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Curso: Lean Six Sigma

Clase 1

Introducción a Lean Six Sigma

Análisis del entorno actual de las empresas

“Cambia todo cambia” dice una antigua canción, fenómeno que hoy día se hace más patente que
nunca. En particular el desarrollo de las tecnologías y cómo estas se están enfocando en satisfacer las
necesidades actuales y emergentes de las personas, tensionan de manera relevantes a las
organizaciones, cualquiera sea su naturaleza.

La brecha entre la velocidad del cambio tecnológico y la de la productividad en las organizaciones es


cada vez más grande. Lo anterior podría resultar contradictorio porque justamente muchos de los
desarrollos que se realizan apuntan justamente a mejorar el desempeño; no obstante, una realidad
comprobada es que un proceso que no está optimizado, o al menos mejorado en sus flujos de
actividades y uso de los recursos, difícilmente puede cumplir con sus propósitos, por mucha
tecnología que tenga implementada

Lo anterior indica que existe una necesidad imperiosa de revisar los procesos y aplicar estrategias,
metodologías y herramientas de gestión, que permitan mejorar los rendimientos, en función de los
objetivos perseguidos y de la agregación de valor.

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“Agregar valor” se ha transformado, en el último tiempo, en una frase clave para entender que cada
actividad que se realice al interior de una organización debe estar alineada con los propósitos de la
organización y debe aportar al cumplimiento de estos. Cualquier actividad que no responda a este
principio no tiene razón de ser y debe ser eliminada. En este sentido es importante mencionar que el
ejercicio de mejoramiento y optimización de los procesos no es un ejercicio trivial, ya que depende
en buena parte de las competencias que tengan las personas en el método que utilizan.

Basado en todo lo anterior, vamos a revisar una metodología que ha dado muestras de efectividad en
un importante número de aplicaciones, se trata de Lean Six Sigma. Revisaremos paso a paso sus
orígenes, sus beneficios, las herramientas en las cuales se apoya y los métodos de aplicación.

Vamos a partir entregando las bases conceptuales para su comprensión y desde ahí vamos a ir
avanzando en las etapas de su conocimiento y aplicación.

El concepto “Lean”

En primer lugar, vamos a exponer el significado del concepto “Lean”. Desde el punto de vista de su
definición como adjetivo, “Lean” quiere decir “delgado, flaco, sin grasa”. Si partimos desde esta idea
básica, todo aquello que esté en su justa medida, sin excesos, le podemos asignar el adjetivo “lean”.

Si llevamos lo anterior al ámbito de los procesos, podríamos partir diciendo que estos podrían ser
calificado como “lean” si tienen las actividades justas y necesarias para cumplir con sus propósitos,
haciendo un uso efectivo (alcanzando sus objetivos) y eficiente de los recursos disponibles. Todo lo
demás, es decir, aquellas acciones innecesarias, que no apunten a los objetivos y que implique un
deficiente uso de los recursos, no tienen cabida, deben ser consideradas desperdicios y por lo tanto
eliminadas.

El tema ahora es tener los criterios para clasificar a las actividades como desperdicio y aquí surge la
idea de “agregar valor”. Vamos a decir que una actividad “agrega valor” cuando aporta a la
satisfacción del cliente final, sin perder de vista ni renunciar al eficiente uso de los recursos.

Debemos recordar que entre una organización y sus objetivos están los clientes, quienes al preferir y
adquirir o utilizar sus productos y/o servicios le permiten cumplir con su misión y alcanzar su visión.

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Si lo que hacemos o fabricamos, mediante un conjunto de actividades lógicamente (y eficientemente)
relacionadas para cumplir los objetivos (definición de proceso), satisface a nuestros clientes, entonces
estas agregarán valor.

No obstante, si observamos con atención y analizamos los procesos de una organización usualmente
nos encontramos con quehaceres, tareas y ocupaciones que se realizan por diversos motivos (parte de
la cultura organizacional, práctica originada por una contingencia y se transforma en permanente,
error de diseño, etc.) pero que no tienen ningún impacto en la satisfacción del cliente final. Ahora
bien, todas ellas utilizan recursos (humanos, materiales, financieros, etc.) que tienen un impacto en
el costo del producto y/o servicio.

También estas actividades ralentizan el proceso ya que implican un tiempo de ejecución que afecta
los tiempos de ciclo y por lo tanto la oportunidad en que el cliente pueda recibir el resultado del
proceso.

Entonces vamos a llamar “desperdicio” a toda actividad que no añada algún tipo de valor al producto
o servicio final.

