Fundamentos de Direccion Hotelera. Volumen 1 - Bialez Serrano - Lydia - Rodriguez Anton - Jose Miguel

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por cualquier otro, sin la autorización previa por escrito de Editorial Síntesis, S. A.
© Pilar Talón Ballestero

Lydia González Serrano
José Miguel Rodríguez Antón
© EDITORIAL SÍNTESIS, S. A.
Vallehermoso, 34. 28015 Madrid
Teléfono 91 593 20 98
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ISBN: 978-84-907791-6-3
A nuestras familias, a nuestros alumnos
y a todos los profesionales actuales
y futuros del sector turístico español
Índice
Prólogo
1. Historia, evolución y tendencias del sector hotelero español

1.1. Orígenes y evolución histórica de la industria hotelera
1.2. Análisis del sector hotelero español
1.2.1. Introducción
1.2.2. Análisis de la oferta del sector hotelero español
1.2.3. Evolución, antigüedad, dimensión e inversión de la planta hotelera
1.2.4. Distribución geográfica
1.2.5. Estacionalidad
1.2.6. Régimen de explotación
1.2.7. Recursos humanos y empleo
1.2.8. Análisis de la demanda del sector hotelero español
1.2.9. Nacionalidad de los clientes en establecimientos hoteleros
1.2.10. Pernoctaciones
1.2.11. Ocupación
1.2.12. Estancia media
1.2.13. Variables económicas del sector hotelero español
1.2.14. Las cadenas hoteleras españolas
1.3. Tendencias hoteleras en España
1.3.2. Innovaciones de producto
1.3.3. Innovaciones de proceso
1.4. Análisis DAFO del sector hotelero español
2. Tipología de alojamientos turísticos

2.1. Según la reglamentación turística en materia de alojamientos
2.1.2. Los alojamientos hoteleros
2.1.3. Los alojamientos extrahoteleros
2.2. Otros criterios de clasificación de los alojamientos turísticos
2.2.1. Localización
2.2.2. Especialización
2.2.3. La propiedad
2.2.4. Modelos de gestión
2.2.5. Otras clasificaciones
3. Organización departamental hotelera

3.1. Introducción
3.2. Departamentos y funciones básicas
3.2.1. Dirección
3.2.2. Departamento de alojamiento
3.2.3. Departamento de alimentos y bebidas (food and beverage)
3.2.4. Departamento comercial
3.2.5. Departamento de revenue
3.2.6. Departamento de animación
3.2.7. Departamento de calidad
3.2.8. Departamento financiero
3.2.9. Departamento de recursos humanos
4. La dirección del hotel

4.1. El proceso de dirección de empresas
4.1.1. Planificación
4.1.2. Organización
4.1.3. Mando
4.1.4. Coordinación
4.1.5. Control
4.1.6. Principales modelos de dirección
4.1.7. La dirección en las pequeñas empresas
4.2. La dirección de empresas hoteleras
4.2.1. La planificación hotelera
4.2.2. La organización hotelera
4.2.3. El mando en los hoteles
4.2.4. La coordinación hotelera
4.2.5. El control hotelero
4.3. Funciones del director de hotel
4.4. El perfil del director de hotel
4.5. La dirección de personas en los hoteles
5. Departamento de alojamiento (I). Reservas y mostrador

5.1. Introducción
5.2. Reservas
5.2.1. Conocimientos del personal de reservas
5.2.2. Funciones del personal del departamento de reservas
5.2.3. Operaciones y documentos utilizados en el proceso de reserva
5.2.4. Relaciones interdepartamentales de reservas
5.3. Mostrador y conserjería
5.3.1. Conocimientos del personal de mostrador-conserjería
5.3.2. Funciones
5.3.3. Operaciones, documentos utilizados en el proceso de entrada (check-in) y
personal que interviene
5.3.4. Operaciones y documentos utilizados durante la estancia del cliente
5.3.5. Otros documentos utilizados
5.4. Operaciones y documentos utilizados en la salida (check-out) del cliente
5.5. Relaciones interdepartamentales
6. Departamento de alojamiento (II). Cargos, créditos y caja

6.1. Introducción
6.2. Subdepartamento de cargos y crédito
6.2.1. Funciones
6.2.2. El cargo de los consumos de los clientes en sus facturas
6.2.3. El cuadre de las liquidaciones de los distintos departamentos del hotel
6.2.4. Cálculo de comisiones (agencias de viajes, compañías de crédito) y gestión de
los créditos
6.2.5. Control de la facturación
6.2.6. Relaciones interdepartamentales
6.3. Subdepartamento de caja
6.3.1. Funciones
6.3.2. Modalidades de pago
7. Departamento de alojamiento (III). Departamento de pisos

7.1. Introducción
7.2. Funciones del personal de pisos
7.2.1. Funciones de la gobernanta o del encargado general
7.2.2. Funciones de la camarera de pisos
7.2.3. El mozo de habitación o valet de chambre
7.3. Lencería, lavandería y plancha
8. Departamentos de mantenimiento y seguridad. Accesibilidad

8.1. Introducción
8.2. Departamento de mantenimiento
8.2.1. Principales funciones del departamento de mantenimiento
8.2.2. Normas que regulan el servicio de mantenimiento
8.2.3. Documentos utilizados por el departamento de mantenimiento
8.2.4. Figuras profesionales relacionadas con el mantenimiento
8.2.5. Reemplazamiento individual frente a reemplazamiento grupal
8.3. Departamento de seguridad
8.3.2. Planificación de la seguridad de un hotel
8.3.3. Prevención y protección contra incendios
8.3.4. Otros tipos de riesgos
8.3.5. Prevención y protección del personal del hotel
8.4. Accesibilidad
9. Departamento de alimentos y bebidas (I). Economato

9.1. Definición y organización del departamento de alimentos y bebidas
9.2. Subdepartamento de economato
9.2.1. Funciones del personal
9.2.2. Operaciones y documentos más importantes en los distintos procesos
10. Departamento de alimentos y bebidas (II). Cocina y restaurante

10.1. Introducción
10.2. Subdepartamento de cocina
10.2.1. Organización de la cocina
10.2.3. Operaciones, procesos y documentos del departamento de cocina
10.3. Subdepartamento de restaurante: sala o comedor, bar y banquetes
10.3.1. La oferta de restauración en el hotel
10.3.2. El local: sus características y distribución
10.3.3. Mobiliario, maquinaria y utensilios básicos en la sala o comedor del restaurante
10.3.4. Organización y funciones del departamento de sala o comedor
10.3.5. Operaciones, procesos y documentos previos a la llegada del cliente
10.3.6. Operaciones, procesos y documentos utilizados en la prestación del servicio al
cliente
10.3.7. Tipos de servicio y normas de protocolo y generales
10.3.8. Tratamiento informático
11. Departamento de animación

11.1. Introducción. Evolución de la animación turística
11.2. Definición y objetivos de la animación turística
11.3. Tipos de animación
11.4. Funciones y perfil del animador turístico
11.5. Diseño de programas de animación turística
11.5.1. Factores que tener en cuenta en el diseño de programas de animación
11.5.2. Principios básicos para el diseño de programas de animación
11.5.3. Programación diaria: temporalización de las actividades
11.6. Promoción del programa de animación
11.6.1. Soportes promocionales
Bibliografía
Prólogo
Es para mí un honor, como secretario general de la Confederación Española de

Hoteles y Alojamientos Turísticos (CEHAT) y miembro del Comité Ejecutivo de
la Patronal Hotelera Europea HOTREC, el hacer una pequeña nota introductoria
a este manual de dirección hotelera, que ve la luz tras un intenso trabajo de los
profesores Talón Ballestero, González Serrano y Rodríguez Antón.
El momento no puede ser más óptimo, ya que estamos asistiendo a un
cambio sistémico de la actividad hotelera y del sector turístico en su conjunto.
Nadie puede pensar que las cosas se han de seguir haciendo de la misma forma
que se hacían hace diez años.
Ha cambiado de forma radical la oferta, la demanda y el canal de
comercialización, lo que provoca un nuevo sector más dinámico y menos
previsible que el que habíamos vivido en los últimos cincuenta años.
Conrad Hilton dijo en una ocasión que “los tres factores más importantes
para tener éxito en un hotel son la localización, la localización y la localización”.
Hoy este principio ha de ser sustituido por segmentación, multicanalidad,
definición de producto y sostenibilidad, tanto económica, como social y
medioambiental.
En este manual queda reflejado que la buena gestión con el cliente interno y
externo es lo que pone los mimbres para poder tener éxito y estabilidad,
primando la planificación estratégica y la utilización de tecnologías novedosas,
junto a las pautas tradicionales de servicio al cliente.
A nadie se le oculta que este manual, que está concebido para ser utilizado
por una nueva generación de personas en cuyas manos estará la responsabilidad
de la gestión de las empresas en el futuro, tendrá que ser modificado con carácter
periódico, ya que seguro que en los próximos cinco años surgirán nuevas
necesidades y herramientas, sin olvidarnos de nuevos competidores que vendrán
a revolucionar nuevamente nuestra actividad.
No quiero dejar de decir que los manuales, normalmente, no dicen que la
sonrisa es una de las armas más potentes que tienen que tener las empresas
hoteleras, y esa sonrisa se extiende no solo al trato al cliente, sino a la relación
con el resto de compañeros y la forma de entender las relaciones con los
proveedores y el entorno donde esté situado el hotel.
Termino felicitando a los profesores Pilar Talón Ballestero, Lydia González
Serrano y José Miguel Rodríguez Antón por su gran trabajo y me sumo a su
deseo de que sirva para modernizar el sector hotelero español, piedra angular del
turismo y primera actividad económica de nuestra querida España.
Ramón Estalella Halffter

Secretario general de la CEHAT
Miembro de EXCOM HOTREC
1
Historia, evolución y tendencias
del sector hotelero español
1.1. Orígenes y evolución histórica de la industria hotelera

Las migraciones y los desplazamientos son tan antiguos como el hombre. Ya en
el Imperio romano era habitual encontrar villas y casas de huéspedes en ciertas
zonas costeras e, incluso, la figura de los curties, que se encargaban de cubrir
todas las necesidades de los viajeros que recalaban en Roma.
Más tarde, durante el Medievo y debido al auge de las peregrinaciones, la
hospitalidad entendida como el alojamiento sin ánimo de lucro se convierte en
una de las actividades principales de las órdenes religiosas. Sin embargo, hay
que esperar hasta finales de este periodo para encontrar los primeros
establecimientos regentados por hombre libres, que ofrecen manutención y
hospedaje a cambio de un precio.
En el siglo XV resurge el termalismo, cuyos beneficios ya habían sido
disfrutados por griegos y romanos. Se trataba de ofrecer descanso y recuperación
a los soldados que volvían de las cruzadas. Así, destaca Baden-Baden en
Alemania y, posteriormente, Bath en Inglaterra. En estos lugares comienzan a
organizarse entretenimientos para sus huéspedes, de tal manera que la diversión
se convierte en un motivo complementario al cuidado de la salud, dando lugar a
una importante actividad social.
Ya en el siglo XVIII aparece el concepto de “hotel”, palabra de procedencia
francesa, donde se origina la costumbre de trasladar el lujo de la corte a los
distintos enclaves destino de sus desplazamientos. Las posadas no resultaban
apropiadas para alojar a las personas de alta alcurnia. En 1794 se inaugura el
primer hotel en Estados Unidos: el City Hotel, en la ciudad de Nueva York, que
contaba con unas 73 habitaciones. A finales de este siglo, la revolución del
transporte provoca un incremento importante de los viajes de placer, aún solo
accesibles para los grupos de mayor poder adquisitivo.
No es hasta mediados del siglo XIX cuando se desarrolla el concepto de la
moderna hotelería gracias a César Ritz, si bien es cierto que fueron importantes
las contribuciones de figuras como Thomas Cook (impulsor de las agencias de
viajes y creador del primer bono de hotel) o Henry Wells, fundador de American
Express. Ritz introdujo innovaciones sustanciales, tanto en la gestión como en el
equipamiento de los establecimientos que dirigió. Por primera vez, las
habitaciones contaron con cuarto de baño propio, los servicios de restauración
con una cuidada presentación y los clientes disfrutaron de una atención
personalizada derivada de la creación de fichas que recogían toda la información
relevante (cardex). Todo ello varió la consideración de la profesión, que dejó de
ser un vasallaje especializado. La moda balnearia reaparece con fuerza a finales
de este siglo.
El siglo XX se encuentra marcado por la generalización de dos medios de
transporte fundamentales: el automóvil y el avión, así como por la
universalización del turismo. Nace el denominado “turismo de masas”. Desde el
punto de vista hotelero, destaca la preeminencia de las fórmulas de gestión
americanas. Si bien es cierto que el origen de la hotelería se encuentra en
Europa, solo los estadounidenses fueron capaces de evolucionar en consonancia
con los cambios sociales. La prestación de servicios de las empresas europeas
quedó anclada en el pasado. De este modo, al final de la Segunda Guerra
Mundial se produjo el desembarco de las grandes multinacionales
norteamericanas, cuyos planteamientos chocaban frontalmente con los de la
industria continental. A partir de este momento, y debido a la fuerte
competencia, se produce una mejora de los servicios y, sobre todo, un cambio
sustancial en la mentalidad empresarial basada en la concentración, la
innovación en las técnicas de gestión y organización y la mejora de la calidad de
los hoteles europeos.
Cabe destacar a comienzos del siglo XXI los cambios que la globalización y
la tecnología están operando en el sector turístico y, por ende, en el sector del
alojamiento. Cambios que han modificado radicalmente la comercialización y la
gestión hotelera, teniendo como protagonistas al cliente, al precio y a la
información. La importancia de estos ha contribuido a la aparición de una nueva
gestión basada en la filosofía del revenue management, el big data y el CRM.
Por otro lado, con respecto a la comercialización, aparecen nuevos y múltiples
canales, aumenta el poder del cliente convirtiéndose en el principal prescriptor
de los hoteles y el marketing se orienta más hacia el medio online,
desarrollándose nuevos perfiles profesionales como el revenue, community y
channel manager, etc. provocando una mayor especialización del sector.
En España, hasta el auge turístico de finales de los años cincuenta del pasado
siglo, era posible diferenciar dos tipos de alojamientos. Los primeros se
orientaban a las clases más humildes, cuyos desplazamientos eran habitualmente
provocados por motivos de salud o trabajo. Se trataba de establecimientos de
pequeña dimensión y bajas prestaciones, de tipo familiar. Los segundos, de
mayor categoría y tamaño, ofrecían sus servicios a las clases altas con mayor
poder adquisitivo. Normalmente, unos y otros se encontraban situados en los
núcleos urbanos de mayor influencia.
En los años sesenta del siglo XX, y debido al desarrollo turístico
experimentado por nuestro país, comienza la construcción masiva de
alojamientos hoteleros de grandes dimensiones ubicados en las zonas costeras de
mayor demanda. La falta de control y planificación propiciaron una expansión
caótica de la oferta, que no fue regulada por parte de las Administraciones
públicas hasta 1965. A partir de ese momento, se instituye un amplio marco
legislativo que refleja la alta concienciación del sector público, que se ha ido
acrecentando hasta nuestros días. Las razones se fundamentan en los desastrosos
resultados de la falta de preocupación anterior: degradación del medio ambiente,
masificación, monocultivo turístico, etc. El traspaso de competencias a las
comunidades autónomas en 1983 marca un hito al desplazar la responsabilidad
normativa. Este hecho produce un acercamiento a la realidad de la problemática
turística en cada región, pero causa una disparidad de criterios que entorpece, en
cierta medida, la unidad necesaria para competir en los mercados
internacionales.
Durante todos estos años, España ha sido un líder indiscutible en turismo
basado en el sol y la playa y en los hoteles vacacionales. La comercialización
hotelera era llevada a cabo fundamentalmente por la turoperación extranjera, que
aseguraba las ocupaciones a los hoteleros año tras año. No obstante, a partir de la
década de 1990 se observa la entrada de nuevos competidores, que hacen
replantearse el modelo turístico español basado en el precio. Se comienza a
hablar de calidad, de diversificación e innovación del producto turístico español.
Aunque con veinte años de retraso con respecto a otros países, a principios
de 2000 comienza a implantarse en los hoteles españoles el revenue
management, una filosofía de gestión basada en el análisis de la información,
cuyo objetivo es buscar la máxima rentabilidad de los hoteles. Se pasa, por tanto,
de una gestión intuitiva y operativa, basada en la experiencia y el volumen, a una
mucho más analítica y estratégica fundamentada en la rentabilidad.
A finales del siglo pasado y principios de este, como ya se ha apuntado
anteriormente, la irrupción de nuevos intermediarios, la concentración de los
turoperadores, los cambios en la manera de buscar y compartir información por
parte de los clientes, la posibilidad de los hoteleros de acceder directamente a los
clientes y la importancia de estos últimos como los principales prescriptores de
producto, son algunos de los cambios que nos muestran la importante evolución
que está aconteciendo en el sector hotelero español acostumbrado a vender su
producto a través de intermediarios.
Estos cambios, junto a una mayor concentración empresarial, la
internacionalización de nuestras cadenas, la incorporación de nuevas técnicas de
gestión, de avances tecnológicos y la incorporación de los estudios turísticos a la
universidad, han provocado que exista en España una mayor profesionalización
de la gestión hotelera, constituyendo esto, desde nuestro punto de vista, nuestro
mejor baluarte en la consolidación y mantenimiento de nuestro liderazgo
turístico.
1.2. Análisis del sector hotelero español
La contribución del sector turístico al PIB español es de aproximadamente un
14% y, aunque el peso de los hoteles no es muy grande, en torno al 1% se
considera un sector estratégico, ya que es uno de los principales elementos que
conforma el producto turístico y genera importantes ingresos en otros sectores.
Desde el punto de vista de la oferta, el sector hotelero español cuenta en la
actualidad con casi un millón y medio de camas distribuidas en 14.553
establecimientos (media de hoteles, hostales y pensiones abiertos en el año
2015), según el Instituto Nacional de Estadística (INE). Se debe señalar que los
establecimientos y plazas facilitados por el INE se deben a una “media anual de
establecimientos abiertos”, por lo que no corresponde con los registrados
anualmente por las Direcciones Generales de Turismo de cada comunidad
autónoma, que suelen ser muchos más. Pero, además de las empresas hoteleras,
en España existe una amplia oferta de alojamientos turísticos cuya
denominación, según la legislación, es la de “extrahoteleros”. En este grupo se
encuentran incluidos principalmente los apartamentos, los campings y los
alojamientos rurales. Cabe destacar que, aunque se trata de una oferta amplia,
sigue siendo escasa en comparación con los alojamientos hoteleros, ya que cerca
del 57% del total corresponde a hoteles (véase figura 1.1).
1.2.2. Análisis de la oferta del sector hotelero español
A) Tipología de los alojamientos hoteleros

En relación con el alojamiento hotelero, la distribución por categorías de los
hoteles en el año 2015 muestra los resultados que pueden apreciarse en las
figuras 1.2. y 1.3. En primer lugar, aunque el 46% de los alojamientos son
hostales y pensiones, solo constituyen un 11,6% de la oferta de camas debido a
su pequeño tamaño. Respecto a los hoteles, la categoría predominante es la de
tres estrellas, seguida de la de cuatro y la de dos. No obstante, respecto al
número de plazas, la categoría de cuatro estrellas es la primera con el 44% de las
plazas (véase figura 1.3). Esto es debido a que los establecimientos de cuatro
estrellas son más grandes que los de tres. Por último, los segmentos más
representativos son los hoteles de cuatro y tres estrellas, con un 44 y un 27,6%
de plazas respectivamente que, junto a los de cinco estrellas (5,6%), reúnen el
77,2% de las camas, lo que determina un excelente nivel medio de la oferta.
Fuente: Instituto de Estudios Turísticos.

Figura 1.1. Oferta de alojamientos por porcentaje de plazas (2015).
Fuente: elaboración propia a partir de datos del INE.
Figura 1.2. Número de establecimientos por categoría (2015).

Figura 1.3. Porcentaje de plazas por categoría (2015).
1.2.3. Evolución, antigüedad, dimensión e inversión de la planta

hotelera
El crecimiento de la capacidad hotelera en España ha sido muy importante,
coincidiendo con el desarrollo turístico experimentado en las décadas de 1950 a
1970, en las que se triplica la oferta hotelera, duplicándose casi entre 1970 y
2000. A partir de esa fecha, los incrementos son menores, aunque todavía muy
significativos. No obstante, a partir del año 2008, con el comienzo de la crisis
actual, apenas existe crecimiento; de hecho, no existe casi variación de la oferta
entre los años 2013 y 2014.
Fuente: elaboración propia a partir de datos facilitados por el INE.

Figura 1.4. Evolución de establecimientos y plazas abiertos en hoteles (2000-2015).
CUADRO 1.1
Comparación del número de camas (años 2000 y 2015)
Con respecto a la evolución de estos últimos años, cabe destacar el aumento

del número de hoteles de cuatro y cinco estrellas. Por otra parte, es importante
determinar la distribución del número de camas entre las distintas categorías de
alojamiento, así como su evolución en estos 15 últimos años, en los que la oferta
de hoteles de cinco y cuatro estrellas se ha triplicado y duplicado,
respectivamente. En el resto de categorías se han producido descensos. Este
hecho, unido a la masiva apertura de establecimientos de cuatro estrellas, ha
propiciado que la categoría cuatro estrellas haya conseguido desbancar a la de
tres de la primera posición en lo que a número de camas se refiere.
Respecto a la antigüedad de los establecimientos, se puede decir que ya es
una oferta madura, aunque todavía el 55% de los establecimientos hoteleros
cuenta con menos de 30 años y el 26% con menos de nueve años en el año 2012
(véase figura 1.5).
Por otro lado, en estos últimos años la dimensión de los hoteles ha
disminuido (véase cuadro 1.2) debido al desplazamiento de la oferta hotelera
hacia los núcleos urbanos, donde los costes inmobiliarios y los requisitos
urbanísticos que limitan la construcción de edificios de grandes dimensiones son
mayores. Por regla general, como se puede observar, a mayor categoría del
establecimiento mayor es su capacidad. El tamaño medio de los hoteles en
España es de 98 camas aunque, si no se tienen en cuenta los hostales y
pensiones, esta cifra asciende a 161, por lo que el número medio de habitaciones
se sitúa aproximadamente en 80.
Fuente: Los sectores de la hostelería en 2012 (Fundación Hostelería España, 2013).

Figura 1.5. Antigüedad de los establecimientos hoteleros hasta el año 2012.
CUADRO 1.2
Evolución y dimensión de los hoteles por número de camas
Fuente: INE (2001, 2008, 2016).
Las razones del crecimiento de la oferta hasta el año 2008 han sido
financieras, ya que la situación coyuntural de enorme liquidez, bajos tipos de
interés y expectativas de alta rentabilidad eran mayores en este sector que en
otros. La entrada de nuevos actores como constructores, promotores
inmobiliarios, instituciones financieras, así como cadenas hoteleras
internacionales y nuevas nacionales que trataban de posicionarse en el mercado
español, propiciaron también este desarrollo (MHI, 2007). La crisis, a partir de
2008, frenó el interés de estos agentes y promovió la aparición de nuevos
operadores que carecían de recursos de capital suficientes para acometer grandes
proyectos de inversión, por lo que centraron su negocio únicamente en la gestión
o franquicia de muchas de estas empresas hoteleras (DBK, 2009). A partir de
2013 se observa una cierta recuperación, ya que la inversión en ese año 2013 fue
el 50% superior al año anterior, pues los fondos de capital riesgo y entidades
financieras volvieron a poner a España en su punto de mira. De hecho, en 2015
España se ha consolidado como destino preferente de la inversión a nivel
europeo y mundial, y ha conseguido superar su marca a nivel histórico,
elevándose hasta los 2.614 millones de euros, multiplicándose por 2,4 respecto
2014. Actualmente las Socimi (sociedades anónimas cotizadas de inversión
inmobiliaria), con el 40% del total, son los principales inversores (figura 1.6)
(IREA, 2015).
Fuente: Radiografía del mercado de inversión hotelera en España en 2014 (IREA, 2015).
Figura 1.6. Tipología de inversores.
1.2.4. Distribución geográfica

La mayor parte de la oferta hotelera española se concentra en las zonas costeras,
principalmente Andalucía, Cataluña, Canarias, Baleares y Comunidad
valenciana, que aglutinan el 71% del total de la oferta en el año 2015. Ello se
debe al desarrollo del producto turístico tradicional de “sol y playa”. Sin
embargo, el segmento urbano ha tenido un gran crecimiento en España estos
últimos años. Este cambio de la oferta hacia los núcleos urbanos y de interior
está apoyada por el auge de otros productos distintos al “sol y playa”, como el
turismo de negocios, congresos, compras, cultural y rural, y el aumento de los
viajes de fin de semana (city-breaks o short-breaks).
1.2.5. Estacionalidad
Es necesario tener en cuenta que en el año 2015, si comparamos el mes que más
establecimientos permanecen abiertos con el mes que menos, se puede decir que
hay 28% de la oferta que permanece cerrada algún mes al año; este dato sería
aún mayor si lo comparásemos con el total de establecimientos censados, en
cuyo caso sería aproximadamente el 36% de establecimientos que no mantienen
su actividad durante todo el año, adecuándose a las características de la demanda
que serán posteriormente analizadas, y permanecen cerrados en determinados
meses, habitualmente en aquellos lugares vacacionales en que las condiciones
climatológicas no son favorables. Este hecho afecta fundamentalmente a las
zonas costeras y, muy especialmente, a la comunidad autónoma de las Islas
Baleares.

Figura 1.7. Establecimientos abiertos por meses (2015).
1.2.6. Régimen de explotación

Como se ha comentado anteriormente, existe una importante presencia de pymes
en el sector que se dedican a la explotación de los alojamientos de menor
categoría. Este hecho determina que más de la mitad de las empresas sean en
propiedad. Bien es cierto que la propiedad en España no es fórmula exclusiva de
las pequeñas empresas, ya que más de la mitad de las empresas que cotizan en
Bolsa, cuyo tamaño medio es superior al conjunto, están controladas en más de
un 50% de su capital por el accionista principal. Esta tendencia está cambiando,
ya que el objetivo actual de la mayor parte de las cadenas es la diversificación de
sus inversiones entre la propiedad, la gestión y el arrendamiento (Such, 2007).
Según el Estudio de Gestión de Activos Hoteleros en España (2014)
realizado por Magma, en las cadenas hoteleras existe un mix muy equilibrado
entre hoteles en propiedad (30%), en alquiler (30%) y en gestión (25%). La
franquicia sigue creciendo año tras año, situándose en un 15% de las operaciones
cerradas en el ejercicio 2013.
Fuente: Gestión de activos 2013, informe de Magma Consultores S. L.

Figura 1.8. Régimen de explotación de las principales cadenas en España (2013).
Según esta consultora, la disminución de rentabilidad de los hoteles estos

últimos años ha hecho que se renegocien muchos contratos de alquiler, que se
han saldado con una disminución de entre el 11 y el 20% de la renta pactada
inicialmente; por otro lado, y debido a la misma causa, en los contratos de
alquiler se están introduciendo opciones mixtas que consisten en asegurar una
cantidad mínima y el resto en función de la facturación del establecimiento; es lo
que se denomina “alquiler variable”, que ha superado al alquiler fijo (65% frente
a 35%) en 2013. Por este motivo, se puede señalar que la tendencia actual se
dirige a los contratos de gestión, franquicia y alquiler variable, en contraposición
a la propiedad y el alquiler de renta fija casi en desuso.
1.2.7. Recursos humanos y empleo

El sector hotelero empleó en 2015 una media anual de 189.914 personas, un
2,97% más que en el año 2014, confirmando este aumento una cierta tendencia a
la recuperación que se viene viendo desde el año anterior. El porcentaje más alto
de empleo generado corresponde a los hoteles de cuatro estrellas con un 49%,
seguido por los hoteles de tres estrellas, con un 24% del total de empleados.
La media se sitúa en 7,5 plazas/cama, lo que supone que existe un empleado
por cada tres/cuatro habitaciones (3,68 habitaciones). Como es lógico, los
hoteles de mayor categoría cuentan con mayor número de empleados. Así, en los
hoteles de cinco estrellas la media es de 1,52 habitaciones por empleado,
mientras que en hostales y pensiones es de 7 habitaciones, lo que es lo mismo,
13 camas (figura 1.9).

Figura 1.9. Empleado por plazas y habitación (2015).
El mayor porcentaje de empleados se dedica a labores de limpieza y

restauración. Por otro lado, cabe destacar el aumento de la presencia de la mujer
en puestos tradicionalmente masculinos como recepción y restaurante. También
hay que mencionar la mayor incorporación femenina a las labores de dirección.
1.2.8. Análisis de la demanda del sector hotelero español
A) Preferencias de los clientes con respecto al tipo de alojamiento y destino

Los datos proporcionados por la Encuesta de Movimientos Turísticos en
Frontera (Frontur) muestran que en el año 2015 la llegada de turistas extranjeros
a España aumentó un 4,9%, con 68,1 millones de llegadas.
Durante el año 2015 se alojaron en el conjunto de los alojamientos turísticos
reglados un total de 114.210 millones de viajeros, que generaron 422 millones de
pernoctaciones, un 4,5% más que en el año 2014.
Del total de viajeros, el 51% fueron residentes en España. En cambio, los
viajeros no residentes realizaron el 63% de las pernoctaciones. La estancia media
bajó un 1,6% y se situó en 3,7 pernoctaciones por viajero. En relación con el tipo
de alojamiento reglado utilizado, el 81% de los viajeros que se alojaron en este
tipo de alojamiento lo hicieron en hoteles y similares (generando el 73% de las
pernoctaciones), el 9% en apartamentos (16% de las pernoctaciones), el 5% en
campings (8% de las pernoctaciones), el 2,3% en alojamientos de turismo rural
(2% de las pernoctaciones) y el 0,7% en albergues (0,5% de las pernoctaciones)
(figura 1.10).
Fuente: INE (2016).

Figura 1.10. Distribución de los viajeros extranjeros en los alojamientos turísticos reglados (2015).
CUADRO 1.3
Categoría de hotel utilizada por los viajeros (2015)
Fuente: elaboración propia a partir de datos del INE (2016).
Los principales mercados emisores en el conjunto de alojamientos turísticos

reglados fueron el británico (con el 27,5% del total de pernoctaciones de no
residentes), el alemán (21,6%) y el francés (9,0%).
Por comunidades autónomas, Canarias fue el destino preferido, con más de
94,1 millones de pernoctaciones (un 0,1% menos que en 2014). Le siguieron
Cataluña, con más de 75,3 millones (y un incremento del 3,6%) e Islas Baleares,
con más de 64,8 millones (y un crecimiento del 3,0%).
1.2.9. Nacionalidad de los clientes alojados en establecimientos

hoteleros
Los españoles son los clientes fundamentales de los hoteles nacionales (50,9%)
(véase cuadro 1.4). No obstante, la importancia de los españoles es menor
cuando se hace referencia a las pernoctaciones (35,7%), puesto que los clientes
extranjeros suelen hospedarse en su periodo vacacional siendo, por tanto, más
largas sus estancias. Otros motivos que generalmente requieren una permanencia
menor, como laborales, familiares, etc., son más habituales en los
desplazamientos de los residentes.
Los viajeros procedentes de Reino Unido y Alemania realizaron más de 98
millones de pernoctaciones hoteleras en 2015, la mitad del total de
pernoctaciones realizadas por viajeros no residentes. Las pernoctaciones de
viajeros de Reino Unido aumentaron un 9,2%, mientras que las de los alemanes
se redujeron un 0,8%. Las pernoctaciones de los viajeros procedentes de Francia,
Italia y Países Bajos (los siguientes mercados emisores) registraron unas tasas
anuales de crecimiento del 12,5, 10,0 y 8,5%, respectivamente.
CUADRO 1.4
Viajeros y pernoctaciones según país de residencia (datos por países; 2015)
* Países incluidos en “resto de la UE”: Bulgaria, Chipre, Croacia, Eslovaquia, Eslovenia, Estonia,
Hungría, Letonia, Lituania, Malta y Rumanía.
Fuente: Encuesta de Ocupación Hotelera. INE.
Entre los principales países emisores, los crecimientos más significativos de

pernoctaciones en 2015 respecto a 2014 los experimentaron los viajeros de
Polonia (13,4%), Francia (12,5%) y Estados Unidos (12,4%). Por el contrario,
los que presentaron los mayores descensos fueron Rusia (–50,3%), Noruega (–
11,6%) y Dinamarca (–2,3%) (INE, 2016).
Fuente: nota de prensa sobre alojamientos turísticos 2016 (INE).

Figura 1.11. Pernoctaciones de los quince principales países emisores (%).
1.2.10. Pernoctaciones
Las pernoctaciones en establecimientos hoteleros alcanzaron la cifra de 308,1
millones en el conjunto del año 2015, con un aumento del 4,4% respecto a 2014.
Las pernoctaciones de residentes aumentaron un 5,3% y las de no residentes
un 3,9%. Los viajeros residentes, que representaron un 50,9% del total,
realizaron el 35,7% del total de pernoctaciones durante 2015.
La tasa de variación anual de pernoctaciones en 2015 fue 1,2 puntos superior
a la registrada en 2014, que fue del 3,2%.
Del total de pernoctaciones de 2015, el 67,4% se concentraron entre los
meses de mayo a octubre.
Al igual que sucedía en años anteriores, el mayor número de pernoctaciones
se produce en los hoteles de cuatro estrellas (49,8%), seguidos de los de tres
estrellas (30,2%).
Andalucía, Cataluña, Comunida valenciana y Comunidad de Madrid fueron
los destinos principales de los viajeros residentes en España en 2015, con tasas
de variación en el número de pernoctaciones del 3,5, 10,4, 4,3 y 6,9%,
respectivamente (figura 1.12).

Figura 1.12. Distribución de las pernoctaciones de viajeros residentes por comunidades autónomas de
destino en 2015 en %.
El principal destino elegido por los no residentes en 2015 fue Canarias, con
un 28,4% del total de pernoctaciones. En esta comunidad, las pernoctaciones de
extranjeros aumentaron un 1,6% respecto a 2014. Los siguientes destinos fueron
Islas Baleares (25,1% del total) y Cataluña (18,3%) (véase figura 1.13).
Figura 1.13. Distribución de las pernoctaciones de viajeros no residentes por comunidades autónomas de
destino en 2015 en %.
Por tanto, teniendo en cuenta a residentes y extranjeros, las comunidades

autónomas más importantes serían, por número de viajeros, Cataluña, Andalucía
y Madrid, y por pernoctaciones, Canarias, Baleares y Cataluña.
Las principales zonas turísticas por número de pernoctaciones en 2015
fueron la isla de Mallorca (con más de 41,8 millones de pernoctaciones), la isla
de Tenerife (con 23,4 millones) y la zona de Barcelona (19,4 millones).
Los puntos turísticos con más pernoctaciones durante 2015 fueron
Barcelona, Madrid y San Bartolomé de Tirajana. Arona fue el punto turístico con
el grado de ocupación por plazas medio más elevado (81,2%), y Benidorm
presentó el mayor grado de ocupación en fin de semana medio (82,5%).
1.2.11. Ocupación
En el año 2015 se cubrió el 57,1% de las plazas ofertadas, con un aumento del
4,3% respecto a 2014. El grado de ocupación medio por plazas fue del 57,7%,
con un aumento del 4,3%. Agosto fue el mes con el índice más alto de
ocupación, con un 76,7%; por el contrario, enero fue el más bajo, con un 40,6%
de ocupación (véase figura 1.14).
Figura 1.14. Grado de ocupación por plazas mensual.
Islas Baleares presentó el mayor grado de ocupación por plazas durante 2015
(con el 75,5%); le siguieron Canarias (74,4%) y Comunidad valenciana (58,2%)
(figura 1.15).
Figura 1.15. Grado de ocupación por plazas mensual.
La mayor ocupación se produjo en los hoteles de tres estrellas (59,58%),

seguida muy de cerca por los hoteles de cuatro (58,97%).
1.2.12. Estancia media

La estancia media de los clientes en los hoteles españoles es de 3,31 días (un
1,53% más que en el año 2014). Por categorías, la distribución es bastante
homogénea, siendo los hoteles de tres estrellas los que tienen una estancia media
mayor, situándose en 3,63 días; por el contrario, los alojamientos con una
duración menor son los que tienen menor categoría, como los hoteles de una
estrella y hostales y pensiones, cuya estancia se establece en 2,14 días.
1.2.13. Variables económicas del sector hotelero español

Según datos de la consultora DBK (2016), los establecimientos hoteleros
experimentaron durante 2015 un aumento de 6,1% en el volumen de negocio con
respecto a 2014. La facturación de 2015 tuvo un registro de 12.950 millones de
euros. Con este aumento, el sector retoma la tendencia alcista de los últimos
años, la cual se vio interrumpida en 2012 con un descenso del 1%.
Según el Instituto Nacional de Estadística, la tasa anual del índice de precios
hoteleros (IPH) se situó en el 4,6% en 2015, lo que supuso 3 puntos más que la
registrada en 2014. Las comunidades autónomas que presentaron las tasas más
altas fueron Islas Baleares (6,2%), Andalucía y Cataluña (5,0% en ambos casos).
Por su parte, Comunidad Foral de Navarra (0,8%) y Castilla-La Mancha (1,5%)
fueron las comunidades autónomas donde menos subieron los precios en 2015.
La facturación media diaria de los hoteles por habitación ocupada (ADR) fue
de 78,7 euros en el año 2015. Por su parte, el ingreso medio diario por habitación
disponible (RevPAR), que está condicionado por la ocupación registrada en los
establecimientos hoteleros, alcanzó los 48,8 euros de media.
Por categorías, la facturación media fue de 173,5 euros para los hoteles de
cinco estrellas, de 84,3 euros para los de cuatro y de 64,4 euros para los de tres
estrellas. Los ingresos por habitación disponible para estas mismas categorías
fueron de 118,0, 59,9 y 42,5 euros, respectivamente.
1.2.14. Las cadenas hoteleras españolas
No es posible ofrecer una visión completa de la situación actual del sector
hotelero español sin hacer mención a la creciente influencia de las cadenas
hoteleras, tanto en el mercado nacional, como en el internacional. En el año 2015
existen 275 cadenas, de las cuales 115 tienen más de mil habitaciones. El total de
hoteles en España que tienen estas cadenas es de 2.767, lo que supone
aproximadamente un 15% del total de hoteles en España. No obstante, si no se
cuentan los hostales y pensiones, supone alrededor del 30%. Con respecto a las
habitaciones, las cadenas hoteleras tienen 442.398 plazas en España; el
porcentaje es mucho mayor y los hoteles de las cadenas cuentan con el 52% y,
sin contar hostales y pensiones, el 58%, lo que quiere decir que los hoteles de
cadenas tienen de media un mayor tamaño que el resto de la oferta
independiente, que generalmente se trata de pymes. Sin embargo, la atomización
es alta, sobre todo si se compara con el sector hotelero estadounidense, en el que
aproximadamente el 70% de los hoteles pertenecen a cadenas. El motivo puede
ser debido a la juventud de las cadenas españolas, ya que el 80% tiene menos de
25 años.
Las diez primeras cadenas del ranking de Hosteltur para el año 2015 cuentan
con el 23% de los hoteles y el 29% de las plazas, pero, aun así, las cadenas
hoteleras españolas son de pequeña dimensión, pues su tamaño medio es de 10
hoteles. Por otro lado, el tamaño medio de los hoteles pertenecientes a cadenas
en España es de aproximadamente 160 habitaciones, valor muy superior a la
media nacional que, como se señalaba anteriormente, se encuentra en 80
habitaciones
Además, a pesar de que España se configura como una potencia de primer
orden con respecto a la oferta hotelera, ninguna de sus principales cadenas se
encuentra en las primeras posiciones del ranking hotelero internacional en
cuanto a número de hoteles. El motivo se encuentra principalmente en su modelo
de gestión, ya que la mayoría ha optado por mantener un gran porcentaje de su
cartera de hoteles en propiedad, aunque, como se ha apuntado anteriormente,
esta tendencia está cambiando y cada vez son más las cadenas que optan por el
modelo de arrendamiento variable, gestión y franquicia. La primera compañía
española, Meliá Hotels International, ocupaba en el año 2014 el puesto número
17 del ranking mundial, con 377 hoteles y 98,829 habitaciones, frente a los
4.322 de Hilton y 715,062 habitaciones en la primera posición (Hotelmag,
2014).
En España, las cadenas con mayor implantación por número de habitaciones
dentro y fuera de España son Meliá Hotels International, NH Hoteles, Riu,
Barceló H&R e Iberostar. Con presencia solo en España se mantienen igual las
dos primeras, y en la tercera posición se adelanta Barceló a Riu, siendo la quinta
H10. Con respecto a la facturación, las cadenas hoteleras que tienen mayor
facturación en 2015 han sido Riu, Meliá, Iberostar, NH y Barceló.
Las cadenas hoteleras españolas tienen presencia internacional desde la
década de 1980. Actualmente, las cadenas españolas cuentan con una importante
capacidad asentada en el extranjero. Así, según el ranking de Hosteltur (2015),
sesenta cadenas cuentan con 223.140 habitaciones en el extranjero, lo que
supone aproximadamente el 33% de la oferta de las cadenas.
Cabe destacar que los hoteles de las cadenas españolas en el extranjero son
más grandes que en España, posiblemente porque los costes inmobiliarios son
menores.
La expansión internacional ha aumentado estos últimos años debido a la
saturación de plazas de algunos destinos españoles, sobre todo en la costa, el alto
precio del suelo, el aumento de la competencia de otros países, principalmente
del norte de África, Mediterráneo y Caribe y, en los últimos años, la crisis
económica, que ha afectado sobre todo a la demanda interna. Los destinos
principales de la inversión española en el exterior son Europa, Caribe (sobre
todo Cuba, México o República Dominicana) y América del Sur, concentrando
los dos primeros el 60% de la oferta.
1.3. Tendencias hoteleras en España
El sector hotelero está inmerso en profundas transformaciones derivadas de los
cambios sociales y tecnológicos que se están produciendo en España en la
actualidad. Innovaciones que afectan a la gestión y prestación del servicio, al
modo de comercializar el producto hotelero e, incluso, a nuevas propuestas de
productos.
La aparición de internet y el nuevo consumidor turístico son dos de los
factores fundamentales que han propiciado estos cambios. El turista actual posee
mayor poder adquisitivo aunque, curiosamente, es más sensible al precio, exige
mayor calidad aunque es menos leal a la marca, dispone de más tiempo de ocio
aunque sus vacaciones resultan más cortas porque prefieren viajar con mayor
frecuencia, está acostumbrado a comprar en el último momento y, como es más
experimentado, prefiere organizarse su propio viaje.
A continuación, se clasificarán las diferentes tendencias en función de su
efecto en los productos y servicios que tienen que ofertar los hoteles
(innovaciones de producto) y en la gestión de las empresas hoteleras
(innovaciones de proceso) para ajustarse a las nuevas necesidades de los clientes.
Las previsiones para el futuro son muy favorables y se prevén incorporar
más de 31.000 habitaciones hasta 2019, muchas de ellas en nuevos destinos
como Arabia Saudí, Dinamarca, Ecuador, Israel y Mauricio (Hosteltur, 2016).
CUADRO 1.5
Ranking de las cadenas españolas en el mundo con más de 1.000 habitaciones
(2015)
Fuente: Hosteltur (2015, septiembre, pp. 18-25).
(www.static.hosteltur.com/web/uploads/2015/09/Ranking_Hosteltur_2015_I_parte_1.pdf)
1.3.2. Innovaciones de producto
A) La experiencia como atributo fundamental del producto hotelero

El cambio de mentalidad experimentado por los turistas actuales más activos
y más cultos, que buscan una vivencia o experiencia en sus vacaciones, ha
provocado que el modelo turístico tradicional español, basado en sus habituales
tres “s” (sun, sea and sand), tenga un nuevo componente: “la experiencia”. Es
necesario reinventar el turismo para suministrar experiencias o, de lo contrario,
se desarrollarán nuevos productos turísticos para los clientes de ayer. El viejo
paradigma trataba de atraer hacia el producto turístico más clientes, más veces y
por más dinero. El nuevo trata al cliente como un “socio” vinculado
emocionalmente a los valores, las experiencias y los sentimientos asociados al
producto (Estalella, 2010).
En definitiva, se ha pasado de la sociedad de la información a la sociedad de
los sueños, donde la experiencia es la pieza fundamental; y este hecho supone
una reorientación del producto turístico que desemboca en el mayor desarrollo
de otros productos distintos al de sol y playa: turismo cultural, rural, activo, de
aventura, de compras, etc. y, por ende, en la reorientación del producto hotelero
hacia una mayor personalización del servicio, la creación de una oferta de
servicios adicionales al alojamiento y, por último, incluso, la tematización de los
hoteles, entre otros aspectos. De hecho, la nueva hotelería de lujo se basa, no
tanto en las infraestructuras, como en el trato personalizado en el servicio.
B) La desestacionalización de la demanda
Si bien es cierto que existe una gran estacionalidad en la oferta en el sector
hotelero español debido a las condiciones climáticas (no en vano cerca del 28%
de los establecimientos cierran algún mes del año), en la actualidad se observa
un descenso de la misma motivado por diversas causas.
La fragmentación de las vacaciones es un hecho de constatada tendencia en
los turistas del siglo XXI, que tienen mayor poder adquisitivo y menor posibilidad
de disfrutar de unas vacaciones prolongadas. Los shortbreaks o los city-breaks,
estancias de fin de semana, o últimamente los nanobreaks, estancias de un día, se
han puesto de moda.
Otra causa de la desestacionalización y de la posibilidad de realizar viajes de
corta duración ha sido la aparición de las compañías de bajo coste (CBC) o low
cost carriers que, además de contribuir a ello, fomentan la fidelización del
turista, la captación de clientes más jóvenes y la diversificación espacial, tanto
de los puntos emisores como de los destinos receptores. El problema es la
disminución gradual que se ha observado en la elección de establecimientos
hoteleros por parte de los turistas extranjeros de las CBC, problema que tendría
fácil solución si se desviara la demanda a otros destinos menos saturados y
distintos de los considerados actualmente como “muy turísticos”.
También el desarrollo de productos “complementarios” al turismo de “sol y
playa”, como son el turismo rural, el turismo cultural, de compras o de aventura,
han contribuido a la desestacionalización.
Por último, el cambio climático ha influido en una subida de las
temperaturas y ha reducido el periodo invernal. Por contra, hay que señalar que
este “cambio” a largo plazo puede perjudicar gravemente al turismo en nuestro
país, tanto de sol como de nieve.
C) La aparición de nuevos segmentos y la diversificación de la oferta

