofía Evaluación del Caso
Eliminar las barreras que evitan que las -En este punto, las barreras solo se daban en
personas se sientan orgullosas de su trabajo. los mandos altos, ya que Mark Hamler
creía que él era el indicado para poder
ascender y no contratar a Hank Kolb para
que sea el director de Calidad.
-No se cuenta con una adecuada evaluación
de desempeño a los empleados.

13. Fomentar la educación y la automejora

Filosofía Evaluación del Caso
Fomentar la educación y la automejora -En este punto, se puede afirmar que no
personal. existen programas educativos o de
innovación en la planta, solo se sabe que
hay capacitaciones para los trabajadores en
el uso de los equipos y máquinas de la
planta.

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 -Se aprecia que el director de aseguramiento
de la Calidad fue a un seminario de Calidad
por una semana.

14. Emprender una acción

Filosofía Evaluación del Caso
Emprender acciones para lograr la En este punto, no existía retroalimentación
transformación. ni acciones para lograr un cambio, un claro
ejemplo de ello fue el área de marketing,
que decía que lo mejor es tener las latas en
las estanterías a que no tener ninguna que
ofrecer, era la forma en la cual marketing
intentaba tener listo todo para las ventas sin
importarles mucho la calidad del producto
ofrecido.

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 EVALUACIÓN Y ANÁLISIS BAJO EL MODELO MALCOLM BALDRIGE
Evalúe el caso en base al modelo Malcolm Baldrige. Utilice las preguntas (1.1, 4.1 y 6.1)
para cuestionar la situación actual.
(1.1.- Liderazgo de la Alta Dirección)
CRITERIO 1.1:
A. Visión y Valores
Seguridad
Desempeño a Largo Plazo
Impacto Ambiental, Huella de
Carbono y Fabricación
Ecológica
Variabilidad de las
Expectativas del Cliente que
requieren opciones de
producto o apoyo
Capacidad de Medición
Capacidad de los Procesos
Capacidad de Fabricación
Capacidad de Mantenimiento
Capacidad del Proveedor y
Documentación
Tiempo de Ciclo y la
AUTO
HALLZAGOS
EVALUACIÓN
No se habían realizado pruebas sobre los
efectos de la lata contorneada en la velocidad
NO de llenado o en la hidromecánica de llenado
desde una cabeza de alta presión. (potencial
efecto Venturi).
NO No se observa.
El caso, no reporta información en referencia a
NO la gestión ambiental en el proceso de
fabricación del Greasex.
Incremento de órdenes de producción del
Greasex. Según el área de diseño las latas
SI
estaban diseñadas para que los usuarios
pudieran asirla fácilmente
Se hizo uso de un solo procedimiento de
muestreo para determinar el rechazo de 08
cajas de Greasex. Se dispone de una escala
ARL (Nivel aceptable de calidad) de
clasificación PSI. Los controles de
SI
Aseguramiento de Calidad se vienen
empleando únicamente en las etapas previas a
la liberación de los productos y no durante las
actividades críticas en los procesos productivos
previos.
SI Al 50% del Estándar
NO 14 cajas/turno de trabajo
El área de mantenimiento había adaptado el
equipo para que pudiera manejar la viscosidad
baja de los Greasex (no diseñada para esos
fines) No se programaron mantenimientos
NO preventivos para el equipo Reemplazo
continuo de las piezas de la cabeza sensible de
llenado. Se recibieron órdenes de
mantenimiento durante el último mes para
realizarse reparaciones o ajustes relacionados.
Datos del fabricante de latas que indicaban que
la presión alta empleada en la producción se
encontraba dentro del rango de peligro. Las
cabezas de las boquillas plásticas (con
NO
protuberancias) para la lata de Greasex, eran
diseñadas por el proveedor sin ajustarse a las
necesidades de la Línea de Producción del
Greasex.
NO Se observa una baja producción que se
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Productividad de los Procesos
de Producción y Entrega
Mapeo detallado de los
Procesos de Fabricación o de
Servicios y el rediseño
(reingeniería) de los procesos
para lograr la eficiencia y
satisfacer los requerimientos
cambiantes de los clientes
encuentra a casi al 50% del estándar, es decir
una producción de 14 cajas por turno de
trabajo, haciendo que el Plan de Producción se
encuentre muy ajustado en comparación con la
demanda, todo ello acompañado del riesgo de
paradas por reparaciones y ajustes del equipo
no previstos, (evaluadas en un 15% del tiempo
real).
No se dispone de un mapeo detallado de los
procesos clave. Se han identificado que los
distintos Departamentos Organizacionales
NO trabajan para conseguir objetivos y metas
independientes.

¿De qué manera la alta dirección establece la visión y los valores de la organización?, ¿de qué manera
la alta dirección despliega la visión y los valores de la organización a través del sistema de liderazgo,
a todos los colaboradores, proveedores y asociados clave, clientes y a otros grupos de interés, según
sea apropiado?, ¿de qué manera sus acciones personales reflejan un compromiso con los valores de la
organización?

¿De qué manera la alta dirección crea un ambiente que promueva una conducta ética y legal?

¿De qué manera la alta dirección crea una organización sustentable?, ¿de qué manera la alta dirección
establece un ambiente adecuado para la mejora del desempeño, el logro de la misión, el alcance de los
objetivos estratégicos, para la innovación y para la agilidad organizacional?, ¿de qué manera la alta
dirección establece un ambiente adecuado para el aprendizaje organizacional y de los colaboradores?,
¿de qué manera la alta dirección participa en el planeamiento de la sucesión y el desarrollo de los
futuros líderes de la organización?