Lean Manufacturing y Lean Service

Si se toma el concepto lean que hemos revisado y se aplica a los procesos de manufactura y de
servicios se llega a los modelos de gestión llamados “Lean Manufacturing” y “Lean Service”. Vamos
a comenzar en orden cronológico, revisando en qué consiste el modelo Lean Manufacturing y luego
cómo este fue adecuándose para su aplicación en el sector servicios.

El Modelo Lean Manufacturing se origina en el sistema de producción de la fábrica Toyota en Japón,


desarrollado por Taichi Ohno y Shigeo Shingo y que consideraba que había siete tipos de
desperdicios:

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¿De dónde surgen todas estas ideas sobre los procesos livianos y la eliminación del desperdicio?

Para entender su origen debemos remontarnos a los años de la década de los 1950. Japón buscaba
recuperarse después de su trágica derrota en la segunda guerra mundial que significó dos ciudades
bombardeadas con armamento atómico y su industria destruida. Lentamente comienza el
levantamiento de sus fábricas, paradójicamente apoyado por sus pasados enemigos, los
norteamericanos. Entre estas se encuentra la fábrica Toyota, fundada por la familia Toyoda décadas
atrás. En 1950 Eiji Toyoda y sus directivos hicieron un viaje que duró doce semanas por plantas de
Estados Unidos esperando quedar sorprendidos por los progresos en los sistemas de producción desde
un viaje anterior en los años 30. Sin embargo, no hubo sorpresa sino más bien decepción, que sin
embargo pronto se transformó en aprendizaje.

Lo que vieron fue gran cantidad de equipos fabricando grandes cantidades de productos, los que eran
almacenados a la espera de su transporte a la siguiente etapa del proceso y así sucesivamente.
También observaron interrupciones en las máquinas originadas muchas veces en programas de
mantención que no se cumplían a cabalidad, lo que generaba atochamiento y aumentos en los niveles
de stock. Les llamó la atención la gran cantidad de trabajadores moviendo partes y piezas de un lugar
a otro, en un flujo que parecía no tener control, aunque todos estaban muy tranquilos porque la

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percepción es que todo el personal estaba muy ocupado haciendo las funciones asignadas. Finalmente
recibieron la explicación sobre el sistema de gestión que se utilizaba, que estaba basado en la
reducción de costos por piezas. Con respecto a la calidad, esta era controlada al final de la línea
mediante muestreo de lotes, lo que -en la práctica- implicaba un porcentaje de pérdidas y reprocesos
que se consideraba normal.

Esta forma tradicional de actuar en el mundo occidental fue recogida como una fuente de
oportunidades de mejorar los sistemas productivos, considerando que las fábricas japonesas no tenían
suficiente espacio para almacenar grandes cantidades de insumos y productos, y tampoco los recursos
económicos suficientes como para darse el lujo de mantenerlos inmovilizados en las bodegas
esperando ser adquiridos. Pero también se llevaron la lección de que la gestión basada en costos
invisibilizaba una serie de problemas y errores, muchos de ellos relacionados con la calidad. La idea
entonces era diseñar un sistema de producción sin “muda” (“desperdicio” en japonés) que habían
identificado en su viaje y reducir los costos, pero a través del control de la calidad que hiciera
disminuir las pérdidas por reprocesos y fallas.

Todo lo anterior se reflejó en el Sistema de Producción Toyota, que generó un aumento relevante de
la competitividad en el mercado automotriz, asestándole un golpe muy duro al gigante americano
Ford.

Después de muchos años en que se creyó que las ventajas competitivas de los autos Toyota provenían
de algún desarrollo tecnológico en materiales y equipos, la raíz de ello apareció nítida: era una
filosofía de producción, basada en una serie de técnicas, métodos y herramientas, muchas de ellas
creadas a partir del sentido común y también de la estadística.

Esto fue recogido por occidente que generó sus propios modelos, uno de los cuales fue bautizado
como “Lean”, para denominar lo esbelto, liviano y “sin grasa” que quedaban los procesos al eliminar
los desperdicios. Como antecedente, el término “lean” lo introducen James P. Womack y Daniel T.
Jones en el año 1996 en un artículo para la revista Harvard Business Review titulado “How to Root
Out Waste and Pursue Perfection” (“Como eliminar el desperdicio y perseguir la perfección”), donde
plantean el concepto “Lean Thinking” que posteriormente serviría como título para un libro escrito
por ambos.

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Todo este aprendizaje traspasó la frontera de la manufactura de productos para llegar al ámbito de los
servicios. Lean acelera la velocidad de todos los procesos de la organización, sin hacer distinción de
su naturaleza y, por lo tanto, así como se aplica para fabricar piezas también se aplica en procesos
administrativos como puede ser procesar el pago de los sueldos al personal de planta y a los externos
que prestan servicios de apoyo.