La estructura social de los países desarrollados está sufriendo variaciones
debido a las nuevas condiciones imperantes. La esperanza de vida aumenta de
año en año, pero la edad de jubilación es menor. Las estimaciones de la ONU
indican que, para el año 2050, un 21% de la población mundial tendrá más de 60
años, lo que equivale a una cifra aproximada de 2.000 millones de personas. En
España, los mayores de 65 años se han convertido en una fuerza económica de
primer orden, compuesta por más de ocho millones de personas; en 2050, los
mayores de 65 años constituirán el 36,5% de la población, con más de 15
millones de personas. A este mercado potencial hay que añadir la llegada de
jubilados europeos que se instalan en nuestro territorio. Es decir, existe un grupo
importante de personas mayores cuyo nivel de ingresos ha aumentado y que se
encuentran en óptimas condiciones para viajar. Los productos desarrollados para
este segmento se posicionan entre el “turismo social” y las residencias de alto
standing, en donde los mayores cuentan con independencia, además de estar
atendidos. Esta clase de resort combinan instalaciones de alojamiento, ocio y
médico-sanitarias, además de personal especializado y suelen estar situados en
zonas con climatología benigna.
Por otra parte, se hace necesario la adaptación de los hoteles a este segmento
haciendo los hoteles más accesibles, teniendo en cuenta que en España 4 de cada
10 personas entre 75 y 79 años y 6 de cada 10 mayores de 85 años presentan
alguna discapacidad; y se trata de grupos de población que, además, sufrirán una
importante expansión en los próximos años. Además, según datos de la UE, hay
100 millones de personas que viajarían más si los hoteles y establecimientos
turísticos fueran más accesibles (Alonso y Dinares, 2006).
Por otra parte, cabe destacar que es la generación babyboomer la que
comienza a jubilarse ahora, con un buen nivel económico y cultural. En Estados
Unidos pasarán de 40 a 55 millones en solo 15 años y gracias a la recuperación
economía viajarán, no se quedarán en casa. Las mismas cifras las encontramos
en Europa. Estas personas son viajeros experimentados que buscan experiencias
y un modelo turístico distinto; quieren “vivir las vacaciones” en lugar de pasar
las vacaciones, por lo que se hace necesario un planteamiento distinto de los
productos turísticos que hasta ahora se han ofrecido.
Por otra lado, las familias, y en especial los niños, son otro segmento
importante para el turismo, ya que constituyen el 60% del mercado vacacional
hotelero español y el 22% del mercado internacional (Hosteltur, 2015). Teniendo
en cuenta que los niños influyen en más del 40% del consumo familiar y que el
75% de las familias consideran que las actividades para niños son uno de los
aspectos que más valoran a la hora de escoger un hotel para veranear, es
indudable su relevancia y ya Walt Disney entendió su importancia cuando
señalaba que “se creara un lugar donde los niños quisieran ir y los adultos los
seguirían”. Y es este lema el que están siguiendo un creciente número de
empresas y destinos, especializándose en el segmento familiar y desarrollando
productos basados en ofertas de ocio para este colectivo. Un ejemplo de esto es
el portal babyfriendlyboltholes.co.uk dirigidos a familias con bebés, que cuenta
con 500 establecimientos, o la propuesta de la cadena hotelera Magic Costa
Blanca, en cuyos hoteles hay salas de videojuegos. Los hoteles centrados en este
tipo de segmento proponen actividades diferenciando los segmentos que
atienden (adultos/niños). Por otra parte, el departamento de animación en estos
hoteles es fundamental y la mejor herramienta de fidelización de clientes que
posee el hotel. También los hoteles tematizados son otra propuesta dirigida a este
segmento, así como otras como “niños gratis”, menús infantiles, sellos de marca
que certifican la calidad del destino, etc. (Hosteltur, 2014).
No obstante, cabe destacar, según las conclusiones de la World Travel
Market 2013 (Hosteltur, 2013), que el turismo familiar está falto de opciones en
internet por las dificultades que existen para encontrar y reservar online ofertas
específicas y productos adaptados a este importante segmento del mercado.
Dentro del turismo familiar destaca los pank (professional aunts no kids). Se
trata de mujeres mayores de 18 años, sin niños, pero que tienen una estrecha
relación con los hijos de sus amigos o familiares. A partir de 2010, en Estados
Unidos, el 42,6% de las mujeres de 15 a 44 años no tenían hijos, frente al 40,1%
en 2002, ya que las mujeres tienen hijos a edades más avanzadas, o deciden no
tenerlos. El viaje es un producto ideal para pank, ya que es una buena manera de
fomentar estas relaciones. Según Savvy Auntie, el 48% de pank disfruta de
viajar con sobrinas y sobrinos.
Otra clase de turismo familiar es el que realizan los viajeros
multigeneracionales, que son las familias constituidas por miembros de
diferentes generaciones y que viajan en grupo, y que constituyen uno de los
nichos de mercado con más potencial de crecimiento en los próximos años. De
hecho, en Estados Unidos, el 40% de los viajeros de ocio, es decir 20,8 millones
de personas, han realizado un viaje multigeneracional en los últimos 12 meses.
Eventos familiares son la causa de la mayoría de los viajes. Cerca de ocho de
cada diez viajeros (77%) planearon unas vacaciones relacionadas con un evento
especial como un cumpleaños (50%), un aniversario (40%), una reunión familiar
(29%) o una boda (27%). Se caracterizan estos viajes por realizarse con mayor
frecuencia. El típico viajero multigeneracional realiza más viajes (4,4 por año)
que el grupo no multigeneracional (2,6 por año). De acuerdo a las estadísticas,
los viajeros multigeneracionales también realizan viajes internacionales con
mayor probabilidad (Hosteltur, 2011). Los viajes multigeneracionales son la
tendencia más destacada para 2014, según el grupo de agencias de viajes
especializadas en lujo (Hosteltur, 2014)
Otro segmento interesante son los millennials, que son los jóvenes del siglo
XXI, nacidos entre principios de la década de 1980 y principios de la de 2000
(también llamados generación Y). El término generación millennial fue acuñado
por los ensayistas estadounidenses William Strauss y Neil Howe en su libro
Millennials Rissing: The Next Great Generation. Los millennials se estrenan
como consumidores adultos al comenzar el nuevo milenio y tienen
características diferentes de la generación X y babyboomers. Así, los millennials
tienen plena conciencia de la globalización y son pioneros en el uso de las
tecnologías de la información, que forman parte de su estilo de vida (Hosteltur,
2013). Según la OMT, dos de cada diez viajes turísticos internacionales son
realizados por jóvenes con edades comprendidas entre los 16 y los 30 años. Este
segmento se caracteriza por ser muy tecnológico y estar a la vanguardia de las
innovaciones en este campo; utilizan las redes sociales en todo momento,
además buscan nuevos destinos y tienen incorporados los viajes a su estilo de
vida. Por otro lado, es uno de los segmentos que más crece a nivel global, pues
es el menos dispuesto a dejar de viajar y suele mostrar una resistencia asombrosa
frente a crisis e incluso desastres naturales. Según las previsiones de la OMT,
hacia el año 2020 habrá cerca de 300 millones de viajes internacionales
realizados por menores de 30 años, frente a los 187 millones del año 2010. El
mercado joven representa, por tanto, una gran oportunidad para el futuro
crecimiento del sector hotelero (Hosteltur, 2013). Ejemplo de hoteles destinados
a este tipo de segmento son los denominados life style, como el Hotel Ushuaïa, o
los denominados tweet experience hotel, como el Hotel Sol Wave House.
Asimismo, surgen nuevos grupos que adquieren gran relevancia en la
creación de productos específicos para mujeres (más independientes, pues casi la
mitad de los ejecutivos del mundo son mujeres), como los hoteles denominados
female-friendly,como el ‘W’ Double-U lanzado por Riu Hotels & Resorts, el
Hotel Bella Sky, que fue el primero en Europa en ofrecer una planta women only,
o los gay-friendly para homosexuales o colectivo LGBT (lesbianas, gays,
bisexuales y transexuales), como los hoteles de la cadena Axel Hotels.
Actualmente, cabe destacar los singles (personas independientes) y los dink
(double income no kids: doble ingreso sin niños) por su imparable aumento y,
sobre todo, porque muestran un comportamiento consumista más activo. Ambos
targets son muy proclives a la realización de viajes (los singles viajan un 39%
más que la media de la población). Para estos segmentos han aparecido también
los hoteles “solo adultos”, modelo que no tiene una representación demasiado
elevada por ahora en España, pero con previsiones de desarrollo muy buenas;
ejemplo de ello son los hoteles Mur (que han creado la web adults-only-
holidays.com), Iberostar, Levante Club y Vanity Hotels.
Figura 1.16. Nuevos segmentos de mercado.

La aparición de nuevos segmentos en la demanda y consumidores con
necesidades diferentes a las tradicionales no solo ha obligado a la creación de
nuevos productos, sino que ha modificado la oferta, diversificándola para
adaptarse a la nueva realidad. En estos últimos años, la mayoría de las cadenas
hoteleras han desarrollado un proceso de rebranding, estableciendo distintas
marcas para sus productos. Debido al aumento del valor de la marca, también
han aparecido empresas ajenas al sector que tienen un buen posicionamiento de
marca y se han lazado a la explotación de establecimientos hoteleros. Es el caso
de Pachá, Camper, Ikea o Harrods.
D) La preocupación por la salud y el culto al cuerpo

El turismo de salud es aquel que se origina con el objetivo primordial de
obtener beneficios relacionados con la salud, el bienestar o la estética. Según
McKinsey & Company (2008), el turismo de salud se define como la
exportación de servicios de salud centrados en cuatro áreas específicas: medicina
curativa, preventiva, estética y de bienestar (inspired wellness) (figura 1.17).
Fuente: Turismo de salud en España (Escuela de Organización Industrial, EOI).

Figura 1.17. Turismo de salud.
La dream society, o sociedad de los sueños, es una gran demandante de salud

física y mental. Esta preocupación por la salud y el culto al cuerpo ha propiciado
la incorporación de gimnasios y spas en los hoteles, así como la proliferación de
balnearios y de “hoteles hospitales”.
Hasta hace poco, contar con un spa o un centro Wellness constituía un valor
adicional. Hoy, se ha convertido en una exigencia de la demanda hotelera que, al
igual que sucedió en su día con los gimnasios, obliga a contar con este servicio.
Las principales cadenas españolas han incorporado este concepto (por ejemplo,
Spa Meliá Hotels International).
España cuenta con una importante red de balnearios y que gozan de un
importante reconocimiento entre los clientes. En la actualidad (datos
actualizados a 2016 del Observatorio del Termalismo), en España hay en
funcionamiento 113 balnearios. Por otra parte, según el informe de DBK (2009),
unos 750 establecimientos hoteleros están orientados al turismo de salud y
belleza o, al menos, cuentan con instalaciones que ofertan dichos servicios y
que, en conjunto, suponen unas 200.000 plazas de alojamiento. Además, cabe
destacar el alto grado de fidelidad de este tipo de cliente.
Otro nuevo turismo es el médico-quirúrgico, que aúna las bondades de un
destino turístico con una oferta médico-sanitaria de calidad, excelentes
instalaciones, personal sanitario, precio competitivo y comercializado
generalmente en “paquetes turísticos”. En Europa, es Alemania el principal
receptor de turismo de salud, con la mayor oferta, seguido de Francia y España.
En otros continentes, la India se ha convertido en una potencia mundial del
turismo sanitario, gracias a unos precios competitivos. El turismo médico ha
crecido bajo el reclamo del bajo coste, o low cost. La población envejece y los
costes sanitarios son elevados, así que, en un futuro próximo, los gobiernos más
asfixiados por el gasto de la factura médica deberán rendirse a la evidencia de las
ventajas que ofrecen algunos países como Argentina, Brasil, Malasia, Sudáfrica,
Tailandia, Turquía, Cuba, Costa Rica o Taiwán, entre otros. La belleza de sus
playas y paisajes también aporta un atractivo turístico para la recuperación
posquirúrgica.
La sanidad española es considerada como una de las mejores del mundo. La
Organización Mundial de la Salud la sitúa en la 7.a posición de salud en el
mundo. La revista Newsweek la coloca en 3.a posición, solo detrás de Japón y
Suiza (EOI, 2013). Los clientes potenciales de España se encuentran en Francia,
Alemania, Gran Bretaña y Suecia. En términos económicos, se debe tener en
cuenta que el turista de salud viaja fuera de temporada y gasta entre seis y diez
veces más que uno convencional (Hosteltur, 2014). Actualmente, cerca de
100.000 pacientes extranjeros se desplazaron el año pasado a España para recibir
un tratamiento de salud en un hospital, balneario o centro residencial, y supone
una facturación de 500 millones de euros. No obstante, se prevé un crecimiento
del 20% anual, tanto en ingresos como en volumen de pacientes. La OCDE
calcula que este segmento económico genera en el mundo más de 75.000
millones de euros al año (El Economista, 2016)
E) De la sofisticación a la sencillez
La tendencia con respecto a las categorías se sitúa entre dos extremos: desde
el low cost o express (Formule 1, Hoteles Easyjet, Ibis, etc.), hostales y
alojamiento alternativo (peer-to-peer y el couchsurfing) con servicios mínimos,
al hotel de lujo cinco estrellas, el boutique hotel o el hotel life style, con una
amplia oferta de actividades culturales y de ocio (talleres culturales,
gastronómicos, deportivos, música, cine, etc.) para mantener “cautivo” al cliente
dentro del hotel.
En los últimos cuatro años el número de pernoctaciones internacionales se
ha incrementado un 16%, hasta alcanzar los 7.500 millones de noches, según el
World Travel Monitor de IPK International. El alojamiento privado y alternativo,
con un alza del 31%, así como los hoteles de lujo y económico, con crecimientos
del 19 y 15%, respectivamente, han sido los que han captado esos 200 millones
de nuevas estancias, ya que los de gama media solo han registrado un aumento
del 8% (Hosteltur, 2014).
El modelo de hotel low cost, plenamente implantado en otros países
europeos como Francia, Reino Unido y Alemania, es relativamente reciente en
España, con una penetración del 22,5% del mercado. Este crecimiento se debe a
la inexistencia de una oferta relevante y a la tendencia cada vez mayor en la
sociedad del value for money, que hace que el cliente decida a qué servicios
quiere renunciar y diseñe su producto en función de sus necesidades. Otras
causas que podrían apuntarse son la fragmentación de las vacaciones y la
recesión económica, que ha extendido la necesidad de este tipo de hoteles al
segmento de negocios y ha facilitado la aparición de un mayor número de
oportunidades inmobiliarias debido a la bajada del precio del suelo. Así, cadenas
internacionales como Accor, Intercontinental y Travelodge han basado en este
modelo su expansión a corto y medio plazo en España.
Una variante del modelo low cost son los hoteles pop-up o prefabricados,
más económicos de construir, que permiten reducir los tiempos de edificación a
la mitad y que atraen, sobre todo, a clientes jóvenes.
Por otro lado, y dentro de esta misma tendencia, están los alojamientos
alternativos. Las redes sociales han facilitado que el hecho de compartir viajes y
servicios sea más fácil, dando lugar a nuevos modelos de negocio que implican
opciones de peer-to-peer (o p2p, de igual a igual, o economía compartida o
colaborativa), empresas turísticas que abarcan servicios de transporte, guía
turística y alojamiento, entre otras. Con respecto al alojamiento, cabe destacar
empresas como Airbnb o HouseTrip, y para reuniones HomeAway, etc. “De
momento, las autoridades de varios países están intentando regular el fenómeno
p2p, puesto que en muchos casos este tipo de actividad económica se escapa del
pago de impuestos y puede generar conflictos con los residentes locales y
empresas que sí tienen regularizada su actividad. Por otra parte, muchas de las
nuevas plataformas p2p son, en realidad, nuevos intermediarios que cobran
comisiones, en algunos casos mayores que las fijadas por los operadores de
comercio electrónico tradicionales” (Hosteltur, 2014).
Otra tipología de alojamiento alternativo lo constituye el denominado
couchsurfing, que son plataformas que invitan a alojarse en casa de un extraño
gratis: Couchsurfing, Bewelcome, Hospitality Club, etc.
Con respecto a la otra cara de la moneda, la oferta de hoteles de cinco
estrellas se ha casi triplicado respecto al año 2000. Así, en el año 2015, según el
INE (2015), en España se contabilizaban 258 establecimientos abiertos de cinco
estrellas; no obstante, cabe destacar que solo representan el 5,6% del total. Por
otra parte, las razones principales del crecimiento experimentado por los hoteles
de cinco estrellas se concentran en la saturación de la categoría de cuatro
estrellas, la bajada de impuestos, el boom inmobiliario de estos últimos años
hasta la crisis, la entrada de fondos de inversión en el capital de algunas cadenas
y el cambio de motivación del turista más exigente y sofisticado.
Otro ejemplo de lujo o sofisticación lo representan los hoteles boutique, que
se definen como hoteles de menos de cien habitaciones de tres, cuatro o cinco
estrellas, que hacen un especial énfasis en el diseño y el servicio personalizado.
Por otro lado, los hoteles life style han nacido de forma paralela a los hoteles
boutique, ofreciendo además una experiencia única en un entorno trendy y cool.
A diferencia de los hoteles boutique, los life style pueden tener más de cien
habitaciones y suelen estar dirigidos a un público más joven y más tecnológico.
Algunas de sus características pueden verse en la figura 1.18.
Fuente: Boutique Hotel Segment: The Challenge of Standing Out of the Crowd (HVS, septiembre 2011).
Figura 1.18. Características de los hoteles boutique y life style.
Con respecto a la oferta gastronómica sucede lo mismo: cadenas hoteleras

que ofrecen un servicio básico conviven con la restauración sofisticada de otras
que se alían con prestigiosos chefs.
F) El modelo “todo incluido”.

El “todo incluido” o all inclusive es una modalidad de viaje turístico que se
caracteriza por la integración de servicios turísticos en un único producto. El
“todo incluido” (TI), un producto que nació en el Caribe hace más de 40 años en
complejos hoteleros aislados y sin una oferta turística a su alrededor, está cada
vez más presente en España, con aproximadamente un 20% de las plazas
(Hosteltur 2010). El desarrollo de los últimos años en España se debe,
principalmente, a una creciente demanda y al consiguiente incremento de la
oferta.
El “todo incluido” ha suscitado enorme polémica en España por dos razones
principales. En primer lugar, la mayor parte de la oferta hotelera española no está
preparada para la implantación de este modelo. El tipo de hotel de costa que
impera en España no es el gran resort con una amplia oferta de servicios, por lo
que es muy difícil competir con otros países de nueva planta hotelera (por
ejemplo, el all inclusive turco). Y, en segundo lugar, existe una importante
presión de la oferta complementaria (bares, restaurantes, empresas de ocio, etc.)
para luchar contra este modelo, por el perjuicio que supone su implantación.
Las recomendaciones propuestas desde distintos ámbitos se basan en
garantizar que la oferta de alojamiento “todo incluido” tenga los niveles de
calidad adecuada y promover la cooperación entre los sectores involucrados en
la actividad turística (oferta complementaria), creando un “todo incluido”
diferente que incluya el destino DTI (“destino todo incluido”). Por otra parte,
existen dos modalidades de “todo incluido”: una de servicios básicos, que
demandan los clientes de bajo poder adquisitivo que quieren viajar con el precio
ya cerrado, y otra opuesta en la que los servicios a los que accede el cliente son
muy variados y de gran calidad; sería el caso de Mauricio, que propone una
etiqueta que asegure unos servicios de lujo.
1.3.3. Innovaciones de proceso
A) La “calidad total”
A principios de la década de 1990, en respuesta a la aparición de una
demanda más exigente e informada, unos competidores más fuertes cuyos
precios son más bajos y una clasificación hotelera un tanto confusa (como ya se
ha comentado, cada comunidad autónoma tiene su propia legislación; los
parámetros de categorización responden solo a criterios objetivos), se implanta
una política de mejora de la calidad respaldada por una marca que garantice la
excelencia de los servicios turísticos españoles (la “Q de Calidad”). El precio ya
no constituye la variable fundamental en la comercialización de los productos
nacionales, sino que se produce una reorientación hacia una relación calidad-
precio más equilibrada. De este modo, la aplicación de la calidad total como
método enfocado a la satisfacción de las necesidades de los consumidores se
configura como una de las herramientas principales al servicio de la gestión.
Esta preocupación supuso que la Administración y el sector privado
implantaran, hace aproximadamente veinte años, el Sistema de Calidad Turística
Española (SCTE), que en el año 2000 originó el Instituto para la Calidad
Turística Española (ICTE) como resultado de la fusión de los seis institutos
sectoriales que funcionaban, desde hacía varios años en paralelo, para normalizar
seis sectores diferentes (hoteles, turismo rural, restaurantes, agencias de viaje,
estaciones de esquí y campings).
Por otro lado, la creación de un Comité Internacional de Servicios Turísticos
en el ámbito de la ISO tiene como objetivo crear unas normas internacionales
basadas en la actual normativa española, ya que España es el país que más ha
avanzado en sistemas específicos de calidad. Otro objetivo importante ha sido la
conversión de las normas “Q” privadas en normas públicas UNE (Una Norma
Española). Todo este esfuerzo, unido a la inversión continuada en promoción, ha
intentado posicionar la marca “Q” como la más poderosa garantía de calidad de
los hoteles españoles.
Por otra parte, en la actualidad se está llevando a cabo un proyecto
denominado Hotel Stars Union (HSU), para armonizar las distintas
clasificaciones hoteleras en el ámbito europeo. Este sistema europeo de
clasificación de los establecimientos hoteleros está basado en un sistema de
puntuación según el cumplimiento de determinados criterios, tanto obligatorios
como opcionales. Cada categoría de los hoteles tiene establecido un número
mínimo de criterios a cumplir y la puntuación mínima a obtener. También se
define cuántos puntos extra hay que obtener para alcanzar la denominación de
“superior” (véase figura 1.19).
Existen quince países europeos que ya han adoptado este sistema de
clasificación. Un sistema al que se han adherido varias comunidades autónomas
en España; otras han optado por aplicarlo con sus particularidades, y es que “el
celo competencial de las comunidades autónomas está impidiendo que se adopte
un sistema único de clasificación hotelera en Europa, donde no entienden esta
regionalización que existe en España” (Hosteltur, 2013).
B) Cambios en la prestación del servicio y en el modelo de gestión

Los avances tecnológicos implican innovaciones de producto, pero también
de proceso. Del mismo modo que la tecnología ha modificado sustancialmente el
proceso de comercialización hotelera, ha producido grandes cambios en la
prestación del servicio y en la gestión; algunos ejemplos de estos cambios en el
producto son habitaciones que se convierten en escaparates para que los
huéspedes pueden probar, y posteriormente comprar, los objetos incluidos en
ellas; la importancia de ofrecer vídeos de las habitaciones y comentarios de los
clientes para mejorar el proceso de promoción del hotel; la disponibilidad de
robot-mayordomo que, además, permanezca en la habitación durante toda la
estancia del cliente y se pueda programar para realizar el servicio de
habitaciones; paneles LCD instalados en el techo que muestren a sus huéspedes
el camino a las habitaciones; nanofibras en las alfombras que eviten el ruido y la
suciedad; la fusión de la llave de la habitación, la llave del hotel y la figura del
conserje a través de un dispositivo inalámbrico controlado por tacto y voz;
camas convertibles en superficie de trabajo o en panel elevado hasta el techo;
sábanas autolimpiables que se puedan ajustar en cuanto a firmeza y temperatura;
azulejos del baño antibacterianos y bañeras amoldadas a la forma del cuerpo de
los clientes; posibilidad de reutilizar el agua del lavabo y ducha, además de
disponer de todos los productos de aseo biodegradables; cuartos de baño que
monitoricen la salud; los dispositivos wearables (pulseras, gafas, relojes, etc.),
que se trata de accesorios inteligentes que están diseñados para que los clientes
los lleven puestos para mayor comodidad de ellos; un ejemplo de esto es la
pulsera VIB (very important bracelet) que el Ushuaïa Beach Hotel ofrece a sus
clientes. Son pulseras con tecnología RFID con las que los huéspedes podrán
abrir su habitación, acceder a las diferentes zonas del hotel, o pagar cualquier
producto adquirido en las instalaciones, además de contar con servicios y
descuentos exclusivos.
Figura 1.19. Sistema europeo de clasificación hotelera Hotelstart.
Por tanto, con respecto a la prestación del servicio, las infraestructuras de los
alojamientos actuales han experimentado mejoras sustanciales con la
incorporación de tarjetas magnéticas, televisión interactiva, sistemas de
seguridad, sistemas de check-in y check-out exprés, sistemas audiovisuales,
sistemas domóticos, wearables, etc., que proporcionan más confort y dan un
servicio más eficaz.
Además de estas innovaciones de producto, se llevan a cabo numerosas
innovaciones de proceso en los hoteles, lideradas por la introducción y
aplicación intensiva de la tecnología. Su papel principal es la mejora de la
gestión interna del hotel a través de hardware, software y herramientas de
comunicación que, entre otros aspectos, permiten la gestión sostenible de los
hoteles y la externalización de los procesos.
El aumento de la necesidad de tecnología y de personal cualificado, junto
con el incremento de la competitividad, han influido en la necesidad de la
externalización de servicios, al permitir al hotel desarrollar y concentrarse en
aquellas competencias básicas que aporten mayor valor añadido y, por tanto,
mejoren la calidad del servicio ofrecido, al mismo tiempo que ahorren costes.
Los hoteles de toda España emplean a cerca de 260.000 trabajadores, según las
cifras de la Seguridad Social, de los cuales el 30% estaría ya externalizado y, en
un plazo de cinco años, se prevé que el porcentaje de externalización crezca
hasta el 60%. Uno de los principales motivos, si no el prioritario, por el cual los
hoteles llevan a cabo procesos de externalización, es conseguir un ahorro de
costes laborales que puede situarse entre el 15 y el 30% (Hosteltur, 2014).
Esta tendencia se observa más comúnmente en procesos de limpieza (en los
cuales el objetivo es de eficiencia operativa y reducción de costes), de
restauración (con el objetivo estratégico de ceder esta actividad a expertos que
incrementen la satisfacción del cliente), de los sistemas de información (donde
de nuevo se busca operatividad y eficiencia) y de marketing. No obstante, el
proceso de externalización de servicios debe abordarse desde una perspectiva de
valor, pues no todos los procesos pueden tener la capacidad de ser externalizados
(por ejemplo, la recepción de un hotel), ya que se podría llegar a una
deshumanización del servicio y, por ende, a una comoditización del mismo, ya
que actualmente los recursos humanos constituyen el valor añadido más
importante en un hotel y la clave de su diferenciación.
Por otra parte, la gestión se agiliza mediante el manejo de programas
informáticos o PMS (property management system), bases de datos (big data),
business intelligence (BI), centrales de reservas (CRS), programas de revenue
management, motores de reservas, channel manager , etc., que incrementan la
productividad, reduciendo costes de personal y mejorando los flujos de
información (véase figura 1.20).
Figura 1.20. Cambios que ha originado la tecnología en los hoteles.
No obstante, aún es necesario perfeccionar y generalizar el uso de las

tecnologías y buscar soluciones a problemas como la despersonalización del
servicio y la falta de conectividad de los sistemas.
C) Internacionalización y concentración
Es una realidad que los negocios se organizan actualmente en grandes
espacios económicos y políticos que obligan al crecimiento de la dimensión
empresarial. La internacionalización avanza hasta su consolidación definitiva y
alcanza a todos los sectores del turismo pero, principalmente, a las cadenas
hoteleras. El proceso que, como se apuntaba en el apartado dedicado a las
cadenas hoteleras, se inició en la década de 1980, ha continuado hasta la
actualidad y supone el 35% de la oferta de las cadenas. Las ventajas
competitivas de la hotelería española son su know-how y la experiencia
acumulada durante más de 50 años. Por otro lado y según Hosteltur (2014), el
informe de la consultora Magma desvela que existe un gran interés de los
hoteleros por diversificarse geográficamente especialmente a zonas de Caribe y
América Latina, buscando sobre todo un equilibrio en sus riesgos y
complementar su oferta.
Las tendencias que observan Fuster, Lillo, Martínez y Ramón (2010) en el
crecimiento internacional de las cadenas hoteleras vacacionales españolas es su
apuesta por los resort de lujo y los hoteles de cinco estrellas, a la vez que
desarrollan fórmulas de comercialización que vinculan el turismo residencial y el
hotelero, como los grandes condominios de propiedad fraccional o mixta; de esta
forma, se potencian paralelamente al negocio hotelero tradicional con
actividades de tiempo compartido. Este proceso de financiación se sufraga
principalmente a través de la cooperación empresarial, como, por ejemplo, las
sociedades de capital riesgo de carácter patrimonial, con orientación turístico-
inmobiliaria.
El contrato de gestión o management ha sido el modo de entrada más común
utilizado en esta expansión del sector hotelero español, utilizado por la mitad de
los hoteles en el exterior. El otro modelo ha sido la inversión directa, bien
mediante la propiedad o acuerdos de cooperación. Modelos como la franquicia u
otras formas de propiedad compartida que tanto éxito han tenido en otros
mercado como en el norteamericano, apenas han sido utilizados por las cadenas
hoteleras españolas en su expansión internacional. La razón principal puede ser
el escaso número de marcas españolas reconocidas en el ámbito internacional y
el predominio de hoteles vacacionales que, debido a su peculiar forma de gestión
y control, hace más complicado el crecimiento a través de franquicias (Berbel,
2008).
En cuanto al crecimiento futuro, Gémer y Jiménez (2013) consideran que el
Caribe seguirá siendo la gran apuesta aunque la inversión se irá trasladando de
mercados más maduros como Cuba, México o la República Dominicana, a
mercados emergentes americanos como Brasil, Colombia o Panamá. Otros
países emergentes con buenas oportunidades para la inversión hotelera son
China, India o Rusia, de los cuales el mercado asiático es el que genera más
expectativas, aunque las barreras de entrada resultan más complejas que las de
mercados como el latinoamericano (López de Ávila, 2013). Por ello, en estos
países se recomienda el uso de fórmulas que lleven aparejadas el compartir
aventura con socios locales, puesto que son mercados con unas características
culturales muy específicas.
Con respecto a la concentración, como se ha comentado anteriormente, la
crisis económica ha frenado la incorporación de agentes financieros (fondos de
inversión, de pensiones, fondos de capital riesgo) e inmobiliarios y ha
beneficiado la entrada de nuevos operadores que carecen de capital para
acometer grandes proyectos de inversión (DBK, 2009) y cuyo negocio es la
gestión de hoteles. Por otro lado, algunas cadenas están aprovechando la
dificultad que atraviesa el sector inmobiliario, cuyas empresas, debido a la
depreciación de sus activos y a la necesidad de liquidez inmediata, se están
viendo obligadas a abandonar el negocio hotelero (DBK, 2009). Cabe destacar
que continúa el denominado sale and lease back, que consiste en la venta del
patrimonio inmobiliario por parte de las cadenas manteniendo la gestión de los
hoteles.
Además, aunque los condohoteles no están todavía muy extendidos en
España, son la fórmula que más ha crecido en el marco mundial estos últimos
años (muy extendida en Francia y Estados Unidos) y se prevé que se desarrolle
de la misma manera en nuestro país. Las causas de este atraso en la aplicación de
estos nuevos modelos de gestión se centran en el desconocimiento y
desconfianza que generan.
Todas estas fórmulas básicas permiten todo tipo de variaciones y hay
reconocidos más de 150 modelos de gestión. Lo que es un hecho es que cada vez
es más frecuente que el propietario y el gestor sean diferentes personas y, como
se apuntó anteriormente, los contratos de arrendamiento variable y gestión son
los más utilizados actualmente en España, aunque la franquicia está aumentando
considerablemente estos últimos años.
Por otro lado, no se puede obviar la alta atomización de la oferta en el sector.
Existen todavía un gran número de pequeñas empresas familiares (por ejemplo,
hostales y hoteles de menor categoría) situados en plazas secundarias que, para
sobrevivir en el mercado actual, tienden a recurrir a empresas comercializadoras
o consorciadas (Sercotel, Hotusa, Apsis Hotels, etc.). Estas empresas ofrecen
servicios de “cadena” a hoteles independientes y suelen realizarse bajo contratos
de comercialización para un periodo mínimo de dos años. El establecimiento
mantiene su independencia y la empresa especializada pone a su disposición un
equipo comercial que “vende” su hotel en los canales tradicionales, así como a
través de sistemas online. El hotel reduce costes, entre ellos los relacionados con
cuestiones de innovación, ya que precisamente estos acuerdos llevan parejos
servicios tecnológicos, a la vez que se consigue el paraguas de una marca
consolidada.
En los últimos años son cada vez más habituales las alianzas entre
compañías competidoras o pertenecientes a distintas áreas de negocio (acuerdos
de distribución y promoción, contratos de gestión, etc.). Además, están teniendo
lugar múltiples operaciones de concentración, tanto horizontal como vertical, a
través de fusiones, adquisiciones y contratos de colaboración:
– La fusión entre NH Hoteles y Hesperia.

– La join venture entre AC Hotels y Marriot, con la creación de la cadena
AC by Marriott.
– El acuerdo comercial de Meliá Hoteles con Hoteles Jin Jiang, primera
cadena hotelera de China.
– El acuerdo de franquicia con Wyndham para la explotación de Tryp by
Wyndham en España.
– El acuerdo de colaboración de H10 Hoteles con el turoperador
canadiense vacances Air Transat, que bajo la marca “Ocean by H10
Hotels” le está permitiendo un crecimiento en la zona del Caribe;
igualmente, el que ya disponen desde hace años entre el grupo hotelero
RIU Hotels y la mayorista TUI, o el que tienen Thomas Cook y la
familia Fluxá para la gestión de Iberostar Hoteles (EOI, 2014).
D) Profesionalización
En el sector hotelero el factor humano es clave, ya que forma parte del
“producto”. Los recursos humanos son los intangibles que mejor conforman la
“experiencia turística” que demanda el cliente actual. La diferenciación basada
en atributos tangibles cada vez se hace más complicada, lo que provoca la
necesidad de contar con trabajadores más cualificados y profesionales.
Por otra parte, debido a los rápidos y profundos cambios que está sufriendo
el sector, se hace patente la escasez de mano de obra cualificada capaz de
adaptarse a las nuevas tecnologías y a las mayores exigencias de los clientes.
Esta realidad causa incrementos en los costes derivados de la falta de calidad de
los servicios.
En este sentido, se hace preciso promover la especialización a través de
programas de formación adecuados. Esta necesidad debe ser atendida no solo
desde el ámbito empresarial (considerando la formación como inversión y no
como gasto), sino también desde el sector público, adecuando la oferta formativa
a la realidad empresarial.
Desde el ámbito universitario, con la convergencia universitaria en el marco
europeo, se ha promovido la especialización con una oferta de postgrados
oficiales que facilitan el acceso a la empresa y a la investigación. Por otra parte,
los estudios de Turismo tienen categoría de título de grado desde el año 2008.
También se hacen ineludibles la potenciación de los estudios de formación
profesional, la puesta en marcha de las cualificaciones profesionales, la nueva
formación dual que combina la formación en los centros con la práctica en
empresas y la apertura de escuelas de hostelería en países en vías de desarrollo
que permitan la entrada en España de trabajadores ya formados en sus países de
origen.
A pesar de que estas carencias se producen en todos los niveles de la
organización, son especialmente manifiestas en la falta de una dirección
intermedia suficientemente capacitada (gobernantas, jefes de cocina, jefes de
alimentos y bebidas, etc.). Además, la estacionalidad de la actividad y la fuerte
fragmentación, con una importante presencia de empresas de pequeño tamaño,
obstaculizan la solución a estos problemas.
Las nuevas tendencias apuntan hacia la profesionalización de todas las fases
del proceso de gestión de la empresa turística, la definición de los puestos de
trabajo a través de procesos de mejora continua y, sobre todo, la adaptación a
modelos turísticos distintos del modelo tradicional con la creación de nuevos
puestos de trabajo más acordes con las necesidades del mercado, como revenue
manager, channel manager, conference manager, community manager, etc.
E) Sostenibilidad y accesibilidad
De acuerdo con las preferencias de los clientes en cuanto al cuidado del
entorno y el respeto al medio ambiente, se trata de alcanzar el equilibrio entre su
protección y su explotación turística. El sector vive directamente relacionado
con el nivel de calidad del entorno. La gestión del turismo sostenible debe ser
local, con una permanente colaboración entre la administración municipal, la
iniciativa privada y la comunidad local. Esta preocupación se traslada al ámbito
jurídico mediante el desarrollo de una legislación extensa, que abarca desde la
gestión de los recursos naturales a la ordenación del territorio.
La concienciación del sector privado es cada vez mayor y debe compaginar
objetivos estrictamente económicos (los costes energéticos suponen entre el 4 y
el 25% de los costes de explotación en los hoteles), con la necesidad de
minimizar el impacto sociocultural y medioambiental de la actividad turística.
Solo si se obtienen este tipo de beneficios, el producto o negocio será
competitivo en el futuro. Una correcta planificación contribuye a la consecución
de estas metas.
Por otra parte, los hoteleros que ya ejercen su responsabilidad
medioambiental descubren potencialidades de ahorro o generación de nuevos
ingresos con estas estrategias. Así, según el Instituto Tecnológico Hotelero (ITH)
y Euroconsult, los hoteles que controlaron en 2014 su consumo energético
obtuvieron un ahorro de 307 millones de euros (Hosteltur, 2015). En la última
década, se ha percibido un incremento considerable de la concienciación de los
empresarios hoteleros españoles por la mejora del medio, existiendo una
tendencia creciente a la adopción de prácticas de preservación del entorno
natural. Algunas de estas buenas prácticas consisten en:
a) Gestión eficaz de los residuos.

b) Políticas de gestión del agua (un turista puede consumir 600 litros de
agua al día).
c) Políticas de ahorro energético.
d) Políticas de compras responsables.
e) Políticas de formación del personal y sensibilización de los clientes.
f) Técnicas constructivas que permitan una gestión mucho más eficiente de
los recursos: la bioclimática.
g) Arquitectura que no invada el destino, etc.
En la práctica, se hace extensivo el uso de energías alternativas, materiales

autóctonos, productos no contaminantes y biodegradables, la rehabilitación de
edificios de valor histórico y otras muchas acciones similares.
Alguna iniciativa interesante es la llevada a cabo por Tripadvisor con la
implementación en Europa de un programa denominado Ecolíderes, que tiene
como objetivo ayudar a los viajeros más respetuosos con el medio ambiente
destacando los alojamientos que llevan a cabo prácticas ecológicas. Otro
ejemplo es el llevado a cabo por el Hotel Me Meliá Reina Victoria, al que le ha
sido otorgado el sello de la Biosphere por la toma de las medidas que se pueden
observar en la figura 1.21 y que además le han reportado grandes ahorros
energéticos.
Fuente: TripBarometro (TripAdvisor e Instituto Tecnológico Hotelero). Cómo impulsar la eficiencia
energética en el sector hotelero español. PWW y Endesa. Infografía: Gustavo Hermoso.
Figura 1.21. Interior de un hotel sostenible.
Los beneficios que la implantación de un sistema de gestión medioambiental

(SGM) a medio y largo plazo pueden generar, además de los económicos, mejora
en la imagen, cumplimiento de la legislación y mejora de las relaciones con la
Administración y aumento de la motivación de los empleados. La única objeción
para la implantación de un SGM es la inversión a corto plazo que puede
representar. Así, las certificaciones más habituales en el sector hotelero español
son la “Q de Calidad”, el EMAS (ecomanagement and audit scheme), la Etiqueta
Ecológica Comunitaria, Hoteles de la Biosfera, Green Globe 21 y Marca de
Establecimiento Eco-Comprobado, entre otras.
No obstante, la sostenibilidad debe comenzar por el destino, ya que de nada
sirve un hotel sostenible si se encuentra en un entorno degradado.
Con respecto a la accesibilidad, como se ha apuntado anteriormente, se
deben hacer los hoteles más accesibles no solo para las personas mayores, sino
en general para todo tipo de personas con discapacidad que representa un
colectivo cada vez mayor y que, según Alonso y Dinares (2006), en España el
número de personas con discapacidad es de 3,5 millones de personas, 50
millones en Europa y más de 500 millones en el mundo, y la mayoría de los
hoteles no están preparados para atender sus necesidades.
F) Cambios en la comercialización: SoLoMo (social media, localización y

móvil)
Con respecto a la distribución, la introducción de nuevos agentes que venden
sus productos a través de internet –los IDS (internet distribution system) como
las OTA (online oravel agency), webs de los hoteles y DMS (destination
management systems) que cobran por medio de las comisiones, y los IPS
(internet promotional site), principalmente metabuscadores que cobran en
función del tráfico que conduce a realizar la transacción PPC (pay per click), ya
sea a la web del hotel o a la OTA– ha provocado que convivan dos tendencias
contrapuestas: la distribución directa y la multidistribución e incluso,
actualmente, se está hablando de la “omnicanalidad” referida a la multitud de
canales online y offline y dispositivos (móviles, tablets, ordenadores, etc.) que
hacen posible la reserva en cualquier momento.
La distribución se ha vuelto mucho más compleja, el posicionamiento web,
el precio, la utilización de channels managers o gestores de canales son
fundamentales. La paridad tarifaria se ha convertido en norma, aunque la
tendencia es a desaparecer, y las innovaciones tecnológicas continuas hacen que
el sector esté en perpetuo cambio. Uno de estos cambios es el que señala Idiso en
su informe sobre tendencias (2012), en el que denomina “SoLoMo” al resultado
de la combinación de tres tendencias cada vez más pronunciadas: el uso de
terminales móviles para acceder a internet, el uso de redes sociales como canal
de comunicación y el uso de servicios o aplicaciones basadas en geolocalización.
Estas tres tendencias combinadas tienen el potencial de generar nuevos modelos
de negocio y nuevas fórmulas de acceso a clientes y al producto. De este informe
también se desprende que los canales de distribución directa son los de mayor
potencial de crecimiento para los hoteles.
Por otro lado, cambia también la manera en que el cliente consume y su
forma de realizar las reservas. Actualmente hay hoteles que pueden reservarse
por horas, como son los que incluye la plataforma www.byhours.com. Además,
se ha pasado de hablar de la reserva de última hora a reserva de último minuto, y
en ello han tenido especial importancia aplicaciones móviles como Blink,
JustBook o Reallylatebooking, que permiten a los usuarios realizar sus reservas
desde sus dispositivos móviles con atractivos descuentos.
Por otra parte, se prevé que, a medida que más y más personas utilicen sus
móviles y tablets para conectarse, la industria turística tendrá nuevas
oportunidades para influir en cada fase de su viaje: desde compartir, la búsqueda
de posibilidades o la reserva y compra finales. También esta variedad de
terminales móviles hace que en el proceso de reserva intervengan multitud de
dispositivos, por lo que los hoteles deberán adaptar sus webs a los mismos.
Con respecto a la comunicación, se hace necesaria la complementariedad de
las acciones online y offline. El presupuesto en marketing online cada vez es
mayor; según Idiso (2012), el 43% del presupuesto de marketing es destinado a
acciones online. Según HeBS Digital (2012), dentro de las estrategias de
marketing online, lo que más les preocupa es la página web propia, y también en
menor medida el posicionamiento y tecnología móvil.
Por otro lado, la fidelización de los clientes es primordial en este nuevo
entorno. La importancia del CRM (customer relation management), el big data,
la segmentación y la gestión de la reputación online, son básicas para hacer
perdurar la relación con los clientes.
G) Cambios en el modelo de gestión: revenue management

La manera de gestionar las empresas hoteleras españolas ha cambiado
radicalmente, aunque el revenue management tardó en implantarse más de veinte
años con respecto a otros países como Estados Unidos, debido a la atomización
de nuestro sector y al tamaño de las empresas. Actualmente, gran parte de los
hoteles urbanos aplican el revenue management y está consolidándose también
en los hoteles vacacionales; no obstante, se puede decir que es un fenómeno
relativamente reciente en la hostelería española. Además, en el caso de España,
la aparición de nuevos canales de comercialización ha provocado un
aceleramiento en la implantación de esta filosofía, ya que, en este nuevo entorno,
la gestión correcta de la información se erige como una de las más importantes
ventajas competitivas de las empresas hoteleras.
Lo que hace al revenue management diferente con respecto a la gestión
tradicional, por un lado, es el alcance (en un plano más estratégico) y la
frecuencia (más periódica) del análisis y del procedimiento de toma de
decisiones y, por otro, que el objetivo de maximización de la rentabilidad no se
ciña exclusivamente a la obtención de una máxima ocupación. Por tanto, la
introducción del revenue management en los hoteles españoles implica un
cambio de mentalidad y de método con respecto a la gestión tradicional: (1) la
rentabilidad y satisfacción del cliente frente al volumen; (2) la importancia del
análisis de la información frente la intuición; (3) la diferenciación de precios
frente al precio único; (4) el análisis de los segmentos de mercado y su
contribución al beneficio frente a la desestrategia de segmentación; (5) la toma
de decisiones individual frente a la consensuada y en equipo, y (6) el análisis
anual el periódico, entre otros. Por ello, es necesario un compromiso y apoyo
total por parte de la dirección y de la propiedad del hotel con esta nueva
estrategia, además de su aceptación por parte del personal, por lo que resulta
fundamental un conocimiento profundo de esta nueva forma de gestión en las
empresas hoteleras (Talón, González y Soria, 2011).
Por otro lado, con respecto al futuro del revenue management, cabe esperar
que se realice desde una perspectiva más estratégica, se integre con la gestión de
relaciones con clientes (CRM), se aplique también a otros departamentos del
hotel (restaurantes, spas, etc.) y espacios funcionales (salones, eventos, etc.), se
analice la rentabilidad de los segmentos de mercado, se realice una distribución
selectiva basada en la aplicación de técnicas de ventas con el fin de mejorar el
valor recibido por el cliente (Valuepac) y, por supuesto, se utilicen sistemas
informáticos integrados de big data y fáciles de usar y se disponga de un
personal más cualificado y especializado que entienda el revenue management
como una filosofía de gestión (Talón y González, 2013).
1.4. Análisis DAFO del sector hotelero español

