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REV. NOVEMBER 6, 2003

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MICHAEL A. ROBERTO

McDonald's: Problemas gigantes (A)

El 23 de enero de 2003, McDonald’s anunció unas pérdidas netas de 343 millones de dólares en el
cuarto trimestre de 2002, las primeras pérdidas trimestrales de su historia. Al mismo tiempo, la

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compañía anunció que cerraría 719 restaurantes durante el año siguiente y cancelaría una iniciativa
tecnológica de 1.000 millones de dólares que tenía por objeto enlazar la sede central con todos los
restaurantes y proveedores de la cadena1. Poco después del anuncio, las acciones de McDonald’s
alcanzaban su nivel más bajo en 52 semanas, un descenso de aproximadamente el 45% con relación a un
año antes2.

McDonald’s sigue siendo la mayor cadena de hamburgueserías del mundo, con más de 30.000
restaurantes en 121 países. La compañía sirve a más de 46 millones de personas cada día. No obstante,
op
sus ingresos sólo crecieron un 4% en 2002, mientras que el beneficio neto descendió un 45%. Las ventas
comparables (los ingresos en restaurantes abiertos al menos un año) se redujeron un 2,1% en 2002, el
segundo año consecutivo que descendían3. El tráfico de personas en los restaurantes ha bajado en cada
uno de los últimos tres años4.

En diciembre de 2002, McDonald’s sustituyó a su director general, Jack Greenberg, debido a los
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pobres resultados de la compañía5. Greenberg realizó varios cambios importantes durante sus cuatro
años como director general en un infructuoso intento por poner freno al declive. En primer lugar,
intentó mejorar la calidad instalando un nuevo sistema de preparación de la comida. Este programa,
denominado «Made For You» [Hecho para ti], permitiría a la compañía ofrecer comidas frescas,
personalizadas y de mayor calidad. Los franquiciados se mostraron reacios al sistema por el alto costo
de los equipos requeridos para implementarlo; entretanto, los tiempos de servicio se duplicaron
mientras los empleados se esforzaban por adaptarse a los nuevos procesos y equipos6. En segundo lugar,
Greenberg amplió el menú considerablemente para intentar generar un crecimiento de los ingresos. En
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tan sólo un año introdujo cuarenta nuevos artículos. La mayoría de estos nuevos artículos fueron un
fracaso. En tercer lugar, Greenberg realizó varias extensiones de la marca: McCafe (una cafetería adjunta
al tradicional McDonald’s), McTreat Spot (puestos de postres en centros comerciales) y McSnack Spot
(mini-McDonald’s en tiendas al por menor). Por último, Greenberg empezó a operar varias cadenas de
comida rápida bajo diferentes marcas: Boston Market (comidas al estilo casero), Chipotle (comida
mexicana), Donatos Pizzería (pizzas de masa fina) y Pret A Manger (bocadillos de calidad). Juntas, estas
cadenas generan cerca de 1.000 millones de dólares en ventas7.

Cuando Jim Cantalupo se convirtió en director general a finales de 2002, heredó muchos problemas,
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especialmente en las operaciones de la compañía en Estados Unidos. En primer lugar, el servicio al

cliente y la calidad de la comida seguían siendo una importante fuente de preocupación. Entre los
restaurantes de comida rápida, McDonald’s había quedado en último lugar en el Índice Americano de
Satisfacción del Cliente de la Universidad de Michigan durante diez años consecutivos. En segundo
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El caso de LACC número 305-S15 es la versión en español del caso HBS número 9-303-098. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios o ejemplos de una administración buena o deficiente.

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lugar, el mercado estadounidense estaba casi saturado; la compañía no podía crecer añadiendo nuevos
restaurantes. En tercer lugar, la compañía afrontaba una intensa competencia por parte de sus rivales
directos en el negocio de las hamburguesas; de hecho, en esos momentos estaba involucrada en una
enconada guerra de precios con Burger King. Además, McDonald’s estaba perdiendo cuota de mercado
en favor de las cadenas de comida rápida que ofrecían otros tipos de comida. Por ejemplo, Subway
había crecido rápidamente en los últimos años pregonando a los cuatro vientos su menú más sano. Por

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último, la relación de la compañía con los franquiciados se había deteriorado8. Ante estos desafíos,
Cantalupo necesitaba moverse rápidamente para sanear al gigante de comida rápida. En particular,
necesitaba mejorar los resultados en el mercado estadounidense. ¿Qué debería hacer?

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Anexo 1 Resultados financieros de McDonald’s, 1997-2002, en millones de dólares

1997 1998 1999 2000 2001 2002

Ventas 11.409 12.421 13.259 14.243 14.870 15.405
Beneficio operativo 2.808 2.762 3.320 3.330 2.697 2.112

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Beneficio neto 1.642 1.550 1.948 1.977 1.637 893
Número de restaurantes 22.928 24.513 26.309 28.707 30.093 31.108
Ventas por restaurante 497.601 506.711 503.792 496.151 494.135 495.210

Fuente: adaptado de <www.mcdonalds.com>

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Anexo 2 Instrucciones para el ejercicio de formulación de una estrategia para McDonald’s

Reúnase con su grupo para realizar una tormenta creativa «brainstorming» sobre lo que el nuevo
Director General de McDonald’s debería hacer para sanear la compañía. Debe ser un debate libre y no
estructurado. Todos deben tener la oportunidad de expresar sus puntos de vista. No obstante, no hace
falta que las intervenciones se hagan por riguroso turno.
op
Esté dispuesto a escuchar ideas aparentemente descabelladas o poco ortodoxas.

No intente demostrar excesiva deferencia por los expertos en el negocio de comida rápida que
pudiera haber en su grupo. El objetivo de la reunión es generar el mayor número de ideas posible.

Una persona del grupo debe intentar registrar todas las ideas que surjan durante el debate.
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Durante el proceso de la tormenta creativa, los miembros del grupo deben aplazar sus juicios sobre
las ideas que surjan. Es decir, intente no criticar las ideas en esta fase; céntrese, en cambio, en el
desarrollo de una amplia lista de opciones estratégicas para el director general Jim Cantalupo.

Después de que el grupo concluya el proceso de la tormenta creativa y genere una lista de
alternativas, debe empezar a evaluar y criticar las ideas e intentar decidir cuáles de estas medidas
deberían tomarse. Intente seleccionar una o dos ideas sobre las que le gustaría que Cantalupo se centrase
el año siguiente.
No

Fuente: autor del caso.

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Notas

1
Leung, Shirley, «McDonald’s Has First-Ever Loss During a Quarter», The Wall Street Journal, 24 de enero de
2003.

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2
<www.bigcharts.com>.
3
«McDonald’s Reports Global Results For 2002», comunicado de prensa de McDonald’s Corporation, 23 de enero
de 2003.
4
Stires, David, «Fallen Arches», Fortune, 14 de abril de 2002.
5
Leung, Shirley y Kevin Helliker, «As McDonald’s Prepares for Loss, CEO Has a Plan», The Wall Street Journal,
20 de enero de 2003.
6
Ibídem.
7
Informe anual 2001 de McDonald’s Corporation.

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8
Stires, David, «Fallen Arches», Fortune, 14 de abril de 2002.
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