¿Qué tipo de desperdicios podemos encontrar en los servicios? Varios, por ejemplo, excesiva cantidad
de firmas de aprobación en una orden de compra, información innecesaria que no agrega valor al
momento de completar un formulario, aplicación de protocolos estándar sin considerar la
segmentación de los clientes, el mismo dato requerido varias veces al usuario, políticas internas que
no ayudan al personal a hacer su labor en forma más eficiente, etc. Todo esto hace que los procesos
sean lentos, ineficientes (y a veces ni siquiera efectivos) y, como consecuencia, costosos.

Así durante décadas el modelo Lean ha sido implantado en un conjunto de organizaciones, aunque -
a decir verdad- no siempre con los resultados esperados. A nuestro juicio y de varios autores, esto se
debe principalmente a la falta de visión y compromiso de la alta dirección de las instituciones, que
ven Lean como un conjunto de técnicas y herramientas aisladas a aplicar y no como una filosofía que
requiere de liderazgo y apoyo de los gerentes, quienes, con su ejemplo y compromiso, deben contagiar
al resto de las personas. Por esta razón, el modelo Lean debe verse como algo estratégico y no como
una mera técnica operativa, que además necesita tiempo (como todas las estrategias de Gestión y en
particular, de Mejoramiento de Calidad). Ello –en muchas ocasiones- no es atrayente para directivos
con mentalidad cortoplacista, que abundan tanto en el sector privado como en el público.

Que significa Six Sigma. El concepto básico

La búsqueda permanente por mejorar y alcanzar altos estándares de desempeño que permitan a las
organizaciones ser competitivos en el cumplimiento de su misión, hace que los modelos de gestión
evolucionen e incorporen nuevos conceptos que apunten a la disminución de los defectos que se
traducen menor calidad, mayores costos y en general todos aquellos factores que afectan la
posibilidad de satisfacer a los clientes.

En esta línea y con el propósito de disminuir al máximo los defectos de un proceso, causado por la
variabilidad de estos, aumentando tanto la satisfacción de los clientes y derivado de ello, las utilidades

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de la empresa (que es generalmente su fin último e indicador clave de éxito de la iniciativa), nace la
estrategia Six Sigma.

Recordemos que la letra griega “sigma” (σ) se utiliza en estadística para representar la desviación
estándar de una variable (aleatoria) sobre una población. Este parámetro nos permite cuantificar la
variación de de la variable con respecto a la medida de tendencia central como es la media o promedio
poblacional. Dos variables pueden tener la misma media, pero distinta desviación estándar lo que
indica que, aquella con mayor σ tienen más alta variación con respecto a su media, lo que es
equivalente en la práctica a decir simplemente que tiene mayor variación. Lo anterior se puede
relacionar con el concepto de “precisión”.

Las figuras de la derecha representa dos mediciones de una


variable donde ambas tienen el mismo promedio pero
distinto valor de σ . En un caso los puntos están más
concentrados alrededor de la media y en el otro están más
dispersos.

El nivel de sigmas que tiene un proceso es una forma de describir qué tanto la variación del proceso
permite cumplir con las especificaciones o requerimientos de un cliente. Por ejemplo, si un cliente
nos pide que le fabriquemos una pieza cilíndrica cuyo diámetro sea de 50 mm y acepta que pueda
haber una variación de ± 0,1 mm, esto significa que la dimensión solicitada puede variar entre 49,9
mm y 50,1 mm. Ahora bien, cuando fabricamos un lote de las piezas solicitadas, se requiere que el
promedio de sus diámetros sea 50 mm o lo más cercano a ese valor (la medida requerida) pero este
dato no basta ya que podemos obtener un promedio de 50 mm con piezas que midan 47 mm y otras
que midan 53, las cuales no le sirven a nuestro cliente. Entonces complementamos el control
estimando su desviación estándar σ.

Algo equivalente podemos pensar en procesos ligados a servicios, pensando en indicadores tales
como tiempo de espera de clientes, proporción de formularios llenados incompletos o con fallas,
tiempo de ejecución de un trámite, etc.

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Si tomamos todas las piezas que hemos fabricado y medimos su diámetro, podemos construir un
histograma, cuyas barras representan la cantidad de piezas que hemos fabricado de un determinado
diámetro (o intervalos de ellos). También en este gráfico anotamos los límites de especificación
inferior y superior que nos ha dado el cliente (49,9 mm y 50,1 mm).