Todo lo apuntado respecto al sector turístico en general, y al hotelero en
particular, puede ser concretado en el siguiente análisis DAFO.
• Debilidades
– Madurez del producto tradicional de “sol y playa”.
– Obsolescencia de la planta hotelera y exceso de oferta en algunos
destinos.
– Escasez de mano de obra cualificada en algunos puestos.
– Atraso en la aplicación de las tecnologías.
– Atomización de la oferta.
– Escasa planificación en la explotación de los recursos.
– Aplicación de una distribución intensiva frente a la selectiva.
– Pérdida de competitividad del sector por incremento de los costes frente
a los competidores no comunitarios.
– Modelos de gestión “tradicionales” debido al número de pymes.
– Falta de corporativismo en el sector, pues se trata de un sector muy
competitivo.
– Falta de conectividad entre las TIC.
– Falta de sensibilización del papel que juegan los recursos humanos como
generadores de valor añadido.
– Descoordinación entre el sector público y privado.
– Externalización de servicios: falta de personalidad y profesionalidad.
– Excesiva comoditización de la oferta: los hoteles son cada vez más
parecidos los unos a los otros, incluso en precio.
– Nivel de idiomas y, en especial, personal poco preparado para el turismo
asiático.
• Amenazas
– La alta estacionalidad de la demanda.
– Competidores con precios más competitivos.
– Competencia de grades grupos hoteleros internacionales.
– Descoordinación entre administraciones (central, autonómica y
municipal).
– Excesiva regulación y burocracia que comporta mayores costes.
– Legislación diferente en cada comunidad autónoma que dificulta la
estandarización del producto y la comercialización exterior.
– Inestabilidad de los precios energéticos.
– Dificultad de acceso a recursos financieros.
– Aumento de la “oferta residencial” ilegal no controlada (en 2014 había
un 20% de turistas extranjeros (7 millones) que se alojan en casas de
familiares y amigos, lo cual es difícil de creer.
– Aparición de plataformas peer to peer o de igual a igual o de
colaboración, que ponen a disposición del cliente las viviendas turísticas
vacacionales, las cuales suponen una oferta desleal, ya que en la mayoría
de las comunidades autónomas no existe regulación de esta oferta.
– Aumento de la fiscalidad (aumento del IVA).
– El pago de derechos de autor por la instalación de televisores en las
habitaciones.
– Falta de conectividad aérea a algunos destinos españoles.
– La falta de apoyo de las Administraciones al turismo urbano.
– Aumento de los viajes de “última hora”.
– El “todo incluido” de la competencia.
– Cambio climático.
– Disminución de la demanda interna por la crisis económica.
– Dependencia de turoperadores extranjeros, sobre todo en el producto
vacacional.
– Los distribuidores online ganan peso y posicionamiento y sus comisiones
y condiciones aumentan, mermando el poder de los hoteles.
– Canales de comercialización online de venta flash o colectiva, con
grandes comisiones y descuentos.
– Apps de último minuto que provocan cambios de hábito de compra de
los clientes que dificulta la gestión del inventario del hotel y provocan la
bajada de precios.
– La paridad tarifaria que se erige como un “mal menor”, ya que facilita el
control del precio por parte del hotelero, aunque menoscaba la
diferenciación en los precios entre el hotel y el distribuidor. No obstante,
la tendencia es a la desaparición.
– La necesidad de una alta tecnificación de los hoteles con la entrada de la
distribución online.
– Los cambios en el consumo y en los hábitos de compra del turista.
– España posee un abundante número de recursos turísticos, pero no los
correspondientes productos turísticos.
– La necesidad de estar conectado con el turista en cualquier momento
bajo dispositivos digitales o electrónicos.
– Aparición de una demanda sensible a atributos relacionados con la
sostenibilidad.
– Pérdida de imagen de España, baja valoración de los turistas que todavía
no nos han visitado.
– Imagen deteriorada de España relacionada con el turismo sexual y de
borrachera que se ha producido en algunos destinos.
– Dificultad de acceso a recursos financieros.
– La excesiva externalización de servicios con la consecuente pérdida de
personalidad.
– Reducción del presupuesto destinado a viajes de empresa.
– Nueva ley de costas menos restrictiva.
– Falta de conexiones directas con el continente asiático.
– Excesiva burocracia en la obtención de visados (por ejemplo, China).
• Fortalezas
– Tradición y experiencia turística.
– Abundancia de recursos turísticos que hacen factible la diversificación
del producto turístico = sun, sea, sand + experience.
– Internacionalización de cadenas españolas.
– Alta fidelidad de la clientela.
– Diversidad entre las distintas comunidades autónomas.
– Tendencia hacia nuevos modelos de negocio: del low cost hotelero a
hoteles de cicno estrellas y boutique, etc.
– Cambio de mentalidad del sector con respecto a la inversión en I+D =
reducción de costes.
– La predisposición del sector hotelero a la innovación y aplicación de la
tecnología.
– Asociacionismo y redimensionamiento empresarial.
– Externalización de servicios: ahorro y mayor profesionalidad.
– Existencia de fuentes estadísticas de elevada calidad.
– Estandarización de los parámetros de calidad (ICTE, UNE, Unión
Europea, etc.).
– Nuevas fórmulas de gestión: arrendamiento variable management,
franquicia, tiempo compartido y condotel, que facilitan la expansión de
las cadenas hoteleras.
– Implantación de una gestión más estratégica y analítica basada en el
revenue management.
• Oportunidades
– Aparición de nuevos segmentos, nuevos mercados y nuevos productos
turísticos.
– La sanidad española es considerada como una de las mejores del mundo.
– Estabilidad política.
– Integración de sistemas.
– Tecnología móvil que permite tanto un acceso directo al cliente y nuevas
formas de comercialización, como influir en todas las fases del viaje.
– Menores costes de intermediación por la aplicación de las nuevas
tecnologías.
– Multitud de canales de distribución.
– Criterios de clasificación europeos (Proyecto HotelStars Union) que
benefician a España.
– Mejor acceso a la información y mejor conocimiento del cliente.
– Potenciación de los viajes con compañías de bajo coste.
– El “todo incluido”, amenaza que puede convertirse en oportunidad:
“DTI” (destino todo incluido).
– Facilidad en el desplazamiento entre los miembros de la UE.
– El español es la segunda lengua en el mundo.
– Inclusión del turismo como objetivo específico en la UE.
– Nuevos actores: los fondos de inversión y capital riesgo compran los
activos hoteleros: cadenas puras gestoras (sale&leaseback).
– Autoservicio de algunas tareas: llaves electrónicas, despertador,
restauración buffet, reservas a través de internet, dispositivos wearables,
etc.
– Las redes sociales ofrecen mayor conocimiento del cliente, una mejor
adaptación de la oferta, mayor fidelización, herramienta de
comunicación.
– Conflictos bélicos y ataques terroristas en países competidores.
– Gran diversidad de recursos.
– Condiciones climáticas, de seguridad y servicios de transporte que
existen en España.
– Aumento del prestigio de la gastronomía española.
– Mejores profesionales con la adecuación de los estudios a las
necesidades del sector (grado, posgrados y formación profesional).
2
Tipología de alojamientos
turísticos
En este capítulo se van a analizar los distintos tipos de alojamiento turístico,

según los siguientes criterios: la reglamentación turística española, la
clasificación europea, la localización, la especialización, la propiedad y los
modelos de gestión.
2.1. Según la reglamentación turística en materia de

alojamientos
La reglamentación en materia de alojamientos turísticos en España es prolija y
diversa, ya que a partir del año 1983 se transfieren las competencias en turismo a
las comunidades autónomas. Este hecho determina que surja un abundante
cuerpo legislativo propio de cada comunidad con respecto a las tipologías y
requisitos, aunque orientado siempre por la normativa estatal de ámbito nacional,
que en el caso de los hoteles fue el Real Decreto de 1983, que fue de aplicación
real hasta 2010, considerándose derecho supletorio en el resto de las
comunidades autónomas que no habían generado su propia normativa. Con la
derogación en 2010 (Real Decreto 39/2010, de 15 de enero), actualmente todas
las comunidades autónomas deben tener su propia legislación. Lo mismo
sucedió con los apartamentos: hasta 2010, las comunidades autónomas que no
tenían legislación al respecto se regían por el Real Decreto 2877/1982, de 15 de
octubre, del Ministerio de Transportes, Turismo y Comunicaciones, de
Ordenación de Apartamentos y Viviendas Vacacionales.
Las definiciones de alojamiento turístico son distintas dependiendo de cada
comunidad; no obstante, coinciden en lo esencial, que es considerar alojamiento
turístico a aquellas empresas que presten servicios de hospedaje al público a
cambio de una contraprestación económica, de forma profesional y habitual,
bien sea de modo permanente o temporal, con o sin prestación de servicios
complementarios. Quedan excluidas las actividades de alojamiento fuera del
ámbito turístico (residencias de estudiantes, juveniles, de ancianos, etc.).
Además, todos los alojamientos deberán tener una clasificación y
calificación que identifique al establecimiento, bien sea de carácter jurídico, bien
a nivel comercial. Se establecerá un contrato entre el cliente y el alojamiento en
el que se determinen una serie de elementos de importancia para ambos, como
son, entre otros, el tipo de alojamiento, la cantidad de personas a alojar, los días
de estancia, los servicios contratados de manutención, los precios, etc. Deberán
también publicarse los precios a percibir por el establecimiento según los
servicios ofertados.
En la normativa estatal los alojamientos turísticos se dividían en hoteleros y
extrahoteleros. Los alojamientos hoteleros estaban compuestos por hoteles
(hoteles, hoteles-apartamento y moteles) y pensiones (pensiones y hostales). El
resto de alojamientos estaban en la categoría de extrahoteleros: apartamentos,
bungalós, campings, albergues, ciudades de vacaciones o establecimientos
similares (artículo 1 del Decreto 231/1965, de 14 de enero). Sin embargo, de este
estante común se han ido independizando muchas categorías de alojamiento
turístico extrahotelero. En unas ocasiones porque el proceso socioeconómico así
lo ha exigido. En otras, porque lo exigía un poderoso componente urbanístico y
porque la exigencia venía impuesta por una planificación política o comercial
(Mesa del Turismo).
Cabe destacar que, actualmente en una gran parte de las comunidades
autónomas, la figura de los moteles ha desaparecido de sus clasificaciones (está
recogida en las legislaciones autonómicas de Castilla y León, Castilla-La
Mancha y La Rioja; otras regulan estos establecimientos bajo la categoría de
especiales, como Valencia, Andalucía y Aragón, y otras no los incluyen en su
regulación, como Madrid, Asturias y Cantabria), los hostales no están en todas
(Asturias, Baleares, Canarias, Cantabria, Cataluña y Murcia), las pensiones no
tienen en todas las mismas estrellas (son consideradas de categoría única, caso
de Aragón, Castilla y León, La Rioja y Valencia; de dos y una estrella –la casi
totalidad de las restantes autonomías–; y de tres, dos y una estrella caso único de
Madrid, que además establece la clasificación de casas de huéspedes: pensiones
sin estrellas).
Por otra parte, con respecto a los alojamientos extrahoteleros, se han
incorporado los alojamientos rurales a esta clasificación y han desparecido en la
mayoría de las reglamentaciones las figuras de los albergues y ciudades de
vacaciones.
2.1.2. Los alojamientos hoteleros

Teniendo en cuenta este hecho, se puede decir que la normativa en materia de
clasificación hotelera en todas las comunidades se basó en el Real Decreto
1634/1983, de 15 de junio, por el que se establecen las Normas de Clasificación
de los Establecimientos Hoteleros
(www.mesadelturismo.com/legislacion/hoteles.htm). No obstante, como esta ley
actualmente está sustituida por la normativa autonómica de cada comunidad
autónoma, se ha decidido tomar como referencia la reglamentación de la
Comunidad de Madrid, advirtiendo que en otras comunidades autónomas pueda
existir una clasificación diferente (véase figura 2.1).
A) Clasificación
Así, el Decreto 159/2003, de 10 de julio, de Ordenación de Establecimientos
Hoteleros de la Comunidad de Madrid, excluye del concepto de establecimiento
hotelero:
a) Los alojamientos que se arrienden por temporada, de conformidad con lo

dispuesto en la Ley 29/1994, de 24 de noviembre, de Arrendamientos
Urbanos.
b) La simple tenencia de huéspedes con carácter estable y el subarriendo
parcial de vivienda, en los supuestos en que sea de aplicación el régimen
jurídico vigente sobre arrendamientos urbanos.
c) Albergues, residencias de ancianos, estudiantes u otros colectivos
específicos cuyo fin no se ajuste al uso turístico.
d) Los apartamentos turísticos, establecimientos de turismo rural y los
campamentos de turismo, que se regirán por sus propias normas.
Según este real decreto, su artículo 5 clasifica los establecimientos hoteleros

en tres grupos:
a) Grupo primero: hoteles que, de acuerdo con los requisitos mínimos

establecidos en el presente decreto, ostentarán las categorías de 5, 4, 3, 2
y 1 estrellas. Excepcionalmente la Dirección General de Turismo podrá
otorgar el calificativo de “lujo” a aquellos hoteles de 5 estrellas que, en
atención a sus especiales características y calidad de instalaciones y
servicios, merezcan ostentarlo.
b) Grupo segundo: pensiones y hostales (3, 2 y 1 estrellas).
c) Grupo tercero: casas de huéspedes (sin categorías).
En su artículo 3 da las siguientes definiciones:
– Se denominarán hoteles los establecimientos comerciales abiertos al

público que, ofreciendo alojamiento turístico, con o sin comedor y otros
servicios complementarios, ocupan la totalidad de un edificio o parte
independizada del mismo, constituyendo sus dependencias un todo
homogéneo, con entradas, ascensores y escaleras de uso exclusivo (por
ejemplo, el Hotel Eurostar Madrid Tower, a pesar de estar en un edificio
rascacielos con otros negocios, los accesos y entradas están
independizadas) y que reúnen los requisitos técnicos mínimos
establecidos en el presente decreto. Asimismo, podrán ostentar la
denominación de “hotel” aquellos establecimientos constituidos por dos
o más edificios integrados en un recinto debidamente independizado
(por ejemplo, el Hotel Ayre Colón en Madrid).
Los hoteles que, además de reunir las características anteriores,
dispongan de instalaciones adecuadas para la conservación, elaboración
y consumo de alimentos dentro de cada unidad de alojamiento, se
denominarán hoteles-apartamentos. En Madrid estos alojamientos
tienen cuatro categorías: 4, 3, 2 y 1 estrella
– Se denominarán pensiones los establecimientos que, ofreciendo
alojamiento turístico en habitaciones, con o sin comedor u otros
servicios complementarios, no alcanzan los niveles exigidos para hoteles
y reúnen los requisitos mínimos establecidos para ser clasificados como
pensiones.
Las pensiones podrán condicionar la estancia de los clientes a que
se acojan al régimen de pensión completa, siempre que dispongan de
comedor y cocina adecuados a su categoría. En Madrid las pensiones
pueden tener tres categorías: 3, 2 y 1 estrella de plata.
– Se denominarán hostales aquellos establecimientos que ofreciendo
alojamiento en habitaciones, con o sin comedor u otros servicios
complementarios, cuentan con un mínimo de 10 habitaciones y 20 plazas
y reúnen los requisitos mínimos de las pensiones.
– Las casas de huéspedes son alojamientos con o sin comedor que
ofrezcan elementales servicios sin alcanzar los niveles necesarios para
ser clasificados con estrellas se considerarán pensiones con la
denominación de casas de huéspedes.
Además, según este real decreto, su artículo 6 establece que todos los
establecimientos de alojamiento turístico deberán exhibir obligatoriamente en la
entrada principal la placa normalizada en la que figure el distintivo
correspondiente a su grupo y categoría y, en su caso, la correspondiente a la
existencia de servicio de comedor (véase figura 2.1).
Por otro lado, este real decreto también regula como lo hacen en otras
comunidades autónomas las especialidades de determinados establecimientos
(playa, montaña, balneario, convenciones, médicos, grupo, familiares, etc.) (art.
7).
Fuente: Decreto 159/2003, de 10 de julio, de Ordenación de Establecimientos Hoteleros de la Comunidad
de Madrid.
Figura 2.1. Modelos de placa normalizadora de la Comunidad de Madrid.
B) Requisitos mínimos de infraestructura para los hoteles según la legislación

española
Como se ha comentado, dependiendo de la comunidad autónoma que se trate
se tendrá unos requisitos de infraestructura; no obstante, según CEHAT
(Confederación Española de Hoteles y Alojamientos Turísticos), todas ellas
coinciden en unos mínimos que a continuación se señalan:
– 1 ESTRELLA
Habitación doble de 12 m2 mínimo, habitación individual de 7 m2
mínimo, cuarto de baño (baño o ducha) de 3,5 m2 mínimo, calefacción y
ascensor.
– 2 ESTRELLAS
mínimo, cuarto de baño (baño o ducha) de 3,5 m2 mínimo, teléfono en
habitación, calefacción, ascensor y servicio de caja de seguridad.
– 3 ESTRELLAS
mínimo, cuarto de baño (baño o ducha) de 4 m2 mínimo, teléfono en
habitación, calefacción, aire acondicionado en zonas comunes, ascensor,
bar y servicio de caja de seguridad.
– 4 ESTRELLAS
mínimo, cuarto de baño (baño y ducha) de 4,5 m2 mínimo, teléfono en
habitación, calefacción, aire acondicionado en habitación, ascensor, bar
y caja fuerte en habitación.
– 5 ESTRELLAS
mínimo, cuarto de baño (baño y ducha) de 5 m2 mínimo, teléfono en
habitación, calefacción, aire acondicionado en habitación, ascensor, bar
y caja fuerte en habitación.
Para una información más detallada sobre los requisitos que se exigen, se
debe consultar la legislación existente para cada comunidad autónoma.
Por otro lado, existe una serie de requisitos técnicos generales acerca del
sistema de protección de incendios e insonorización de todas las instalaciones.
Los precios máximos de los servicios deben ser expuestos en la recepción en
un lugar visible y es obligatoria una lista de precios en la habitación de los
servicios extra (por ejemplo, teléfono, lavandería o garaje).
C) Criterios de clasificación según Hotelstars Union

El modelo Hotelstars Union (HSU) es una iniciativa de HOTREC (European
Trade Association of Hotels, Restaurants and Coffees) con el objetivo de
armonizar las diferentes normativas de clasificación hotelera de los países
integrantes de la Unión Europea, ya que en la mayoría de ellos existen sistemas
de clasificación hotelera, pero sus características difieren radicalmente (Así, por
ejemplo, sin clasificación hotelera en cuatro países: Filandia, Lituania, Noruega
y Polonia; ámbito de aplicación nacional en quince países; ámbito de aplicación
autonómica o regional en España e Italia. De 1 a 5 estrellas en doce países, de 0
a 5 estrellas en tres y de 2 a 5 en Malta). El resultado de esta variedad de
clasificación supone una complicación para el consumidor, ya que maneja unos
criterios distintos dependiendo del país de la Unión Europea que visite.
La idea de la unificación de criterios se remonta a un seminario de HOTREC
sobre clasificación hotelera celebrado en 2004, que avanzó con la aprobación de
los “21 principios HOTREC” que recogen los hitos que permitirán poner en
marcha un sistema de clasificación hotelera dinámico, unificado en toda Europa.
Este proyecto se está desarrollando en España de la mano del Instituto
Tecnológico Hotelero, Magma Turismo y la Confederación Española de Hoteles
y Alojamientos Turísticos (CEHAT). Cinco años más tarde, en 2009, bajo el
patronato de HOTREC, las asociaciones nacionales de hoteles de Austria,
Alemania, Suiza, República Checa, Hungría, Holanda y Suecia crearon la
“Hotelstars Union”, adoptando a partir del 1 de enero del 2010 un sistema de
clasificación hotelera común basado en los “21 principios para la creación y/o la
revisión de sistemas de clasificación hotelera” aprobados en Barcelona. Su
principal cometido es incorporar una serie de criterios que permitan disponer de
una clasificación hotelera europea uniforme, sin que esto suponga alterar las
legislaciones nacionales o autonómicas o los sistemas que se hayan adoptado en
cada comunidad autónoma, pero que ofrezca un esquema de clasificación de
categorías hoteleras común para cualquier mercado emisor.
Las ventajas son muchas, dado que flexibiliza la adaptación a los nuevos
segmentos de mercados; unifica la legislación europea, posicionando con más
fuerza los establecimientos europeos frente a los competidores no europeos;
otorga mayor transparencia e información al consumidor final; da mayor
reconocimiento de calidad y de categorías en los mercados emisores; uniformiza
los criterios constructivos para las cadenas hoteleras y facilita el desarrollo y
crecimiento de los grupos hoteleros dentro y fuera de las fronteras españolas y
europeas; promueve la implantación de grupos hoteleros internacionales en
España, lo que aumenta la competitividad del país, y aumenta la competitividad
del sector y de las comunidades autónomas, a nivel nacional e internacional. Y a
todo ello hay que unir el hecho de que los criterios de Hotelstars Union son
fácilmente adaptables a la legislación de cada comunidad autónoma y supone
asumir el liderazgo de un proyecto europeo a gran escala, dada la importancia de
la industria hotelera española, en número de plazas hoteleras y de
establecimientos, en comparación con el resto del continente (Preferente, 2012).
El sistema europeo de clasificación de los establecimientos hoteleros
HotelStars está basado en un sistema de puntuación según el cumplimiento de
determinados criterios, tanto obligatorios como opcionales. A cada uno de los
criterios está asignada la puntuación que se obtendría en caso de cumplimiento
del mismo, sumando un total de 270 criterios. Todos los criterios son aplicables a
cada una de las categorías. Sin embargo, mientras que el cumplimiento de
algunos de estos criterios es obligatorio para determinadas categorías de los
hoteles, en otras es opcional y representarían puntuación añadida para, por
ejemplo, alcanzar la denominación de “superior”. Cada categoría de los hoteles
tiene establecido un número mínimo de criterios a cumplir y la puntuación
mínima a obtener. También se define cuántos puntos extra hay que obtener para
alcanzar la denominación de “superior”. La puntuación para cada categoría
según la HSU es la siguiente:
– Hotel 1 estrella: 90 puntos mínimo.

– Hotel 2 estrellas: 170 puntos mínimo.
El sistema de la Hotelstars Union se caracteriza por:
– Toma de decisiones por unanimidad; cada país miembro tiene un voto.

– Revisión de los criterios de clasificación cada cinco años.
– Algunos criterios son de obligado cumplimiento.
– Flexibilidad del sistema a través de los criterios opcionales.
– Los criterios en relación con los elementos arquitectónicos se tratan de
forma flexible.
– Flexibilidad en relación con las grandes diferencias nacionales con la
concesión de periodos de transición.
La Hotelstars Union pretende conseguir que el producto real de un hotel y su

imagen virtual en internet no difieran. A tal fin, recomienda informar a los
clientes de la importancia de las críticas en internet e invitarles a que valoren el
hotel. Los criterios clasificatorios de la Hotelstars Union fueron desarrollados a
partir de encuestas representativas a huéspedes y por ello satisfacen las
expectativas y demandas de los clientes. Así pues, el catálogo de criterios válido
desde 2010 pone un énfasis especial en áreas como la gestión de calidad (quality
management), el wellness y el descanso de los clientes (sleeping comfort).
Una síntesis de los criterios mínimos por categoría:
– 1 estrella:
• 100% de las habitaciones con ducha/WC o bañera/WC.

• Servicio de limpieza diario.
• 100% de las habitaciones con televisión en color con mando a
distancia.
• Mesa y silla en la habitación.
• Pastilla de jabón o loción de baño.
• Servicio de recepción.
• Fax en la recepción.
• Teléfonos públicos disponibles para los clientes.
• Servicio de desayuno (extended breakfast).
• Oferta de bebidas en el hotel.
• Posibilidad de depósito.
– 2 estrellas:
• Servicio de desayuno bufé.

• Luz de lectura al lado de la cama.
• Esencias de baño o gel de ducha.
• Toallas de baño.
• Estanterías o soporte en el baño para toallas.
• Productos de aseo personal (cepillo de dientes, pasta de dientes, kit de
afeitado).
• Tarjetas de crédito.
– 3 estrellas:
• Servicio de recepción con personal bilingüe (español/inglés) abierto

mínimo 14 horas, accesible telefónicamente desde el interior y
exterior del hotel las 24 horas.
• Personal en la recepción en traje con chaleco (three-piece suit),
servicio de maletas.
• Oferta de bebidas en la habitación.
• Teléfono en la habitación.
• Acceso a internet en la habitación o en algún espacio público del
hotel.
• Calefacción en el baño, secador de pelo, toallitas de papel.
• Espejo para vestirse, sitio para dejar el equipaje/maleta.
• Kit para coser, utensilios para pulir los zapatos, servicio de lavandería
y plancha.
• Posibilidad de almohada y manta adicional a petición del cliente.
• Sistema de gestión de quejas.
– 4 estrellas:
• Servicio de recepción con personal bilingüe (español/inglés) abierto

mínimo 18 horas, accesible telefónicamente desde el interior y
exterior del hotel las 24 horas
• Lobby con asientos y servicio de bebidas.
• Servicio de desayuno bufé o desayuno a la carta mediante servicio de
habitaciones.
• Minibar o 24 horas de servicio de bebidas mediante servicio de
habitaciones.
• Silla o butaca con respaldo con mesita al lado.
• Posibilidad de albornoz y zapatillas a petición del cliente.
• Productos de cosmética (gorrito de ducha, lima de uñas, bastoncillos
de algodón), espejo de cortesía, gran encimera de baño.
• Acceso a internet y al menos un terminal con acceso a internet.
• Restaurante a la carta.
– 5 estrellas:
• Servicio de recepción las 24 horas con personal multilingüe.

• Servicio de portería o aparcacoches.
• Conserje, botones.
• Hall de entrada espacioso con varios asientos y servicio de bebidas.
• Saludo personal de bienvenida a cada huésped con flores frescas o
regalo en la habitación.
• Minibar, 24 horas de servicio de comida y bebidas mediante servicio
de habitaciones.
• Productos de cuidado personal en frascos.
• Ordenador con acceso a internet en la habitación.
• Caja de seguridad en la habitación.
• Servicio de plancha (con devolución en una hora), servicio de
limpieza de zapatos.
• Servicio de descubierta por la tarde.
• Cliente misterioso.
(Todos los criterios y las puntuaciones pueden verse en el siguiente

enlace:
www.hotelstars.eu/fileadmin/download/kriterien/German_Hotel_Classification_2010-
2014_excl%20_Logo.pdf.)
Actualmente, quince países europeos, entre ellos algunos de nuestros

competidores de la cuenca mediterránea como Grecia, han adoptado el sistema
de clasificación hotelera HSU. Un sistema al que se han adherido, en España, las
comunidades de Castilla y León, Extremadura, Comunidad de Madrid,
Comunidad Valenciana, Galicia y La Rioja, pero otras, como Baleares, Cataluña
y ahora Andalucía, han optado por aplicarlo con sus particularidades, lo que
impide que se adopte un sistema único de clasificación hotelera en Europa,
donde no se entiende esta regionalización que existe en España (Hosteltur,
2014).
2.1.3. Los alojamientos extrahoteleros

La diferenciación entre alojamientos hoteleros y extrahoteleros viene de lejos.
Ya el Estatuto Ordenador de Empresas y Actividades Turísticas de 1965 los
clasifica en hotelero y no hotelero o extrahotelero. Esta clasificación elemental
se ha mantenido a lo largo de estos años y parece ser más bien un dogma que una
pura y simple diferenciación técnica, jurídica o comercial (Mesa del Turismo).
Los alojamientos turísticos extrahoteleros son albergues, campamentos,
bungalós, apartamentos, ciudades de vacaciones o establecimientos similares
destinados a proporcionar mediante precio, habitación o residencia a las
personas en épocas, zonas o situaciones turísticas (Decreto 231/1965). No
obstante, la legislación ha procurado separar las diversas modalidades; fruto de
esa separación son los reglamentos de 1967 y 1982, de apartamentos turísticos y
bungalós, de 1966 y 1982, de campamentos de turismo, y los amplísimos
desarrollos legislativos llevados a cabo por las comunidad autónomas. De hecho,
muchas de ellas han incorporado los alojamientos rurales en sus legislaciones, y
han desaparecido otras modalidades, como los albergues y las ciudades de
vacaciones.
A) Apartamentos y viviendas turísticas vacacionales
Con respecto a la definiciones que nos ofrece la normativa estatal y
autonómica con respecto al apartamento, cabe destacar que son todas muy
similares y coinciden en denominar apartamentos turísticos a los apartamentos,
villas chalés, bungalós y similares que sean ofrecidos empresarialmente en
alquiler, de modo habitual, debidamente dotados de mobiliario, instalaciones,
servicios y equipo para su inmediata ocupación, por motivos vacacionales o
turísticos, excepción hecha de la simple tenencia de huéspedes del modo
autorizado por el artículo 18 de la ley de arrendamientos urbanos y de las
viviendas turísticas vacacionales. Por otra parte, el incluir en la definición
alojamientos que realmente no son apartamentos (villas, chalés, etc.) se debe a
que estos alojamientos no tenían la suficiente entidad para tener su propia
legislación.
Como sucedía en los alojamientos hoteleros, las legislaciones autonómicas
se basaron en la normativa estatal derogada en 2010 y en concreto en el Real
Decreto 2877/1982, de 15 de octubre, por lo que todas ellas tienen bastante en
común.
La expansión de este tipo de alojamiento se produjo en la década de 1970
como consecuencia de varios motivos impulsores: la venta inmobiliaria de
urbanizaciones para ser explotadas comercialmente en el sector turístico o
paraturístico, los menores costes de inversión que requerían respecto al clásico
hotel full de servicios, los menores costes de operación y explotación, la mayor
flexibilidad en el mercado arrastrando una clientela familiar que buscaba
opciones distintas a los hoteleros y, finalmente, al menor coste de utilización
para el usuario. El desarrollo de los apartamentos turísticos fue espectacular, y la
asunción del producto por la clientela fue inmediata y masiva (Mesa del
Turismo).
Actualmente, como se pudo ver en el DAFO, una de las amenazas para el
sector hotelero lo constituye la oferta ilegal de apartamentos, aumentando
considerablemente la economía sumergida que hace que haya subido el número
de turistas, pero no el de pernoctaciones (el 17% de los turistas extranjeros se
alojan en viviendas de familiares y amigos, pero este dato es poco creíble, según
el presidente de la CEHAT), el intrusismo es cada vez mayor y, según la Mesa
del Turismo (2014), se calcula que casi 7.000.000 de plazas funcionan como
apartamentos turísticos de forma fraudulenta.
Por otro lado, el Real Decreto 2877/1982, de 15 de octubre, diferencia los
apartamentos turísticos de las viviendas turísticas vacacionales, considerando
estas como “unidades aisladas de apartamentos, bungalós, villas y chalés y
similares y, en general, cualquier vivienda que, con independencia de sus
condiciones de mobiliario, equipo, instalaciones y servicios, se ofrezcan en
régimen de alquiler por motivos vacacionales o turísticos” (art. 17). Estas
viviendas solo están obligadas a notificar al organismo competente su dedicación
al tráfico turístico para su apertura y funcionamiento. El sector hotelero está
demandando una legislación específica de estas viviendas dado el aumento de la
economía sumergida y la competencia desleal que supone para la oferta legal,
siendo Cataluña la primera comunidad autónoma que ha regulado este tipo de
alojamiento. Se diferencian de los apartamentos en que no es precisa la
autorización administrativa para su explotación, pueden ofrecerse por un
particular no empresario y de forma aislada.
Normalmente en todas las comunidades autónomas se identifican los
apartamentos turísticos con el distintivo AT dentro de una placa normalizadora
roja con las letras en dorado (aunque existen excepciones; en Andalucía es azul
con letras doradas y plateadas, etc.) y con llaves en lugar de estrellas (véase
figura 2.2). Normalmente tienen cuatro categorías: cuatro, tres, dos y una llave,
que corresponden a las categorías de lujo, primera, segunda y tercera.
Fuente: Orden, de 27 de septiembre de 2011, por la que se aprueban los Distintivos de los Apartamentos
Turísticos.
Figura 2.2. Modelos de placa normalizada de la Comunidad Autónoma de Andalucía.
B) Campamentos
Según la normativa estatal, el Real Decreto 2545/1982, de 27 de agosto,
conceptúa como campamento de turismo “el espacio de terreno debidamente
delimitado, dotado y acondicionado para su ocupación temporal con capacidad
para más de diez personas que permita hacer vida al aire libre, con fines
vacacionales o turísticos y utilizando como residencia albergues móviles: tiendas
de campaña, caravanas u otros elementos similares fácilmente transportables”
(art. 1). No se entienden como campamentos de este tipo aquellos cuya
contratación supere los seis meses (art. 2).
La Orden, de 28 de julio de 1966, ya derogada establecía cuatro categorías:
lujo, primera, segunda y tercera, cuyos distintivos serán, respectivamente, “‘L’,
‘1.a’, ‘2.a’ y ‘3.a’ dentro de una silueta frontal de tienda de campaña” (art. 11.1).
Esta clasificación puede variar según la comunidad autónoma en la que nos
encontremos. Así en la Comunidad de Madrid está vigente el Decreto 3/1993, de
28 de enero, sobre Campamentos de Turismo en la Comunidad de Madrid,
donde las categorías son únicamente tres: lujo *****, primera **** y segunda
***, y sus correspondientes distintivos L, 1 o 2, acompañados de las estrellas
correspondientes, y grafiados dentro de la silueta de una tienda de campaña
según medidas específicas; el color de la placa debe ser verde hierba (véase
figura 2.3).
Fuente: Decreto 3/1993, de 28 de enero, sobre Campamentos de Turismo en la Comunidad de Madrid
(https://www.bocm.es/boletin/CM_Boletin_BOCM/19930208_B/03200.pdf).
Figura 2.3. Modelo de placa normalizada de campamentos de la Comunidad de Madrid.
Las características generales más importantes comunes a todas las

comunidades autónomas y a todas las categorías son:
• Las construcciones instalaciones, y servicios deben estar en consonancia

con la categoría del camping en lo referente a la calidad de los materiales
y otros elementos de conservación y limpieza.
• No podrán instalarse en terrenos susceptibles de ser inundados, en lugares
próximos a monumentos, captaciones de agua potable o próximas a
industrias molestas, insalubres, peligrosas o nocivas.
• Las 3/4 partes de la superficie de un camping estarán reservadas a zona de
acampada.
• Estarán cerrados en todo su perímetro, impidiéndose el libre acceso a los
mismos.
• Obligatoriamente estarán equipados de aseos-duchas, agua, energía
eléctrica, botiquín, equipos de extinción de incendios, tratamiento y
eliminación de basuras.
C) Alojamientos rurales
El turismo rural es un fenómeno relativamente reciente en nuestro país, que
comenzó en la década de 1980 con el apoyo de las ayudas provenientes de
Europa (Fondos Leader, Feder, etc.) para impedir el éxodo de personas de las
zonas rurales a las urbanas y contribuir con el turismo a aumentar el desarrollo
de estas zonas, suponiendo una renta complementaria a la agropecuaria y
constituyendo una posibilidad de trabajo para jóvenes y mujeres.
El primer desarrollo de turismo rural con éxito tuvo lugar en el municipio de
Taramundi (Asturias). A partir del año 1983 las competencias en materia
turística se transfieren a las comunidades autónomas, por lo que estas comienzan
a regular este tipo de alojamiento. Cabe destacar la prolija legislación que existe
en España de alojamientos rurales (más de 44 denominaciones y 24 tipologías
distintas), debido posiblemente a que no se partió de una normativa estatal y a la
idiosincrasia de este tipo de alojamiento (véase cuadro 2.1).
No es de extrañar que ante tanta variedad existan muchas definiciones de
turismo rural, tomando, como en el caso de los hoteles, la legislación de la
Comunidad Autónoma de Madrid (Decreto 117/2005, de 20 de octubre, de
Autorización y Clasificación de Alojamientos de Turismo Rural en la
Comunidad de Madrid): “Se consideran establecimientos de alojamiento de
turismo rural aquellas edificaciones situadas en el medio rural (menos de 15.000
habitantes) que, con características singulares se destinan de forma habitual y
profesional al alojamiento turístico de carácter temporal, mediante precio, y
reúnen los requisitos previstos en el presente decreto y demás normas que le son
de aplicación”.
Por otra parte, según el Informe sobre la Normativa de Turismo Rural de la
Mesa de Turismo, no parece que exista un modelo genérico en la explotación del
turismo rural, que puede ser por viviendas completas o por habitaciones, en
régimen de hospedería o de residencia, con prioridad en ciertos casos de la
reabsorción de actividades específicas como el agroturismo.
2.2. Otros criterios de clasificación de los alojamientos

turísticos
2.2.1. Localización
En función del emplazamiento del alojamiento, se puede establecer la siguiente
tipología:
1. Urbanos. Enclavados en las ciudades, se trata de establecimientos

generalmente funcionales, cuyo público suele estar formado por
personas que se desplazan por motivos de trabajo, habitualmente de
lunes a viernes y en estancias cortas, y los fines de semana por clientes
de ocio. Se trata de hoteles funcionales, sus instalaciones son
apropiadas para la celebración de convenciones, congresos y otros
eventos, por lo que suelen contar con los últimos avances tecnológicos.
Algunas cadenas hoteleras se encuentran especializadas en este tipo de
alojamiento: NH Hoteles, AC Hotels by Marriot, etc.
CUADRO 2.1
Tipologías de alojamientos rurales según comunidad autónoma
Fuente: Villacé.
El turismo urbano ha experimentado un espectacular avance en

España de 2002 a 2011, época en que las pernoctaciones hoteleras
aumentaron casi un 40%. Sin embargo, numerosas ciudades sufren
ahora un descenso de la actividad turística por la sobreabundancia de
oferta y caída de la demanda nacional. Así, según el Informe Urbantur
2012 (Excelltur, 2013), el turismo urbano se enfrenta a nuevos retos.
“La competitividad turística de las ciudades españolas en unos
mercados cada vez más globalizados y con mayor número de destinos
urbanos competido res dependerá de su capacidad de ofrecer de forma
sostenida productos-experiencias que generen vivencias diferenciales y
más asociadas con las nuevas preferencias y hábitos de los turistas,
tanto en las líneas de producto de ocio como de negocio”. Por otra
parte, cadenas hoteleras como Meliá Hotels International han optado
por un modelo híbrido de comercialización en destinos urbanos, que
consiste en centrar la comercialización en ambos segmentos, ocio y
negocio, ya que en algunos destinos el segmento de ocio supera con
creces al de negocio.
Fuente: Exceltur a partir de datos de EOH (INE).