CRITERIO 1.1:
B. Comunicación y
Desempeño
Organizacional
Se consideran los
requerimientos de los
proveedores, socios y
colaboradores (partes
interesadas en la cadena de
valor)
¿Cómo se incorpora la
tecnología en los Productos y
Procesos?
AUTO
HALLZAGOS
EVALUACIÓN
No se verifica la centralización de
requerimientos de las diversas áreas para
decidir sobre el diseño del producto, cada
quien aporta según sus percepciones ya sea en
la ergonomía para asirla, sin considerar el
NO riesgo de la presión en el llenado (efecto
Venturi) o en la necesidad de que éstos
prontamente se encuentren en las estanterías de
la tienda, a pesar que esto implique apartarse
ligeramente de las especificaciones de
producción.
NO Se han improvisado equipos adquiridos para
otras líneas de producción para adaptarlas a la
Línea de producción del Greasex, en el cual se
han hecho modificaciones al equipo del

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¿Cómo se incorpora el
conocimiento de la
Organización en los
Productos y Procesos?
¿Cómo se incorpora la
Excelencia del Producto en
los Productos y Procesos?
¿Cómo se incorpora el Valor
para el Cliente y a necesidad
potencial de agilidad en los
Productos y Procesos?
llenado por parte del área de mantenimiento.
No se ha adquirido equipos nuevos que se
ajusten a las necesidades de la producción
Ante la ausencia de gestión por procesos que
involucre el compromiso de los colaboradores
y comunicación entre las áreas de trabajo, y los
NO ineficaces programas de capacitación y
entrenamiento del personal, no se logra el
objetivo de integrar dicha información para el
diseño de los productos y procesos de trabajo.
No se dispone de una retroalimentación de los
Clientes, para poder determinar si los mismos
NO
satisfacen sus necesidades y expectativas (no
mencionados en el caso de estudio).
No se ha tomado en consideración este
requerimiento, debido a que el Departamento
de Mercadeo se adelantó en introducir el
producto al mercado, incluso planificando
NO realizar posteriores campañas publicitarias
agresivas para aumentar el conocimiento del
consumidor. No se ha realizado un estudio de
mercado objetivo previo al diseño del
producto.

¿De qué manera la alta dirección se comunica, facultando y motivando, con todos los
colaboradores en toda la organización?, ¿de qué manera la alta dirección promueve la
comunicación franca y de doble vía en toda la organización?, ¿de qué manera la alta
dirección toma un rol activo en la premiación y refuerzo de los colaboradores para apoyar el
alto desempeño y la orientación al cliente y al negocio?

¿De qué manera la alta dirección crea una orientación a la acción para alcanzar los objetivos
organizacionales, mejorar el desempeño y lograr la visión?, ¿de qué manera la alta dirección
asegura que las expectativas de desempeño organizacional incluyen una orientación hacia la
creación y balance de valor para los clientes y otros grupos de interés?

(4.1.-Medición, análisis y evaluación del Desempeño Organizacional)

A. MEDICION DE DESEMPEÑO
¿De qué manera selecciona, recolecta, alinea e integra los datos e información para hacer
seguimiento a las operaciones diarias y al desempeño global de la organización, incluyendo el
progreso relativo a los objetivos estratégicos y a los planes de acción?, ¿cuáles son los
indicadores de desempeño organizacional claves?, ¿cómo usa estos datos e información para
apoyar la toma de decisiones e innovación organizacionales?

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¿De qué manera selecciona y asegura el uso efectivo de datos e información comparativa
clave para apoyar toma de decisiones operativas y estratégicas y la innovación?

¿De qué manera mantiene vigente el sistema de medición del desempeño respecto a las
necesidades y estrategia de la organización?, ¿cómo asegura que el sistema de medición del
desempeño sea sensible a los cambios rápidos o inesperados, sean estos organizacionales o
externos?

B. ANALISIS Y EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

¿De qué manera se evalúa el desempeño y las capacidades organizacionales?, ¿de qué manera
la alta dirección participa en estas evaluaciones?, ¿qué tipos de análisis son llevados a cabo
para apoyar estas evaluaciones y para asegurar que las conclusiones sean validas?, ¿cómo usa
estas revisiones para evaluar el éxito, el desempeño competitivo, y el progreso relativo en los
objetivos estratégicos y planes de acción organizacionales?, ¿de qué manera usa estas
revisiones para evaluar la habilidad de la organización para responder rápidamente a las
cambiantes necesidades y desafíos organizacionales en el ambiente operativo?

¿De qué manera los hallazgos de la evaluación de desempeño se convierten en prioridades

para la mejoras continua y discontinua y en oportunidades para la innovación?, ¿cómo estas
prioridades y oportunidades son desplegadas a los niveles de unidades de trabajo y funcional
a través de la organización, para posibilitar el apoyo efectivo a la toma de decisiones, según
sea apropiado?, ¿de qué manera las prioridades y oportunidades son desplegadas a los
proveedores, asociados y aliados, para asegurar el alineamiento organizacional?

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Proponga sugerencias para implementar la medición de costos de calidad en este caso
(clasifique qué tipo de costos ha podido observar en el caso)

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