Lo primero que observamos es que hay piezas cuyas dimensiones están fuera de los límites de
especificación del cliente, es decir aquellas cuyo diámetro son menores a 49,9 y mayores a 50,1 y por
lo tanto no serán aceptadas por éste y deben ser consideradas desperdicio e ir a reproceso y en el peor
de los casos, simplemente desechadas.

Por otra parte, si calculamos el promedio del diámetro de las piezas fabricadas encontramos que es,
por ejemplo 50,01mm y con un valor de σ de 0,04, que estadísticamente representa el promedio de la
variación de cada valor del diámetro con respecto al promedio obtenido.

En resumen, podemos decir que el proceso de fabricación genera piezas con un diámetro medio de
50,01 mm con una desviación estándar de 0,04 mm, es decir, el diámetro se mueve entre los valores
de 49,97 y 50,05 mm. Todo esto puede ser llevado en términos de probabilidades. El resultado
anterior nos lleva a pensar que cada vez que se fabrica una pieza existe una probabilidad de que no
cumpla con las especificaciones del o de los clientes del proceso (no necesariamente es el cliente
final, sino que también pueden ser resultados de Normas, disposiciones de la Casa Matriz, orden del
(de la) superior jerárquico(a) del encargado principal del proceso, etc.).

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Para calcular dicha probabilidad podemos utilizar la función de distribución de la variable aleatoria
Normal (muchas variables aleatorias siguen aproximadamente un modelo Normal) que cumple lo
siguiente:

1. En el intervalo entre el promedio de la población (μ) y ±σ encontramos el 68,26% de las


distribución de probabilidades
2. En el intervalo entre el promedio de la población (μ) y ±2σ encontramos el 95,44% de la
distribución de probabilidades
3. En el intervalo entre el promedio de la población (μ) y ±3σ encontramos el 99,73% de la
distribución de probabilidades
4. En el intervalo entre el promedio de la población (μ) y ±6σ encontramos el 99,9999998% de la
distribución de probabilidades

Volvamos a nuestro caso y veamos cuántos valores de sigma caen en el intervalo entre LEI y LES.
Si se hacen los cálculos respectivos podremos ver que caben hasta 2σ a cada lado (50,01 – 2*0,04 =
49,93 y 50,01+2*0,04 = 50,1). Entonces, se dice que en condiciones de estabilidad, se espera que el
95,4% de las piezas producidas cumplan con la especificación del cliente y el resto no. En términos
de DPMO (Defectos por Millón de Oportunidades), por cada millón de piezas fabricadas 308.538
piezas podrían quedar fuera de especificación (a lo largo del curso explicaremos cómo se obtiene esta
cifra). En términos monetarios, si cada pieza tiene un costo de fabricación, por ejemplo, de $5.000,
estaríamos perdiendo $1.542.690.000. en el período de fabricación del millón de piezas.

¿Qué ocurre si mediante algún mecanismo podemos disminuir las variaciones del proceso de
fabricación de las piezas hasta lograr una desviación estándar de 0,015? Tendremos que en el
intervalo definido por las especificaciones del cliente podrían caber hasta 6σ a cada lado de la media.

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Esto significa que por cada millón de piezas fabricadas sólo 3,4 quedarán fuera de especificación,
con una pérdida económica de $ 17.000 en el mismo período anterior ¿Qué le parece la diferencia?

Sin embargo, es bueno advertir, desde un comienzo, que un nivel de Calidad estrictamente Six Sigma
(3,4 fallas por millón de oportunidades) es más un camino que un objetivo concreto, pues es a menudo
es estrictamente muy difícil de alcanzar un objetivo tan exigente y ambicioso. Pero todo lo que se
logre avanzar y acercarse a dicho objetivo, será de mucho provecho.

El ejercicio anterior nos demuestra cuantitativamente lo que significa disminuir la llamada


variabilidad de un proceso y el impacto económico que esto significa. De aquí surge el nombre de la
estrategia Seis Sigma (SS), de mejora continua del negocio.

¿En que se basa esta estrategia? En seis principios que, aplicados rigurosamente permiten cumplir
con el propósito ya expresado. Estos son:

1. Auténtica orientación al cliente


2. Gestión en base a datos y pensamiento estadístico
3. Enfoque en Procesos
4. Proactividad
5. Trabajo colaborativo
6. Búsqueda de mejorar permanentemente, no solo igualando sino superando importantemente las
expectativas del cliente.