Figura 2.4. Peso en la demanda hotelera (pernoctaciones) del turismo urbano en España.
2. Playa. Producto tradicional ubicado en la costa, orientado a estancias

vacacionales de larga duración y con una importante estacionalidad.
Además del alojamiento, se suelen proporcionar servicios adicionales
como manutención, animación, instalaciones deportivas, wellness, etc.
Se trata, por tanto, de hoteles más grandes, con más servicios e
instalaciones que los urbanos y más adaptados a las familias.
Existen también cadenas especializadas, como Meliá Hotels
International, Riu Hoteles, Barceló, Iberostar, etc. En España los hoteles
vacacionales representan el 85% de la oferta hotelera (One to one,
2010), estando la mayoría situados en las costas españolas. El segmento
de negocio no tiene apenas peso en este tipo de hoteles. En España, los
hoteles de playa se están orientando a las familias, por lo que las
habitaciones suelen estar muy adaptadas a este producto. No obstante,
existen nuevas iniciativas que tratan de atraer un turismo más joven,
como la de los hoteles denominados life style (el Hotel Ushuaïa) o tweet
experience (el Hotel Sol Wave House).
3. Montaña. Habitualmente se trata de establecimientos de menor
dimensión, de tipo familiar, orientados a estancias vacacionales de
menor duración que en el caso anterior. Algunos se localizan próximos
a estaciones de esquí y otros se dedican a la explotación del turismo
rural, de aventura, ecoturismo, etc. Algunas comercializadoras y
cadenas que se han especializado en este tipo de segmento son Rusticae
y Ruralka.
4. Carretera. Establecimientos generalmente de menor categoría en que los
clientes suelen pasar periodos muy cortos de tiempo, entre
desplazamientos, y por tanto con pocos servicios adicionales. Algunas
cadenas especializadas en este tipo de producto son Travelodge Iberica
o Accor con Formule 1.
Como se vio anteriormente, la figura del motel se contempla en
algunas comunidades autónomas como alojamientos hoteleros dentro de
su clasificación (Castilla y León, Castilla-La Mancha y La Rioja), otras
regulan estos establecimientos bajo la categoría de especiales (Valencia,
Andalucía y Aragón) y otras no los incluyen en su regulación (como
Madrid, Asturias y Cantabria). Casi todas coinciden en conceptuar al
motel como los establecimientos situados fuera de los núcleos urbanos
y en las proximidades de las carreteras, en los que se facilita
alojamiento, para estancias normalmente no superiores a 24 horas, en
departamentos, con entradas independientes desde el exterior,
compuestos de dormitorio y cuarto de aseo, y con garajes o cobertizos
para automóviles, contiguos o próximos a aquellos. En España no han
tenido mucho éxito debido a que las distancias entre poblaciones son
pequeñas, sin embargo, es un tipo de alojamiento muy extendido en
Estados Unidos.
5. Aeropuerto. Son establecimientos que generalmente se sitúan en las
afueras de las ciudades, cercanos a los aeropuertos. Normalmente se
alojan en ellos turistas en tránsito y tripulaciones aéreas. La duración de
la estancia es generalmente muy corta (24 horas).
Algunas cadenas especializadas en este tipo de hotel son AC hotels
by Marriot, Accor Hoteles, NH Hoteles, Hilton International, etc. Por
otro lado, existen hoteles dentro de los aeropuertos, de servicios básicos
temporales como los pop up y hoteles propiamente dichos, como los
hoteles situados en las terminales de Barajas y el Prat (www.premium-
traveller.com/es/aeropuertos/madrid/air-rooms).
2.2.2. Especialización
Según la especialización, los hoteles se pueden dividir en:
1. Vacacionales. Habitualmente localizados en costas o montaña, con las

características anteriormente mencionadas.
2. Convenciones y congresos. Ubicados generalmente en ciudades y
próximos a los grandes recintos feriales, cuentan con modernas
instalaciones que permiten cubrir las exigencias de los hombres de
negocios.
Según el informe del Spain Convention Bureaux (Madison, 2014),
España acogió un total de 19.619 reuniones en las que participaron casi
3,5 millones de personas (un 13,4% más), con una media de 175
asistentes por reunión. Cabe destacar que un tercio de las reuniones se
celebraron en salas de hoteles (31,6%). En 2013 aumentó la proporción
de participantes que se alojaron en hoteles, del 88 al 92,3%, así como el
porcentaje de los que eligieron alojamientos de cuatro estrellas, el
62,5% del total. Los meses con mayor tasa de celebración son mayo,
junio, octubre y noviembre.
Con respecto a las instalaciones, cuentan generalmente con salas
que suelen ser panelables, para adecuarse mejor a las exigencias de la
demanda, y medios audiovisuales, y suele tener bastante peso el
departamento de alimentos y bebidas en estos hoteles. En estos hoteles
existe el departamento MICE (meetings, incentives, congress and
exhibitions).
3. Salud y balnearios. Los balnearios son el máximo exponente del turismo
de salud, aunque no el único, puesto que en la actualidad han surgido
alojamientos que proporcionan servicios similares (tratamientos
antiestrés, adelgazamiento, etc.) sin contar con aguas termales (spas y
centros de talasoterapia1). El balneario es independiente del
alojamiento, y los clientes del hotel no pueden ser obligados a utilizar
las instalaciones terapéuticas. De hecho, asociados a una estación
termal, pueden encontrarse diferentes tipos de alojamientos turísticos.
Como se ha comentado anteriormente, existen alrededor de 113
balnearios (Archena, Puente Viesgo, La Toja, etc.) y alrededor de 800
establecimientos hoteleros dedicados a tratamientos wellness; por otro
lado, existen hoteles de salud y de tratamientos médico-quirúrgicos
(Incosol-Marbella, Byblos-Mijas, Hospiten, etc.).
Según SpaFinder Wellness, los hoteles saludables son una de las
tendencias para los próximos años en el mundo del wellness. Los
gimnasios, piscinas y spas son frecuentes en muchos hoteles, pero las
cadenas internacionales y los hoteles boutique reforzarán la oferta
añadiendo servicios adaptados al consumidor, como rutas para correr,
ejercicios en el gimnasio, programas de sueño y menús veganos y libres
de gluten (Even InterContinental en Nueva York, Westin, El Hotel
Villapadierna, El Sha Wellness Clinic, Club Med&Beauty, etc.).
También los turoperadores están diseñando productos adaptados al
perfil del cliente que busca tratamientos de salud y belleza. Por
ejemplo, TUI para el mercado alemán, o Thomas Cook en el mercado
inglés, ofertan catálogos de viajes y paquetes turísticos de salud. El
turoperador Iberrail ofrece paquetes que incluyen trayectos en tren con
estancias en varios centros hoteleros que cuentan con centros de belleza
y spa (EOI, 2013).
4. Rurales. Como se señaló anteriormente, suelen ser alojamientos de
pequeño tamaño, regentados por familias cuya actividad principal es la
agropecuaria, ubicados en el interior o zonas de montaña, cuya filosofía
se basa en el máximo respeto al medio, por lo que suele tratarse de
antiguas construcciones rehabilitadas o edificios singulares que
conservan la arquitectura local, que se trate de un turismo difuso y que
reviertan los ingresos en las economías locales. Generalmente, las
estancias no son prolongadas y se ofrecen servicios complementarios
como manutención, organización de actividades deportivas, culturales,
etc. En esta modalidad son comunes los alojamientos extrahoteleros,
alojamientos rurales como casas, posadas, hoteles, hoteles rurales, etc.,
por lo que su categorización como se ha visto es muy variada en
función de la comunidad autónoma de que se trate. Existen en España
plataformas especializadas en este tipo de turismo, como TopRural, y
comercializadoras de hoteles y clubs de calidad, como Rusticae y
Ruralka.
5. Deportivos. Algunos alojamientos asocian su oferta a la práctica de
actividades deportivas como el golf, el esquí, náuticas, etc. Existen
incluso cadenas especializadas como Club Mediterranée. Se encuentran
dirigidos a un público de alto poder adquisitivo, en muchos casos
proveniente del extranjero, con estancias prolongadas. Por ello, las
instalaciones suelen ser de alto standing. Actualmente, dado el interés
por la salud y el cuerpo, existe un gran potencial de mercado en este
nicho basado fundamentalmente en el senderismo, el running, el
cicloturismo y los entrenamientos de equipos profesionales (Hosteltur,
2014).
Además, se han creado sellos de calidad para empresas que
atiendan a estos segmentos, como el bike-friendly, que cuenta con 140
hoteles adheridos en España con esta certificación (Meliá, Paradores,
Pierre&Vacances, RH Hoteles o Sallés) y que generalmente son de tres
y cuatro estrellas. En cuanto a los principales mercados emisores,
“suelen ser nacionales del centro o norte de Europa, alemanes, suecos y
belgas, pero también estadounidenses y canadienses, donde este tipo de
turismo está mucho más evolucionado”.
6. Familiares. Enfocados a una demanda diversa, han de ofrecer gran
cantidad de servicios complementarios y actividades de animación
(enfocada a todas las edades). La permanencia es alta, suelen localizarse
en costa o montaña y la estacionalidad es importante. Las instalaciones
suelen ser sencillas, primando la comodidad sobre el lujo. En esta
tipología se puede incluir los hoteles temáticos (Sol Pingüinos de Meliá
Hotels International) siguiendo las pautas definidas en Estados Unidos.
Esta clase de hoteles son muy importantes en España teniendo en
cuenta, como ya se comentó anteriormente, que el turismo familiar
representa el 60% del mercado y que el 22% de nuestro turismo
internacional son familias (Hosteltur, 2015).
7. Hoteles especializados en determinados segmentos. Como ya se
mencionó anteriormente, existen hoteles especializados en el segmento
homosexual o colectivo LGBT (lesbianas, gays, bisexuales y
transexuales) como los hoteles de la cadena Axel Hotels, en el
segmento mujer female-friendly como el ‘W’ Double-U lanzado por Riu
Hotels & Resorts, el hotel Bella Sky, que fue el primero en Europa en
ofrecer una planta women only, en adultos only adults o en el segmento
joven life style, como el hotel Ushuaïa, o los denominados tweet
experience hotel, como el Hotel Sol Wave House.
La especialización es una de las tendencias más importantes del turismo
actual, que huye de la comoditización de los hoteles y aumenta la fidelización,
basando esta en la experiencia creada.
2.2.3. La propiedad
Según Gallego (2014), atendiendo a la propiedad se pueden establecer los
siguientes tipos de hotel:
1. Hotel independiente, que no pertenece a ninguna cadena horizontal ni

tampoco está integrado en un grupo vertical, y cuya propiedad
pertenece a un empresario o a un grupo de empresarios-inversores
privados; la gestión es totalmente independiente y representa
aproximadamente el 65% de la oferta.
2. Hotel que forma parte de una cadena cuya propiedad es un grupo
inversor (Rafaelhoteles con Reyal Urbis; Ilunion Hotels, la antigua
Confortel, con grupo ONCE, etc.) no perteneciente al sector turístico.
Igualmente, diseña y gestiona íntegramente, aunque pueda establecer
acuerdos de gestión de algunas funciones.
3. Hotel independiente, o perteneciente al grupo anterior, que no forma
parte de ninguna cadena horizontal, ni está integrado en un grupo
vertical, pero alguna de sus funciones de dirección (compras,
marketing, ventas…) las tiene integradas con mayor o menor nivel de
autonomía en una entidad colectiva de agrupación voluntaria. Así, por
ejemplo, ocurre cuando un hotel pertenece a una cadena de
comercialización conjunta (Sercotel, Best Western, The Leading Hotels
of the World, Relais and Chateaux…), o bien forma parte de una central
de compras conjunta (Grupo Sehrs, conjunta de NH y Husa, etc.). En
función del tipo de asociación de que se trate varía la capacidad de
control sobre la cadena de valor del propietario. Por otro lado, también
entrarían en este apartado los hoteles independientes que están
gestionados por cadenas hoteleras; en la mayoría de los casos, aparte
del contrato de gestión, se firma un contrato de cesión de marca.
4. Hotel independiente en lo referente a su propiedad, pero integrado en
una franquicia que, tal y como se expondrá posteriormente, implica una
capacidad de control por parte del propietario más o menos limitada en
función de la franquicia de que se trate.
5. Hotel perteneciente a una cadena horizontal (Meliá Hotels International,
NH Hoteles, IHG, Marriot, etc.), que pertenecen a una entidad común y
que puede tener a su vez diferentes modelos:
• Una sola marca y un enfoque de negocio a un único

producto/mercado y ser, por tanto, especializado (NH, AC Hoteles,
Riu Hoteles…).
• Disponer de una sola marca, pero con hoteles con diferentes
propuestas de valor: urbano, vacacional de costa, de montaña, etc.
(Husa, Vincci, Marriot, Barceló, H10, Paradores Nacionales,
Iberostar), en función del tipo de consumo, aunque la propuesta
general se intenta mantener uniforme y coherente.
• Ofrecer un portafolio de marcas que responden a su vez a enfoques
de producto/mercado diferentes (Meliá Hoteles, IHG, Hilton,
Starwood, Accor…).
6. Hotel perteneciente a un grupo o holding turístico que cubre toda o la

mayor parte de la cadena de valor del mercado turístico (transporte,
turoperación, alojamiento, etc.) (Be Live Hotels con Globalia, etc.).
7. Hotel perteneciente a una cadena horizontal, pero que dispone de
acuerdos preferenciales, ya sea con integración accionarial, con
acuerdos de partenariado join venture, alianzas estratégicas, en materia
de comercialización con agencias mayoristas (Hoteles Riu con TUI;
Iberostar Hoteles con Thomas Cook; H10 Hoteles con Vacances Air
Transat, etc.).
8. Hotel de propiedad pública, como ocurre en el caso de España con
Paradores Nacionales, donde la titularidad y la gestión pertenece a la
Administración pública nacional. Los paradores conforman una red de
alojamientos turísticos asentados generalmente en inmuebles de interés
histórico, artístico o cultural. El espíritu inicial se orientaba a realizar
una oferta de calidad en lugares que contaban con una infraestructura de
hospedaje escasa, a pesar de su importancia desde el punto de vista
turístico. El primer parador inaugurado fue el de Gredos (Ávila) en
1928. Inicialmente, se crearon cuatro tipos de establecimientos:
paradores, albergues de carretera, hosterías y refugios de montaña. En
la actualidad, existen 85 repartidos por toda la geografía española. Los
paradores no son homogéneos ni en cuanto a su ubicación, ni en cuanto
al tipo de edificación. Algunos se encuentran en núcleos urbanos, otros
en zonas costeras e, incluso, a pie de carretera. Las hosterías no tienen
alojamiento, sino únicamente una oferta gastronómica típica del lugar
en el que se encuentran. La gastronomía es otro de los símbolos
distintivos de esta cadena, cuyo prestigio rebasa nuestras fronteras.
2.2.4. Modelos de gestión

Como se señaló en el capítulo anterior, existen numerosos modelos de gestión e,
incluso, dentro del mismo modelo se pueden dar muchas diferencias, ya que los
contratos dependen de a lo que se avengan las partes, pudiendo establecer
condiciones únicas que no siguen ningún modelo. En muchos casos, existen
modelos que son la fusión de dos modelos distintos (por ejemplo, el Meliá
Castilla funciona como un condohotel y tiene un contrato de franquicia con
Meliá). Por otra parte, actualmente están apareciendo nuevas fórmulas que se
adaptan mejor a las necesidades del mercado. En este apartado se analizarán los
modelos de gestión más utilizados actualmente, como son la propiedad, el
arrendamiento, la gestión o management y la franquicia; por otro lado, se
estudiarán nuevas fórmulas de explotación hotelera, como el aprovechamiento
por turnos de bienes inmuebles y el condohotel.
Según el Estudio de Gestión de Activos Hoteleros en España 2014 realizado
por Magma, en las cadenas hoteleras existe un mix muy equilibrado entre hoteles
en propiedad (30%), en alquiler (30%) y en gestión (25%). La franquicia sigue
creciendo año tras año, situándose, como se señalaba en el capítulo anterior, en
un 15% de las operaciones cerradas en el ejercicio 2013. Las negociaciones en
alquiler variable realizadas en el año 2013 han superado las de alquiler fijo (6%
frente al 35%). Los modelos de negocio correspondientes a management y
franquicia apuntan un ligero retroceso con respecto al modelo tradicional del
alquiler.
Fuente: Gestión de Activos Hoteleros en España 2014 (Magma Consultores S. L.).
Figura 2.5. Modelos de gestión de las cadenas españolas.
1. En propiedad. La titularidad jurídica del establecimiento pertenece a la

misma entidad que lleva a cabo la explotación del negocio y, por tanto,
dispone del mismo registro mercantil y fiscal. Se trata de una misma
empresa que es propietaria del inmueble e instalaciones y gestora del
negocio hotelero. En estos casos el riesgo empresarial es del
propietario, que asume tanto los costes y beneficios derivados de la
propiedad del inmueble, así como las posibles plusvalías o minusvalías,
impuestos o préstamos hipotecarios, como aquellos otros provenientes
de la explotación (Gallego, 2014).
La propiedad es la estrategia de crecimiento más lenta, menos
rentable y más arriesgada, tanto operativa como financieramente, de
todas las estrategias de crecimiento. Los establecimientos de menor
dimensión suelen ser explotados por los propios dueños y se trata,
habitualmente, de negocios familiares. Buscan mantener la
independencia en su gestión, aunque es cada vez más común que se
asocien para conseguir determinadas ventajas (empresas
comercializadoras, como por ejemplo Sercotel, Leading Hotels of the
World, etc.). En el caso de las cadenas hoteleras, cuando mantienen
hoteles en propiedad, la unidad en la gestión y la dirección es mayor,
atendiendo a los mismos intereses estratégicos. Por ello, no es de
extrañar que la propiedad constituya el modelo más utilizado por las
pymes hoteleras españolas (más de la mitad de ellas lo utilizan) que se
dedican a la explotación de los alojamientos de menor categoría. Bien
es cierto que la propiedad en España no es fórmula exclusiva de las
pequeñas empresas, ya que más de la mitad de las empresas que cotizan
en Bolsa, cuyo tamaño medio es superior al conjunto, están controladas
en más de un 50% de su capital por el accionista principal. Esta
tendencia está cambiando, ya que el objetivo actual de la mayor parte
de las cadenas es la diversificación de sus inversiones entre la
propiedad, la gestión y el arrendamiento. Como se ha visto
anteriormente, la propiedad representa el 30% de los hoteles de las
cadenas (Magma, 2014).
Hasta la década de 1990 la propiedad era el modelo más extendido,
debido a que se entendía que había un doble beneficio, el derivado de la
plusvalía del inmueble y el obtenido en la gestión. Actualmente, con la
crisis económica, se trata de un modelo en desuso, ya que las grandes
cadenas están desvinculándose de los hoteles menos rentables y
apostando por el crecimiento generalmente internacional con otros
modelos de gestión (alquiler variable, management o franquicia)
(Gallego, 2014). De hecho, en el año 2013 solo un 8% de las
operaciones fueron compras de hoteles.
2. En arrendamiento. En el caso de arrendamiento del negocio, el
arrendatario o explotador asume las pérdidas y ganancias de la actividad
y debe devolver las instalaciones en el mismo estado que tenían. Como
se ha visto, el arrendamiento supone el 30% de los hoteles de las
cadenas (Magma, 2014). La modalidad más extendida es el alquiler
variable. La propiedad del establecimiento lo es tanto del inmueble
como de las instalaciones civiles (suministros, instalaciones,
equipamientos básicos de la actividad), por lo que el coste de inversión
de todo ello debe ir a su cargo, mientras que la explotadora, por su
parte, debe correr con los gastos de aquello que se consideran
elementos “fungibles” del negocio. En el momento de formalizar el
contrato, y como anexo al mismo, se suele definir el inventario de las
instalaciones y equipamientos que la explotadora recibe para el uso y
que se debe comprometer a restituir “en el mismo estado en que los
recibió” en el momento de finalización del contrato del arrendamiento.
La duración suele oscilar entre los 10 y los 20 años. Las modalidades de
contrato pueden ser un importe fijo, de tal modo que, con
independencia de la marcha del negocio, el riesgo empresarial lo asume
en su totalidad la gestora-explotadora, o un importe variable; esta
última supone que la propiedad participa asumiendo una parte del
riesgo empresarial del negocio y que, a su vez, puede revestir varias
posibilidades: un porcentaje o canon sobre los ingresos (suele ser del
5%) o sobre el beneficio (suele ser del 15%), o una combinación de fijo
y variable sobre ingresos o beneficios.
La propiedad preferirá un canon de manera fija para asumir el
menor riesgo, al contrario que la explotadora. Por otro lado, la
propiedad preferirá que el variable se negocie sobre los ingresos mejor
que sobre los beneficios, porque es más fácil de controlar.
El problema fundamental se plantea a la hora de realizar
inversiones en unas instalaciones que deben ser devueltas una vez
finalizado el contrato.
Respecto al futuro más inmediato, se prevé que el modelo de
negocio más utilizado sea bajo la fórmula del alquiler variable (Magma,
2014).
3. En gestión o management. El propietario contrata los servicios de
gestión y administración a una empresa, normalmente una cadena
hotelera. Esta ejerce la actividad en nombre y por cuenta del empresario
del alojamiento, que es el que asume el riesgo de la explotación (al
contrario de lo que ocurría en el caso anterior). Lo más frecuente es que
la cadena gestora reciba un porcentaje de los beneficios obtenidos, al
que se añade una cantidad fija. Paralelamente, suelen celebrarse
contratos de licencia de marca que otorgan el derecho de uso de la
misma al propietario del establecimiento que, de este modo, se
beneficia de la imagen y publicidad de la cadena.
El contrato de gestión surgió en las colonias inglesas por la falta de
formación que existía en algunos sectores y ha tenido un gran
desarrollo, sobre todo en Estados Unidos. El plazo suele establecerse
entre 25 y 30 años.
En el cuadro 2.2 se detallan las ventajas e inconvenientes para las
cadenas gestoras y para los propietarios.
Según Martínez Cañellas (2014), se trata de un contrato complejo
cuyo régimen jurídico no está regulado por la ley. Por ello suele ser un
contrato con amplios clausulados. En él, el titular de la empresa se
obliga a entregarla con los elementos necesarios para su
funcionamiento, incluyendo un fondo de maniobra, con los poderes
suficientes (revocables salvo pacto) para que la cadena hotelera la
gestione y la integre en su red de comercialización, bajo su marca. La
representación del titular, el control de calidad, la gestión diaria y la
contratación (incluida la autocontratación) recaen principalmente en la
cadena hotelera gestora, pero para tomar las decisiones relevantes la
cadena debe obtener el consentimiento expreso o tácito del titular. La
cadena percibe la remuneración por su gestión, puede obtener márgenes
sobre los suministros que vende al titular y percibir ingresos por el uso
de la marca y de la central de reservas de la cadena. También percibe
intereses por las cantidades que haya adelantado si el fondo de
maniobra era insuficiente.
CUADRO 2.2
Ventajas e inconvenientes del modelo de gestión o management para el
propietario y el gestor
Fuente: Martorell y Mulet (2003).

Con respecto a las cuotas que debe pagar el propietario del hotel a la
cadena hotelera gestora o explotadora, según Martorell y Mulet (2003),
se establecen de la siguiente manera:
– Cuota básica. Con este acuerdo la compañía hotelera tan solo recibe
una cuota básica, que puede ser de hasta un 5% de los ingresos
brutos del establecimiento. De forma alternativa, la cuota puede
estar basada en dos porcentajes por separado: uno sobre los ingresos
brutos por alojamientos y otro sobre los ingresos brutos por
alimentos y bebida (food & beverage). Las cuotas básicas no ofrecen
ningún incentivo para mantener los costes reducidos, lo que estimula
la maximización del esfuerzo de ventas, pero a expensas de unos
costes algo descontrolados. El propietario podría acabar de forma
probable sin beneficios, por lo que se agrega una cuota de incentivos
para estimular a la compañía de gestión a mantener los costes bajo
control.
– Cuota básica más incentivo. Bajo este acuerdo, la cuota básica
podría ser un porcentaje de los ingresos brutos (normalmente hasta
un 5%) más un incentivo de hasta un 10% del gross operating profit
(GOP) o beneficio bruto de la explotación. El GOP se define como
los ingresos brutos menos todos los gastos de explotación habituales
exceptuando los impuestos sobre la propiedad, seguros, alquiler,
intereses y amortización, e impuestos sobre beneficios. Una segunda
alternativa sería tener la cuota básica dividida en un porcentaje de
los ingresos por alojamiento y otro porcentaje sobre los ingresos por
alimentos y bebidas, más un incentivo igual a un porcentaje de los
beneficios brutos de explotación. Una tercera alternativa puede ser
una cuota básica basada en una cantidad fija por unidad de
alojamiento disponible, más un porcentaje de los beneficios brutos
de explotación como incentivo. Otra variación ha consistido en basar
el incentivo sobre el cash flow.
– Cuota básica o incentivo. Este tercer tipo de acuerdo consiste en
tener una cuota básica o un incentivo, dependiendo de cual sea
mayor. Obviamente, hay una amplia variedad de alternativas
disponibles en lo que a modalidades se refiere. Las tres principales
cadenas gestoras en el contexto internacional son Home Inns &
Hotels Management, Plateno Hotels Group y Marriot International
(véase cuadro 2.3).
Como se ha comentado anteriormente, en España la gestión supone
el 25% de los hoteles de las cadenas.
4. Franquicia. Una cadena hotelera (franquiciador) se compromete con un
empresario de alojamiento (franquiciado) a ceder el uso de su marca
comercial y de su “saber hacer”, a desarrollar la publicidad y a incluirle
en su sistema de reservas a cambio de una remuneración previamente
establecida. El contrato suele tener una duración prolongada en el
tiempo, entre 15 y 20 años. En algunos casos, se incluye dentro del
contrato de franquicia otro de gestión con el fin de asegurar la calidad
del servicio prestado y ofrecer mayor cobertura al franquiciado. Esta
fórmula se convierte en un medio adecuado para incrementar la oferta
de las cadenas con una inversión reducida.
CUADRO 2.3
Ranking internacional de las diez primeras cadenas gestoras (2013)
Fuente: www.hotelsmag.com.
Según Martorell y Mulet (2003), “ambos, franquiciado y

franquiciador, se comprometerán a evaluarse mutuamente; el primero
deberá estudiar los contratos de muestra y documentación de ventas, así
como realizar cuantiosas preguntas sobre la empresa (Kinch y Hayes,
1986; Arnold, 1987; James, 1987; Mandigo, 1987; Kaplan, 1987;
Lowell y Kirsch, 1991). Si uno adquiere una franquicia de alojamiento
y entra a formar parte del negocio, asumirá varias responsabilidades,
como por ejemplo la adhesión a las normas de control de calidad de la
cadena, la participación en los programas de marketing obligatorios,
etc. La falta de cumplimiento de la política de la cadena en estos
aspectos pondrá en peligro el contrato de franquicia, disminuirá la
imagen pública global de la cadena, así como el valor de la marca”.
Las cuotas que el franquiciado debe soportar suelen ser una cuota
inicial por habitación, que cubre costes de estudio de la propiedad y
gastos incurridos antes de la apertura; una cuota anual, que es un
porcentaje sobre los ingresos brutos; una cuota de marketing, que es un
porcentaje sobre los ingresos brutos en alojamiento, y cuotas variables
por actividades de apoyo.
CUADRO 2.4
Ventajas e inconvenientes del modelo de gestión o management para el
propietario y el gestor
Fuente: Martorell y Mulet (2003).
En el cuadro 2.4 se detallan las ventajas e inconvenientes para las
cadenas gestoras y para los propietarios.
En España, la franquicia no ha sido un modelo que se haya
desarrollado mucho, aunque en los últimos años haya aumentado
considerablemente y suponga el 15% de los hoteles de las cadenas
españolas.
En el contexto internacional las principales cadenas franquiciadoras
son Whyndhan Hotel Group, Choice Hotel International e
Intercontinental Hotel Group (cuadro 2.5).
CUADRO 2.5
Ranking internacional de las diez primeras cadenas franquiciadoras (2013)
Fuente: www.hotelsmag.com.
5. Tiempo compartido. Regulado por la Ley 4/2012, de 6 de julio, de

Contratos de Aprovechamiento por Turno de Bienes de Uso Turístico,
de Adquisición de Productos Vacacionales de Larga Duración, de
Reventa y de Intercambio2. La denominación legal del tiempo
compartido es “aprovechamiento por turnos de bienes inmuebles”.
En ningún caso este derecho puede denominarse multipropiedad,
puesto que la propiedad es un derecho real (recae sobre una cosa)
,mientras que el aprovechamiento por turno puede ser real o personal.
Además, la propiedad es ilimitada en el tiempo y el aprovechamiento
por turno tiene una duración de entre 1 y 50 años. Este
aprovechamiento debe recaer sobre un edificio, conjunto inmobiliario o
sector de ellos arquitectónicamente diferenciado. Es necesario que el
conjunto tenga al menos diez alojamientos y el periodo anual de
aprovechamiento no puede ser nunca inferior a siete días. Se permite,
no obstante, que en un mismo conjunto inmobiliario se combine un
régimen de aprovechamiento por turno y otro tipo de explotación
turística (por ejemplo, apartamentos turísticos), siempre y cuando los
primeros recaigan sobre alojamientos concretos y para periodos
determinados. El cliente consigue un lugar para el disfrute de sus
vacaciones sin tener que adquirir la propiedad completa del inmueble,
lo que reduce su coste. Además, permite el intercambio de estos
derechos para poder utilizar otras instalaciones sometidas al mismo
régimen en diferentes lugares; de hecho existen empresas especializadas
en el intercambio de estos derechos. Las dos empresas líderes son
Resort Condominiums International (RCI, www.rci.com) e Interval
International (http://es.intervalworld.com/web/my/home). RCI gestiona
el 70% de los intercambios y el coste para el titular por el intercambio
de estos derechos supone alrededor de 150 €.
Los propietarios deben garantizar que los titulares de los derechos
reciban los debidos servicios implícitos en su titularidad.
España es el segundo país del mundo en complejos inmobiliarios de
tiempo compartido (Estados Unidos es el primero) y Canarias es el
primer destino en España, seguido por la Costa del Sol y Baleares.
El desembolso inicial depende de las características de la
propiedad, pero puede oscilar entre 5.000 y 30.000 €. Las cuotas
anuales varían también y estarían entre 200 y 900 €.
Por otro lado, esta fórmula aumenta la fidelidad del cliente, reduce
la estacionalidad y la incertidumbre del negocio, disminuye la
dependencia de los intermediarios y ofrece una fuente financiera estable
a las empresas.
Actualmente, tanto en el caso del arrendamiento como en el de
management, es muy habitual entre las cadenas hoteleras hacer
operaciones de sale and lease back (SLB), que consiste en que el
propietario de la cadena vende la propiedad permaneciendo como
arrendador o gestor de dichos activos mediante contratos de
arrendamiento o de management. Es una manera rápida de crecer para
las cadenas sin perder hoteles de su portafolio y pudiendo utilizar los
ingresos para otras operaciones de adquisición (por ejemplo, Meliá) o
financiación (por ejemplo, Grupo Jale).
6. Condohotel. Los condohoteles son establecimientos turísticos de
carácter hotelero cuya característica principal es que las habitaciones –o
apartamentos– que la componen son titularidad de inversores
particulares y se hallan explotados y gestionados de forma conjunta. No
confundir esta figura jurídica con la anterior “aprovechamiento por
turnos de bienes inmuebles”, ya que en esta última solo se adquiere un
derecho de uso temporal, mientras que en el condohotel se adquiere por
compraventa un inmueble cuya titularidad se inscribirá en el Registro
de la Propiedad.
Los condohoteles son un modelo asentado en países como Francia y
Estados Unidos; sin embargo, en España no existe todavía una
definición legal.
Según Horno (2007), el comprador adquiere una unidad condo
(apartamento) amueblada, la compra escriturada ante notario y
registrada en el Registro de la Propiedad. La unidad condo está ubicada
en un complejo turístico con servicios hoteleros. El nuevo propietario
cede simultáneamente su unidad condo en explotación a favor de la
empresa explotadora del hotel (cadena hotelera u operador). Se firma un
contrato de arrendamiento el mismo día que la escritura pública. El
contrato de arrendamiento fija, entre otras, la fórmula de uso elegida
por el propietario y la renta anual correspondiente. El propietario tiene
la opción de disfrutar de su apartamento según el contrato firmado con
el explotador (cadena hotelera) a lo largo del año, cumpliendo con las
condiciones de preaviso que se establezcan. Su unidad condo será
explotada como unidad de alojamiento de un hotel durante todo el
tiempo que el propietario no la utiliza. El operador pone esta unidad de
alojamiento en el mercado a través de turoperadores, agencias de viajes,
centrales de reserva, OTA, etc. El operador asume todos los gastos de
mantenimiento de la unidad condo. A final de año, el propietario recibe
su retribución anual, que se deriva de la explotación hotelera de su
unidad (esta rentabilidad está muy ligada con el uso que haya hecho el
propietario: a mayor uso, menor rentabilidad).
Como se puede entender, el condohotel afecta a cuatro sujetos: la
promotora inmobiliaria, el propietario del condo, la operadora o cadena
y el municipio donde se asienta. Esta fórmula tiene para las cuatro
partes ventajas e inconvenientes que, según Horno (2007), serían las
que a continuación se detallan en el cuadro 2.6.
En España existen muy pocos condohoteles todavía, pero es una
fórmula que cada vez se utiliza más (por ejemplo, el hotel Meliá
Castilla).
CUADRO 2.6
Ventajas e inconvenientes del condohotel
Fuente: Horno (2007).
2.2.5. Otras clasificaciones

Otras clasificaciones o nomenclaturas a nivel comercial, y que tienen más que
ver con el argot de los mayoristas y turoperadores, son: lujo, primera superior,
primera, turista superior y turista, y las letras que se utilizan son AA, A, B, C y
D, que suelen equivaler a las estrellas: 5, 4, 3, 2, 1.
Notas
1 Los spas utilizan agua corriente tratada y los centros de talasoterapia agua de mar.
2 La Ley 4/2012, de 6 de julio, sustituyó con escasas modificaciones al Real Decreto-Ley 8/2012. Con
esta ley se traspone la norma comunitaria incorporando en sus títulos II y III, con las necesarias
modificaciones, la Ley 42/1998, de 15 de diciembre, sobre Derechos de Aprovechamiento por Turno
de Bienes Inmuebles de Uso Turístico y Normas Tributarias. Ha de aclararse que la Directiva 2009 y
la ley que lo traspone a nuestro ordenamiento no solo se refiere ya a inmuebles, sino también a otros
bienes de uso turístico (caravanas, embarcaciones). Por otra parte, dichas normas contemplan de
forma completamente novedosa la regulación de productos vacacionales de larga duración, de los
contratos de reventa y de los contratos de intercambio turísticos.
3
Organización departamental
hotelera
3.1. Introducción
Antes de analizar los distintos departamentos que constituyen un hotel, hay que
insistir en que, en la prestación de servicios en general y hoteleros en particular,
es necesaria la intervención de un gran número de personas pertenecientes a
distintos departamentos. Por ello, el éxito se deberá en gran parte a la
coordinación y sincronización que exista entre todos ellos.
Es imposible definir un único modelo organizativo común a todos los
hoteles ya que, dependiendo de factores tales como el tamaño, la antigüedad, la
categoría, la ubicación, el sistema de trabajo, el tipo de clientela, etc., su
estructura va a ser diferente. Por ejemplo, se puede observar que cuanto más
grande es el hotel, mayor es su especialización departamental, y que los
establecimientos de categoría más alta suelen contar con una plantilla numerosa
que les permite racionalizar y repartir el trabajo fácilmente. Sin embargo, en los
hoteles de menor categoría y tamaño los trabajadores suelen asumir actividades
correspondientes a distintos departamentos como atender una reserva y, a la vez,
cumplimentar una entrada. Lo mismo ocurre respecto a la ubicación del
establecimiento: los hoteles urbanos, en los que se producen continuas entradas y
salidas de clientes, necesitan contar con un mayor número de empleados. En los
hoteles de playa, donde las estancias son más prolongadas, la plantilla es más
reducida en la recepción, sobre todo si se utilizan sistemas informáticos que
agilizan e incrementan la eficiencia del trabajo. Por último, teniendo en cuenta el
tipo de clientela, los hoteles cuyos huéspedes son fundamentalmente grupos
tienen menores necesidades de personal en la recepción, puesto que los trámites
se reducen.
Desde finales del siglo XX, se están produciendo unos importantes cambios
en el ámbito del diseño organizativo. Las condiciones en las que actualmente
actúan las organizaciones en general, y las empresas hoteleras en particular, las
están obligando a redefinir sus estructuras organizativas. Aunque los retos a los
que se tienen que enfrentar los hoteles en el momento actual son múltiples,
concretaremos en tres los que más están afectando al diseño organizativo de
estas empresas.
Por un lado, las empresas hoteleras deben ser capaces de ser flexibles, es
decir, de adaptarse en las mejores condiciones posibles al entorno cambiante en
el que actúan. En este sentido se articulan las estructuras organizativas en trébol
(Handy, 1995). Por otro, los hoteles deben ser capaces de aprender de los
principales agentes con los que se relacionan, especialmente de sus clientes. En
esta línea se establecen las estructuras organizativas hipertexto (Nonaka y
Takeuchi, 1995) y las estructuras potenciadoras del aprendizaje y la transferencia
del conocimiento (PATC) (Rodríguez Antón et al., 2008). Por último, los
establecimientos hoteleros deben buscar la colaboración con otras empresas que
complementen adecuadamente su cadena de valor. Para esta finalidad se crean
las estructuras organizativas en red y las federales (Rodríguez Antón y Alonso,
2008).
A partir de estos diseños organizativos surgen otros que intentan responder a
varios retos a la vez. En este sentido, las estructuras organizativas hipertrébol
(Rodríguez Antón, 2001) se orientan al reto conjunto de la flexibilidad y del
aprendizaje organizativo y las estructuras organizativas hiperred (Rodríguez
Antón, 2008) se enfocan a los tres retos: flexibilidad, aprendizaje organizativo y
colaboración interempresas.
Estos tres grandes retos deben guiar el diseño organizativo de los hoteles,
independientemente de los departamentos operativos con los que cuenten para
realizar las actividades que vayan a desarrollar para producir y ofrecer los
servicios que configuren su oferta, los cuales serán analizados a continuación.
Hay que señalar que la organización depende también de que el hotel forme
o no parte de una cadena hotelera. Así, la figura 3.1 representa el organigrama de
un hotel y la 3.2 el organigrama de una cadena hotelera.
En el presente capítulo se estudia la organización departamental de un hotel
de grandes dimensiones, ya que es en este tipo de hoteles en los que la
departamentalización se encuentra más desarrollada debido a la alta
especialización funcional aplicada.
3.2. Departamentos y funciones básicas

En este apartado se ofrece una visión general de la estructura y funciones
principales de los distintos departamentos que conforman un hotel. El estudio
pormenorizado de cada uno de ellos se desarrolla en los capítulos posteriores.
Figura 3.1. Organigrama del Hotel Majestic.

Figura 3.2. Organigrama de NH Hotel Group.
3.2.1. Dirección
Como se verá detalladamente en el capítulo 4 de este volumen, las funciones
principales de la dirección son cinco: planificación, organización, mando,
coordinación y control.
Desde el punto de vista de la dirección hotelera, estas funciones se concretan
someramente en el cuadro 3.1.
CUADRO 3.1
Funciones de la dirección del hotel
Planificación
– Fijación de los objetivos generales del hotel

– Determinación de las políticas, planes y presupuestos para el logro de los objetivos propuestos
Organización
– Definición de la estructura organizativa y jerárquica del hotel

– Establecimiento de las funciones, tareas y responsabilidades de los distintos departamentos
Mando
– Asignación de las tareas y responsabilidades a los empleados del hotel

– Toma de decisiones sobre los temas de su responsabilidad
Coordinación
– Determinación de los procedimientos de coordinación a aplicar en todos los departamentos del

hotel (adaptación mutua, supervisión directa, normalización de los conocimientos, normalización
de los procedimientos y/o normalización de los resultados)
– Fijación de los niveles e intensidad de coordinación a aplicar en el hotel
Control
– Comparación de los resultados obtenidos con las previsiones iniciales

– Corrección de las desviaciones detectadas
3.2.2. Departamento de alojamiento

Se constituye como uno de los departamentos más importantes porque es el que
normalmente genera la mayor parte de los ingresos del hotel, aunque existen
algunas excepciones en los que la partida más importante proviene de los
servicios de restauración (bodas, banquetes, etc.).
Los departamentos en los que se divide son: recepción, conserjería, pisos y
mantenimiento, como se muestra en la figura 3.3; aunque, como se verá en el
capítulo 5 de este volumen, el departamento de conserjería está integrado en el
de mostrador en la mayoría de los hoteles, exceptuando los de cinco estrellas,
por lo que las funciones realizadas por conserjería pasarían a mostrador.
Figura 3.3. Organigrama del departamento de alojamiento.
La distribución funcional de las personas que forman parte de los anteriores

departamentos queda reflejada en la figura 3.4.
Figura 3.4. Organigrama del personal del departamento de alojamiento.
A) Recepción
Se podría calificar a la recepción como el “corazón del hotel”. Por un lado,
se conforma como el principal nexo de unión entre el cliente y la empresa, ya
que es el departamento con el que el huésped mantiene una relación más
estrecha. Por otro lado, y desde el punto de vista interno, es una división
productiva cuya principal actividad es la venta de habitaciones que, como se ha
señalado anteriormente, constituye generalmente la actividad más importante del
establecimiento. Además, recepción desempeña un papel fundamental en las
relaciones con otros departamentos.
Cuando se habla de recepción, se piensa inmediatamente en el mostrador que
existe en todos los vestíbulos de los hoteles, pero el departamento es mucho más
que eso. Si bien es cierto que desarrolla una parte de su actividad de cara al
público a través del mencionado mostrador, también existe otra parte que se
realiza en dependencias interiores: funciones administrativas y comerciales. En
consecuencia, el personal de recepción se encargará tanto de realizar tareas
típicas del back office como del front office. Aunque en el capítulo 5 de este
volumen se verán con más detalle, a continuación se presenta una relación de las
principales tareas que deben ejecutar (véase cuadro 3.2).
CUADRO 3.2
Funciones principales de la recepción de un hotel
Aspectos relacionados con las reservas
– Control y venta correcta de las habitaciones

– Contestar la petición de reservas a través de los distintos canales: correo, teléfono, fax, correo
electrónico, etc.
– Control de los depósitos, enviándolos a caja o a administración
– Confeccionar la hoja de reservas, plannings, lista de llegadas y demás impresos
– Registro de las cancelaciones, denegaciones y sus causas
– Consultar el cardex de clientes
– Análisis de la previsión (reunión semanal equipo de revenue)
– Actualizar inventario con la central de reservas
– Utilizar técnicas de venta: upselling y crosselling
– Actualizar precios en todos los canales (channel manager)
– Informar al resto de los departamentos sobre atenciones especiales, clientes VIP, grupos,
regímenes, ocupación, disponibilidad, etc.
– Facilitar la documentación de los futuros clientes a mostrador con un día de antelación
– Archivar toda la documentación procedente de la reserva, tanto a priori como después del registro
y la salida del cliente
Aspectos relacionados con el mostrador de recepción
– Control de las habitaciones: ocupadas, libres, bloqueadas (room rack)

– Supervisar la reserva y demás documentación de las llegadas previstas
– Registro de cliente: entrada (check-in) y salida (check-out)
– Dar la clave wifi
– Registro de las cancelaciones, denegaciones y no shows
– Cumplimentar la documentación (bienvenido, ficha de policía, etc.)
– Otorgar la habitación según la petición del cliente si ello es posible
– Informar del movimiento de clientes a todos los departamentos
– Cambio de habitaciones
– Verificación y comprobación de fechas de salida
– Atención del cliente durante su estancia por motivos de modificaciones en las fechas de estancia o
por cambios de habitación
– Control de la producción de la venta de habitaciones
– Apertura de facturas
– Estadísticas: INE, internas del hotel, etc.
Aspectos relacionados con el cargo de los consumos de los clientes
– Cargo de los consumos de los clientes

– Control de facturas. Supervisar el saldo
– Cuadrar las liquidaciones de los departamentos de servicios
– Cierre diario
– Cálculo de comisiones: agencias de viajes y compañías de crédito
– Calculo de deducciones
– Cumplimentar toda la documentación
– Cerrar facturas
– Cuadrar la cuenta de habitaciones con el mostrador
Aspectos relacionados con el cobro de facturas
– Cobro de facturas
– Cambio de moneda extranjera
– Control de las cajas de seguridad
– Confeccionar las liquidaciones de facturas cobradas por efectivo y crédito
– Liquidación de caja y de divisas
– Cumplimentar documentación del departamento
– Autorizar la salida de equipajes
B) Conserjería
La conserjería es un departamento del ámbito de alojamiento que
tradicionalmente se ha encontrado separado física y funcionalmente de la
recepción en hoteles de cinco estrellas. En el resto de establecimientos, lo
habitual es que se halle fusionado con este departamento con el que, incluso,
compartirá la misma plantilla, realizando indistintamente labores de recepción y
conserjería (cuadro 3.3).
CUADRO 3.3
Funciones básicas del departamento de conserjería
– Asistencia en llegadas y salidas

– Control de viajeros, entradas, salidas
– Control de llaves, cuando existan
– Recogida, control y entrega de equipajes
– Información interna del hotel e información general
– Correspondencia de clientes
– Teléfonos
– Puerta principal y parking
– Mensajes
– Reservas de billetes o entradas para espectáculos
– Venta de “varios”
– Prensa
– Despertador
– Vigilancia de noche
– Encargos a efectuar fuera o dentro del establecimiento
Junto a recepción, es el departamento con el que el cliente mantiene más

relación, pues la mayoría de sus funciones son de atención directa al huésped.
C) Pisos
El departamento de pisos se encarga de preparar el producto más importante
que vende el hotel: la habitación. Las habitaciones representan la parte más
significativa del alojamiento, constituyendo su elemento básico. Las funciones
que se deben ejecutar en el departamento de pisos se recogen en el cuadro 3.4.
En la mayoría de los establecimientos la lencería, la lavandería y, en su caso,
la plancha y la costura, dependen de este departamento. Su misión principal es
proporcionar al resto de departamentos las prendas necesarias para su
funcionamiento y asegurarse de la limpieza y buen estado de toda la ropa que se
utiliza en el hotel (véase cuadro 3.5).
CUADRO 3.4
Funciones básicas del departamento de pisos
– Limpieza y mantenimiento de unidades de alojamiento

– Conservación de mobiliario y enseres
– Limpieza de pasillos, escaleras, zonas nobles, etc.
– Revisión de habitaciones (control de entrada-salida)
– Control de inventarios de mobiliario y enseres
– Cambios de ropa
– Limpieza y organización del office
– Montaje del carro de limpieza
– Cobertura
– Control del minibar (cuando no es competencia de alimentos y bebidas)
– Control de objetos olvidados
– Realización de pedidos de material de limpieza
– Recogida y limpieza de ropa de clientes
– Atención al cliente
CUADRO 3.5
Funciones básicas del subdepartamento de lencería y lavandería
– Control e inventario de toda la ropa del hotel

– Lavado, planchado y reparación de dicha ropa
– Atención al servicio de vestuario de clientes
D) Mantenimiento
El departamento de mantenimiento, servicios técnicos y seguridad posee un
componente eminentemente técnico y tiene como objetivos básicos encargarse,
por un lado, del perfecto funcionamiento de las instalaciones, maquinaria y
elementos técnicos del hotel y, por otro, cuidar de la seguridad de las personas
que se alojan y trabajan en el hotel, así como de sus bienes. En algunos hoteles
ambas funciones se encuentran separadas, existiendo un departamento de
mantenimiento y otro de seguridad. Las funciones de ambos departamentos se
rencuentran recogidas en el cuadro 3.6.
CUADRO 3.6
Funciones básicas del departamento de mantenimiento, servicios técnicos y
seguridad
– Preventivas y correctivas en relación con el inmueble, instalaciones básicas, maquinaria,

mobiliario y zona exterior, que garanticen el perfecto funcionamiento de las instalaciones del
hotel
– Protección de los bienes y personas relacionados con la actividad del hotel
– Prevención de incendios
3.2.3. Departamento de alimentos y bebidas (food and beverage)

Es un departamento productivo y operacional, que ofrece como servicio básico
la restauración, generando importantes ingresos en muchos hoteles. El
organigrama tipo del departamento, así como la estructura jerárquica de su
personal, se muestran en las figuras 3.5 y 3.6, respectivamente.
El buen funcionamiento de este departamento no solo traerá consigo un
aumento del beneficio, sino que además se constituirá en excelente argumento
para la venta y prestigio del hotel. En el cuadro 3.7 se recogen las funciones que
debe desarrollar este departamento, agrupadas por cada uno de los tres
subdepartamentos que lo configuran: restaurante y bar, cocina y economato y
bodega.
La oferta gastronómica es el resultado de una serie de operaciones y
procesos de compra, recepción, almacenamiento y elaboración de las materias
primas hasta llegar al producto final que será presentado al cliente.
Figura 3.5. Organigrama del departamento de alimentos y bebidas.
Figura 3.6. Estructura jerárquica del personal del departamento de alimentos y bebidas.
CUADRO 3.7
Funciones principales del departamento de alimentos y bebidas
Subdepartamento Funciones
Restaurante y bar – Limpieza del local, mobiliario y menaje
– Montaje de mesas, aparadores y bufés
– Reposición de géneros
– Reserva de mesas
– Recibir y acomodar al cliente
– Prestación del servicio: entregar las cartas, tomar la
comanda, servir, etc.
– Desbarasar las mesas
– Facturar
– Cambio de ropa
– Proponer y sugerir a cocina la oferta gastronómica
– Servicio de habitaciones o room service
Cocina – Previsión diaria de la demanda
– Petición de suministros
– Preparación del servicio: transformar, elaborar e
informar de la oferta gastronómica
– Recepción de comandas
– Elaboración de lo comandado
– Presentación de los platos
– Control de consumos
– Control de existencias para el servicio siguiente
MICE – Distribución óptima del espacio en función de los
eventos
– Gestión de los equipos técnicos y audiovisuales
– Montaje de mesas en función del tipo de evento
– Atención al cliente
– El resto de funciones atribuidas anteriormente a sala o
restaurante
Economato y bodega – Mantener relaciones con los proveedores
– Comprobar las existencias y confeccionar los pedidos
– Valoración de stocks
– Cotejar los precios de los productos según mercado
– Efectuar las compras
– Controlar la calidad de los productos
– Verificar que los géneros y cantidades entregados son los
solicitados
– Examinar los albaranes, facturas y vales de pedido que
intervienen en la entrada y distribución de género
– Recepción y almacenamiento
– Distribución de los pedidos a los departamentos del
hotel
– Control de existencias o stocks
– Realizar inventario físico y comparación con los
permanentes
– Enviar la anterior documentación al departamento de
administración
3.2.4. Departamento comercial

El departamento comercial del hotel tiene la importante función de dar a conocer
el establecimiento y de vender los servicios que en él se ofrecen. El organigrama
de este departamento queda recogido en la figura 3.7.
Figura 3.7. Organigrama del departamento comercial.
En cuanto a sus funciones básicas, son las que se muestran en el cuadro 3.8.
CUADRO 3.8
Funciones principales del departamento comercial
Departamento Funciones
Comercial – Establecer el plan de marketing del hotel
– Definición de mercado
– Estrategia de segmentación
– Estrategia de posicionamiento
– Marketing mix
– Diseñar el servicio-marca
– Mantener tanto a las empresas como a las agencias
informadas de las ofertas, tarifas, servicios, etc.
– Plan de medios
– Posicionamiento SEO, SEM y SMM
– Organizar eventos que puedan atraer nuevos clientes
– Desarrollar la publicidad y promoción del
establecimiento
– Comunicación y relaciones públicas
3.2.5. Departamento de revenue

El departamento de revenue tiene el relevante objetivo de maximizar el valor que
los clientes generan a largo plazo, por lo que selecciona a los más adecuados a
través de un eficaz control de reservas y una correcta gestión de la venta. El
organigrama de este departamento queda recogido en la figura 3.8.
Figura 3.8. Organigrama del departamento de revenue.
Las funciones que debe desarrollar un departamento de revenue se recogen

en el cuadro 3.9.
CUADRO 3.9
Funciones principales del departamento de revenue
– Análisis de la demanda
– Análisis de la competencia
– Análisis del producto
– Previsión de la demanda
– Segmentación de mercados
– Fijación de precios
– Cálculo y actualización de los límites de reservas
– Aceptación o denegación de reservas: análisis de los desplazamientos
– Paquetización de servicios
– Análisis de las principales cuentas
– Análisis del entorno, eventos, etc.
– Análisis de los históricos
– Análisis de la sensibilidad al precio de los distintos segmentos
– Análisis de la rentabilidad de cada segmento
3.2.6. Departamento de animación

El departamento de animación tiene como objetivo desarrollar la comunicación,
garantizar la vida social y facilitar un mayor aprovechamiento del tiempo por
parte del cliente cuando se encuentre alojado en un establecimiento hotelero.
El organigrama de este departamento queda recogido en la figura 3.9.
Figura 3.9. Organigrama del departamento de animación.
Las funciones que debe desarrollar un departamento de animación se

recogen en el cuadro 3.10.
CUADRO 3.10
Funciones principales del departamento de animación
– Entretenimiento de los huéspedes

– Diseño de las actividades de animación
– Preparación de los shows y veladas
– Organizar concursos y actividades lúdico-deportivas
– Promocionar las actividades de animación
– Cuidado de niños. Gestión del parque infantil
3.2.7. Departamento de calidad

El departamento de calidad tiene como objetivo prioritario velar por la calidad
integral de los productos y servicios ofrecidos a los clientes, prioritariamente
durante su estancia en el hotel, pero sin olvidar los primeros contactos y la
postventa. El organigrama de este departamento se muestra en la figura 3.10, y
las funciones que debe desarrollar se recogen en el cuadro 3.11.
Figura 3.10. Organigrama del departamento de calidad.
CUADRO 3.11
Funciones principales del departamento de calidad
– Establecimiento de los parámetros de calidad

– Establecer un sistema general de calidad (por ejemplo, ISO 9001)
– Seguimiento, evaluación y coordinación de las actividades
– Mejorar los procesos: más eficientes, mayor satisfacción del cliente y menores costes para la
empresa
– Elaborar un manual de calidad, etc.
– Establecer procesos innovadores que mejoren la calidad y productividad del servicio
3.2.8. Departamento financiero

Aunque la organización interna de los hoteles es muy diferente en función del
tipo de establecimiento, puede considerarse que el departamento financiero está
formado, a su vez, por los subdepartamentos de administración y contabilidad,
además de la labor financiera que les es propia. En este caso, su organigrama
sería el que muestra la figura 3.11.
Figura 3.11. Organigrama del departamento financiero.
En cuanto a sus funciones básicas, quedan recogidas en el cuadro 3.12.
CUADRO 3.12
Funciones principales del departamento financiero
Subdepartamento Funciones
Administración – Caja
– Facturación
– Control
Contabilidad – Gestión de cobros y pagos
– Control de caja
– Llevanza de libros contables
– Contabilidad analítica
– Control y gestión de obligaciones fiscales
– Gestión de clientes y proveedores: facturas, albaranes,
etc.
Financiación – Gestión de créditos y riesgos
– Negociación con entidades de crédito
– Valoración de inversiones
3.2.9. Departamento de recursos humanos

Como ya se ha comentado, este departamento tiene un cometido fundamental en
una empresa de servicios como la hotelera. Es preciso diferenciar el caso de
hoteles pertenecientes a cadenas de los independientes. En el primer caso, todos
los temas relacionados con los recursos humanos suelen ser llevados de forma
centralizada desde los servicios centrales de la cadena, otorgándose a cada hotel
una variable capacidad de actuación en este campo. Por el contrario, los hoteles
independientes deben poseer este departamento, aunque suele poseer una
dimensión bastante reducida. Como no suele encontrarse dividido en
subdepartamentos, su organigrama es sencillo (figura 3.12).
Figura 3.12. Organigrama del departamento de recursos humanos.
En cuanto a sus funciones básicas, pueden resumirse en las recogidas en el

cuadro 3.13.
CUADRO 3.13
Funciones principales del departamento de recursos humanos
– Planificación de la plantilla del hotel

– Reclutamiento
– Selección
– Integración de nuevos trabajadores
– Formación
– Establecimiento de los criterios de evaluación
– Remuneración
– Promoción
– Control de horarios
– Licencias y vacaciones
– Confección de nóminas
– Prevención de riesgos laborales
En el apartado 4.5 de este volumen se profundizará en toda la problemática

relacionada con la gestión de los recursos humanos de los hoteles.
4
La dirección del hotel
4.1. El proceso de dirección de empresas

Existe una amplia gama de acepciones del término dirigir, pero todas ellas
coinciden en que se trata de desarrollar un conjunto de actividades necesarias
para alcanzar unos objetivos previamente establecidos. Desde que el padre de la
moderna administración de empresas, Fayol (1916), enunciase cuáles son las
funciones que toda empresa debe desarrollar –administrativas o gerenciales, de
producción, comerciales, contables, financieras y de seguridad–, la primera de
estas funciones ha cobrado una carta de naturaleza especial en el ámbito
empresarial. En concreto, además de realizar tareas relacionadas con producir,
vender, llevar los registros contables, con financiarse y con preocuparse por la
seguridad de sus empleados y de sus activos, alguien en la empresa se tenía que
preocupar por administrarla o dirigirla. Y administrar o dirigir una empresa debía
consistir en desarrollar cinco tareas: planificar, organizar, mandar, coordinar y
controlar. Aplicado este concepto al ámbito empresarial, se trataría de intentar
alcanzar los objetivos de la empresa a través de cinco funciones básicas:
planificación, organización, mando, coordinación y control.
Sin embargo, no existe un acuerdo general sobre cuál es la denominación
correcta, siendo habitual encontrar como sinónimos los términos administración,
gestión y dirección. Aunque en aquel tiempo se utilizase más el concepto
administrar, con el paso del tiempo ha pasado a denominarse gestionar y,
especialmente, dirigir, quedando en un segundo plano, o a un nivel inferior, las
figuras del administrador o del gestor con respecto a la figura de director. En
consecuencia, en esta obra utilizaremos siempre los términos dirigir, dirección y
director para referirnos a las acciones, procesos y personas que tienen como
función primordial intentar que sus empresas alcancen los objetivos propuestos.
Los niveles directivos de la empresa suelen representarse en la pirámide
jerárquica que describe los distintos grados de responsabilidad y autoridad
formal que existen en la empresa. La figura 4.1 representa dicha pirámide.
Figura 4.1. Pirámide jerárquica de la empresa.
A medida que se asciende por la pirámide, aumenta el nivel de

responsabilidad y autoridad de los directivos. Así, la dirección operativa se
encuentra en contacto directo con los trabajadores, por lo que también recibe el
nombre de dirección de primera línea. Se encarga de encomendar las tareas a
estos y valorar su rendimiento, poniendo en acción los planes diseñados por la
dirección intermedia. Esta dirección intermedia se encarga de elaborar los planes
a corto plazo, coordinar a los directivos del nivel inferior y hacer cumplir las
directrices de la alta dirección, estando formada por los directores de divisiones,
departamentos, explotaciones, etc. Por último, la alta dirección se encarga de
definir la misión y los objetivos generales de la empresa, diseñar los planes a
largo plazo y supervisar los niveles inferiores de la pirámide.
A continuación, vamos a ir desarrollando cada una de las cinco funciones
básicas que configuran y definen el proceso de dirección de una empresa.
4.1.1. Planificación
Planificar significa determinar de antemano qué objetivos se desean alcanzar y
cómo se van a conseguir. La función de planificación se concreta, por tanto, en
la elaboración de planes que posibiliten a la empresa alcanzar los objetivos
propuestos. Para ello, es necesario un conocimiento profundo del entorno
empresarial que permita identificar las amenazas y oportunidades existentes,
diseñar los objetivos y seleccionar las alternativas más adecuadas. Es
fundamental realizar un seguimiento permanente de los planes que se han
formulado, determinando el grado de consecución de los objetivos e
identificando la conveniencia de realizar cambios si estos no fuesen los
adecuados. Por ello, las funciones de planificación y control –la primera y la
última del proceso de dirección– se encuentran estrechamente ligadas aunque,
como se verá más adelante, el control afecta a todas y cada una de las fases del
proceso de dirección que es, a su vez, continuo.
La planificación puede realizarse a corto plazo (en momentos como los
actuales su horizonte temporal serían unos pocos meses), en cuyo caso recibe la
denominación de operativa; a medio plazo (horizonte temporal comprendido
entre ese periodo y un año), en cuyo caso recibe la denominación de táctica, o a
largo plazo (horizonte temporal superior al año), también llamada estratégica.
Mientras que la planificación operativa suele corresponder a los niveles
inferiores de la pirámide jerárquica, la planificación táctica corresponde a los
intermedios y la estratégica es desarrollada por la alta dirección, debido a la
mayor implicación y trascendencia temporal que supone. Ello no significa que
los planes a corto o medio plazo sean menos importantes que los planes a largo,
pues si ambos no se encuentran debidamente coordinados, será difícil la
consecución de los objetivos generales de la empresa.
4.1.2. Organización
Organizar consiste en establecer la estructura organizativa de la empresa,
dividiendo y asignando las tareas y actividades que se tienen que desarrollar
entre las personas que tienen que ejecutarlas, agrupándolas en unidades y
creando una estructura que dé estabilidad a los procesos que en ella se
desarrollen (Rodríguez Antón y Alonso, 2008). Se trata, por tanto, de dividir el
trabajo, identificar las diferentes funciones a desempeñar, determinar la
estructura y las líneas de autoridad y responsabilidad y establecer las relaciones
entre las distintas unidades, de manera que todos los trabajadores conozcan con
claridad cuál es su cometido y su lugar en la empresa.
Una vez dividido el trabajo y asignado a los trabajadores que vayan a
ejecutarlo, estas tareas se deben agrupar en unidades organizativas,
departamentos o divisiones, que configuran el organigrama, que es “una forma
de representar el posicionamiento jerárquico de las distintas unidades
organizativas que existen en una empresa y las relaciones formales existentes
entre ellas” (Rodríguez Antón y Alonso, 2008: 71). Los tipos más habituales de
organigramas son:
1. Funcionales: recursos humanos, marketing, financiación, etc., o bien:

alojamiento, restauración, mantenimiento, animación, etc.
2. Geográficos: Europa, EE. UU., Asia, etc.
3. Por productos: hoteles urbanos, de playa, de montaña, etc.
4. Por categorías hoteleras: una, dos, tres, cuatro, cinco estrellas.
5. Mixtos: combinando dos o más de los criterios anteriores.
En la práctica, las empresas suelen combinar distintos criterios de

organización, llegando a poseer varios niveles jerárquicos. Asimismo, el
organigrama ofrece información acerca del grado de centralización o
descentralización de la toma de decisiones. Se dice que existe centralización
cuando la toma de decisiones se concentra en pocas unidades organizativas,
normalmente situadas en los niveles superiores de la pirámide jerárquica. En
caso contrario, se habla de descentralización y las unidades situadas en los
niveles inferiores tienen cierto grado de autonomía y responsabilidad.
Normalmente, tienden a descentralizarse las actividades menos complejas y más
repetitivas –como pueden ser las tácticas y operativas– y a centralizarse las
decisiones de carácter crítico –como son las estratégicas–.
Si se atiende a las relaciones existentes entre los distintos componentes de la
estructura organizativa de una empresa, existen tres tipos de relaciones:
1. Lineales o jerárquicas. Se encuentran basadas en la autoridad formal

directa del superior sobre los subordinados. Estas relaciones definen de
manera sencilla la estructura organizativa. Tanto los departamentos
como las personas que se encuentran en esta situación se dice que se
encuentran en la línea y mantienen relaciones lineales o jerárquicas
entre ellos, teniendo capacidad de toma de decisiones sobre los temas
que les competen.
2. De staff. Surgen por la existencia de unidades especializadas cuya
finalidad es la de brindar apoyo y asesoramiento a las unidades de la
línea, que son las que realizan las tareas directamente relacionadas con
la actividad principal de la empresa y las únicas con capacidad de toma
de decisiones. De este modo, estas unidades se dice que se encuentran
en puestos de staff y no tienen capacidad para tomar decisiones.
Ejemplos de funciones de los órganos staff pueden ser la asesoría
jurídica, el control de calidad, la contabilidad, etc. La figura 4.2 muestra
una estructura de este tipo.
Figura 4.2. Estructura en línea y staff.
3. Matriciales. Estas relaciones surgen cuando los empleados van a

depender, temporal o definitivamente, de dos o más unidades
organizativas al mismo tiempo, por lo que se encuentran bajo dos líneas
jerárquicas: la proveniente de la función a la que corresponden
(jerarquía vertical) y la del proyecto o área de actividad en la que
desarrollan su actividad (jerarquía horizontal). Esta estructura es muy
flexible y permite contar con personal especializado proveniente de
diferentes divisiones de la empresa, pero pueden producirse conflictos
en la toma de decisiones y en la integración de los empleados. La figura
4.3 muestra un ejemplo de estructura matricial.
Figura 4.3. Estructura matricial.
Para finalizar, es preciso destacar que todo lo hasta aquí comentado

corresponde a la organización formal de la empresa, aquella que es definida e
implantada por la dirección. Sin embargo, no debe obviarse que en todas las
instituciones existe una organización informal que surge de forma espontánea de
la relación de los individuos y que define una estructura paralela que puede
llegar a ser más eficaz que la formal, dependiendo de cómo sean esas relaciones
y de los objetivos particulares de los empleados. Por ello, la dirección debe tratar
de que funcione a favor de los objetivos de la empresa, sabiendo que le va a ser
muy difícil controlarla, estableciendo los canales de comunicación adecuados
que permitan a dichos empleados expresar sus opiniones y sentirse parte de la
empresa.
4.1.3. Mando
Mandar consiste en conseguir que las personas realicen sus funciones y
contribuyan a la consecución de los objetivos de la empresa. Actualmente suena
extraño hablar de mandar, pero el propio Fayol así lo define utilizando la palabra
francesa commander, identificándola con “hacer funcionar al personal”. Esta
tarea se basa en el desarrollo del liderazgo (influencia y autoridad) y la
motivación de los trabajadores. No debe confundirse, no obstante, jerarquía con
liderazgo, pues en algunos casos existen personas que ejercen el liderazgo sin
ostentar la categoría de directivos, y directivos que no poseen capacidad de
liderazgo. Un buen líder logra que las personas se identifiquen con los objetivos
de la empresa y hagan todo lo posible por alcanzarlos. El ideal es que el líder
coincida con el directivo o, lo que es lo mismo, que los directivos sepan
satisfacer las necesidades de sus trabajadores para que estén dispuestos a seguir
sus directrices.
Existen numerosos estudios sobre liderazgo que tratan de explicar la
influencia del comportamiento del líder sobre el grupo y, en la actualidad, se
configura como un elemento básico de la cultura de la empresa (conjunto de
valores compartidos por los miembros de la organización). Tannenbaum y
Schmidt (1958) establecieron cinco tipos de líderes: el líder que comunica la
decisión, el líder que hace aceptar la decisión, el líder que consulta antes de
decidir, el líder cuyas decisiones son compartidas y el líder que delega la toma
de decisiones. En cualquier caso, y desde una perspectiva sencilla, los estilos de
liderazgo se encuentran situados en una escala en la que es posible identificar
tres actitudes:
1. Autocrática: el líder centraliza la toma de decisiones, dejando escaso

margen de libertad a sus subordinados y orientándose hacia la
asignación de tareas.
2. Democrática: el líder desarrolla conductas más abiertas y cooperativas,
permitiendo a los subordinados la participación en la toma de
decisiones y otorgándoles un mayor margen de acción.
3. “Dejar hacer”: el líder delega la toma de decisiones en los
subordinados, ofreciendo escasa orientación y transfiriendo la
responsabilidad de dichas decisiones.
Aunque pudiera parecer que el más adecuado para conseguir motivar a los
trabajadores es el que permite una mayor libertad de actuación, no existe un
estilo de liderazgo óptimo en cualquier situación. El comportamiento adecuado
dependerá de circunstancias como la experiencia de los empleados, su grado de
madurez o la complejidad de la tarea a cumplir. Lo importante es que el líder sea
capaz de variar su comportamiento en función del contexto: así, cuando se trata
de personas inexpertas, que llevan poco tiempo en su puesto de trabajo, el líder
delegará poco y asumirá la responsabilidad de la toma de decisiones. Sin
embargo, a medida que la capacitación vaya aumentando, será posible otorgar
una mayor libertad y responsabilidad a los subordinados.
4.1.4. Coordinación
Coordinar consiste en concertar o armonizar los recursos disponibles de una
empresa para lograr una acción común. En cualquier tipo de empresa existen
múltiples unidades organizativas que actúan realizando un conjunto de
actividades diferenciadas.
Las empresas suelen emplear, de forma no excluyente, sino complementaria,
los siguientes procedimientos de coordinación (Mintzberg, 1984):
1. Adaptación mutua. Consiste en que los empleados de la empresa,

utilizando el simple mecanismo de la comunicación informal, ajusten
sus ritmos de trabajo de tal forma que el trabajo se realice de la manera
más conveniente y en el menor tiempo posible.
2. Supervisión directa. Se emplea cuando una persona, normalmente un
superior jerárquico, se encarga de fijar y regular los flujos de trabajo de
otros empleados, pudiendo este directivo colaborar o no en la
realización de estas actividades.
3. Normalización de los procedimientos. Cuando la empresa posee cierto
tamaño, muchas veces resulta conveniente que la propia empresa defina
por escrito una serie de procedimientos que sirvan de guía a los
trabajadores para que todas las tareas que sean iguales se ejecuten de la
misma manera.
4. Normalización de los conocimientos. Se basa en que si todos los
trabajadores han aprendido a hacer una misma tarea de la misma forma,
ya no va a ser necesario que nada ni nadie les coordine porque van a
poder hacerlo igual y no van a surgir problemas de descoordinación.
5. Normalización de los resultados. En algunos casos no es necesario
indicar a los empleados cómo tienen que hacer algo, sino a dónde tienen
que llegar, es decir, el resultado que tienen que lograr. En ese caso, se
estaría empleando este método de coordinación que no atiende al
procedimiento a seguir, sino al resultado a alcanzar.
4.1.5. Control
Controlar significa comprobar el grado de ejecución de una actividad,
comparando lo realmente logrado con los objetivos fijados, con el fin de detectar
si existen desviaciones y corregirlas si fuese necesario. Así, las fases del proceso
de control se concretan en las siguientes:
1. Establecimiento de estándares. Los objetivos determinados en la

planificación sirven de referencia para la definición de unos patrones
que permitan comprobar el grado de consecución de dichos objetivos.
En algunos casos, esta definición resulta complicada (por ejemplo,
fijación de estándares para valorar la labor de un relaciones públicas),
por lo que se suelen señalar una serie de características que deben
presentar los objetivos para facilitar esta tarea: que sean realistas,
cuantificables, que se comuniquen a todos los miembros de la
organización y cuenten con el apoyo de las personas encargadas de
conseguirlos, que resulten claros y explícitos y que sean motivadores
para los que tienen que alcanzarlos.
2. Recogida de información y evaluación de los resultados. La información
reunida debe ser comparable con los estándares y homogénea en
distintos momentos del tiempo para que sea posible un estudio de la
evolución de los datos obtenidos. La frecuencia de la medición será
establecida en función del coste de consecución de la información y su
relevancia, así como el precio de no tomar medidas correctoras a
tiempo. Las modernas aplicaciones informáticas agilizan y simplifican
este proceso de forma importante, de manera que parte de él se realiza
automáticamente.
3. Detección de las desviaciones y corrección. La comparación de los
estándares con los resultados obtenidos permite conocer las diferencias
que se hayan producido y determinar la necesidad de corrección de las
mismas. Suele considerarse que una desviación positiva es beneficiosa,
al contrario que una negativa y, por tanto, que solo estas últimas deben
ser rectificadas. Esta creencia es errónea, pues existen desviaciones
positivas que pueden crear problemas a la empresa (por ejemplo,
excesos de producción) o ser consecuencia de unos objetivos poco
ambiciosos que están paralizando el desarrollo pleno de la organización.
Del mismo modo, pueden presentarse desviaciones negativas que, por
su escasa importancia o por provenir de situaciones coyunturales, no
requieren ninguna actuación por parte de la dirección.
El control puede resultar negativo si provoca una desmotivación de los

trabajadores o su coste es demasiado elevado. Además, puede producirse un
falseamiento de la información con el fin de evitar las acciones correctoras
pertinentes. Por ello, es necesario que exista una comunicación adecuada y que
las personas se encuentren identificadas con los objetivos. De este modo, serán
capaces de autocontrolarse, disminuyendo el coste y los efectos desfavorables
que pudiese tener en la motivación.
Es importante señalar que, a pesar de que estas funciones de la dirección han
sido analizadas secuencialmente, en realidad se trata de un proceso continuo en
el que las cinco funciones se solapan en el tiempo y, como ocurre por ejemplo
con el control, se aplica de manera continua en todas ellas.
4.1.6. Principales modelos de dirección

Los modelos de dirección se encuentran estrechamente ligados con los estilos de
liderazgo comentados en el apartado 4.1.3. Así, entre los principales, es posible
nombrar los siguientes:
1. Dirección por excepción. Se basa en la economía en la gestión, de

manera que la dirección espera a los acontecimientos para intervenir y
se ajusta a los planes previamente establecidos. La toma de decisiones
corresponde, por tanto, a los colaboradores salvo en casos
excepcionales.
2. Dirección por delegación. Consiste en transmitir a otras personas de la
empresa, normalmente subordinados, la capacidad de dirigir. Para ello,
es necesario que los subordinados conozcan bien sus tareas y
responsabilidades y que estas se encuentren definidas de forma
apropiada para evitar conflictos en la toma de decisiones. Además, no
deben delegarse tareas propias de la alta dirección y debe desarrollarse
un control que garantice la obtención de resultados.
3. Dirección por sistemas. La toma de decisiones se realiza a través de
reuniones de grupo y de forma colegiada. Requiere un gran
conocimiento de las tareas y amplia responsabilidad por parte de los
subordinados. Es muy motivadora, pero la toma de decisiones puede
resultar lenta, pues proviene del consenso del equipo.
4. Dirección por objetivos. La dirección asigna a los distintos directivos
intermedios objetivos parciales siguiendo las directrices de los objetivos
generales de la empresa y estos deciden autónomamente cómo van a
alcanzarlos. Existe un tipo especial de dirección por objetivos que es la
denominada dirección participativa por objetivos, que se diferencia de
aquella en que, en este caso, los objetivos son consensuados entre la
dirección y los directivos intermedios.
5. Dirección por resultados. Parecida a la anterior, se basa en el
diagnóstico periódico de la evolución de la empresa en función de lo
efectivamente conseguido, con la finalidad de corregir las posibles
desviaciones.
4.1.7. La dirección en las pequeñas empresas

En las empresas de menor dimensión, la dirección se encuentra menos
especializada, recayendo todas las funciones enumeradas en una o muy pocas
personas. Ello provoca una excesiva variedad de actividades a desarrollar y una
gran responsabilidad que no permiten, en muchos casos, que se realicen tareas de
gran relevancia o que se descuide alguna de las fases del proceso (como la
planificación).
No obstante, la sencillez de su estructura facilita la realización de estas
actividades y la comunicación suele ser superior al contar con un menor número
de trabajadores. Además, la información fluye con mayor naturalidad, ya que las
relaciones suelen ser más estrechas e informales y los individuos se identifican
mejor con el grupo, por lo que la motivación para conseguir los objetivos crece.
Sin embargo, la informalidad de las actividades en las pymes también puede
suponer una mayor dificultad organizativa, pues es más complicado determinar
las responsabilidades y las tareas que corresponden a cada trabajador. Tampoco
se favorece la especialización y prácticamente no se hace uso de la
comunicación escrita, por lo que pueden producirse solapamientos y conflictos.
4.2. La dirección de empresas hoteleras

Como se ha comentado en el capítulo referente a la historia, evolución y
tendencias del sector hotelero, muchos han sido los cambios experimentados
tanto por la oferta como, fundamentalmente, por la demanda, que hacen que los
esquemas habituales de gestión hotelera hayan sufrido importantes variaciones.
Esta realidad implica transformaciones profundas en todas las funciones de la
dirección.
4.2.1. La planificación hotelera

La planificación tradicional se realizaba a corto plazo y con gran informalidad.
La escasez de tiempo de los directivos y la reducida especialización llevaban a
que su máxima preocupación se centrara en el presente. El servicio hotelero,
como cualquier otro, no es almacenable, y la ocupación que no se consigue un
día se pierde definitivamente. Por ello, el largo plazo quedaba diluido en el día a
día.
Sin embargo, el actual entorno cambiante ha obligado a las empresas a
replantearse su horizonte temporal y a fijar sus expectativas a un mayor plazo
con el fin de conseguir su supervivencia. Una planificación adecuada se
convierte en una exigencia para mantener la competitividad. De este modo, la
planificación táctica se convierte en estratégica.
Las planificaciones táctica y operativa afectan a las áreas funcionales de la
empresa y tratan de seleccionar los medios adecuados para conseguir los
objetivos generales de la empresa. Por eso se desarrollan objetivos parciales a
corto plazo. Se encuentran subordinadas a la planificación estratégica y
corresponden a los niveles intermedios y bajos de la dirección.
La planificación estratégica representa un mayor nivel de progreso, lo que no
significa que sustituya a la planificación táctica, sino que ambas deben
complementarse y seguir una misma orientación. Supone la identificación de
objetivos generales a largo plazo para el conjunto de la organización, por lo que
corresponde a la alta dirección. La formalización del proceso es importante, pues
el plan estratégico debe concretarse en planes tácticos y operativos (producción,
financiero, comercial, etc.) que, a su vez, dan lugar a los presupuestos
(producción, ventas, pérdidas y ganancias, etc.) que serán analizados en el
capítulo correspondiente.
En las empresas del sector turismo, en general, y en las hoteleras en
particular, una correcta planificación es, si cabe, aún más importante, pues debe
considerarse la alta estacionalidad de la actividad, el riesgo de cambio en las
preferencias de los consumidores y la dificultad ya aludida de que, al tratarse de
un servicio, la habitación no vendida se convierte en perdida. Del mismo modo,
en la prestación hotelera intervienen un gran número de personas que deben
conocer cómo dar respuesta a los requerimientos de los clientes, pues no es
posible esperar a que se tomen decisiones en niveles jerárquicos superiores. Por
ello, deben definirse procedimientos y reglas que orienten a los empleados en
este sentido.
Aunque el fin de la mayor parte de empresas es de tipo económico
(maximizar su valor para los propietarios o accionistas, es decir, para la
propiedad), en el caso de los hoteles se concreta también en la satisfacción de las
necesidades de los usuarios. Este hecho supone también un claro cambio en los
objetivos tradicionales. Antaño la competencia no era tan fuerte ni el turista tan
exigente, por lo que los negocios podían imponer sus pautas al margen de las
preferencias del público. La satisfacción que se buscaba era la de la persona que
prestaba el servicio y no la de la que lo recibía, que debía conformarse con lo
obtenido. En la actualidad, el consumidor quiere percibir el valor que le aporta el
servicio y demanda un trato cada vez más personalizado y de mayor calidad, que
debe ser ofrecido por todos los establecimientos que no quieran perder la batalla
de la competitividad.
4.2.2. La organización hotelera

Las transformaciones en los objetivos y la planificación en la gestión hotelera
han supuesto, como no podía ser de otro modo, importantes cambios en la forma
de organizar estas empresas. Las rígidas y jerarquizadas estructuras del pasado
se transforman en flexibles y abiertas, obligadas por la necesidad de adaptación
continua a las rápidas variaciones del entorno actual y con una elevada
capacidad de aprendizaje, tanto de las necesidades de sus stakeholders,
especialmente de sus clientes, como del entorno en general y de sus
competidores en particular.
En los hoteles tradicionales, los departamentos se encontraban perfectamente
diferenciados bajo criterios funcionales (por tareas), con una amplia división del
trabajo y especialización y una rigurosa responsabilidad. La gran especialización
formaba compartimentos estancos para cada actividad bajo la supervisión directa
del encargado correspondiente, y con escasa comunicación con el resto de áreas
del establecimiento. Esta especialización no solo se producía entre los distintos
departamentos, sino también en el interior de los mismos, donde la escala
jerárquica era extensa y el ascenso lento entre los distintos niveles organizativos.
Por ello, la estructura era alta y la toma de decisiones centralizada.
Sin embargo, el mantenimiento de estos planteamientos organizativos no
resulta adecuado en las actuales circunstancias. Es más, puede suponer un lastre
considerable a la obligada evolución que imponen las nuevas tendencias. Así, es
necesario considerar las distintas actividades como partes de un proceso
continuo en permanente conexión. La responsabilidad no termina con la
finalización de la tarea asignada, sino con la satisfacción completa del usuario.
Por ello, es importante la comunicación y el trabajo en equipo, y los
organigramas se “aplanan”. Existe un menor número de niveles jerárquicos y se
descentraliza la toma de decisiones. La calidad y la orientación al cliente son los
principios básicos que deben definir la organización, por lo que las estructuras se
reducen y dinamizan.
4.2.3. El mando en los hoteles

Como ya se ha comentado, el entorno actual plantea nuevos retos que deben ser
asumidos por el director hotelero que pretenda lograr el éxito de su negocio. Así,
la capacidad de adaptarse a los cambios, la necesidad de una formación amplia y
no solo basada en la experiencia, la visión a largo plazo y, sobre todo, la
habilidad de dirigir equipos humanos de manera adecuada van a ser
competencias imprescindibles para estos directivos. No debe olvidarse que
estamos hablando de un servicio en cuya prestación intervienen un gran número
de personas, todas y cada una de las cuales van a influir en la percepción final
del cliente. La motivación de los empleados y el liderazgo se convierten, por
tanto, en elementos clave.
En este contexto, los jefes autoritarios que monopolizan la toma de
decisiones y supervisan todas y cada una de las tareas realizadas por sus
subordinados (estilos propios del pasado y de los pequeños establecimientos)
han de ser sustituidos por líderes democráticos, que insten a sus colaboradores a
participar y asumir responsabilidades. Se trata de evitar la imposición como
forma de comportamiento y ejercer el liderazgo de forma adecuada,
consiguiendo que todos los miembros de la organización asuman los objetivos
generales como propios y trabajen para conseguirlos.
Esta transformación debe estar sustentada en importantes variaciones en la
cultura organizativa. El problema es que estos cambios son lentos y deben ser
progresivos, por lo que existe el riesgo de que la respuesta no sea lo
suficientemente rápida. En cualquier caso, es posible señalar algunos elementos
clave para conseguir una forma de mandar eficaz:
1. El trabajo en equipo. Como se comentó en el apartado anterior, la

actividad del hotel debe ser contemplada como un proceso donde todas
las tareas se encuentran relacionadas. Por ello, se hace imprescindible la
formación de equipos que persigan la consecución de las tan deseadas
sinergias y en los que el trabajador sea consciente de cuál es su
aportación al resultado final. Del mismo modo, debe asumir la idea de
que su responsabilidad no termina con la finalización de su tarea
estrictamente, sino con la satisfacción total de cliente. Ello es cierto
tanto si su trabajo se desarrolla en contacto directo con este como si no
(tan importante es que el recepcionista sea amable, como que la
habitación se encuentre en óptimas condiciones de limpieza).
2. La motivación. El trabajo en equipo, la participación en la toma de
decisiones o la autonomía son algunos de los factores que consiguen
incrementar la motivación de las personas. Para conseguir clientes
satisfechos, es necesario contar con un personal satisfecho también. La
política de recursos humanos es muy importante en este sentido:
salarios ajustados a los distintos niveles de responsabilidad, formación
adecuada al puesto que se ocupa, planes de reciclaje y promoción
adecuados y reconocimiento de los logros conseguidos son factores
determinantes para el bienestar de los trabajadores.
3. La comunicación. No es posible otorgar autonomía o delegar sin los
canales de comunicación (flujo bidireccional de datos) apropiados. La
información (flujo unidireccional) debe fluir abiertamente de modo que
todos los empleados conozcan cuáles son los objetivos generales, sus
tareas, sus responsabilidades, cómo se les valora o el grado de
cumplimiento de sus funciones. Del mismo modo, deben contar con
todas las referencias relevantes de otras áreas o departamentos que les
permitan contemplar la totalidad del proceso. La información, por tanto,
debe circular en todas las direcciones posibles: vertical descendente (de
los superiores a los subordinados), vertical ascendente (de los
subordinados a los superiores) y horizontal (entre departamentos, áreas
funcionales y personas). Las nuevas tecnologías facilitan de forma
importante esta tarea (correo electrónico, internet e intranet,
videoconferencia, etc.) pero también son válidos los métodos
tradicionales (tablones, boletines, informes o las más eficaces
reuniones).
Todo ello hace que revista especial importancia la sensación que los
directivos proyectan, pues se convierten en referencia para el comportamiento de
sus subordinados que, a su vez, serán los encargados de transmitir la imagen del
establecimiento al cliente final.
4.2.4. La coordinación hotelera

Si la coordinación es necesaria en todos los sectores económicos, en el hotelero
es especialmente importante. La prestación de los múltiples servicios que se
ofrecen en un establecimiento hotelero requiere de una perfecta coordinación
entre un amplio conjunto de empleados pertenecientes a varios departamentos.
Para ello, es necesario que los establecimientos hoteleros apliquen
adecuadamente los mecanismos o procedimientos de coordinación enumerados
en el apartado 4.1.4:
1. Adaptación mutua. Se aplica internamente en múltiples departamentos

como cocina, sala o pisos, cuando los empleados deben ajustar su
trabajo, por ejemplo, para que todos los platos de una mesa sean
servidos a la vez, para que en una boda todos los camareros sirvan al
mismo ritmo, o para que dos camareras que están haciendo una suite
optimicen el tiempo necesario para realizar esta tarea.
2. Supervisión directa. Se aplica continuamente en todos los departamentos
de un hotel. Así, el jefe de recepción coordina el trabajo de los
recepcionistas, el jefe de restaurante coordina a los cocineros, el jefe de
cocina coordina a los camareros, el jefe de conserjería coordina a los
conserjes, etc.
3. Normalización de los procedimientos. Se aplica especialmente en
hoteles pertenecientes a cadenas hoteleras, aunque también en hoteles
independientes. Algunos ejemplos podrían ser la existencia de recetas
en la cocina, los manuales existentes en el departamento de pisos
relativos al procedimiento de limpieza de habitaciones, o los propios
manuales de acogida a los nuevos empleados.
4. Normalización de los conocimientos. Con la creciente
profesionalización del sector hotelero, cada vez se requiere que todos
sus empleados posean los conocimientos necesarios para un óptimo
desarrollo de sus tareas, y que dichos conocimientos sean los mismos
para aquellos empleados que tengan que efectuar el mismo trabajo. De
esa manera no será necesario gastar esfuerzos de coordinación, porque
ya estarán coordinados previamente al saber hacer las cosas de la
misma manera. Por ejemplo, si para entrar en la recepción de un hotel
se exige que todos los candidatos a recepcionistas posean
conocimientos de determinado programa de gestión hotelera, no será
necesario que nadie les guíe para que todas las reservas sean hechas de
la misma forma.
5. Normalización de los resultados. Aunque en los hoteles este mecanismo
de coordinación se utiliza en menor medida, a nivel de cadena hotelera
se emplea muy frecuentemente, especialmente a la hora de coordinar las
actuaciones de los distintos hoteles que componen la cadena. Así, desde
la sede corporativa, se puede transmitir a los directores de todos los
hoteles los resultados que deben alcanzar (por ejemplo, que logren una
tasa de ocupación superior a un porcentaje determinado o un RevPAR
superior a una cantidad concreta), dejándoles libertad de acción a la
hora de que cada uno elija el procedimiento que considere más
conveniente.
4.2.5. El control hotelero

Uno de los peligros más importantes del control es que resulte excesivamente
restrictivo, lo que puede producir un efecto negativo sobre la motivación. Por
ello, como se ha expuesto en el apartado anterior, es importante dotar a los
empleados de la capacidad de autocontrolarse, incrementando los niveles de
autonomía, responsabilidad e información. Además, cuanto más eficaz se
pretende que sea, mayor es su coste, por lo que hay que encontrar el equilibrio
para que resulte adecuado sin suponer un esfuerzo excesivo.
Mientras que el control clásico está basado en la comprobación, a posteriori,
del grado de ejecución o de obtención de unos resultados determinados,
comparándolos a continuación con los deseados, el control moderno va más allá.
De nada sirve comprobar que no se han conseguido los objetivos y que un
departamento –por ejemplo, el comercial– ha estado por debajo de lo deseado.
Para no tener que llegar a esta situación, el control anticipante consiste en ir
midiendo, continuamente, el grado de consecución de un objetivo para,
inmediatamente, compararlo con lo deseado. Si no se han alcanzado los
resultados previstos, aún hay tiempo para rectificar las políticas emprendidas y
encaminarlas en la buena dirección.
Los objetivos de la empresa suelen cuantificarse en los presupuestos. Estos
presupuestos pueden ser económicos o no, pero siempre deben establecerse en
términos mensurables, y este es uno de los problemas que presenta toda
actividad de servicios. Conseguir el mayor valor posible para los accionistas es
un objetivo compartido por todos los negocios, pero en el caso del hotelero se
conjuga con un objetivo no económico que es la satisfacción del cliente. Valorar
variables monetarias o físicas es más sencillo, pero ¿cómo establecer el
rendimiento de un recepcionista, un camarero, un animador, etc.? Para ello
deben encontrarse medidas objetivas que permitan calibrar el desempeño de la
labor de los diferentes departamentos y de sus integrantes, así como el grado de
complacencia de los usuarios con los distintos servicios recibidos.
En cualquier caso, los tipos de presupuestos más usuales en las empresas
hoteleras se mencionan a continuación y serán tratados más en detalle en el
capítulo correspondiente:
a) Presupuesto de facturación. Su cálculo se establece en función de los

contratos firmados y teniendo en cuenta los siguientes factores:
1. La cantidad de habitaciones contratadas.

2. La cantidad de plazas que dichas habitaciones representan.
3. Los días de actividad por mes y año.
4. El total de estancias al 100% de ocupación.
5. El total de habitaciones al 100% de ocupación.
Como se puede observar, es necesario prever el porcentaje de

ocupación que se estima que puede ser real, las estancias supuestas por
día, las habitaciones ocupadas diariamente, las estancias totales por
mes, y todo ello en relación con el precio fijado en contrato.
b) Presupuesto de recaudación. Se elabora por departamentos operacionales
(bar, restaurante, teléfonos, salones, etc.), desglosando el ciclo de
actividad por meses. Estos datos permiten obtener un total general y por
departamentos de la recaudación estimada, permitiendo mostrar durante
el transcurso del año la evolución comparativa entre presupuesto y
realidad.
c) Presupuesto de costes departamentales. Se señala, para el importe de las
estancias presupuestadas por día, mes y año, el valor estimado del coste
del cliente. De este modo, y teniendo en cuenta las estancias reales y su
coste, se puede calcular la desviación de estancias y costes, la tasa
porcentual de desviación, el promedio de euros por cliente, etc.
d) Presupuesto de gastos generales. Se cuantifica el total de gasto por día,
mes y año, en relación con la unidad estancia que es el cliente/día,
teniendo en cuenta las estancias previstas, importe presupuestado, coste
real, desviaciones, promedio de euros por estancia real, etc.
e) Resumen general del presupuesto. Presenta unos datos informativos y un
resumen general sintético del contenido del presupuesto como conjunto.
Los datos generales muestran el número de habitaciones del hotel y el
número de plazas potenciales de venta, determinando las fechas de
apertura y cierre y días de aceptación (temporadas o todo el año). Así,
expresa en totales, porcentajes y promedios por estancia las cifras
relativas a los conceptos de facturación, recaudación, total de ingresos,
costes directos, margen bruto, gastos generales, gastos de personal y de
Seguridad Social, para mostrar el total de gastos y el resultado final de
explotación.
Para terminar, es necesario insistir en que, aunque el control presupuestario

es de gran relevancia en la empresa hotelera, no es menos importante el
establecimiento de un control no presupuestario adecuado para el que se suelen
utilizar herramientas como estadísticas, auditorías internas (de calidad,
medioambiental, etc.), encuestas de satisfacción, evaluación del desempeño de
los recursos humanos, etc.
4.3. Funciones del director de hotel