Esta estrategia fue introducida por primera vez en la empresa Motorola a fines de los años 80, con el
propósito de reducir los defectos en sus productos electrónicos. Pero su principal impacto, por la cual
se hizo conocida, se produce en la empresa General Electric dirigido por su presidente Jack Welch,
donde en un período de tres años se alcanzaron ahorros por más de 2.570 millones de dólares y un
importante aumento en las utilidades de la empresa.

En la práctica, la aplicación de la estrategia de Six Sigma (SS) implica un importante liderazgo y


compromiso de la alta dirección de la empresa (como fue el caso de Welch en GE), una visión de
largo plazo, recursos en formación del personal y una dedicación de tiempo no menor en la
identificación de los proyectos Six Sigma, su planificación, ejecución, control y evaluación, todo lo
anterior basado en un intenso uso de datos (recolección, procesamiento y análisis) para la toma de
decisiones.

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Todo lo anterior hace que no sea trivial la decisión de implementar la estrategia Six Sigma en una
organización, en particular, si no están dadas algunas condiciones iniciales, vinculadas con el uso de
algunas metodologías o herramientas de calidad que sirvan de base o piso para su instalación (por
ejemplo, la aplicación de Lean)

Entonces, ¿Qué es “Lean Six Sigma”?

En primer lugar, debemos decir que existen varias formas de interpretar los que es Lean Six Sigma.
Vamos a partir por entregar el concepto general y luego desarrollaremos la visión que utilizaremos
en el presente curso.

En general se entiende Lean Six Sigma como integración del modelo Lean y la estrategia Six Sigma.
Su propósito es planificar y ejecutar proyectos de mejora, buscando afinar procesos, que sean al
mismo tiempo más eficaces y eficientes.

De esta definición podría surgir la pregunta ¿Lean Six Sigma es una metodología mas completa que
Six Sigma o una continuación de mayor nivel de esta? (cómo se puede inferir en algunos textos).
Nuestra interpretación es otra. Desde un punto de vista global, Lean Six Sigma puede verse como una
primera parte (fundamental) de una Estrategia Six Sigma. Dicho de otra manera, consideramos Lean
Six Sigma como un paso o punto intermedio entre la aplicación de Lean y la implementación de una
estrategia avanzada de Six Sigma. Es decir, Lean Six Sigma llena el espacio o brecha entre la simple
aplicación de Lean y la instalación completa de Six Sigma.

Desde esta perspectiva, si una organización sólo se quiere focalizar en la eliminación de los
desperdicios en sus procesos (en un horizonte de corto y mediano plazo) para impactar en sus tiempos
de ciclo y costos, lo recomendable es que aplique la metodología Lean. En cambio, si la misma
organización quiere iniciar un proceso de largo plazo, pero por etapas, donde su visión de futuro está
en la persecución de los objetivos de búsqueda de excelencia y una instalación avanzada de Six
Sigma, pero se ha propuesto partir por hacer más “livianos” sus procesos y también aplicar

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herramientas estadísticas básicas para mejorar el desempeño de sus actividades, entonces lo más
conveniente es que aplique Lean Six Sigma.

Lean Six Sigma promueve la participación del personal de todos los niveles de la organización y el
trabajo en equipo. En cuanto a las herramientas que utiliza, se combinan técnicas como el Mapa de
Flujo de Valor (“Value Stream Mapping”), el Método de las 5S, el Método de los “5 Por qué”, la
técnica del “Poka Yoke”, entre otras.

Para el desarrollo de proyectos de mejora continua, Lean Six Sigma puede legítimamente verse como
etapa inicial de Six Sigma, por lo que utiliza el ciclo DMAIC (Define, Measurement, Analyze,
Improve, Control), con algunas variaciones menores y con la estructura organizacional habitual en
Six Sigma. Este ciclo tiene muchas similitudes con el conocido ciclo PDCA.

En las próximas clases explicaremos con más profundidad en qué consiste la estrategia Lean Six
Sigma, mostraremos las principales barreras en los procesos que disminuyen la creación de valor,
explicaremos en detalle las técnicas que se aplican, en qué consiste el ciclo DMAIC y cada una de
sus etapas, para finalizar con un alcance a los factores culturales y de la estructura organizacional
para implementar Lean Six Sigma.

Bibliografía

Gutiérrez, H., De la Vara, R., (2013). Control Estadístico de la Calidad y Seis Sigma. México: Mc
Graw Hill.

George, M., (2003). Lean for Service. Mac Graw Hill.

Liker, J. (2010). The Toyota Way. Colombia: Norma

Welch, J. (2005). Winning (Ganar). Barcelona: Vergara

Womack, J.P., Jones, D.T (1996). How to Root Out Waste and Pursue Perfection. Harvard Business
Review.

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