A la hora de determinar qué funciones, actividades, papeles o roles debe
desempeñar un directivo, Mintzberg (1991), analizando las tareas que realizaban
continuamente un conjunto de directores generales de empresas y
contrastándolas con las que desarrollaban otros directivos ajenos a la dirección
general, llegó a la conclusión de que todo directivo, y mucho más un director de
una empresa, debía centrarse en tres grandes grupos de papeles: interpersonales,
de información y de decisión.
Los primeros hacen referencia a las relaciones que el directivo debe
mantener con otros miembros de la empresa y se plasman en tres papeles
concretos: ser cabeza visible, ser líder y actuar como enlace. El hecho de ser
cabeza visible le va a obligar a representar a su empresa ante el entorno. El ser
líder define sus relaciones con los subordinados, acercando sus intereses
particulares a los objetivos de la empresa. Por último, al actuar como enlace
comunica a la empresa y a sus empleados con el entorno.
Los segundos tienen que ver con dar y con ofrecer información a todos los
agentes que participan en el proyecto empresarial y se concretan en tres roles
concretos: ser monitor, ser difusor y ser portavoz. El primero consiste en recibir
y recopilar información con el objetivo de llegar a conocer perfectamente a su
empresa; el rol de difusor hace mención a su tarea de transmitir información en
su empresa y, por último, el rol de portavoz está basado en su capacidad de
emitir hacia el exterior de la empresa información de la propia empresa.
Para concluir, el grupo de papeles denominados de decisión se encuentran
apoyados por los dos grupos anteriores en tanto que el directivo, gracias a su
estatus y a la información que maneja, va a estar capacitado para tomar
decisiones en las mejores condiciones posibles. Este grupo está constituido por
cuatro tipos de papeles: empresario, gestor de anomalías, asignador de recursos y
negociador. El directivo se debe sentir un empresario e impulsar el cambio en la
empresa, en definitiva, debe actuar como si la empresa fuese suya; el directivo
debe resolver los problemas importantes que surjan; debe asignar los recursos
escasos con los que siempre va a contar su empresa a los proyectos o a las
actividades que considere básicas y, por último, debe actuar como negociador en
aquellas situaciones en las que pueda surgir un conflicto con otros agentes
externos e, incluso, entre miembros o unidades organizativas de la propia
empresa.
Una vez analizados los papeles o roles que debe desempeñar todo director de
empresa para intentar que esta logre los objetivos fijados, vamos a profundizar
en las tareas específicas que deben asumir los directores de hoteles, dadas las
peculiares características del sector al que pertenecen. Estas circunstancias
requieren que su principal directivo asuma una serie de funciones que no pueden
ser olvidadas. El sector del turismo, en general, y el hotelero en particular,
poseen una idiosincrasia específica que exige de sus directores el completo
dominio de los aspectos que seguidamente se van a enumerar.
Ante todo, es necesario aclarar que el director de un hotel es el máximo
responsable de la marcha del mismo y de lo que en él ocurra. Ya sea por ser él
directamente el dueño o por delegación de la propiedad, el director va a ser la
persona de referencia del resto de empleados que trabajen en él. Si bien es cierto
que los directores de hotel suelen ajustarse a dos arquetipos estándares –el
director comercial o relaciones públicas y el director gestor o jefe de personal–,
lo aconsejable es que posean características de ambos. El director comercial
tiene una orientación claramente vendedora, pasa mucho tiempo con sus clientes
–especialmente empresas e instituciones a las que trata de vender habitaciones,
servicios de restauración, salones para eventos, etc.– y su objetivo prioritario es
elevar los ingresos del hotel por todos los conceptos posibles. En cambio, el
director gestor tiene una orientación marcadamente gerencial, preocupándose
muy especialmente por temas internos del hotel, entre los que sobresalen los
recursos humanos –tanto empleados como clientes–, seguidos por la calidad de
los servicios ofrecidos, la idoneidad de las instalaciones existentes, etc. Mientras
que el primero raramente pasa tiempo en el hotel, el segundo apenas sale,
llegando a conocer los nombres de todos sus empleados y sus circunstancias
personales. Pues bien, como apuntábamos anteriormente, el director de hotel
actual debe combinar estos dos arquetipos, preocupándose por los aspectos
comerciales, pero también por las relaciones humanas.
Las funciones específicas que todo director de hotel debe desempeñar son
las siguientes (en esta línea puede verse Cerra, Dorado, Estepa y García, 1999):
a) Conocimiento del hotel. Un director de hotel debe conocer perfectamente

la empresa en la que trabaja. Conocer un hotel requiere conocer a los
empleados que en él trabajan. Saber el nombre de los miembros de su
plantilla –no solo de sus subordinados directos–, conocer su situación
familiar, sus inquietudes, necesidades de formación, etc., es un elemento
clave para lograr alcanzar el liderazgo anteriormente citado. Además,
debe conocer perfectamente sus instalaciones y las condiciones en las
que se encuentran, así como los servicios que ofrece a la clientela. En
este mismo sentido, el director también debe conocer lo que ocurre
dentro del hotel, es decir, debe conocer en qué situación de ocupación se
encuentra, qué problemas existen con los clientes, qué problemas tienen
sus subordinados, por qué los clientes no utilizan determinados
servicios, etc. En definitiva, debe conocer el hotel como si fuera su casa.
b) Conocimiento del entorno. Si es necesario que el director conozca
perfectamente lo que ocurre dentro del hotel, no lo es menos que
conozca lo que pasa fuera. El entorno que debe conocer el director de un
hotel es tanto el entorno genérico –es decir, la situación económica,
sociopolítica, cultural, tecnológica, etc., en la que actúa el hotel– como
el específico –el propio sector turístico en general y hotelero en
particular–.
c) Elección de la política a desarrollar. El director de hotel debe elegir la
política que va a desarrollar su organización para alcanzar los objetivos
previamente fijados. En algún caso, y dependiendo de sus relaciones con
la propiedad, incluso va a poder formular las líneas estratégicas que van
a guiar las políticas concretas del hotel. En todo caso, deberá elegir su
política comercial, financiera y de recursos humanos, que va a ser el
referente de las actuaciones del hotel a corto y medio plazo.
d) Organización de los recursos disponibles. Habitualmente los directores
de hotel cuentan con una serie de recursos, tanto humanos como
materiales, con los que deben actuar para realizar sus funciones. La
limitación de dichos recursos agudiza la necesidad de hacer un buen uso
de los mismos para optimizar los resultados que se puedan obtener. Uno
de los recursos más restrictivos con los que se suele encontrar el director
de un hotel son las propias instalaciones físicas y sus características
específicas. La capacidad de los salones, los metros cuadrados de zonas
ajardinadas, los límites de las terrazas, las dimensiones de las propias
habitaciones, la superficie de las zonas deportivas, etc., son difícilmente
modificables y limitan y restringen su uso. Otros recursos como los
presupuestarios también limitan la capacidad de oferta de ciertos
servicios que deben ajustarse a dichas restricciones, siendo el caso más
notorio el empleo de recursos humanos que, desafortunadamente, suele
ser uno de los primeros recursos que se reducen en tiempos de crisis.
e) Definición de la estructura organizativa. El director del hotel va a tener
que definir, en función de los productos y servicios que ofrezca el hotel,
el tipo de estructura organizativa a diseñar. Como se ha visto en el
capítulo 3 de este volumen, el director de un hotel puede optar por
estructuras organizativas clásicas o por estructuras modernas orientadas
a la flexibilidad, al aprendizaje o a la colaboración interorganizativa.
Además de este tipo de diseño, el director deberá configurar la estructura
departamental del hotel, la cual dependerá, entre otros factores, de si
pertenece a una cadena hotelera o si es un hotel independiente. Estos
aspectos han sido tratados en el capítulo anterior.
f) Dirección de las personas. A fin de cuentas, el director de un hotel va a
actuar, en el mejor sentido de la palabra, como un jefe de personal del
hotel. Como apuntamos anteriormente, se ha de preocupar por las
personas que trabajan con él, siendo sensible a sus situaciones
personales, familiares y profesionales, intentando que los empleados
puedan conciliar sus actuaciones profesionales –imprescindibles para
que la empresa alcance sus objetivos y le permita poder seguir
contratándole–con su vida familiar y personal.
g) Toma de decisiones. El director, aunque delegue el máximo volumen de
tareas posible, siempre va a tener que estar disponible para tomar
decisiones que excedan las capacidades de los subordinados, o cuando se
produzcan situaciones excepcionales que puedan poner en peligro al
propio hotel, tanto por cuestiones procedentes del exterior como por
problemas de índole interno.
h) Negociador. En organizaciones complejas, la toma autónoma e
impositiva de decisiones no siempre es posible e, incluso, recomendable.
Las relaciones de poder y las múltiples influencias existentes entre los
empleados del hotel, y entre estos y los agentes del entorno en el que
actúan, provocan que en múltiples ocasiones sea necesario llegar a una
negociación, buscando un consenso entre puntos de vista divergentes.
Desde las clásicas negociaciones con los clientes institucionales que
solicitan organizar un evento hasta la negociación con los proveedores
de todo tipo de equipos y de artículos –especialmente los relacionados
con alimentos y bebidas–, pasando por las habituales negociaciones con
los empleados, son ejemplos de procesos de negociación en los que va a
intervenir, si es necesario, el director del hotel.
i) Innovador. Dado que el director va a ser la persona que mejor conozca
tanto a su hotel como a los clientes que en él se alojan o que contratan
otros tipos de servicios, va a ser la persona más capacitada para enjuiciar
qué nuevos productos o servicios debería ofrecer para satisfacer las
nuevas o viejas necesidades de sus clientes y, a la vez, para optimizar los
recursos disponibles en el hotel. Aunque los avances tecnológicos han
supuesto buena parte de las innovaciones llevadas a cabo por los hoteles
en estos últimos años, no puede dejarse de lado la oferta de nuevos
servicios hoteleros, la aplicación de nuevos métodos de gestión, la
implantación de nuevos canales de comercialización o incluso la nueva
concepción del alojamiento hotelero –por ejemplo, los nuevos diseños
de habitaciones de hoteles de bajo coste–.
j) Ser empresario. Por último, coincidiendo por la idea de Mintzberg, el
director de un hotel se debe sentir el dueño del hotel. Esto podría parecer
negativo en el sentido de que, si una persona considera algo como suyo,
puede actuar con prepotencia y sin control. Todo lo contrario; cuando un
director considera al hotel como algo suyo, va a tener un cuidado
especial con las políticas que fije y con las decisiones que tome,
demostrando un cariño hacia la institución que sería difícil de lograr si
se sintiese un mero asalariado de esta.
Además de todas estas funciones, en determinados casos es muy conveniente

que el futuro director de un hotel –y, por supuesto, siempre lo será cuando ese
director sea el propietario del mismo– participe desde el comienzo en el proceso
de creación del hotel. La creación de un hotel supone un elevado riesgo, tanto
por la elevada inversión que se necesita, la cual debe ser financiada con recursos
propios y ajenos, desconociendo cómo va a evolucionar el valor del inmueble,
como por las características específicas del negocio hotelero, entre las que
destaca el hecho de que la demanda va a depender no solo de la política que fije
el hotel, sino de múltiples factores exógenos incontrolables, que el sector
turístico aún mantiene una considerable estacionalidad, aunque se va reduciendo
progresivamente, y que el principal producto hotelero, el alojamiento, es
enormemente perecedero por no ser susceptible de ser almacenado. Ante esta
situación, involucrar a la persona que lo va a dirigir cuando eche a andar siempre
va a ser muy motivador, pues lo va a sentir como algo propio.
Para tomar la decisión de abrir un hotel, es necesario efectuar el oportuno
estudio de viabilidad que permita tomar la decisión relativa a la creación de un
hotel. Todo estudio de viabilidad está compuesto por un estudio de mercado y
por el análisis de rentabilidad.
El estudio de mercado que se debe efectuar cuando se pretende crear un
hotel está compuesto por las siguientes fases:
a) Análisis del entorno genérico en el que actuaría el hotel. Es decir,

análisis de la situación económica, sociopolítica, tecnológica, etc.,
existente en el momento de realizar el estudio, así como de la previsión
de posibles cambios en un horizonte lo suficientemente amplio como
para no acotar el análisis a un periodo en el que una coyuntura concreta
pudiese influir o tergiversar –mejorando o empeorando erróneamente– el
diagnóstico realizado sobre el escenario en que se movería el hotel.
b) Estudio de localización. En este momento resulta conveniente determinar
el posible emplazamiento del hotel. Normalmente se considera una zona
más o menos amplia –incluso se analizan zonas alternativas bastante
distantes– como posible ubicación del nuevo hotel. Esta y las siguientes
tres fases se suelen desarrollar en paralelo y no secuencialmente, dadas
las influencias obvias que se producen entre ellas, pues el hotel como
producto turístico debe tener en cuenta no solo el lugar donde se va a
poder situar, sino el tipo de cliente al que va a estar dirigido, la posible
competencia existente en esa zona y las propias características y
servicios que pueda llegar a ofrecer. Cualquiera de estos tres elementos
va a influir enormemente en los otros dos, pudiendo directamente
detener el proceso por tener que descartar una opción debido, por
ejemplo, a la existencia de una elevada oferta o una escasa demanda.
c) Análisis de la oferta o análisis de competidores. Se trata de llegar a
conocer a los posibles competidores con los que el hotel se va a
enfrentar para, acto seguido, profundizar en sus características, en las
instalaciones que poseen, en los servicios que ofrecen, en los precios que
fijan, etc. No se trata únicamente de conocerles, sino de detectar si existe
algún hueco en ese mercado o si se pueden hacer las cosas de una forma
distinta a como las están haciendo los hoteles que actualmente están en
funcionamiento.
d) Análisis de la demanda. Ahora se trata de estudiar a qué clientes
potenciales se puede dirigir el nuevo hotel. Ello supone profundizar en el
perfil del cliente objetivo al que va a ofrecer sus servicios. Dada la
amplia variedad de tipos de clientes que pueden alojarse en un hotel
(jóvenes, solteros o singles, familias, personas mayores, directivos,
turistas de lujo, “solo adultos”, parejas sin hijos, LGBT, etc.), es muy
importante enfocar el producto hotelero a los gustos y necesidades de
sus principales clientes. Este enfoque va a determinar el tipo de hotel a
crear, sus infraestructuras, decoración, servicios a ofrecer, precios, etc.
e) Determinación del producto hotelero. Si bien esta fase puede ir al
comienzo del proceso si es planteada de forma muy genérica –por
ejemplo, hotel grande, de categoría media y con servicios completos de
restauración–, también puede ir en último lugar si se plantea como una
definición precisa de los productos y servicios que va a ofrecer el hotel –
por ejemplo, 250 habitaciones, cuatro estrellas, un restaurante tipo bufé
y otro a la carta, con servicio de habitaciones, con piscina cubierta, con
un par de salones con unas capacidades determinadas, con equipo de
animación y con spa–. En todo caso, a partir de la idea que tenga la
propiedad sobre el tipo de hotel a crear y con los ajustes exigidos por las
capacidades y restricciones físicas, se debe terminar de concretar el tipo
de hotel que se va a crear.
Una vez concluido este estudio de mercado y con una definición muy
ajustada del hotel que se va a crear, es preciso acometer la segunda parte del
estudio de viabilidad, que consiste en efectuar un análisis de rentabilidad. El
análisis de rentabilidad se debe efectuar una vez que se dispone de datos precisos
sobre el tipo de hotel que se pretende crear, los cuales permitan establecer
estimaciones sobre los posibles ingresos que puede generar y sobre los gastos –
ciertos y previsibles– en los que se va a incurrir.
Por lo que respecta a los ingresos, se deben efectuar previsiones,
aconsejablemente estableciendo los potenciales escenarios que se puedan llegar
a dar, sobre las distintas fuentes de ingresos que pueda lograr el hotel. Estas
fuentes de ingresos van a depender, por supuesto, del tipo de hotel a crear y de la
gama de productos y servicios que llegue a ofrecer a sus clientes. La primera
categoría de ingresos va a venir configurada por el alojamiento, como producto
hotelero básico. La segunda la constituirán todos los ingresos que pueda lograr
relacionados con la restauración –o con el departamento de alimentos y bebidas–
en todas sus manifestaciones. La tercera suele ser muy variable, dependiendo del
tipo de hotel a crear. Puede estar configurada por los ingresos procedentes del
departamento de congresos –MICE–, por los ingresos del spa o wellness center,
por los ingresos del alquiler del campo de golf y otras actividades deportivas,
etc.
En cuanto a los gastos, se deben considerar, en primer lugar, los de personal,
incluyendo las cargas sociales a cargo de la empresa. A continuación se deben
tener en cuenta los relativos a los consumos necesarios para el funcionamiento
del hotel. En esta categoría se incluyen los consumos relacionados con la
restauración, la energía, la limpieza, los de funcionamiento, etc. También se
deben considerar las amortizaciones de todas aquellas instalaciones, maquinaria
y equipamientos que vaya a poseer el hotel, los gastos de publicidad en los que
habitualmente incurre, así como los gastos financieros que debe soportar.
Tras el cálculo de los ingresos y gastos que previsiblemente va a obtener el
hotel, se deben calcular los márgenes, beneficios y flujos de caja que van a ser
generados durante un horizonte temporal aceptable de un mínimo de tres años.
Estos valores servirán para calcular los criterios de selección de inversiones más
habituales, como son el valor actual neto, la tasa interna de rentabilidad o la tasa
de retorno o pay back, que indicarán si la inversión es viable o no desde un
punto de vista económico.
4.4. El perfil del director del hotel

Antes de establecer cuáles deben ser las condiciones que debe reunir un director
de hotel para realizar su actividad correctamente, es necesario aclarar que
director y propietario no tienen por qué coincidir. Este hecho es aún más cierto
en el caso de los grandes establecimientos y cadenas hoteleras donde son
habituales los contratos de gestión o de arrendamiento. Cuando ambos
coinciden, suele tratarse de negocios de tipo familiar y pequeño tamaño en los
que la especialización de la dirección es baja, asumiendo un gran número de
tareas y desarrollando comportamientos de tipo paternalista. Además, se suele
desconfiar de las tecnologías y metodologías innovadoras, aunque bien es cierto
que la transformación del entorno está produciendo importantes cambios de
mentalidad en este sentido.
Independientemente del tamaño o categoría del establecimiento, la moderna
dirección ha de tener en cuenta una serie de aspectos esenciales para conseguir el
éxito, como son:
a) Adecuada formación técnica. En el marco actual, es difícil suplir la falta

de conocimientos técnicos con buena voluntad. Es cierto que la
experiencia es un factor importante, pero no suficiente si no se cuenta
con una actitud abierta al cambio y al reciclaje continuo. Los avances
tecnológicos, las modernas técnicas de gestión y las diferentes
necesidades de los clientes, imponen nuevas formas de dirigir basadas en
criterios distintos a los tradicionales.
b) Capacidad de análisis y toma de decisiones. Dada la rapidez de los
cambios, debe tenerse una información adecuada que permita, si es
posible, adelantarse a los acontecimientos. No debe esperarse a que
surjan los problemas o las oportunidades, y la toma de decisiones debe
apoyarse en la participación de los subordinados y el trabajo en equipo.
Saber delegar es una cualidad valiosa, aunque deben asumirse las
responsabilidades que correspondan, sin intentar que aquella quede
diluida. Imponer “por decreto” comportamientos u objetivos no resulta
satisfactorio en la actualidad.
c) Dotes de comunicación y relación con las personas. Ya se ha comentado
que mantener motivado al equipo humano resulta esencial. El directivo
debe, por tanto, saber comunicarse y relacionarse tanto con superiores
como con subordinados, y con clientes y otros agentes económicos.
Transmitir la información adecuadamente y mantener unos canales de
comunicación abiertos con todos los niveles de la organización facilita el
trabajo en equipo y la toma de decisiones consensuada. Además, el
director necesita conocer la información que pueden suministrar las
personas que se encuentran en contacto directo con el cliente (recepción,
camareros, etc.).
d) Orientación al cliente. Conseguir que la experiencia de los usuarios del
establecimiento sea grata es uno de los objetivos principales. Es más
fácil mantener la clientela que buscar nuevos consumidores. Además, un
cliente fiel permite reducir los costes de la empresa porque rentabiliza la
utilización de los servicios y de los recursos humanos. La atención y la
capacidad de ponerse en su lugar –empatía– son capacidades
preceptivas.
e) Liderazgo. Entendido como facultad para conseguir de las personas los
comportamientos deseados, la cual ya ha sido comentada como
característica primordial de la dirección.
Finalmente, es conveniente señalar que son muchas las cualidades que se

pueden atribuir a un buen director de hotel, pero el resultado de su actividad
siempre debe encontrarse orientado no solo hacia los resultados económicos,
sino también hacia la satisfacción de sus clientes, la motivación de su personal,
el mantenimiento de una infraestructura adecuada en su establecimiento y la
orientación del servicio.
4.5. La dirección de personas en los hoteles

Una de las características más importantes de toda actividad de servicios es que
el papel que van a desempeñar los recursos humanos –como se les viene
denominando desde hace años–, es decir, las personas que trabajan en las
empresas que prestan estos servicios, va a ser fundamental. Estas personas se
configuran como activo imprescindible en su prestación por lo que, además de
ser uno de los conceptos de coste de mayor cuantía, se convierten en la base de
la ventaja competitiva que la empresa puede lograr a través de la satisfacción de
sus clientes. Un personal cualificado, capaz de atender las necesidades de los
clientes, es la razón del éxito de un negocio basado en intangibles y en
expectativas relacionadas con experiencias personales.
En el caso del sector hotelero hay que contar, además, con la alta
especialización de sus trabajadores, lo que se traduce en una considerable
escasez de ciertos perfiles (cocinero, revenue manager, sumiller, social media
manager, etc.), lo que complica su proceso de dirección. Para implantar una
adecuada dirección de personas en un hotel, se deben implementar las siguientes
etapas:
a) Planificación. Se trata de asegurar que el hotel va a contar con los

recursos humanos que necesita en el momento preciso y con la
capacitación adecuada para conseguir sus objetivos. Por lo tanto, no se
trata solo de conocer las necesidades cuantitativas, sino cualitativas, de
personal en los distintos momentos del tiempo. La estacionalidad del
sector hace aún más relevante una correcta planificación que evite que el
hotel se encuentre sin mano de obra en los momentos de mayor demanda
o con excedentes cuando esta desciende (con el consiguiente incremento
de costes que ello supone). El análisis, descripción y valoración de los
puestos de trabajo se convierten en elementos clave que permiten
identificar las tareas, objetivos y responsabilidades de cada ocupación,
así como las características y requisitos que ha de cumplir la persona que
la desarrolle (cualidades físicas, mentales y emocionales). No obstante,
no basta solo con conocer la situación actual, sino que debe preverse
cuál va a ser la evolución de la plantilla, de los puestos y del mercado de
trabajo. Las exigencias de hoy nada tienen que ver con las de hace unos
años.
b) Reclutamiento. Tiene como objetivo la consecución de un número de
candidatos suficientes para poder iniciar el proceso de selección. Puede
desarrollarse en el interior de la empresa o en el exterior, contando
entonces con personas que provienen del mercado laboral. Los medios
utilizados son variados: bases de datos, agencias de colocación,
anuncios, asociaciones empresariales, empresas especializadas e,
incluso, la competencia. La utilidad de un canal u otro depende del tipo
de puesto que se desea cubrir: en el caso de alta o media dirección, se
suelen utilizar empresas especializadas en búsqueda de ejecutivos,
colegios profesionales o universidades. Cuando se trata de personal de
primera línea, es más común la inserción de anuncios, las agencias de
colocación o las empresas de trabajo temporal. Si existe escasez en el
mercado, es habitual acudir a la competencia con el fin de acceder a
trabajadores que ya posean las competencias y habilidades requeridas.
c) Selección. Debe definirse el mejor candidato para el puesto ofertado. El
proceso puede ser largo y complejo, hecho que suele depender de la
categoría de la función a desarrollar. Algunos de los elementos más
utilizados son: currículos, cartas de presentación, referencias, pruebas
psicológicas y psicotécnicas y entrevistas personales. Resulta
trascendental que el resultado de la selección sea adecuado, pues el coste
de un error es elevado. Por ello, se investigan constantemente nuevas
técnicas que permitan un mayor grado de acierto. Finalmente, se procede
a la contratación e incorporación del trabajador a la empresa.
d) Integración. También denominada orientación, se concreta en la
adaptación de la persona al puesto, a la empresa y al entorno laboral en
el que debe desarrollar su tarea. La base de una adecuada integración se
encuentra en la información: el trabajador debe conocer con precisión
todos aquellos aspectos que resulten relevantes para el correcto
desempeño de su cometido. Para ello, suelen realizarse manuales de
acogida (documentos que recogen los derechos y deberes de los
empleados y la política de personal de la empresa) y training (cursos
enfocados a los nuevos incorporados). La finalidad es reducir al máximo
la incertidumbre propia de la incorporación y la duración del periodo de
adaptación.
e) Formación. Constituye uno de los aspectos clave de la dirección de
recursos humanos en los establecimientos hoteleros debido a la profunda
transformación del sector, lo que hace imprescindible la adaptación del
personal a las exigencias del nuevo cliente, y a la escasez de trabajadores
cualificados para determinadas tareas. La formación general es adquirida
en las escuelas y centros docentes, pero la formación específica debe ser
proporcionada por las propias empresas. Se trata no solo de transmitir
los conocimientos técnicos necesarios, sino las actitudes y maneras
propias de la organización. Algunas exigencias técnicas son comunes a
la mayor parte de puestos, como el adecuado conocimiento de idiomas y
de informática, mientras que otras son tremendamente específicas
(coctelería, cocina, etc.). Sin embargo, resulta igualmente relevante
conseguir un personal capaz de plantearse el tipo de servicio que el
cliente requiere y orientado totalmente hacia su adecuada atención. En
este sentido, es preciso señalar que la formación ha sido,
tradicionalmente, una de las grandes carencias del sector, debiendo ser
siempre contemplada como una inversión y no como un gasto, puesto
que sus beneficios son indiscutibles: mayor motivación de los
empleados, aumento de la satisfacción del cliente, mejor utilización del
tiempo, métodos de trabajo más eficaces, etc.
f) Evaluación. Se trata de determinar el rendimiento de los trabajadores con
el fin de tomar las decisiones oportunas sobre remuneración, promoción,
formación, etc. Esta evaluación se complica en el caso de los servicios y,
en concreto, en los hoteleros, pues no hay un producto tangible que
ofrezca una medida de los resultados (por ejemplo, el número de
unidades fabricadas). El objetivo es comprobar la aportación del
personal a la satisfacción del cliente teniendo en cuenta, además, que no
todos desempeñan su labor en contacto directo con este. El
establecimiento de unos estándares que permitan una comparación en
este sentido dependerá, por tanto, de la tarea a desarrollar, que será
diferente en función del departamento (pisos, recepción, cocina, etc.).
Inicialmente la valoración suele centrarse en los resultados, para lo cual
resulta muy útil la fijación de unos objetivos de forma conjunta entre
superior y subordinados, que faciliten un contraste posterior de su grado
de consecución. Pero también debe calibrarse la personalidad, para lo
que suelen utilizarse los “formularios de evaluación”, que son
documentos en los que figura una relación de criterios de valoración
graduados en una escala (por ejemplo, distintos niveles entre
insatisfactorio y excelente). Habitualmente, la evaluación es realizada
por el superior directo, aunque también es frecuente que los
subordinados valoren a sus jefes, e incluso que todos los agentes
relacionados con una persona puedan evaluarle, dando lugar a la
denominada evaluación 360°. Otras veces se emplean entrevistas
personales y, aunque existen otros muchos métodos, toda evaluación
debe procurar ser objetiva y clara, y debe efectuarse periódicamente. Si
las personas que van a ser evaluadas pueden participar en este proceso
colaborando en la determinación de los criterios de evaluación y
posteriormente son convenientemente informados de los resultados de la
misma, se incrementará considerablemente su motivación. Por último,
siempre que sea posible, será conveniente dejar abierta una puerta a la
autoevaluación, lo que supondrá una mayor implicación de los
trabajadores en este proceso.
g) Reconocimiento. Este término agrupa todas aquellas acciones cuya
finalidad es la de ofrecer una compensación adecuada al desempeño del
trabajador. Entre las más importantes se pueden nombrar la promoción y
la remuneración considerada en sentido amplio (no solo como salario).
Una política salarial adecuada es uno de los factores definitorios de la
motivación del trabajador (aunque, por supuesto, no el único). En este
sentido, en el sector hotelero son habituales los salarios por tiempo
trabajado (horas, meses, etc.), aunque también se utilizan los basados en
resultados (por ejemplo, en el equipo de ventas). Bien es cierto que
comienzan a desarrollarse los sistemas sustentados en las habilidades
que tienen en cuenta los conocimientos y destrezas que el trabajador
aporta a la organización (sobre todo para la dirección intermedia y alta
dirección). Además del salario base, el trabajador suele recibir una serie
de complementos por circunstancias personales (por ejemplo,
antigüedad), puesto de trabajo (por ejemplo, nocturnidad) o por la
cantidad o calidad de la tarea (por ejemplo, primas, incentivos,
participación en beneficios, etc.). Por otro lado, cada vez son más
importantes las remuneraciones no salariales, que también suelen
denominarse beneficios sociales, como seguros médicos, planes de
pensiones, comedores, transporte, descuentos en los servicios de la
empresa, etc.
La correcta promoción y el desarrollo de la carrera profesional de los

trabajadores en la empresa se constituyen como elementos fundamentales de una
apropiada política de recursos humanos y es una responsabilidad fundamental de
la dirección de recursos humanos. Además de proporcionar el capital humano
necesario para cubrir las necesidades que se pudieran producir, gracias a la
promoción y el desarrollo profesional, se consigue motivar y dar estabilidad a
los empleados. No es extraño encontrar directores de hotel que comenzaron
realizando su labor en los niveles inferiores de la pirámide jerárquica (botones,
recepción, etc.). No obstante, las actuales circunstancias demandan una
formación específica y hacen más difícil esta situación. En cualquier caso, los
empleados con experiencia en la empresa, que han pasado por diferentes
puestos, son los más preparados para asumir los objetivos de esta. El programa
de promoción debe ser adecuadamente planificado teniendo en cuenta las
necesidades y posibilidades de la organización y de su personal, debiendo ser
suficientemente conocido por este para aprovechar al máximo su potencial y
evitar agravios o tensiones que pueden desembocar en la “fuga” de los más
capacitados.
Por tanto, una apropiada dirección del personal del establecimiento hotelero
es fundamental para conseguir una plantilla motivada, un clima laboral favorable
y un servicio de calidad. No es posible satisfacer a los clientes únicamente con
unas instalaciones excelentes. Además, los recursos humanos, dada la
comoditización del sector, constituirán el valor diferenciador de las empresas
hoteleras.
Dada la importancia que el coste de personal tiene dentro de la estructura de
costes de las empresas hoteleras, la determinación del número adecuado de
empleados con los que debe contar para el desarrollo de su actividad es de vital
importancia. Por ello, el cálculo de las necesidades de personal cobra una
especial relevancia en el ámbito de la gestión de los recursos humanos y en el
siguiente apartado analizaremos los factores que los hoteles deben considerar a
la hora de determinar estas necesidades.
A) Factores determinantes a la hora del diseño de las necesidades de personal

Los acuerdos laborales de ámbito estatal para el sector de la hostelería, que
han sustituido a las antiguas Ordenanzas Laborales para la Industria de
Hostelería, han logrado una mayor adecuación de la organización del trabajo a
las necesidades actuales del sector de la hostelería, siendo más justa y coherente.
Según la Resolución, de 6 de mayo de 2015, de la Dirección General de
Empleo, por la que se registra y publica el V Acuerdo Laboral de Ámbito Estatal
para el Sector de Hostelería (ALEH V, publicado en el BOE de 21 de marzo de
2015), los trabajadores serán clasificados por medio de grupos profesionales
(grupo profesional primero: mandos; grupo profesional segundo: técnicos y
especialistas, y grupo profesional tercero: asistentes), estableciéndose como
contenido de la prestación laboral objeto del contrato de trabajo la realización de
todas las funciones correspondientes al grupo profesional asignado, dentro del
área funcional donde se le encuadre (área funcional primera: recepción-
conserjería, relaciones públicas, administración y gestión; área funcional
segunda: cocina y economato; área funcional tercera: restaurante, sala, bar y
similares, colectividades y pista para catering; área funcional cuarta: pisos y
limpieza; área funcional quinta: mantenimiento y servicios auxiliares, y área
funcional sexta: servicios complementarios).
En el sistema de clasificación de los trabajadores incluidos en el ámbito de
aplicación de este Acuerdo y su asignación a un grupo profesional, se han tenido
en cuenta los siguientes factores:
a) La autonomía, entendida como la mayor o menor dependencia jerárquica

en el desempeño de las funciones ejecutadas.
b) La formación, concebida como los conocimientos necesarios para poder
cumplir la prestación laboral pactada, la formación continua recibida, la
experiencia obtenida y la dificultad en la adquisición del completo
bagaje formativo y de las experiencias.
c) La iniciativa, referida al mayor o menor seguimiento o sujeción a
directrices, pautas o normas en la ejecución de las funciones.
d) El mando, configurado como la facultad de supervisión y ordenación de
tareas, así como la capacidad de interpelación de las funciones
ejecutadas por el grupo de trabajadores y trabajadoras sobre el que se
ejerce mando y el número de integrantes del mismo.
e) La responsabilidad, apreciada en términos de la mayor o menor
autonomía en la ejecución de las funciones, el nivel de influencia sobre
los resultados y la relevancia de la gestión sobre los recursos humanos,
técnicos y productivos.
f) La complejidad, entendida como la suma de los factores anteriores que
inciden sobre las funciones desarrolladas o puesto de trabajo
desempeñado.
El sistema de remuneración y cuantía salarial, así como la estructura del

salario, se determinará de conformidad a lo establecido en el artículo 26.3 del
Estatuto de los Trabajadores, mediante la negociación colectiva de ámbito
territorial inferior o ámbito personal o funcional específico al regulado en dicho
Acuerdo o, en su defecto, en el contrato individual.
Los trabajadores del sector de hostelería tienen derecho a la promoción
profesional en el trabajo. Los ascensos se producirán teniendo en cuenta la
formación, méritos y antigüedad del trabajador y trabajadora, conforme a las
facultades organizativas y directivas del empresario. Los ascensos y la
promoción profesional en la empresa se ajustarán a criterios y sistemas que
tengan como objetivo garantizar la ausencia de discriminación directa o indirecta
entre mujeres y hombres, pudiendo establecerse medidas de acción positiva
dirigidas a eliminar o compensar situaciones de discriminación. Cuando en una
empresa se produzca vacante en un puesto de trabajo, antes de proceder a la
contratación de un nuevo trabajador o trabajadora se ofertará la promoción
interna a personas que desempeñen funciones de inferior ocupación o grupo
profesional, siempre que cuenten con la titulación exigida y la formación
profesional adecuada para ocupar el puesto, de acuerdo en todo caso con las
facultades organizativas y directivas del empresario, y siempre que la normativa
legal no establezca lo contrario.
Como ya se ha comentado, la organización del hotel, su personal y las
funciones y tareas atribuidas van a depender de muchos factores, entre los que se
pueden destacar los siguientes:
– Capacidad y tipo de servicios del establecimiento.

– Duración de la estancia del cliente.
– Tipo de clientela: grupal o individual.
– Grado de ocupación.
– Tipo y ubicación del hotel: vacacional, urbano, etc.
– Categoría del hotel: cuanto mayor es la categoría, mayor especialización
y, por tanto, mayor número de empleados.
– Grado de informatización.
El director del hotel, o en su defecto el jefe de departamento, debe fijar las

necesidades de cada departamento considerando todos estos factores, las
previsiones y, por supuesto, su experiencia. No obstante, deberá asumir las
prescripciones que marca el Convenio de Hostelería que, aunque es diferente en
cada comunidad autónoma, mantiene unas premisas o exigencias comunes.
Estas premisas o exigencias comunes son:
a) La duración máxima de la jornada anual será de 1.800 horas de trabajo

efectivo, equivalentes a un máximo de 225 días. Estas 1.800 horas se
obtienen de restar a los 365 días del año los 30 días de vacaciones
anuales, los 20 días de descanso continuado donde se incluyen los
festivos (14 días festivos, a los que se le suman 6 más de descanso). El
resultado es de 315 días que, dividido entre 7 días de la semana y
multiplicado por 40 horas semanales, da la solución de las 1.800 horas
de la jornada máxima.
b) La duración máxima de la jornada laboral ordinaria de trabajo será de 40
horas semanales. La jornada de trabajo diaria no podrá exceder de ocho
horas, ni dividirse en más de dos periodos en el supuesto de la partida.
c) Entre la finalización de una jornada y el comienzo de la siguiente
deberán transcurrir como mínimo doce horas. Cuando, al cambiar el
trabajador de turno de trabajo, no pueda disfrutar del descanso mínimo
entre jornadas, se podrá reducir hasta un mínimo de siete horas,
compensándose la diferencia en los días inmediatamente siguientes.
d) Todos los trabajadores tendrán derecho a un descanso semanal cuyo
disfrute será de dos días de descanso ininterrumpidos. Dichos descansos
podrán ser acumulables por periodos de hasta 14 días, si así se acordase
entre los representantes de los trabajadores y la empresa en el calendario
laboral.
e) Las horas extraordinarias se abonarán económicamente o compensarán
con descanso por pacto individual o colectivo, siendo la cuantía no
inferior al valor de la hora ordinaria (en el caso de Madrid tiene un
recargo del 100% sobre la hora ordinaria), y su compensación mediante
descanso, en ausencia de pacto al respecto, se realizará dentro de los
cuatro meses siguientes a su realización.
f) La duración de las vacaciones anuales no será inferior a 30 días naturales
ininterrumpidos al año.
g) Los trabajadores disfrutarán de un descanso anual de 20 días
ininterrumpidos. Dicho descanso corresponde en compensación de los
14 días festivos a los que se le suman 6 más de descanso. El disfrute de
estos días se compensará de una de las formas siguientes:
– Acumularlo a la vacaciones anuales.

– Disfrutarlo como descanso continuado en periodo distinto.
Asumiendo estos criterios, el cálculo de la plantilla se establecería de la

siguiente forma:
Primero hay que tener en cuenta el número de personas que se necesitan en el departamento a
diario, en turnos de ocho horas.
Si se multiplica el número de personas necesarias diariamente por los 365 días que tiene un año,
se obtiene el número de personas o turnos precisos al año. Si se divide esta cantidad entre los 225 días
de trabajo efectivo de un empleado, el resultado indicará el número de trabajadores a contratar.
EJEMPLO 4.1
Suponiendo que fuera necesario cubrir tres turnos de ocho horas: por las mañanas y por las tardes tres
personas y por las noches dos (ocho empleados), el cómputo total sería el que se muestra a continuación:
8 empleados al día × 365 días = 2.929 días al año.
Como un trabajador realiza al año 225 días, el resultado sería:
Parece lógico contratar 13 empleados para cubrir todas las necesidades de

plantilla en este departamento.
Una vez calculado el número de personas imprescindibles para cubrir los
turnos, se confecciona la planilla de trabajo, documento en el que se recoge la
distribución semanal de los turnos de trabajo teniendo en consideración las
premisas antes citadas en relación con la duración máxima de la jornada, el
descanso semanal y el intervalo mínimo de doce horas que debe mediar entre
turnos. Bien es cierto que, normalmente, el personal de recepción rota,
provocando que el trabajador sea más polivalente y se pueda adaptar mejor a las
necesidades del hotel.
El jefe de departamento deberá distribuir las vacaciones y tener en cuenta
que los descansos semanales deben ser dos días consecutivos al confeccionar la
planilla y el horario del personal de su departamento. Refiriéndonos al ejemplo
anterior, y en el supuesto de que fueran precisos 13 empleados, la planilla
semanal podría ser la que muestra el cuadro 4.1.
CUADRO 4.1
Horario del departamento de mostrador del 1 al 7 de febrero
Como se puede observar, los lunes y los martes sobraría personal, pero bien
es cierto que se trata de días en que, en los hoteles de ciudad, suelen producirse
muchas entradas. En consecuencia, el jefe de recepción, una vez valorada la
actividad que se puede registrar, podrá optar por dar más descansos, si lo
estimara oportuno.
5
Departamento de alojamiento (I).
Reservas y mostrador
5.1. Introducción
El departamento de alojamiento, como se comentó en el capítulo 3 de este
volumen, es uno de los más importantes del hotel, ya que generalmente genera la
mayor parte de los ingresos. Está conformado habitualmente por los siguientes
departamentos: recepción, pisos y mantenimiento.
No obstante, cabe destacar que no todos los hoteles tienen la misma
estructura y se pueden observar diferencias, como en el caso del
subdepartamento de reservas, que en muchos hoteles y por sus funciones
comerciales depende del departamento comercial o del de revenue management;
o como el departamento de mantenimiento o servicios técnicos, que puede ser un
departamento independiente, como también los departamentos de mostrador,
conserjería y caja, que en la mayoría de los hoteles están fusionados.
El departamento de recepción está dividido en varios subdepartamentos:
reservas, mostrador, conserjería, cargos y créditos y caja. No obstante, la
composición puede ser distinta dependiendo de la categoría del hotel: a mayor
categoría, se observa mayor especialización y, por ende, mayor
departamentalización. Un ejemplo lo constituyen los hoteles de cinco estrellas
tradicionales, en los que se puede encontrar el departamento de mostrador
diferenciado del de conserjería y caja; por el contrario, lo habitual en el resto de
hoteles es que las funciones de estos dos últimos las lleve a cabo mostrador. En
este capítulo se estudiarán los subdepartamentos de reservas y mostrador y en el
siguiente el resto.
Como se comentó en el capítulo de organización departamental, los
departamentos o, mejor dicho, las funciones de recepción se realizan de cara al
público, front office (mostrador, conserjería y caja), y de espaldas al público,
back office (reservas y cargos). Los departamentos de reservas y mostrador son
los más comerciales y el personal debe estar orientado al cliente, tener dotes
comunicativas y de venta, en tanto que en caja y cargos las labores son más
administrativas.
5.2. Reservas
El subdepartamento de reservas, perteneciente al departamento de recepción, es
el departamento donde comienza la relación entre el cliente y la empresa de
alojamiento, a excepción de los clientes walk-in o “de paso” (los que llegan sin
reserva).
Como se ha comentado, puede depender del departamento comercial e
incluso del de revenue management y, en hoteles que pertenecen a cadenas,
puede no existir en el hotel y estar a nivel corporativo en la cadena.
Normalmente, reservas es el departamento encargado de realizar las reservas
individuales. Las de grupos y eventos generalmente es el departamento MICE
(meetings, incentives, conferences and exhibitions) el responsable de los
contratos y bloqueos, mientras que reservas se encargaría de introducir los datos
de la rooming list o listado de clientes en el PMS (property management system).
Por otro lado, mostrador también realizará reservas cuando este permanezca
cerrado. Del mismo modo y en el caso de que el hotel pertenezca a una cadena,
la central de reservas del corporativo puede ser la encargada de tomar las
reservas del hotel siempre o en algunos casos.
La reserva se define como el acuerdo verbal o escrito por cualquiera de los
medios que la técnica permite, mediante el cual el cliente (persona física o
jurídica) solicita a una empresa de alojamiento la utilización futura de una o
varias unidades de alojamiento con unas características determinadas, durante
unas fechas concretas. Estas fechas generalmente se contarán por módulos de
veinticuatro horas –tradicionalmente ha sido desde las 12 horas del mediodía a
las 12 horas del mediodía siguiente–; con posterioridad, el cliente que no haya
abandonado la habitación que ocupa se entenderá que prolonga su estancia un
día más, pudiendo el hotel cobrar por ese concepto. También existe la
posibilidad de ampliar la hora de salida abonando diferentes suplementos. No
obstante, actualmente, estos horarios han cambiado y lo lógico es que sea de 14
horas a las 12 horas; por otro lado, cada vez es más habitual que se puedan
realizar reservas de habitaciones por horas e, incluso, han aparecido
distribuidores especializados en ofrecer este producto, como la plataforma
Byhours1.
El personal de reservas, a pesar de no encontrarse en contacto directo con el
cliente (back office), sí desempeña labores comerciales, teniendo como misión
principal la correcta venta de habitaciones. Para ello, debe existir un gran control
sobre las reservas. No se trata solo de vender, sino de maximizar esa venta
(máximo precio/máxima capacidad). Una mayor ocupación, además de un
incremento en la cuenta de habitaciones, normalmente genera ingresos por otros
conceptos: bar, restaurante, teléfono, etc.
Una habitación no ocupada hoy no se puede guardar para mañana. Es un
producto perecedero, con tan solo 24 horas de vida. La rigidez del producto
hotelero hace que no se pueda reducir o aumentar el número de habitaciones
según la demanda. Por ello es tan importante el control desde este departamento,
para evitar un overbooking o sobrerreserva involuntario, o se deje de vender y,
por lo tanto, se pierda el producto. Una mala gestión en este departamento
implicaría:
– Un overbooking involuntario.
– Perder la venta de habitaciones.
– No obtener el mayor beneficio de la venta.
EJEMPLO 5.1
Se trata de un hotel urbano donde se tienen dos tipos de clientes bien diferenciados: por un lado, el cliente
de negocio, que ocupa el hotel de lunes a viernes y, por otro, el cliente de ocio de fin de semana. Se están
tomando reservas para un fin de semana en el cual se prevé (tras la consulta del forecast) que se alcance un
100% de ocupación.
Teniendo en cuenta que normalmente en todos los hoteles el sábado es el día de mayor ocupación del
fin de semana, interesará aceptar las reservas que tengan la entrada el viernes (maximizar la venta: dos
noches). Si, por el contrario, no se hiciera una buena previsión y se tomaran indiscriminadamente todas las
reservas, llegado el momento, podría darse la circunstancia de no poder aceptar reservas con entrada el
viernes por tener el sábado ya completo. El resultado sería que el sábado se llegaría al 100% de ocupación
mientras que el viernes probablemente quedasen plazas sin vender. En estos casos, desde el departamento
de revenue management se limitarán las reservas con entrada el sábado poniendo un “non arrivals”, que
consiste en aceptar reservas que atraviesen una cierta fecha solamente si son entrada en días anteriores para
ese día, es decir, no coger ninguna reserva para el sábado que no venga desde el viernes.
En relación con el personal adscrito a reservas y teniendo en cuenta un hotel

grande de cuatro o cinco estrellas, serán necesario al menos dos empleados,
estableciendo dos turnos de ocho horas (de 09:00 a 18:00 y de 11:00 a 20:00), y
cubriendo un horario comercial que puede ser de 9:00 a 20:00 horas,
coincidiendo con el horario de trabajo de la mayoría de empresas y clientes.
En las horas en que este departamento permanezca cerrado, son mostrador o
teléfonos los que se encargarán de realizar las reservas del hotel.
5.2.1. Conocimientos del personal de reservas

Según se ha referido anteriormente, el personal de reservas debe “vender bien”,
y para llevar esto a cabo tiene que dominar los siguientes aspectos:
A) Un perfecto conocimiento de la oferta y su disponibilidad

Para alcanzar el objetivo señalado hay que conocer a la perfección el
producto:
a) Cantidad de habitaciones.
b) Tipo de habitación: en relación con el modelo de habitación, se pueden
establecer los siguientes tipos:
1. Suites: dos o más habitaciones dobles con sus respectivos

cuartos de baño y, al menos, un salón común. En España, este
tipo de habitación solamente es exigible en hoteles de cinco
estrellas. En hoteles de gran lujo se pueden encontrar suites
que ocupan hasta 300 metros cuadrados.
2. Dobles con salón. Como su propio nombre indica, se trata de
una habitación doble que dispone de un salón. En muchos
hoteles se denominan comercialmente junior suite o semi-suite.
3. Habitación individual o single room: compuesta por una sola
cama. En la legislación española estatal, se contemplaba que
existiera un mínimo de habitaciones individuales (10%); no
obstante, la tendencia actual es que todas las habitaciones
puedan tener un uso doble, instalando en las individuales
camas de matrimonio. La legislación también autoriza la
instalación de camas supletorias en ellas, aunque esto no sea
muy corriente.
4. Habitación doble: con capacidad para dos personas, pudiendo
existir las siguientes clases:
– Estándar: dos camas individuales separadas (normalmente

por mesillas).
– Twin: Dos camas individuales pegadas.
– Cama de matrimonio.
En la terminología anglosajona se establece la diferencia entre twin

room (habitación doble con dos camas) y double room (habitación
doble con una sola cama). Estas camas pueden tener diferentes
medidas: queen size bed (ancho de 1,50 m) o king size bed (ancho de
2,00 m).
También existe la posibilidad de contar con supletorias en estas
habitaciones (siempre a petición del cliente), convirtiéndolas en triples
o cuádruples.
c) Capacidad máxima de las habitaciones, número de supletorias en el hotel.
d) Situación de las habitaciones (interior, vistas al mar, cercana al ascensor,
etc.).
e) Decoración, características y servicios de las habitaciones (secador, aire
acondicionado, TV, vídeo, minibar, wifi, etc.).
f) Servicios del hotel con precios y horarios (lavandería, gimnasio, centro de
belleza, wifi, restauración, etc.). Con respecto a esto último, es
importante conocer el precio y los distintos regímenes a los que puede
acogerse el cliente; a continuación se detallan las siguientes
modalidades:
1. Solo alojamiento (A): accommodation only (B), European plan

(EP).
2. Alojamiento y desayuno (AD): bed and breakfast (BB),
continental plan (CP). En algunos casos el desayuno se incluye
en el precio de la habitación. En otros, el cliente puede optar
por este servicio. Existen varios tipos de desayuno: continental
(consiste en zumo, café o té y bollería o tostadas) o el inglés o
americano (también incluye huevos, fiambres, fruta, cereales,
etc.). Cada vez es más frecuente la modalidad de bufé libre.
3. Media pensión (MP): half board (HB), demie-pension, modified
american plan (MAP). Incluye el alojamiento, desayuno y el
almuerzo o la cena, siendo lo más habitual esta última.
4. Pensión completa (PC): full board (FB), pension complète,
american plan (AP). Comprende el alojamiento y la pensión
alimenticia: desayuno, almuerzo y cena.
5. Todo incluido (TI): all inclusive. Esta modalidad es actualmente
muy habitual en los resort vacacionales. Normalmente para
identificar al cliente que se acoge a este régimen, en el
momento del check-in se le coloca una pulsera que llevará
hasta su salida. La mayoría de los hoteles suelen incluir la
pensión completa, el uso del minibar, bebidas (en muchos
hoteles hasta una determinada hora), actividades deportivas:
uso de instalaciones y equipos (normalmente las que son de
motor no suelen estar incluidas). Este sistema tiene gran
aceptación en este tipo de hoteles por la comodidad que supone
no tener que llevar dinero de bolsillo.
Es de suma importancia que el personal que vaya a trabajar en este

subdepartamento esté familiarizado con todos los servicios que ofrece el hotel.
Para ello es aconsejable que pase unos días rotando por los distintos
departamentos, conociendo en profundidad la oferta, el trabajo y el personal de
los mismos.
B) Conocimiento de las tarifas

El personal de reservas debe estar informado de los diferentes precios
estipulados para cada uno de los servicios que se ofrecen. Hoy día hay un sinfín
de tarifas dependiendo de la demanda, el tipo de cliente y las condiciones
pactadas con los mismos.
Los precios son fijados por el departamento de revenue management, que es
el que transmitirá la apertura o cierre de determinadas tarifas en función de la
previsión o forecast de la demanda.
C) Conocimiento de las fuentes y sistemas de reservas.

Situación de la ocupación del hotel con respecto a los canales de
distribución.
En muchos casos, el personal de reservas se encargará del cambio de tarifas
en todas las extranets, es decir, en todos los distribuidores online. Esta labor es
mucho más sencilla si el hotel cuenta con un channel manager que, como se
analizará en el apartado de distribución, son empresas especializadas en conectar
el inventario del hotel con sus distribuidores online, de manera que tanto la carga
de habitaciones como el cambio de tarifas o las reservas efectuadas en los
canales, se produce en tiempo real entre el hotel y los canales, y los inventarios
de ambos están actualizados. El hotel, con un solo clic, puede cambiar los
precios en todos sus canales online.
D) Conocimiento del software y los documentos utilizados en el proceso de
reserva
En la actualidad, la mayoría de los hoteles disponen de programas
informáticos de gestión hotelera (Opera [Micros], Tesipro, Sihot, Protel,
Winhotel, Redforts, Millenium, etc.). La operativa en los hoteles ha cambiado
considerablemente en muy pocos años; las labores se han reducido
ostensiblemente si comparamos, por ejemplo, el trabajo que realizaba un
recepcionista con los plannings manuales en soporte de papel, con el de un
recepcionista actual, que con solo darle a una tecla puede consultar la
disponibilidad del hotel en cualquier fecha fácilmente. Por tanto, se trabaja con
mayor rapidez, eficiencia y previsión.
E) Dominio de los idiomas más utilizados por los clientes y su cultura

Un dominio que le permita la comunicación con ellos. Hoy, el idioma
imprescindible es el inglés, valorándose positivamente cualquier otro que
coincida con la nacionalidad de los clientes. En España, los hoteleros cada vez
demandan más personal con conocimientos de chino, ruso y árabe, puesto que
son mercados emergentes que no hablan otros idiomas.
Además, en los casos del turismo chino y árabe es necesario el conocimiento
de su cultura, ya que necesitan de la adaptación de los hoteles a muchas
exigencias que sus religiones o tradiciones así lo determinan y, de hecho, ya
existen hoteles con la certificación Chinese-friendly u hoteles halal o Muslim-
friendly.
F) Conocimiento y uso de las normas de cortesía

Sería conveniente que el hotel tuviera documentadas estas normas, siendo
así mucho más fácil su implantación y seguimiento por todo el personal. La
tendencia actual, con la institución en muchos hoteles de planes de calidad, es
elaborar un documento donde se reflejen todos los estándares de calidad, desde
cómo se debe contestar al teléfono (el tono, la frase, etc.) hasta los minutos
máximos de espera de un cliente; cuando no se actúa siguiendo estas pautas no
se está dando el servicio conforme a las directrices marcadas por la dirección del
hotel.
G) Garantías para las reservas

El personal de reservas deberá conocer las instrucciones sobre las garantías
para las reservas (prepago, tarjeta de crédito, hasta qué hora está garantizada la
reserva, etc.) y para el tratamiento de casos especiales como grupos, reservas
denegadas, listas de espera, no shows, etc., es aconsejable que se documente por
escrito.
H) Técnicas de venta
La optimización de las ventas viene determinada en la mayoría de los casos
por la habilidad comercial del personal de contacto. No consiste, como se ha
dicho, en vender, sino en intentar maximizar esa venta. Para ello se utilizan
técnicas de venta basadas en muchos casos en la psicología. Lo más habitual es
preparar al personal para intentar vender productos de categorías superiores, lo
que se denomina upselling, o vender otros servicios aparte, denominado
crosseling o venta cruzada. Es importante la percepción del valor que tenga el
cliente sobre el producto, ya que a mayor valor percibido mayor podrá ser el
beneficio para el hotel, pues el cliente estará dispuesto a pagar un precio y el
personal deberá conocer la manera de aumentar esta percepción de valor a la
hora de ofrecer el producto y fijar los precios al cliente –es lo que se denomina
Valupac (value per available customer)–. Un ejemplo de influenciar en la
percepción del valor es el hecho de que es más fácil vender un servicio
(desayuno, spa, etc.) con antelación por teléfono a través del departamento de
reservas que in situ en el mostrador del hotel.
5.2.2. Funciones del personal del departamento de reservas

Como hemos dicho anteriormente, la actividad principal de este departamento es
la venta de habitaciones. Para llevar a cabo de forma apropiada esta función se
deben desempeñar con eficiencia los procesos indicados en el cuadro 5.1.
CUADRO 5.1
Funciones del departamento de reservas
– Venta correcta de las habitaciones

– Control de las ventas realizadas
– Contestar a la petición de reserva a través de los distintos canales: correo, teléfono, fax, correo
electrónico, etc.
– Control de los depósitos, enviándolos al departamento de caja o introduciéndolos en el PMS
– Confeccionar la hoja de reservas, plannings, lista de llegadas y demás impresos
– Registro de las cancelaciones, denegaciones y sus causas
– Consultar el cardex de clientes
– Análisis de la previsión de la demanda (reunión semanal con equipo de revenue management)
– Actualizar inventario con la central de reservas en el caso de que exista
– Actualizar precios en todos los canales (channel manager); muchas veces esta función es
realizada en el departamento de revenue manager
– Informar al resto de los departamentos sobre atenciones especiales, clientes VIP, grupos,
regímenes, ocupación, disponibilidad, etc. Esta función sería realizada por el departamento de
guest relation, en el caso de que exista
– Facilitar la documentación de los futuros clientes a mostrador con un día de antelación
– Archivar toda la documentación procedente de la reserva, tanto a priori como después del registro
y a la salida del cliente, aunque también puede ser función del mostrador
5.2.3. Operaciones y documentos utilizados en el proceso de

reserva
La llegada del cliente al hotel puede producirse de dos formas: con reserva o
bien directamente sin ella. A este último tipo de cliente se le denomina “de paso”
o walk-in, y no es muy habitual en la actualidad. En este apartado se va a
estudiar el supuesto del cliente que llega al hotel con reserva previa.
Cuando se recibe una solicitud de reserva, los pasos a seguir y los
documentos a cumplimentar son:
1. Consultar si existe disponibilidad de plazas o no: planning de reservas si

es para varios días o en el rack de habitaciones si la reserva es para un
día.
2. Bloqueo en el planning o en el rack.
3. Consulta del cardex de empresa o de cliente, consulta de listados de
agencias de viajes, empresas, etc.
4. Toma de datos: hoja de reserva o pantalla del software.
5. Archivar la documentación.
6. Un día antes de la llegada del cliente, confeccionar la lista de llegadas.
A) Consultar si existe disponibilidad de plazas: planning de reservas y rack de

habitaciones
En el momento de la recepción de una solicitud de reserva, el primer
documento que interviene en el proceso es el planning de reservas, cuyo objeto
es presentar de forma gráfica la disponibilidad de plazas de un alojamiento
hotelero en un tiempo futuro. Actualmente, en la mayoría de los hoteles el
documento manual ha sido sustituido por el soporte informático, que posibilita
una consulta más rápida y eficiente.
Con este sistema se puede, incluso, señalar a principio de año los
acontecimientos que supondrán una mayor solicitud de habitaciones en
determinadas fechas, como pueden ser ferias, congresos, fiestas o cualquier otro
evento que pueda modificar ostensiblemente la planificación normal de
ocupación.
En cualquier caso, es preciso advertir que la mayoría de los programas de
gestión hotelera se basan en los documentos manuales de siempre.
A continuación se muestra un ejemplo de un planning de reservas utilizado
en un programa informático de gestión hotelera (figura 5.1).
Si la habitación fuera para esa misma noche y una pernoctación, bastaría con
mirar el rack de habitaciones o room rack en el cual está indicado el estado de
las habitaciones para un día concreto, es decir, si está libre, ocupada, bloqueada,
limpia, etc. (véase figura 5.3)
Fuente: programa Opera Micros Fidelio.

Figura 5.1. Panel de control: para ver disponibilidades máximas y mínimas, ocupación, etc.
Figura 5.2. Disponibilidad de habitaciones por día y tipo de habitación.
Figura 5.3. Rack de habitaciones.
Una vez consultado el planning de reservas, pueden ocurrir dos cosas: que se
disponga de habitación o que no tenga disponibilidad para las fechas que el
cliente solicita. Para este último supuesto, lo más aconsejable es recomendarle
otro hotel de similares características, pero intentando que el elegido no suponga
una competencia directa, bien sea por el precio, situación o calidad del servicio,
y ofrecerle apuntarle en la lista de espera por si hubiera alguna anulación. El
cliente agradecerá esta cortesía y quizá la recuerde a la hora de volver a solicitar
nuestros servicios.
Una vez confirmada la disponibilidad de plazas, se deben tomar los datos del
cliente, pero antes se comprobará de qué cliente se trata (si es un cliente habitual,
moroso, VIP, etc.) consultando el siguiente documento, que es el cardex de
cliente o empresa.
B) Consultar el cardex o ficha de cliente o empresa

En él se recogen todos los datos de los clientes, ya sean individuales,
empresas, agencias de viajes, etc., con la finalidad de conocer mejor a los
mismos y, además, ofrecerles un trato más personalizado. Actualmente, es muy
importante la correcta recogida de datos, ya que el conocimiento de nuestro
cliente es crucial a la hora del diseño del servicio, comunicación, distribución y
fijación de precios. El cardex es básico en el marketing relacional o customer
relationship management (CRM).
César Ritz introdujo la utilización de estas fichas en sus hoteles y hoy día, a
través de las nuevas tecnologías, es muy fácil tener de la clientela toda clase de
datos en relación con sus preferencias, modos de pago o asiduidad con la que
viene al hotel (histórico de clientes); además, con los programas informáticos, se
puede pasar de la ficha de empresa (si el cliente viene a través de la misma) a su
ficha personal de forma sencilla (véanse figuras 5.4 y 5.5).
Los cardex pueden ser:
– De cliente.
– De empresa.
– De agencia.
a) El cardex de cliente contendrá información relativa a:

– Datos personales.
– Datos profesionales.
– Histórico, donde se registran estancias anteriores, precio cobrado,
tipo de habitación asignada, etc.
– Observaciones: preferencias, quejas, descuentos, incidentes,
servicios especiales.

Figura 5.4. Cardex de cliente individual.
b) El cardex de empresa o corporativo contendrá información relativa a:
– Datos fiscales y nombre de la empresa.

– El precio especial pactado.
– Condiciones de pago acordadas.
– Histórico, que facilitará información referida a la cuenta que tiene la
empresa y si cumple con las condiciones que hemos estipulado para
futuras negociaciones.
c) El cardex de agencia contendrá la misma información que el anterior,
además de la comisión en el caso que se utilice el modelo retail o
comisionable.
En la mayoría de cadenas hoteleras, los clientes habituales disponen de una

tarjeta de fidelización que les confiere una serie de ventajas: check-in y check-
out flexible, periódico en la habitación, utilización del business center,
acompañante gratis, pernoctaciones gratuitas por cada cierto número de
estancias, etc. Este dato debe también figurar en su cardex o ficha de cliente.

Figura 5.5. Cardex corporativo o de empresa.
C) Toma de datos en la hoja de reservas

Para la toma de datos concernientes a la reserva se utiliza la hoja de reservas,
aunque lo normal es introducir los datos desde el PMS y después sacarla en
papel para archivarla con el resto de documentación:
– Hoja de reservas individual.
– Hoja de reservas de grupos.
– Hoja de reservas de servicios varios u orden de servicio
a) Hoja de reservas individual
Los datos más importantes que deben figurar en una hoja de reservas
(véase figura 5.6) son:
1. Fecha de entrada y salida: número de noches.

2. Datos personales del huésped: nombre, apellidos, teléfono y correo
electrónico.
3. Número y tipo de habitación solicitada.
4. Número de personas por habitación.
5. Régimen alimenticio solicitado: SA, MP, PC, etc.
6. Tarifa confirmada.
7. Agencia o empresa que efectúa la reserva; datos relativos a la misma:
nombre, dirección, teléfono, etc.
8. Persona de contacto, si fuera distinta a la que se hospeda; datos
relativos a la misma.
9. Forma de pago: al contado, a crédito.
10. Observaciones: anotaremos en este apartado datos relativos a
preferencias del cliente, atenciones especiales o cualquier otra cosa
que creamos deber conocer.
11. Localizador de la reserva: el código lo facilitará el programa
informático y sirve para hacer una localización rápida cuando
llevamos un doble sistema: manual y por ordenador.
12. Persona que toma la reserva.
13. Fecha de la reserva.
14. Situación de la reserva: OK (confirmada), XX (cancelada), WL (lista
de espera), RQ (pendiente de confirmación), GARANTIZADA: hasta
una hora determinada o por medio de un depósito. En este último
caso, hay que señalar cuándo se ha solicitado el mismo y cuándo se
ha recibido.
En relación con estos datos, es necesario realizar las siguientes

consideraciones:
– La toma correcta de las fechas y el número de habitaciones reservado es

de suma importancia, sobre todo en lo relativo a la fecha de entrada del
cliente.
– Por otra parte, las fechas referidas al día en que se efectúa la reserva, y
cuando no exista prepago o una garantía de reserva, indican el grado de
afianzamiento de esa reserva. A mayor lejanía en el tiempo, menor
posibilidad de que esa reserva sea firme.
– Es muy importante, si no existe prepago, o se le ha solicitado al cliente la
tarjeta de crédito, garantizar la reserva hasta una hora que normalmente
está establecida por la dirección del hotel y conoce todo el personal.
Generalmente, en los hoteles españoles suele concederse hasta las 8:00
de la tarde en verano, las 6:00 de la tarde en invierno. Pasada esta hora,
se anula la reserva. Se debe, por tanto, tener muy claro que esto ha sido
entendido por el cliente y, en el caso de que este último piense que va a
llegar más tarde de esa hora, indicarle que debe comunicarlo al hotel.

Figura 5.6. Hoja de reservas.
– Cumplimentar una hoja de reservas es un acto que puede convertirse en
algo muy monótono, que se hace mecánicamente; siempre son las
mismas preguntas y, por este motivo y aun pareciendo obvio, es
necesario seguir un orden en las mismas y cumplimentar la hoja a
medida que el cliente responde, pero intentando llevar las riendas de la
conversación, asegurando que no queda por hacer ninguna pregunta
importante; al finalizar, es recomendable repetirle la información
recogida al cliente.
– Cuando se anule una reserva, conviene no destruirla, por si hubiera
habido algún malentendido. Si hubiera una nueva reserva por cambio de
fechas, conviene indicar en la misma la referencia de la anulada. Por
otro lado, también es conveniente registrar el motivo de la anulación.
– Es importante también enviar la confirmación de la reserva por correo
electrónico, así como la anulación de la misma en el caso de que se
produzca.
b) Hoja de reservas de grupo
Es similar a la anterior, pero con algunas particularidades, ya que, al

tratarse de mayor número de personas, implica un mayor número de
habitaciones, más servicios y requiere, por tanto, mayor seguimiento. Lo
normal es que las reservas de grupo las gestione el departamento
comercial o el de MICE en el caso de que exista, aunque es función de
reservas introducir los datos de los clientes procedentes de la rooming
list en el PMS.
1. En relación con el régimen hay que indicar, además de lo dicho

anteriormente, el servicio de entrada y la hora prevista de
llegada del grupo. Por ejemplo, cuando el grupo tiene previsto
llegar más tarde del horario de comedor, se le suele preparar
una cena fría. Conviene especificar día a día los servicios, si es
media pensión, si es almuerzo o cena, etc.
2. Otro tipo de servicio. Normalmente los grupos solicitan
servicios tales como cóctel de bienvenida, coffee break, vino en
comidas, etc.
3. Rooming list. Es necesario tener una lista de clientes y su
distribución. Es conveniente señalar la fecha en la que se
solicita la misma a la agencia o responsable del grupo y la
fecha en la que se recibe.
4. Depósito. Indicar la cantidad exigida, la fecha de solicitud y
recepción
5. Precios. Los precios suelen darse netos a la agencias de viajes.
Además, existe gran cantidad de variaciones en relación con
suplementos (por individual), reducciones (tercera persona,
etc.), gratuidades, etc.
c) La hoja de reservas de varios u orden de servicio
Se utiliza cuando se trata de servicios diferentes al alojamiento,

siendo habitual la contratación de salas de reuniones, salones, banquetes,
etc. En muchos casos estas reservas no son realizadas por este
departamento, sino que son tramitadas a través del departamento MICE.
Los datos más habituales son:
1. Tipo y capacidad del salón.

2. Tipo de montaje (forma en T, U, imperial, teatro, escuela, etc.).
3. Número de personas.
4. Fecha y hora.
5. Material audiovisual que es necesario: proyector, vídeo, cañón,
etc.
6. Si se trata de un banquete o una comida, menú elegido.
D) Archivar la documentación
La hoja de reservas, aparte de quedar grabada en el sistema, es conveniente
sacarla también en papel, ya que en muchos casos la reserva generará
documentación (bonos, prepagos, etc.); por este motivo es necesario archivarla,
aunque, en el caso de que se haya tomado primero manualmente, se deberá
introducir los datos en el PMS que se utilice en el hotel para que quede
bloqueada en el inventario del mismo.
Las hojas de reservas normalmente se guardan en un archivo de carpetas que
se colocan por orden cronológico todos los días de un mes y a continuación, en
una sola carpeta, se colocará el mes o meses siguientes (véase figura 5.7). Las
hojas de reservas se archivan en la carpeta por orden alfabético. Un día antes de
la fecha de llegada se extraen todas las hojas de reserva y demás documentación
que haya generado la reserva (bonos, vale de depósitos, mensajes, etc.), que
servirá para confeccionar la lista de llegadas.
E) Confección de la lista de llegadas
Constituye el documento final y es un resumen de toda la documentación
que se ha manejado. Se pasará a mostrador la noche anterior a la llegada de los
clientes. Actualmente la lista de llegadas la emite el PMS, e incluso no hace falta
que se imprima, sino que se puede visualizar en él. Los datos que deben aparecer
son los que a continuación se detallan:
1. Número de habitación. Este dato será asignado por el personal de

mostrador.
2. Apellidos y nombre del huésped. Se colocará por orden alfabético. En un
sistema manual, las reservas que se efectúen después de confeccionar la
lista no seguirán posiblemente ningún orden alfabético y se colocarán al
final de la misma.
3. Cantidad y tipo de habitación. Se escribirá de forma resumida; por
ejemplo, dos habitaciones dobles: 2/II o 2 DOB; una habitación
individual: 1/I o 1 IND, etc.
4. Fecha de salida. Este dato es muy útil para el personal de mostrador con
el fin de hacer una buena asignación de habitaciones, ya que si, por
ejemplo, se tuviera escasa ocupación, se podrán dar las habitaciones en
una misma planta, con el consiguiente ahorro que esto supone (de
tiempo para el personal de pisos, cierre de servicios: calefacción, aire
acondicionado, etc.).
5. Reservado por. Hace referencia a la persona que ha efectuado la reserva
y que puede coincidir o no con la que se aloja.
6. Servicios contratados. Se refiere a los servicios que se han reservado y
pueden ser: SA, AD, MP, PC, etc.
7. Observaciones: solicitudes del cliente, preferencias, situación de la
reserva, etc.
Figura 5.7. Archivador de reservas de un hotel.
5.2.4. Relaciones interdepartamentales de reservas

A continuación se indican los departamentos con los que reservas mantiene
relación y sus detalles:
1. Con dirección. Se informará a dirección sobre la ocupación prevista y

sobre las personas que se van a alojar.
2. Con el departamento de revenue management realizarán reuniones
periódicas para determinar la previsión de la demanda. Este último se
encargará de la fijación de los precios y del cierre y apertura de las
tarifas, que comunicará a reservas. Por otro lado, revenue
management deberá transmitir a reservas informes sobre su
contribución en los ingresos con la aplicación de estrategias de venta
como el upselling o crosselling.
3. Con el departamento comercial, en materia de acuerdos comerciales y
marketing, etc.
4. Con el subdepartamento de mostrador. Diariamente reservas envía la
lista de llegadas y demás documentación del cliente a mostrador. El
personal de mostrador sustituirá al personal de reservas cuando el
departamento esté cerrado. Reservas informará sobre la previsión de
ocupación y comunicará los días de mayor ocupación para que
mostrador sea cauto a la hora de aceptar reservas.
5. Con el departamento de conserjería. Informará sobre la ocupación
prevista para una mejor planificación de la plantilla y comunicará la
petición de algún servicio especial que hayan solicitado los clientes:
entradas a espectáculos, compra de regalos, etc.
6. Con el subdepartamento de caja. Con la llegada de depósitos,
prepagos, etc., el cajero expedirá un documento que será adjuntado al
expediente de reserva.
7. Con el departamento de alimentos y bebidas (food and beverage).
Reservas informará sobre la previsión de ocupación y régimen
alimenticio y facilitará información sobre la composición y el lugar en
que debe poner el departamento de servicio de habitaciones las
atenciones especiales.
8. Con el departamento MICE. Información sobre las reservas en ambos
sentidos. MICE solicitará habitaciones a reservas en el caso de que el
servicio entre por este departamento. Al igual, reservas pondrá en
contacto al cliente que solicite los servicios de reuniones y banquetes.
Por otro lado, reservas introducirá en el PMS los datos de la rooming
list que le pase MICE.
9. Con el departamento de pisos. Informará de la ocupación prevista para
planificar mejor el trabajo de este departamento.
10. Con el departamento de relaciones públicas o guest relation. Se le
comunicarán las llegadas previstas, con el fin, si así está determinado,
de que reciban personalmente a algunos clientes VIP.
5.3. Mostrador y conserjería

En este apartado se ha encontrado oportuno unificar el estudio del
subdepartamento de mostrador con el de conserjería, porque en la mayoría de los
hoteles, a excepción de los de cinco estrellas, se encuentran juntos y, además,
ambos se encargan de recibir, atender y despedir al cliente.
Se va a realizar una descripción de las operaciones y documentos que se
utilizan en estos departamentos desde la llegada del cliente (check-in) hasta su
salida (check-out). En relación con la documentación empleada, hay que señalar
que, con la introducción de PMS, el número de documentos ha disminuido
considerablemente y, además, como se apuntaba anteriormente, la implantación
de estos sistemas ha hecho que el trabajo sea más rápido y eficiente, reduciendo
también el personal necesario.
Como se expuso en el capítulo de organización, tanto el personal de
mostrador como conserjería están en continuo contacto con el cliente (front
desk), siendo estos departamentos aquellos con los que el huésped establece la
primera relación personal directa (“La primera impresión es la que cuenta”) y los
que principalmente le atienden durante su estancia.
Por lo tanto, es primordial que el personal de mostrador y conserjería cuide
su aspecto, vista uniformado e identificado, guarde una adecuada compostura y
atienda al cliente con diligencia y amabilidad, siendo servicial, pero nunca servil,
y buen relaciones públicas del hotel. El huésped agradecerá un tratamiento
personalizado por parte del personal de recepción: reconocerle y tratarle por su
nombre será de suma importancia, sobre todo al inicio y finalización de su
estancia. Es conveniente que existan normas de cortesía y que dichas normas
estén documentadas y sean conocidas por todo el personal. Además, es necesario
que el personal de este departamento prevenga y se anticipe a las quejas de los
clientes y, en caso de que se planteen, sea capaz de gestionarlas adecuadamente;
para ello es recomendable que el hotel establezca unos protocolos de actuación a
este respecto.
Se requiere que sean personas extrovertidas, con una clara orientación al
cliente y al servicio, que les guste el trabajo en contacto con el público,
exigiéndoles tener una gran dosis de paciencia e intentando, en la medida de sus
posibilidades, resolver todos los problemas que el huésped pueda plantear
durante su estancia. Por otro lado, es imprescindible que hablen los idiomas más
utilizados por sus clientes.
Estos dos departamentos, en especial mostrador, deben permanecer abiertos
las veinticuatro horas. El personal que atiende este último debe cubrir un horario
de trabajo de tres turnos de ocho horas, realizando funciones propias de otros
departamentos (reservas, caja, etc.) cuando estos estén cerrados.
Las necesidades de plantilla se establecerán según los criterios estudiados en
el capítulo anterior (categoría del hotel, dimensión, ubicación, etc.).
5.3.1. Conocimientos del personal de mostrador-conserjería
Los conocimientos del personal de mostrador son los mismos que los
mencionados para reservas, además de disponer de toda la información necesaria
sobre el establecimiento concerniente al funcionamiento y tarifas de precios de
aquellos servicios que el establecimiento ponga al servicio de sus clientes (por
ejemplo, fax, teléfono, cajas de seguridad, salas de conferencia y servicios
complementarios como ofimática, mecanografía, traducciones, copias o
mensajería), localización de todas las dependencias del establecimiento,
información sobre eventos especiales o puntuales que se organicen para disfrute
del cliente, como actividades de ocio o culturales. Por otra parte, el personal de
recepción-conserjería dispondrá de toda la información necesaria sobre el
destino (mapas, folletos, guías, etc.). Para satisfacer detalladamente las
demandas de los clientes, debe conocer los puntos de mayor atractivo turístico y
disponer de información sobre las horas de apertura y cierre de los puntos de
atracción más comunes, cuando estén sujetos a horario. Tendrá también un
conocimiento suficiente de los transportes públicos, sus conexiones y los
horarios actualizados, así como sobre los servicios médicos, servicios
ofimáticos, etc.
Por otro lado, aparte de los conocimientos del personal, es necesario que el
hotel disponga de la señalética adecuada y que disponga en todas las
habitaciones de un directorio de servicios del establecimiento en el que se
indique, convenientemente presentada, toda la información que sobre el hotel y
su entorno pueda resultar de interés para el cliente durante su estancia. El
personal de recepción buscara de forma inmediata, si fuera necesario, la
información requerida por el cliente en caso de no conocerla o no disponer de
ella.
5.3.2. Funciones
En el cuadro 5.2 se detallan las funciones generales de mostrador según los tres
turnos de trabajo que se establecen: mañana, tarde y noche.
5.3.3. Operaciones, documentos utilizados en el proceso de entrada

(check-in) y personal que interviene
Dependiendo de la categoría del hotel, pero suponiendo que se trate de un hotel
de categoría alta, cinco estrellas, la primera persona con la que el cliente va a
entablar contacto pertenecerá al departamento de conserjería: el portero y mozos
de equipajes (bell boy).
El portero se encargará de controlar y hacer más accesible la entrada del
cliente, abriéndole la puerta del vehículo y del hotel, llamando al mozo de
equipajes para que se encargue de él.
CUADRO 5.2
Funciones generales del front desk
Turno de mañana (de 8:00 a 16:00 horas o de 7:00 a 15:00 horas)
– Control de salidas (check-out)

– Despedida de huéspedes
– Salida de equipajes
– Control de las habitaciones: ocupadas, libres, bloqueadas (room rack)
– Planificación de la ocupación del día
– Seguimiento de disponibilidad de habitaciones con la gobernanta
– Ampliación de estancias
– Llegadas tempranas (early check in)
– Comunicación de atenciones especiales a pisos
– Información a los demás departamentos de las llegadas de los clientes
Turno de tarde (de 15:00 a 23:00 horas o de 16:00 a 24:00 horas)
– Asignación de habitaciones según la petición del cliente y disponibilidad

– Recibimiento del cliente
– Registro de llegadas o check-in
– Control de ocupación del día
Turno de noche (de 23:00 a 7:00 horas o de 24:00 a 8:00 horas)
– Últimas llegadas (late check-in)

– Primeras salidas (early check-out)
– Control de clientes hospedados
– Clientes no show
– Cierre del día
– Parte para la gobernanta para el día siguiente
– Relación de desayunos contratados
– Auditoría de todos los departamentos generadores de ingresos
– Y todas las demás funciones de los departamentos que permanezcan cerrados: caja, reservas, etc.
El proceso más adecuado para la entrada del equipaje en el hotel es el que se

describe a continuación.
El mozo de equipajes colocará en el equipaje del cliente una de las tres
partes de las que consta el ticket de equipaje, que tendrá el mismo número de
referencia y un espacio en blanco para anotar el número de habitación. El
material utilizado puede ser una cartulina con una goma elástica en la parte
superior o papel autoadhesivo. Las otras dos partes serán entregadas al cliente y
este deberá facilitárselas al recepcionista en el momento de registrarse en el
mostrador del hotel.
El mozo de equipajes indica o acompaña al cliente al mostrador de la
recepción. A partir de este momento será atendido por el recepcionista. Una vez
que el cliente llega al mostrador del hotel, pueden ocurrir dos cosas: a) que tenga
reserva, o b) que no haya hecho reserva previa. El trámite a realizar por el
recepcionista es distinto para cada caso:
– Si el cliente llega sin reserva (walk-in) y desea permanecer más de una

noche, lo primero que debe consultar el recepcionista es el planning de
reservas, con el fin de saber si hay disponibilidad de habitaciones para
las fechas solicitadas. Si no, se trata de buscar una solución en otro
hotel. Este hecho siempre será agradecido por el cliente, quien
posiblemente lo recuerde en futuras ocasiones. Si hay disponibilidad, se
debe consultar el room rack o “rack de habitaciones”.
– Si el cliente llega con reserva, el recepcionista debe consultar la lista de
llegadas en primer lugar. Una vez comprobado que el cliente se
encuentra en la misma, extraerá del llamado “casillero de recepción” la
documentación relativa al huésped (bonos, vale de depósito o arras,
mensajes, vales, etc.) que el departamento de reservas le debió entregar
la noche anterior. Este casillero, generalmente, no es más que una
especie de carpeta acordeón donde, por orden ascendente de numeración
de las habitaciones, se coloca toda la documentación que ha generado el
cliente antes (bonos, depósitos, etc.) en el número de habitación
asignada y durante su estancia (vales, mensajes, etc.). A partir de este
momento, los trámites son los mismos que en el caso anterior y para
asignar la habitación deberá, como se dijo anteriormente, consultar el
room rack o “rack de habitaciones”.
El room rack o rack de habitaciones es un instrumento que muestra la

situación actual en la que se encuentra cada habitación del hotel: libre, ocupada,
bloqueada, reservada, etc., por medio de colores. Antiguamente, se trataba de un
fichero metálico a modo de expositor con ranuras donde, en cada una de ellas,
venía indicado el número de habitación, normalmente en orden ascendente, y las
características de esta. En cada ranura, dependiendo del estado en el que se
encontraba la habitación, se colocaba una cartulina con los datos del cliente (si la
habitación está ocupada), combinándose en los casos que así lo exigía con
plásticos transparentes o cartulinas de diferentes colores que indicaban su
situación (libre, ocupada, sucia, bloqueada, etc.).
Con los PMS implantados en la mayoría de hoteles, este trámite es muy
sencillo (véase figura 5.3).
No obstante, y por lo que se ha podido observar, en algunos hoteles de
tamaño medio, aun teniendo PMS, no se ha abandonado el uso del rack de
habitaciones, que se utiliza como instrumento complementario a estos
programas.
Si no se poseen los datos del cliente en el cardex, se procederá a solicitarle
amablemente su DNI o su pasaporte.
El siguiente documento es la tarjeta de registro o “bienvenido”, que hace las
veces de “contrato de hospedaje”. Su cumplimentación es obligatoria, debiendo
ser guardada en el hotel como mínimo un año. El bienvenido en un principio se
debe guardar en el archivador con los demás documentos que haya generado la
reserva (hoja, bonos, etc.).
Los datos básicos que debe contener son los que a continuación se detallan:
– Datos del establecimiento: denominación, categoría, domicilio, teléfono,

etc.
– Datos del cliente: apellidos y nombre.
– Fechas: de entrada y de salida.
– Número de habitación asignada.
– Precio de la habitación.
– Régimen alimenticio: AD, MP, PC, SA.
También se debe hacer constar que, según la Ley Orgánica 15/1999, de 13 de

diciembre, de Protección de Datos de Carácter Personal, toda la información será
tratada de forma confidencial e incorporada a la base de datos del hotel para el
envío de ofertas, publicaciones o felicitaciones, salvo que el cliente
expresamente declare lo contrario. La mayoría de PMS dan la opción de
impresión (véase figura 5.8), no obstante, todavía algunos hoteles lo
cumplimentan manualmente (véase figura 5.9), ya que en muchos casos se trata
de un documento autocopiativo (dos ejemplares) que debe firmar el cliente,
dando un ejemplar al cliente y otro se lo queda el hotel. La importancia de esta
tarjeta es básica: por un lado, el cliente posee constancia escrita de las
condiciones de su hospedaje (fechas, precio, etc.) y, por otra, el hotel tiene la
aceptación de esas condiciones por parte del cliente con su firma. Esta tarjeta se
planteó, en un principio, para salvaguardar los derechos de los clientes en
relación con el cambio de las condiciones estipuladas. No obstante, hay que
señalar que tan importante es para el cliente como para el hotelero, siendo
vinculante para ambos. Supongamos que, en el momento de registro de un
cliente walk-in, solamente se le puede alojar dos noches porque a partir de la
tercera noche el hotel está completo; el cliente acepta este requisito y firma la
tarjeta registro; al tercer día el cliente desea prolongar su estancia, por lo que no
quiere abandonar la habitación y además protesta porque argumenta no haber
sido avisado de esta circunstancia; el recepcionista puede demostrarle que en el
momento del check-in fue informado de ello, mostrándole la tarjeta con su firma
aceptando las condiciones de hospedaje.

Figura 5.8. Impresión de la tarjeta de registro.
La finalidad de la tarjeta es doble: además de, como se ha mencionado,

ofrecer la cobertura legal apropiada, da la bienvenida al cliente (tarjeta welcome
o de bienvenida), ampliando su contenido con otras informaciones de carácter
más comercial (por ejemplo, saludo de la dirección y de todo el personal, horario
de servicios del hotel, información sobre otros hoteles de la cadena,
recomendaciones para que los objetos de valor o dinero sean depositados en la
caja fuerte, etc.). Además, sirve al huésped para demostrar que está alojado en el
hotel y conseguir crédito en los distintos departamentos, cargándosele todo lo
consumido a la cuenta de su habitación.
Figura 5.9. Modelo de tarjeta de registro o de bienvenida.
Otro documento, cuya cumplimentación suele realizarse por el personal de

conserjería, es el parte de entradas de viajeros (la antigua ficha de policía) y el
libro-registro (antiguo libro de policía), estando regulado por la Orden, de 3 de
julio de 2003, sobre Libros-Registro y Partes de Entrada de Viajeros.
Fuente: Orden, de 3 de julio de 2003, sobre Libros-Registro y Partes de Entrada de Viajeros.
Figura 5.10. Modelo de parte de entrada de viajeros.
Para agilizar la toma de datos, en muchos hoteles se utiliza un lector de
documentos o, en algunos casos, se hace una fotocopia del DNI o pasaporte.
Los impresos de partes de entrada de viajeros se ajustarán al modelo de la
figura 5.10 y serán generados por los propios establecimientos. Los hoteles
podrán cumplimentar los impresos de partes de entrada por procedimientos
manuales o por procedimientos informáticos, pero el viajero deberá firmar dicho
parte de manera inexcusable. Una vez cumplimentado y firmado el impreso,
quedará en el establecimiento a efectos de confección de un libro-registro,
ordenándose de forma correlativa y constituyendo libros o cuadernos que
integrarán un mínimo de 100 hojas y un máximo de 500. El libro-registro del
establecimiento de que se trate, constituido conforme a lo previsto en el párrafo
anterior, estará en todo momento a disposición de los miembros de las Fuerzas y
Cuerpos de Seguridad con competencia en la materia, quedando los
establecimientos obligados a exhibirlo cuando a ello sean requeridos. Los
establecimientos deberán conservar los libros-registro durante el plazo de tres
años, a contar desde la fecha de la última de las hojas-registro que los integran.
La información contenida en las hojas-registro deberá ser comunicada, bien
presentándola en las dependencias policiales o, lo que es más habitual
actualmente, transmitiéndola vía internet al Centro de Proceso de Datos de la
Dirección General de la Policía o de la Dirección General la Guardia Civil,
dentro de las 24 horas siguientes al comienzo del alojamiento de cada viajero.
Normalmente, por la noche, se exportan los datos desde el PMS a Excel y se
carga en la Intranet de la Policía.
Es obligatorio cumplimentar un parte por cada viajero mayor de 16 años que
se aloje en el hotel. Una vez cumplimentado el parte, este deberá ser firmado por
el cliente, lo cual, en muchos casos, se efectúa después del check-in para agilizar
el proceso de entrada.
El libro-registro se puede cumplimentar más tarde e incluso, en la mayoría
de los casos, es el recepcionista de noche el que se encarga de efectuar dicho
trámite.
A continuación, actualmente, se suele solicitar al cliente una tarjeta de
crédito para abrir la cuenta de crédito en el hotel o preautorizar el importe de la
estancia.
Una vez que el recepcionista ha cumplimentado estos documentos, solicita al
cliente las dos partes restantes del ticket de equipajes para colocar el número de
la habitación asignada. Una de las partes será entregada al mozo de equipajes,
que le servirá para localizar las maletas (según indicamos anteriormente, las tres
partes tienen el mismo número de referencia) y para saber a qué habitación debe
subirlas. La tercera se adjuntará al expediente con el fin de agilizar los trámites
de salida de equipajes y evitar tener que hacer un documento ad hoc.
A continuación, se le hará entrega de la llave. Este trámite correspondería,
como se vio en el capítulo de organización, a conserjería, pero como en la
mayoría de los hoteles ambos departamentos se encuentran fusionados, suele ser
el mismo recepcionista que ha atendido al cliente el que procede a entregarle la
llave. Hay que señalar que en la mayoría de los establecimientos los clásicos
“pesados llavines” han sido sustituidos por las tarjetas magnéticas. Utilizando
softwares específicos como, por ejemplo, INHOVA, el recepcionista o el
conserje validará la tarjeta a través de un código, introduciendo las fechas en las
que esta debe estar operativa y que coincidirán con la estancia del cliente. La
tarjeta debe anularse a las 12:00 horas del día previsto para la salida del cliente.
Las habitaciones suelen disponer de un cajetín en el que se introduce la tarjeta
para poder utilizar los servicios y suministros tales como la luz, aire
acondicionado, agua, etc. Ello supone un gran ahorro para el hotel, ya que
cuando sale el cliente de la habitación, los suministros se interrumpen.
En los establecimientos que todavía no utilizan sofisticados PMS, el
recepcionista debe proceder a dar de alta la línea de teléfono de la habitación
asignada. En los programas más actuales, una vez que se ha dado de alta la
habitación, automáticamente se abre la línea telefónica de la misma.
El recepcionista llamará al mozo de equipajes para que acompañe al huésped
a la habitación. De no ser así, deberá indicar claramente al cliente cómo acceder
a la misma.
Por otra parte, el mozo de equipajes deberá llevar las maletas con prontitud a
la habitación del cliente.
Una vez finalizados los trámites de registro del cliente, se procede a la
apertura de la factura con la información extraída de la tarjeta de registro o
bienvenida: apellidos y nombre, número de habitación, número de personas,
fecha de entrada, fecha de salida, precio de la habitación y precio del régimen
contratado. Con las aplicaciones informáticas este trámite es innecesario, ya que
los datos se introducen al efectuar el registro y la factura se puede obtener de
forma automática en cualquier momento con solo pulsar una tecla.
5.3.4. Operaciones y documentos utilizados durante la estancia del

cliente
Los departamentos de mostrador y conserjería deberán ofrecer al cliente tanto
información relativa al hotel (servicios, horarios, etc.), como de eventos,
direcciones, horarios, restaurantes, etc.
Como vimos en el capítulo 3 de este volumen, de existir una división
departamental entre mostrador y conserjería, será esta última la que se encargue
de:
1. La correspondencia y los mensajes de los clientes, que deberán entregar

con prontitud a través de los botones (bell boy).
2. Servicio de despertador, aunque en muchos hoteles existe un servicio
automático y son los mismos clientes los que, a través del teléfono o el
televisor, pueden programarlo. No obstante, este servicio se ha reducido
considerablemente con la utilización de los móviles por parte de los
clientes.
3. Control de llaves, si bien en la mayoría de los hoteles los tradicionales
casilleros ya no existen con la introducción de las tarjetas magnéticas.
4. Control de cajas de seguridad; sucede lo mismo que en el caso anterior,
ya que, con la implantación de cajas de seguridad en las habitaciones,
este servicio se hace innecesario.
5. Control de equipajes: normalmente se habilitará un cuarto para la
consigna del equipaje de los clientes sin habitación.
6. Tanto en la entrada como en la salida, será este departamento el
encargado, a través de los mozos de equipaje, de ayudar al cliente en el
traslado del mismo.
7. Asistencia al huésped en relación con cualquier reserva para asistir a
espectáculos, restaurantes, alquiler de vehículos, excursiones, etc.
8. Control de accesos. Muchos hoteles han sustituido o complementado
este servicio con la contratación de empresas de seguridad.
9. En muchos casos, cumplimentación de los partes de entrada y libro de
registro.
El subdepartamento de teléfonos suele depender directamente de conserjería

y es el encargado de atender los servicios de telecomunicaciones, registrar y
facturar las llamadas telefónicas y realizar las operaciones de fax, correo
electrónico y demás servicios de atención al cliente. El personal de este
departamento debe atender al teléfono con la suficiente prontitud dentro de los
niveles de calidad de atención al cliente y de las normas de cortesía establecidas
al efecto. Debe conocer los idiomas más utilizados por los clientes del
establecimiento a un nivel suficiente que permita una correcta comunicación con
ellos. Debe dejar por escrito los mensajes dirigidos a clientes. Y debe poder
poner en contacto a las personas que llaman con los distintos departamentos.
Para ello debe disponer de un listado actualizado con las extensiones de los
diferentes departamentos, teléfonos de urgencia, información de códigos para
llamadas internacionales y el listín telefónico de la zona o provincia. Es
aconsejable que el personal conteste el teléfono con el nombre del
establecimiento y salude al emisor personalizando la llamada y se despida de su
interlocutor utilizando su nombre, si es posible. Cuando se pase una llamada a la
habitación y no haya contestación por parte del cliente, se recuperará la llamada
para avisar oportunamente a la persona y tomar los datos si así es requerido. Es
conveniente que, una vez recogido el mensaje, se repita a la persona que lo ha
emitido para cerciorarnos de que no existen errores de comprensión. Es
aconsejable anotar quién ha tomado el mensaje, la hora y la fecha, para posibles
aclaraciones.
A) Cambio de habitación
El cambio de habitación puede producirse por solicitud del cliente o por
necesidad del hotel. De cualquier forma, este cambio supone la modificación de
todos los documentos y la transmisión de esta información a los departamentos
afectados: conserjería, teléfonos, gobernanta y a todos aquellos a los que el
cliente haya solicitado algún servicio: lavandería, servicio de habitaciones, etc.
Siempre se ofrecerá ayuda para efectuar este cambio. Por otro lado, se debe
siempre comunicar a la gobernanta que la habitación ha quedado vacía.
B) Camas supletorias
La regulación de la instalación de camas supletorias no es igual en todas las
comunidades autónomas; no obstante, cabe destacar que todas ellas han tomado
como referencia la Orden, de 15 de septiembre de 1978, por lo que se pueden
establecer ciertas similitudes con respecto a las medidas de la habitación en la
que se podrá instalar una cama supletoria, siempre que la superficie de la
habitación exceda al menos en un 25% de la mínima exigida en los requisitos
mínimos de infraestructura de cada legislación autonómica, y que normalmente
será el cliente el que solicite la supletoria. Otros temas, como el número de
camas permitido, varían entre el 25% (de Cantabria) al 50% (de Castilla y León)
de las plazas en camas fijas de la habitación, o el tema de los precios, que en
muchas comunidades autónomas no está regulado y en otras sí, tomando como
referencia la normativa estatal que indicaba que el precio de la primera cama
supletoria no debía exceder del 35% del precio de la unidad de alojamiento, y el
de la segunda del 25%. Para entender mejor esta normativa, se propone el
siguiente ejemplo: la instalación de dos camas supletorias en una habitación de
100 euros, supondría al cliente como máximo la cantidad: 100 + 35 (1.a cama) +
25 (2.a cama) = 160 euros.
El departamento de mostrador deberá informar al departamento de pisos de
la solicitud de camas supletorias por parte del cliente, para que proceda a la
colocación de las mismas.
C) Parte de averías
Normalmente los clientes se dirigen al mostrador de recepción cuando
observan alguna deficiencia o avería en la habitación. En este caso, mostrador
deberá comunicar la misma al departamento de mantenimiento o servicios
técnicos. Recepción realizará un parte en el que se hará constar el lugar de la
avería, motivos, fecha, hora y firma, entregando la copia al mencionado
departamento. Este último, una vez que haya finalizado la reparación, informará
a recepción y cumplimentará el mismo, haciendo constar la fecha y la duración
de la reparación.
Al igual que otros departamentos del hotel, recepción puede solicitar estos
servicios directamente cuando detecte alguna avería en su departamento.
D) Hoja de reclamaciones
El subdepartamento de mostrador debe cuidar de que la admisión de
reclamaciones se efectúe de acuerdo con la legislación vigente. Las hojas de
reclamaciones son impresos oficiales emitidos por las comunidades autónomas y
estandarizados, que están obligados a tener a disposición del cliente por ley
todas aquellas personas físicas o jurídicas que, en su caso, actúen en el marco de
una actividad empresarial destinada a la comercialización de bienes o servicios
para los usuarios o consumidores finales. Generalmente se establecen los
siguientes requisitos:
– Es obligatorio tener a disposición de los clientes la hoja de

reclamaciones, que será facilitada por el órgano competente de la
comunidad autónoma (Dirección General de Turismo).
– El anuncio de la existencia de las hojas de reclamaciones estará en lugar
visible y de fácil lectura para el cliente.
– Dichas hojas estarán integradas por un juego unitario de impresos,
compuesto por un folio original de color blanco, una copia de color rosa
y otra verde. El impreso blanco será para el cliente, que deberá remitirla
al órgano competente en el plazo de un mes desde la fecha consignada
en la hoja de reclamaciones. La copia color rosa será entregada al
representante legal del establecimiento, y la verde la conservará el
cliente.
– Al original de la reclamación, el cliente podrá añadir cuantas pruebas y
documentos sirvan para el mejor enjuiciamiento de los hechos.
– En la hoja de reclamaciones deberá hacer constar sus datos personales y
el motivo de la queja.
– El órgano competente de la Administración autonómica que regula esta
materia dispondrá de quince días hábiles desde su recepción, para acusar
recibo al reclamante y, caso de considerarlo pertinente, dará traslado de
la queja a la empresa afectada, otorgándole un plazo de ocho días hábiles
para que alegue cuanto estime oportuno.
– Si se trata de una reclamación sobre precios, solo podrá exigir el cliente
la hoja de reclamación previo pago de la factura.
Para evitar que se produzcan quejas en los establecimientos hoteleros es

necesario que se analicen las quejas y se intenten poner los medios adecuados
para que no se vuelvan a producir. Es aconsejable también que en circunstancias
especiales en el hotel (eventos, obras, etc.) se informe de ello al cliente, como
medida de anticipación a sus quejas. Ante una queja es conveniente escuchar al
cliente atentamente, mostrando empatía y comprensión, se den las oportunas
aclaraciones al cliente y, en caso de una situación complicada, lo recomendable
es que el cliente sea atendido por el jefe de recepción e incluso por el director del
hotel. Las quejas en las que los clientes tengan razón se deben solucionar lo
antes posible y deberán tenerse en cuenta en acciones futuras. Por otro lado, se
debe dejar constancia, desde recepción, tanto a los turnos siguientes como a
otros departamentos, de posibles características especiales del cliente (edad
avanzada, minusvalías…) o requisitos presentados por el mismo, para evitar
cualquier reclamación al respecto y satisfacer sus expectativas.
Actualmente, las redes sociales se han convertido en plataformas donde, en
muchas ocasiones, se vierten quejas sobre los hoteles, por lo que gestionar la
reputación online es un tema crucial para ellos. Lo aconsejable es tener un gestor
de estas redes que esté en contacto con los clientes. Este puesto es lo que se
denomina community manager y generalmente está a nivel corporativo en las
cadenas, por lo que es conveniente que los directores de los hoteles también se
impliquen y gestionen estas quejas, dándoles contestación con diligencia y
amabilidad, ya que está comprobado que el contestar a una queja fideliza a los
clientes.
5.3.5. Otros documentos utilizados
A) Estadísticas
Con carácter obligatorio y una vez al mes, el Instituto Nacional de
Estadística (INE) envía a los establecimientos hoteleros inscritos como tales en
el correspondiente registro de las consejerías de turismo de cada comunidad
autónoma, una encuesta referida a siete días seguidos de cada mes, elegidos
aleatoriamente, de tal manera que entre todos los establecimientos cubran el mes
completo. Se hace una segunda consulta sobre el total de viajeros alojados y de
pernoctaciones efectuadas durante todo el mes al que se refieren los datos y
sobre el periodo de apertura en el mes considerado. A través de los datos
recibidos, el INE elabora la encuesta de ocupación hotelera, la de índices de
precios y la de indicadores de rentabilidad en el sector hotelero.
El cuestionario se enviará, una vez cumplimentado, en los cinco días
naturales a los que se refieren los datos, a la Delegación Provincial del Instituto
Nacional de Estadística. Es posible, asimismo, remitir la información a través de
internet, cumplimentando directamente el cuestionario en pantalla. Los
cuestionarios están a disposición de los hoteles en las siguientes páginas webs:
– www.ine.es/daco/daco42/ocuphotel/eoh1_15.pdf.
– www.ine.es/daco/daco42/ocuphotel/eohm_15.pdf.
El departamento de recepción maneja gran cantidad de información y, en

muchos casos, se encarga de realizar otro tipo de estadísticas no oficiales, pero
que, sin embargo, son de suma importancia para conocer las desviaciones que
pudieran darse en relación con las previsiones efectuadas. Las más habituales
son sobre ocupación, regímenes, clientela, personal, ingresos, gastos, no shows,
walks in, understays2 y overstays3, etc.
Aunque, como se ha señalado, puede ser el personal de mostrador, y más
concretamente el del turno de noche, el que se encargue de realizar este tipo de
estadísticas, en muchos hoteles es el departamento de administración el que
elabora las mismas, por lo que serán tratadas en el capítulo correspondiente.
B) Control de habitaciones o informe para la gobernanta

La gobernanta, diariamente, cuando llega por la mañana, sacará un listado de
la ocupación de la noche anterior, en el que se reflejarán todas aquellas
habitaciones que han sido ocupadas, diferenciando las que quedarán libres ese
día y las que ya han sido desocupadas (early check-out). Si la gobernanta no
tuviera acceso al terminal, pedirá el listado a mostrador nada más llegar. A lo
largo de la mañana, si hubiera alguna salida o prolongación imprevista de la
estancia del cliente, deberá ser comunicada al departamento de pisos. Del mismo
modo, la gobernanta informará de las habitaciones que vayan quedando listas
para ser ocupadas, mediante partes enviados a recepción. No obstante, en los
casos en los que el hotel disponga de sistemas informáticos por medio de los
cuales, como apuntábamos anteriormente, la gobernanta pueda ir liberando las
habitaciones que estén listas para ocupar, no será necesaria la confección de los
partes (figura 5.11).

Figura 5.11. Listado de habitaciones o informe para la gobernanta.
C) Lista de clientes no shows

Los clientes no shows son aquellos que, teniendo reservada habitación, no se
han presentado. La finalidad de la lista es la de reclamar el pago. Este listado se
suele realizar en el turno de noche y será entregado al jefe de recepción o al
director del departamento de alojamiento, quienes determinarán, en función del
tipo de cliente, si se efectúa o no la referida reclamación.
Normalmente, la reclamación se realiza solo por el concepto de habitación,
aunque el hotel tendría derecho a reclamar todos los servicios contratados
correspondientes a las primeras 24 horas de estancia.
D) Relación de clientes hospedados y salidas previstas

Será en el turno de noche también, y una vez cerrado administrativamente el
día, cuando el recepcionista procederá a realizar un listado en el que se ordenará
numéricamente, en orden creciente, todas las habitaciones ocupadas, el número
de personas instaladas por habitación y los nombres y apellidos de los huéspedes
y las salidas previstas.
La información será facilitada por el rack de habitaciones. El objeto de este
documento es, por un lado, cuadrar la cuenta de habitaciones y, por otro,
informar al resto de departamentos (pisos, conserjería) de la ocupación para que
los encargados de estos departamentos organicen mejor su trabajo.
E) Relación de previsión de ocupación

Una vez elaborada la relación de habitaciones ocupadas, el recepcionista de
noche, teniendo en cuenta las salidas programadas y las reservas (hoja de
llegadas) para el día siguiente, elaborará la previsión de ocupación y régimen:
ocupadas + entradas previstas – salidas previstas
Deberá informarse tanto a la dirección como al resto de los departamentos de
dichas previsiones para que se tomen las medidas oportunas.
F) Relación de regímenes alimenticios previstos

Teniendo en cuenta los datos referidos al régimen alimenticio, el
recepcionista elaborará un listado de todos los desayunos que están contratados
para el día siguiente. El objeto del mismo es informar a cafetería de las
previsiones y al cajero facturista de las habitaciones que tienen contratado este
servicio y así, en el supuesto de que fuera un extra, proceder a pasar el vale para
la firma del cliente.
G) Libro de incidencias
Como el personal varía cada ocho horas, es conveniente que exista un libro
de incidencias entre turnos en el que se facilite información de interés que deba
tenerse en cuenta para dar un servicio mejor al cliente.
H) Hoja de peticiones de servicios

Generalmente, el recepcionista de noche (night auditor) elaborará una hoja
de peticiones de servicios para clientes VIP y otros clientes que hayan solicitado
algún servicio especial en la reserva.
Por otro lado, también se tendrán en cuenta las RFP (request for proposal),
que son las propuestas de servicios que las agencias establecen con los hoteles
para determinados servicios y de las que el personal de noche deberá informar
también de los mismos a los departamentos implicados.
5.4. Operaciones y documentos utilizados en la salida (check-

out) del cliente
Normalmente, el cliente avisará a recepción o conserjería para que el personal de
esta última pase a buscar el equipaje a la habitación. El mozo de equipajes será
el encargado del traslado del equipaje y procederá a llevarlo hasta el cliente o
dejarlo en consigna. Una vez que el cliente haya abonado la factura, el
departamento de caja se lo comunicará a conserjería y esta última dará orden al
mozo para que ayude al cliente en el traslado del equipaje hasta la salida.
El horario de atención al público en el servicio de facturación deberá cubrir
las 24 horas. Cuando caja esté cerrado o no exista este departamento, será
mostrador el encargado de realizar los cobros. El check-out debe realizarse con
diligencia y prontitud. El establecimiento, generalmente, dispondrá y ofrecerá al
cliente un servicio de cortesía para aquellos casos en que, por motivos de
horarios de viaje o cualquier otra circunstancia especial, el cliente pueda
necesitar una habitación para cambiarse.

Como se ha comentado en el capítulo 3 de este volumen, el departamento de
recepción-conserjería es el corazón o el centro neurálgico del hotel, siendo, tal
vez, el que mantiene más relación con el resto al constituirse como uno de los
departamentos que trabaja con más información y al que llegan todas las
peticiones y necesidades del cliente. Se indicó también que una de las claves del
éxito para ofrecer un servicio de calidad se encuentra en una adecuada
coordinación interdepartamental; la comunicación que exista entre recepción y el
resto de los departamentos será, por tanto, de suma importancia.
Los departamentos con los que mostrador y conserjería habitualmente
mantienen relación son los siguientes:
– Dirección: ocupación, clientes VIP, reclamaciones, producción por

concepto de habitación y régimen alimenticio, problemas de
overbooking, etc.
– Departamento de revenue management: producción por concepto de
habitación y régimen alimenticio, no shows, cancelaciones,
denegaciones, etc. Por otro lado, el director de alojamiento y el jefe de
recepción participarán en las reuniones periódicas que realice el revenue
manager del hotel para determinar la previsión de la demanda o el
forecast.
– Departamento de pisos: previsión de ocupación, estado de las
habitaciones (libres, ocupadas, bloqueadas, etc.), salidas previstas,
cambios de habitación, camas supletorias, atenciones especiales, etc.
– Departamento de servicios técnicos. El personal de recepción avisará a
servicios técnicos de las averías que se produzcan en el mismo
departamento y las que comuniquen los clientes para su reparación.
– Subdepartamento de reservas: lista de llegadas, hoja de reservas;
también informará a este departamento sobre los clientes que se
registran en el hotel sin reserva (este trámite no es necesario si se
dispone de un PMS). Además, como se estudió en el capítulo 3 de este
volumen, será el personal de mostrador el encargado de efectuar las
reservas cuando este departamento esté cerrado.
– Subdepartamento de caja. Informará a conserjería del abono de las
facturas por parte de los clientes para su control.
– Departamento de alimentos y bebidas: listado de huéspedes, llegadas
previstas, contratación de regímenes, grupos, atenciones especiales,
clientes VIP, etc.
– Departamento comercial. El departamento de mostrador debe conocer
todos los eventos que tendrán lugar en el hotel para poder informar a las
personas que van a asistir a los mismos. Mostrador, al igual que reservas,
debe tener constancia de las tarifas u ofertas especiales que ha elaborado
el departamento comercial.
– Departamento de relaciones públicas o guest relations: clientes VIP,
reclamaciones, etc.
– Departamento de animación. El departamento de recepción y conserjería
estará avisado de las actividades que se realizarán en el hotel para
informar así al cliente.
Notas
1 Byhours es una plataforma donde el cliente marca la hora de llegada y la hora de salida, sin ni siquiera
ajustarse a unos packs de horas concretos, y el precio se ajusta en función de la duración de su
estancia.
2 Los clientes que salen antes de la fecha concertada.
3 Los clientes que prolongan su estancia.
6
Departamento de alojamiento
(II). Cargos, créditos y caja
6.1. Introducción
Se ha encontrado oportuno realizar un estudio conjunto de estos dos
subdepartamentos de recepción porque, como apuntábamos en el capítulo 4 de
este volumen, desempeñan labores administrativas. Ambos han cambiado
considerablemente con la introducción de la informática, e incluso han
desaparecido prácticamente en la mayoría de los hoteles, ya que dichas
funciones las asume el personal de mostrador o, en algunos casos, es el
departamento de administración el que se encarga de la función de los cargos y
créditos en las facturas.
Como cualquier otra empresa, la hotelera persigue con sus actividades un
beneficio; por tanto, será necesario llevar un control de las cuentas generadoras
de ingresos del hotel que culminará con la presentación de la factura al cliente al
finalizar su estancia.
El subdepartamento de cargos y créditos, antes denominado “mano
corriente”, se encarga de realizar los cargos en las facturas de los clientes para
que, posteriormente, el subdepartamento de caja proceda al cobro de las mismas.
En relación con el personal adscrito a estos departamentos, la plantilla
dependerá, sobre todo, del tipo, categoría, número de habitaciones y utilización
de aplicaciones informáticas. Por ejemplo, en un hotel que cuente con un PMS y
terminales de punto de venta (TPV) en todos los departamentos generadores de
ingresos –bar, cafetería, restaurante, etc.–, no será necesario tener personal que
se encargue de realizar los cargos, sino que será el propio personal de cada
departamento el que cargará directamente en la cuenta de los clientes los
importes correspondientes y, posiblemente, solo será necesario un recepcionista
auditor de noche (night auditor) para revisar y cuadrar la producción diaria del
hotel. No obstante, lo habitual es que los cargos que proceden de recepción,
restaurante, bar, room service y teléfono se carguen directamente a la cuenta del
cliente (que se abrió durante el proceso de check-in) por parte de los camareros o
maîtres a través del TPV, en el caso de la restauración, y automáticamente en el
caso del teléfono. Otros servicios como minibar, lavandería, internet, fotocopias,
etc., generalmente se cargan de forma manual por parte del departamento de
recepción.
Los subdepartamentos de cargos y crédito y caja tienen gran importancia en
los hoteles urbanos de paso, en los que se producen muchas entradas y salidas a
diario. Sin embargo, en los hoteles vacacionales de larga estancia no será
necesario contar con mucho personal, puesto que los trámites de cargo en
facturas se podrán realizar únicamente una vez al día.
6.2. Subdepartamento de cargos y crédito

Como se ha comentado, este subdepartamento se denominaba antiguamente
“mano corriente”, término que procedía del francés main courante, que hacía
referencia al impreso en el que se reflejaban todos los consumos realizados por
los clientes. En castellano, se debería haber denominado “cuenta corriente de
clientes”.
Actualmente, desde el comienzo de la utilización de los PMS, este
documento manual ya no se utiliza, con el consiguiente ahorro de tiempo y
personal. Además, estos programas constituyen un sistema más fiable y ágil, ya
que permiten presentar la factura al cliente en cualquier momento.
6.2.1. Funciones
Las funciones principales de este departamento son:
1. El cargo de los consumos de los clientes en sus facturas.

2. El cuadre de las liquidaciones de los distintos departamentos del hotel.
Otras funciones que hay que mencionar son:
1. Control de facturas. Supervisión del saldo.

2. Cálculo de comisiones: agencias de viajes, compañías de crédito.
3. Cálculo de deducciones.
4. Cierre de facturas una vez cobradas por caja.
5. Cierre diario.
6.2.2. El cargo de los consumos de los clientes en sus facturas

Para el cargo de los consumos de los clientes se utiliza un documento de
funcionamiento interno, justificativo del servicio que ha sido prestado al cliente
por algunos de los departamentos del hotel (bar, cafetería, restaurante, etc.) y que
este ha dejado a crédito, denominado vale de servicio. En este figurarán los
siguientes conceptos: departamento, nombre del cliente, número de habitación,
servicio prestado y fecha. Es obligatoria la firma del cliente (figura 6.1).
Figura 6.1. Vale de servicios.
El vale se hará por duplicado y se entregará uno al departamento de cargos y

crédito, para que proceda al cargo del consumo, y el otro se lo quedará el
facturista del departamento en cuestión para su liquidación. Este último, una vez
cuadrada la factura, la pasará, con el resto de los vales, al departamento de
cargos y créditos, procediendo este a revisar que coincide lo cargado a los
clientes con la liquidación del departamento.
Como se ha mencionado anteriormente, en los hoteles en los que los
terminales de los facturistas se encuentren conectadas con el programa principal
a través de un TPV, será el sistema informático el que realice los cargos.
osteriormente el recepcionista-auditor (night auditor) revisará por la noche que
dichos cargos se hayan realizado correctamente y cuadrará la liquidación.
Los vales se guardarán en el archivador que se vio en el capítulo anterior
hasta el día de la salida del cliente, por si hubiera alguna reclamación o el
huésped no estuviera conforme. Una vez liquidada la factura, se archivarán el
duplicado de la misma y los vales, que deberán conservarse como mínimo un
año.
6.2.3. El cuadre de las liquidaciones de los distintos departamentos

del hotel
Generalmente, es el auditor de noche quien comprobará que el cuadre de los
departamentos que generan ingresos en el hotel (restaurante, bar, pisos, wellness,
etc.) sea correcto y las cantidades cargadas en las facturas de los clientes sean
adecuadas. Del mismo modo, liquidará con estos los contados, es decir, lo
cobrado en efectivo.
Como se ha indicado, actualmente, en la práctica totalidad de los hoteles, los
facturistas de los departamentos de servicios disponen de terminales conectadas
al programa principal y acceden a la cuenta del cliente cargando directamente los
créditos en sus facturas. El importe de la habitación se carga automática y
diariamente, aplicando el precio que se introdujo al principio en el registro o
check-in del cliente. No obstante, es posible hacer todas las modificaciones
necesarias en caso de que se produzcan cambios durante la estancia del cliente
(más noches, precio de la habitación, etc.).
Una vez realizados estos trámites, hará llegar al departamento de
administración la hoja de producción que le ha facilitado el programa, guardando
los vales y notas de cargo en el archivo “casillero” creado a tal efecto.
6.2.4. Cálculo de comisiones (agencias de viajes, compañías de

crédito) y gestión de los créditos
Las comisiones, tanto de entidades de crédito como de agencias, generalmente,
son negociadas a nivel corporativo e introducidas en el PMS. Cuando se
introduce la reserva, el sistema las calcula automáticamente. Lo único que a
veces se debe tener en cuenta son las sobrecomisiones que se ofrecen cuando se
realiza alguna acción puntual con una OTA.
Las comisiones se deben calcular sobre la base imponible (sobre el neto). En
caso de llevar los precios incluido el IVA, debe descontarse y calcular la
comisión sobre esa cantidad.
Después, sumar a la cantidad resultante el IVA (10%) correspondiente.
EJEMPLO 6.1
El precio que damos a la agencia de viajes por habitación doble es de 40 € por habitación (incluido IVA), y
su comisión es del 11%. Calcular la cantidad que debe abonar la agencia:
Importe neto + 10% (del importe neto) = Importe bruto
x + 10% x = 40;
1x + 0,10x = 40;
1,10x = 40;
x = 40 / 1,10 = 36,36;
11% (36,36) = 3,99;
36,36 – 3,99 = 32,37;
32,37 + 10% (3,23) = 35,60 €
Una vez cobrada la factura y, dependiendo del sistema de pago utilizado por
el cliente (caja, crédito: tarjeta o mediante bono, etc.), el personal de cargos
apuntará el importe, bien sea a crédito o caja. El saldo nuevo corresponderá a las
cantidades que todavía los clientes no hayan abonado (subtotal), y que
conformarán el saldo anterior en la nueva hoja de cargos.
La gestión de créditos suele depender del jefe de recepción, aunque en las
cadenas puede estar a nivel corporativo. En otros casos, puede depender de
administración. Este subdepartamento se encarga de tramitar el cobro de las
facturas que han quedado a crédito. Normalmente el plazo de pago se establece
en los contratos con las agencias y empresas, y suele ser a 30 días después de la
salida del cliente. En los modelos de facturación con agencias que el cliente paga
en el hotel, se deberá liquidar con la agencia de viajes la comisión que le
corresponde. Normalmente estas liquidaciones con agencias con las que se
trabaja habitualmente no se realizan individualmente, sino que suele hacerse
conjunta y mensualmente, según las condiciones que se hayan pactado en los
contratos.
6.2.5. Control de la facturación
En el sistema manual, las facturas se iban cumplimentando todas las noches por
el recepcionista de noche; actualmente y con las aplicaciones informáticas, la
factura es emitida en el momento de su solicitud por el cliente, pudiendo realizar
el cajero algún cargo de última hora, como por ejemplo el de minibar, que es
muy común.
La factura debe contener los siguientes conceptos:
1. Datos de la empresa: categoría, domicilio, teléfono, NIF, nombre de la

sociedad, registro mercantil, etc.
2. Número de factura.
3. Datos del cliente: nombre y apellidos, NIF o DNI.
4. Número de unidades de alojamiento contratadas y servicios consumidos,
detallándose el precio cobrado por cada uno de ellos. En el caso de
pensiones alimenticias debe desglosarse, por un lado, el alojamiento, y,
por otro, los servicios de restauración: desayuno, almuerzo y cena.
5. Deberá figurar el IVA correspondiente que, como se ha comentado, es el
10% para todos los hoteles, con algunas excepciones en determinados
servicios a los que se les aplica el 21%.
En ocasiones, a un mismo cliente se le gira más de una factura. Esta

circunstancia se suele dar cuando ha contratado su estancia a través de una
agencia de viajes o de su empresa y solamente tiene cubiertos ciertos servicios;
para el resto, que suponen un extra, solicita otra factura.
Las cuentas que pueden figurar en una factura son las siguientes:
1. Cuentas de cargo. Por los conceptos consumidos por el cliente y dejados

a crédito: habitación, restaurante, cafetería, room service, lavandería,
etc.
2. Cuentas de abono. Son las que reducen la deuda del cliente, bien porque
pague en caja, bien porque se le haya hecho un descuento, o como
manera de subsanar un error de un cargo incorrecto (deducciones); bien
porque se le conceda una comisión al tratarse de una agencia de viajes o
una compañía de alquiler de coches y, por último, cuando se deja a
crédito y se emplea para cerrar la factura y que el saldo sea 0.
3. Cuentas mixtas. Son las que aumentan o disminuyen la deuda con el
hotel, es decir, pueden afectar tanto a los cargos como a los abonos.
Pueden ser de correcciones para enmendar un error detectado en los
cargos, por exceso o por defecto, y de traspasos, en la que se extrae una
cantidad de una factura y se incorpora a otra. Esta última situación
puede darse en diversas circunstancias, por ejemplo, cuando el cliente
solicita que se le separen los “extras” o cuando las personas que
comparten habitación desean facturas diferentes.

El subdepartamento de cargos y crédito mantiene una estrecha relación con los
siguientes departamentos o subdepartamentos:
1. Administración. Diariamente le enviará el parte de producción.

2. Subdepartamento de mostrador. Este abrirá la factura e introducirá los
datos relativos al precio de la habitación y número de noches; por su
parte, cargos cuadrará con este la producción por concepto de
habitación.
3. Subdepartamento de caja. Cargos pasará la factura a este departamento
para su posterior cobro. Una vez abonada la factura, ya sea en efectivo,
crédito, invitación o gratuidad, se pasará de nuevo al subdepartamento
de cargos para proceder al cierre de la misma. Una vez efectuado este
trámite, cargos enviará de nuevo la factura a caja. Cargos realizará con
caja el cuadre de producción, comprobará que el dinero en efectivo
recaudado por la caja de los departamentos de servicios coincide con las
liquidaciones efectuadas por dichos departamentos y cuadrará también
el efectivo del cobro de las facturas pagadas al contado.
4. Subdepartamentos de servicios (restaurante, bar, cafetería, lavandería,
teléfonos, servicio de habitaciones, etc.). Cargos, con las liquidaciones
y los vales entregados por estos departamentos, se encargará de cuadrar
las liquidaciones, comprobar que sean correctas las anotaciones de los
cargos de los clientes con los vales entregados, archivar estos últimos
junto al resto de la documentación de la reserva (hoja, bono, carta de
empresa, etc.), y comprobará que el dinero en efectivo entregado por
estos departamentos al subdepartamento de caja se corresponde con las
cantidades pagadas al contado por los clientes.
6.3. Subdepartamento de caja

Aunque este departamento perteneciente a recepción, como se comentó en el
capítulo 3, realiza tareas administrativas, a diferencia de mano corriente su
función se desarrolla en contacto directo con el cliente. Por ello, sería susceptible
de aplicación todo lo estudiado respecto al subdepartamento de mostrador en lo
relativo a apariencia, saber estar de su personal y horarios (24 horas). En la
mayoría de los hoteles, el personal de mostrador se encarga de las funciones de
caja.
La problemática fundamental de este subdepartamento es la concentración
de su actividad en un determinado horario, coincidiendo con las salidas de los
clientes. A partir de las 12:00 horas cesa prácticamente la actividad. Por ello, se
suele contar con personal de apoyo durante el tiempo en que se estima que se va
a producir mayor afluencia, en especial en los hoteles urbanos. A tales efectos,
los hoteles de estas características proponen distintas soluciones para evitar las
aglomeraciones en caja y una espera innecesaria del cliente:
1. Planta de ejecutivos o business: donde existe un pequeño mostrador a

modo de recepción, en el que el cliente de negocios es atendido tanto en
el momento de su entrada, facilitándole los trámites de check-in, como
en la salida o check-out, evitando así tener que acudir a la recepción del
hotel.
2. Express check-out. En el momento de registrarse, el cliente autoriza al
hotel a cargar el importe de la factura en la cuenta de la tarjeta de
crédito mediante la firma de un documento creado a tal efecto.
Normalmente, el cliente recibirá la factura en su habitación el día de
salida para su comprobación. El proceso anterior puede realizarse en la
actualidad a través del televisor en algunos hoteles.
3. Self check-out. La consulta de la factura y su abono se realizan
directamente por el cliente mediante terminales que se encuentran en el
hall principal del hotel.
El proceso de facturación comienza cuando el cliente solicita la factura, en

algunos casos a petición del mismo se presentarán los comprobantes (firmados
por el cliente) de los servicios utilizados y las llamadas telefónicas realizadas. Si
la salida del cliente está prevista, es recomendable que las facturas estén
preparadas y, en el caso de que no estarlo, la emisión de la factura de entrega
directa al cliente y su cobro deberán realizarse con prontitud, diligencia y
discreción. Los tiempos máximos de check-out aconsejables no deberían superar
los 10 minutos.
La factura debe estar suficientemente detallada día a día y los conceptos de
los servicios consumidos con sus precios.
El establecimiento debe disponer de medios de pago diferentes y suficientes,
y la información sobre los mismos deberá ser expuesta al cliente en lugar
fácilmente visible. Cuando el establecimiento disponga de sistema de telepago,
deberá disponer adicionalmente de sistemas manuales para cubrir cualquier
eventualidad de fallos en los terminales o comunicaciones.
La facturación de grupos o agencias se realizará de forma prevista en los
acuerdos correspondientes, posibilitando el formato previo y conformado
(master bill + extras individuales).
El personal de recepción deberá estar atento a las salidas de los clientes y
despedirles cordialmente. Es aconsejable preguntarles si tienen previsto volver
pronto y si necesitan que se les realice una reserva. También es aconsejable, si su
estancia ha resultado satisfactoria, animarles a que dejen algún comentario en las
redes sociales o canales de distribución y, por último, es aconsejable informarles
de las ventajas de realizar la reserva a través de la web del hotel en el caso de
que hubieran venido a través de algún intermediario.
Finalmente, deberá transmitir la información sobre salidas al resto del hotel
para su conocimiento y la adopción de las medidas y actuaciones necesarias.
6.3.1. Funciones
Como se vio en el capítulo 3 de este volumen, las funciones principales del
subdepartamento de caja son las siguientes:
a) Cobro de facturas. Se establece como la función principal de este

subdepartamento, existiendo distintas modalidades de pago que serán
analizadas posteriormente. Es cada vez menos habitual que los clientes
no paguen las facturas, puesto que lo más común es solicitarles el
número de tarjeta de crédito en el momento de la reserva o en el registro.
Se tendrá especial cuidado con los clientes que llegan al hotel sin
equipaje y será conveniente solicitarles siempre la tarjeta de crédito.
b) Cambio de moneda extranjera. Es corriente que en el hotel se hospeden
personas de otras nacionalidades que necesiten cambiar moneda
extranjera por moneda del país en el que se encuentran. Para poder
realizar el cambio de moneda, el hotel necesita la autorización del Banco
de España. Diariamente, el cajero actualizará los cambios en relación
con los precios de compra y venta de las divisas y cumplimentará un
impreso cada vez que realice un cambio de moneda.
c) Control de los cofres de seguridad. Esta función en la mayoría de los
hoteles ha desaparecido con la incorporación de las cajas fuertes en las
habitaciones.
d) Confección de las liquidaciones de facturas cobradas por efectivo y
crédito. Al finalizar el día, se realizará el control de las facturas, tanto
las cobradas por caja como emitidas a crédito. Dicho importe debe
coincidir:
1. Con el dinero en efectivo en caja una vez deducido el saldo

anterior:
Total caja – Saldo anterior = Importe de las facturas cobradas en efectivo ese día.
2. Con el importe de todas las facturas pagadas con tarjeta de

crédito y débito que facilitará el datáfono al solicitarle la
totalización.
3. Con la suma del importe de todos los documentos: bonos, cartas
de empresa, etc., que amparan el crédito.
4. Todos estos importes deberán coincidir, a su vez, con las
cantidades de los conceptos de caja y crédito que facilite el
documento o pantalla de cuenta corriente de clientes.
e) Control de caja. Se contabilizan todos los movimientos producidos

desde el anterior arqueo de caja, es decir, las entradas y salidas de
dinero en efectivo, y se confeccionará el inventario de las existencias
de los distintos sistemas de pago en efectivo. Las entradas de dinero en
caja proceden del cobro de facturas y la recaudación de lo ingresado en
otros departamentos (restaurante, bar, cafetería, etc.). El
subdepartamento de caja contará el dinero entregado y extenderá un
justificante en el que se especificará el importe recaudado, el
departamento afectado, la fecha y hora de la recogida, así como la
firma del cajero. El original quedará en caja y la copia será entregada
al facturista.
Durante la actividad diaria del hotel pueden realizarse pequeños
pagos y lo normal es que sea este subdepartamento el encargado de
hacer frente a los mismos. Asimismo, y generalmente todas las
mañanas, se ingresará en el banco una parte importante de lo recaudado
por caja. Siempre que haya una salida de caja deberá existir un
documento que acredite o justifique dicha salida. Normalmente, al
finalizar el día administrativamente, se procederá al cierre de caja y se
recogerán tanto los billetes extranjeros y cheques de viaje como la
moneda nacional. En la liquidación deben constar los siguientes datos:
tipo y clase de moneda, valor del billete, cambio oficial establecido,
porcentaje de retención e importe pagado.
Modelo de existencias en caja
Saldo actual = Saldo anterior + Entradas del día – Salidas del día = = Existencias
en metálico.
f) Autorización de la salida de equipajes. Una vez que el cliente ha abonado

la factura, se comunica a conserjería para que los mozos de equipaje den
salida al equipaje del cliente. En muchos hoteles, y para un mayor
control, caja entrega al cliente, una vez que ha pagado la factura, un
ticket que tendrá que mostrar en conserjería para retirar el equipaje.
g) Control de depósitos (arras) o prepagos realizados por los clientes.
Actualmente, con la solicitud de las tarjetas de crédito ha disminuido la
petición de depósitos en efectivo; no obstante, desde caja o
administración se deberán controlar estos depósitos e informar a reservas
de la llegada de los mismos para que se archive junto con la hoja de
reserva el justificante de haberlos recibido.
6.3.2. Modalidades de pago

Se pueden establecer las siguientes formas de pago:
1. Caja, cobro en efectivo o al contado, mediante:
– Moneda nacional: la moneda nacional en España es el euro.

– Moneda extranjera: existen dos tipos, los billetes y las divisas o
traveller’s cheques (son cheques de viaje con el valor ya impreso, y
casi ya no se utilizan en Europa). La diferencia entre estas dos
modalidades es que los primeros son documentos bancarios emitidos
por el Banco Central de cada país, mientras que los traveller’s
cheques son emitidos por instituciones financieras públicas o
privadas (American Express, Thomas Cook, Barclays Bank, etc.).
Cuando el cajero admita cualquiera de estas dos modalidades de
pago, deberá tener en cuenta que:
• El pago debe realizarse en billetes (nunca en monedas).
• Todos los pagos deberán ser realizados en euros. Será el Banco
Central Europeo el que fije en todo momento los cambios de
valor del euro frente a otras monedas que no pertenezcan a dicho
sistema monetario europeo.
• Si existiera diferencia, y el cajero tuviera que devolver dinero, lo
haría en moneda nacional.
Con los traveller’s cheques es necesario además tener en cuenta una

serie de factores:
• El cliente deberá firmar el traveller’s cheque en presencia del

cajero.
• El cajero comprobará que la firma del cliente coincide con la firma
del traveller’s cheque (cuando los firmó en su entidad bancaria).
• Es aconsejable anotar el número del pasaporte e identificación del
cliente en el anverso del traveller’s cheque por si hubiera algún
problema.
2. Crédito:
– Tarjetas de crédito. Es, tal vez, el medio de pago más implantado en

la actualidad gracias a los avances de la tecnología. Las principales
tarjetas de crédito son American Express, Visa, Master Card, etc.
El hotel deberá tener expuesta en la entrada, y de forma visible,
la selección de tarjetas que son aceptadas como medio de pago en el
establecimiento.
Existen dos tipos de tarjeta: de crédito y de débito. En las
primeras, normalmente, el cliente realiza el pago a 30 días, según la
modalidad acordada con la entidad emisora de la tarjeta, porque el
importe correspondiente se le anota, primero, en la cuenta de crédito
de su tarjeta, y después en su cuenta bancaria. En las tarjetas de
débito, sin embargo, los adeudos se cargan directamente en su
cuenta bancaria.
El principal problema que plantea la aceptación de este medio de
pago es su coste. La entidad emisora deduce al hotel una comisión
que se establece en el contrato. La normativa que se debe seguir para
la aceptación de una tarjeta de crédito es la siguiente:
• Comprobación de la validez de la tarjeta, verificando la fecha de
caducidad.
• Verificación de la firma e identidad del usuario; actualmente la
mayoría de las tarjetas tienen pin o clave, por lo que en muchos
casos no se solicita el DNI.
• Consulta por medio del teléfono o datáfono para la autorización de
la operación.
• Una vez autorizada, firma correcta del recibo. Este trámite casi ha
desaparecido con la introducción del pin para la autorización de
los pagos.
– Bonos de agencias de viajes. Los bonos (voucher) son documentos

de pago con valor económico dirigidos al prestador de servicios
(hotelero), en el que se le solicita la realización de los servicios
especificados, comprometiéndose la agencia a su pago. El hotel, a
cambio de estos servicios de intermediación, concederá a la agencia
de viajes una comisión que, normalmente, está en torno al 10%
sobre los servicios de alojamiento. El hotel suele conceder un plazo
de 30 días a partir de la finalización de la estancia del cliente para
que la agencia de viajes haga efectivo el pago de los servicios
contratados. El recepcionista deberá tener en cuenta que la agencia
de viajes solo se hará cargo de los servicios especificados en el
bono. Cualquier otro deberá ser abonado directamente por el cliente.
Es lo que se conoce en el argot hotelero como un “extra”. No existe
un modelo generalizado de bono, si bien en todos ellos deberán
constar los siguientes conceptos:
• Logotipo, nombre, dirección, teléfono, fax, correo electrónico y

página web de la agencia.
• Código de identificación.
• Número de bono emitido.
• Localizador de la reserva (código de referencia dado generalmente
por el proveedor de servicios).
• Nombre del establecimiento hotelero al que va dirigido y persona
que confirmó la reserva.
• Nombre y apellidos del titular de la reserva o titular del bono.
• Todos los servicios que cubre el bono, señalando fecha de entrada
y de salida, número de habitaciones, número de personas,
servicios contratados, en qué regímenes (servicio de entrada y
salida).
• Firma y sello de la agencia de viajes.
Generalmente, de los bonos se suelen sacar cuatro ejemplares:
• Documento original para el cliente, en el que no suele figurar la

cotización de los servicios ni la comisión que concede el hotel a
la agencia.
• Copia para el hotel que se suele enviar una vez efectuada la
reserva para que quede constancia escrita de su petición y
confirmación.
• Copia para el archivo de la agencia que se adjuntará al expediente
del cliente. Si se tratara de una sucursal de un grupo, existirá otra
copia que se hará llegar al departamento de administración de la
central.
• En los bonos de paquetes, además del alojamiento, pueden existir
varias copias destinadas a los transportes, transfers, etc.
Existen básicamente cuatro tipos de bonos:
• Bono de reserva o de presentación. No es un bono propiamente

dicho, porque no tiene valor económico; la agencia no se
compromete al pago de los servicios puesto que serán abonados
directamente por el cliente al finalizar su estancia. Este tipo de
bono es habitual cuando el hotel no acepta dar crédito a la agencia
de viajes en cuestión.
Una vez finalizados los servicios, el hotel pagará a la
agencia la comisión estipulada, aunque también y para agilizar
los trámites, puede darse la circunstancia de que al cliente se le
cobre la comisión en la agencia en concepto de depósito a
cuenta de la reserva.
Figura 6.2. Modelo de bono de agencia de viajes.
• Bono de servicios. Es el bono más habitual y cubre todos los

servicios especificados en él. Cada uno de dichos servicios tendrá
una valoración económica que el cliente pagará en la agencia de
viajes. La comisión suele ser solo sobre el alojamiento, aunque en
muchos casos pueda cubrir la manutención. Los servicios que no
suponen la actividad propia del establecimiento, como teléfono,
lavandería, etc., se considerarán extras y no serán comisionables.
El cliente pagará directamente al hotel por ellos, presentándole
este último al cliente una factura por dichos extras al finalizar su
estancia.
• Bono full-credit. En este caso la agencia de viajes responde de
todos y cada uno de los servicios que el cliente utilice en el hotel.
Normalmente está reservado a clientes especiales con los que la
agencia mantiene una relación de estrecha confianza como, por
ejemplo, empresas con las que se trabaja habitualmente. A
diferencia del anterior bono, el cliente pagará a la agencia de
viajes una vez haya finalizado su estancia en el hotel. Por su
parte, el hotel deberá enviar la factura con la firma del cliente,
que será la prueba de conformidad al abono de la misma por parte
de la agencia.
• Bono depósito. Es un bono muy poco utilizado. La agencia de
viajes lo emite por una cantidad que es la que se compromete a
pagar. Si esa cantidad fuera mayor a la que figurara en la factura,
el cliente deberá abonar la diferencia al hotel, y en el caso que
fuera inferior deberá reclamar la devolución a la agencia de
viajes.
– Aparte de los bonos, y si se trabaja de forma habitual con una empresa,

se suele conceder crédito contra la presentación de una carta o
documento en la que conste que dicha empresa se hace cargo del abono
de la factura de la estancia del cliente.
Mientras productos tradicionales como los talonarios de hoteles
(bancotel, talonhotel, etc.) han desaparecido con el auge de las OTA,
otros nuevos han triunfado como las cajas de experiencias (Smartbox,
La vida es bella, Plan B, etc.), que son una reinvención de los paquetes
turísticos. La caja se compone de un cheque regalo o un bono que da
derecho a disfrutar de un servicio del catálogo que se adjunta dentro de
la caja.
El subdepartamento de caja mantiene relación con muchos departamentos del
hotel. Así:
1. Con el subdepartamento de cargos y crédito. Este subdepartamento

remitirá, como se vio anteriormente, la factura del cliente a caja para
que esta proceda a su cobro; después, caja volverá a enviar la factura a
cargos para que este la cierre, enviando, de nuevo, la factura a caja.
Cargos realizará con caja el cuadre de producción (efectivo, crédito,
invitaciones, gratuidades); comprobará que el dinero en efectivo
recaudado por caja en los departamentos de servicios coincide con las
liquidaciones efectuadas por dichos departamentos, cuadrando también
el efectivo del cobro de las facturas al contado.
2. Con el departamento de conserjería. Una vez el cliente haya abonado la
factura, caja autorizará a conserjería la salida del equipaje del cliente.
3. Con el departamento de administración. Enviará el arqueo de caja para
el cuadre de producciones. Administración o el subdepartamento de
cargos y crédito se encargará de reclamar la facturación que ha quedado
a crédito.
4. Con el subdepartamento de reservas. Trámites relacionados con
prepagos, depósitos o arras enviados por los clientes.
7
Departamento de alojamiento
(III). Departamento de pisos
7.1. Introducción
El departamento de pisos perteneciente al departamento de alojamiento se
conforma (aun no siendo un departamento de servicio, pues no es facturable)
como uno de los departamentos de línea clave del hotel, ya que se encarga del
mantenimiento, orden y limpieza del producto básico que es la habitación. La
limpieza no es algo abstracto, y se puede observar tanto en un hotel nuevo como
en uno antiguo, por lo que la tarea del personal de este departamento no debe ser
infravalorada. La falta de limpieza es uno de los argumentos más importantes
para no volver a un hotel.
Las competencias de este departamento pueden diferir entre establecimientos
dependiendo de criterios organizativos. Así, en la mayoría de los hoteles forman
parte de este departamento lencería-lavandería e, incluso, el servicio de
habitaciones o room service.
A pesar de que en muchos hoteles lencería-lavandería se constituye como un
departamento autónomo, en este capítulo se va a seguir el modelo organizativo
propuesto en el capítulo 3 de este volumen, por lo que va a ser considerado como
subdepartamento de pisos.
El responsable de este departamento es la gobernanta o encargado general,
que podrá delegar funciones en dos o más subgobernantas.
7.2. Funciones del personal de pisos

El personal adscrito a este departamento también entra en contacto con el
cliente, por lo que deberá tener un aspecto cuidado y, aunque vista uniformado,
de forma funcional, elegante y limpia, es aconsejable que tenga el pelo
convenientemente recogido y vaya identificado con una placa en la que indique,
por lo menos, su nombre. El trato al cliente debe ser amable, respetuoso y
diligente. Es también recomendable que el personal tenga el nivel de
conocimiento de idiomas necesario para una buena interacción con el cliente, y
que existan unas normas de cortesía generalmente conocidas por todo el personal
del servicio. El personal deberá prevenir y anticiparse a las quejas de los clientes
o visitantes y es conveniente que se mantenga un libro de incidencias o sistema
similar, donde el responsable registre todas aquellas que se puedan producir.
Además, debe realizar su trabajo evitando generar ruidos que puedan molestar a
los clientes.
1. Limpieza y mantenimiento de las unidades de alojamiento.

2. Cambio de ropa.
3. Reposición de artículos de acogida o bienvenida (amenities).
4. Conservación de mobiliario y enseres.
5. Limpieza de otras áreas.
6. Revisión de habitaciones (control entrada-salida).
7. Control de objetos olvidados.
8. Control de inventarios de mobiliario y enseres.
9. Atención al cliente
10. Cambio de habitación.
11. Cobertura.
12. Minibares.
13. Control e inventario de toda la ropa del hotel.
14. Lavado, planchado y reparación de dicha ropa.
15. Ropa de clientes.
A continuación se analizan por separado las funciones de la gobernanta y las

camareras de pisos para, posteriormente, estudiar el subdepartamento de
lencería-lavandería.
7.2.1. Funciones de la gobernanta o del encargado general

La gobernanta o encargada/o general es la responsable de la dirección, control y
seguimiento del conjunto de tareas que componen el servicio de pisos, áreas
públicas, áreas internas, lavandería y lencería; asimismo es la encargada de la
organización del personal a su cargo, todo ello bajo las directrices generales que
marque la dirección del hotel.
Sus funciones o responsabilidades principales son:
A) Organización de tareas
A primera hora de la mañana, una vez que ha llegado todo el personal de
pisos, la gobernanta reparte el trabajo diario, teniendo en cuenta los siguientes
aspectos: personal con que cuenta, cualificación del mismo, tamaño del hotel,
dimensión y características de las habitaciones, si las habitaciones son
desocupadas o continúan los clientes, las amenities o artículos de acogida que
hay que colocar en la habitación, etc.
La limpieza de las habitaciones se realizará preferentemente en turno de
mañana, siempre respetando el descanso de los clientes.
Dará un impreso a cada camarera en el que conste el número de habitaciones
que les corresponden. Normalmente la media se suele establecer entre 14 y 18
habitaciones por camarera.
El trabajo debe estar estandarizado, por lo que la gobernanta debe establecer
una normativa que recoja el procedimiento más adecuado para desarrollar cada
tarea. Por ejemplo, en lo relativo a la limpieza de habitaciones, las que tienen
prioridad, recorrido de ejecución, los métodos más adecuados, etc.
Durante el desarrollo del servicio, la gobernanta debe mantener un contacto
directo con la recepción del hotel (esto resulta muy sencillo si se utilizan
sistemas informáticos) en relación con las salidas que se vayan produciendo,
para establecer las prioridades y repartir el trabajo; del mismo modo, la
gobernanta deberá informar a recepción de las habitaciones que ya están
preparadas.
B) Turnos de trabajo, días libres y vacaciones

La gobernanta deberá asumir las prescripciones que le marque el Convenio
de Hostelería que regule esta materia en la comunidad donde se encuentre el
hotel (véase capítulo 3 de este volumen) y, conforme a este, elaborar un cuadro
de trabajo que, normalmente, se realiza por semana y deberá ser expuesto en un
lugar visible para todo el personal a sus órdenes.
En la actualidad, en la mayor parte de hoteles, sobre todo urbanos, la
contratación del personal de pisos se realiza a través de empresas de trabajo
temporal, debido a una triple razón: la gran fluctuación de trabajo que existe en
este departamento, la dificultad de planificación debido a la gran cantidad de
imprevistos que surgen y el interés por abaratar los costes de personal.
Es aconsejable:
1. Otorgar al menos un fin de semana al mes a cada camarera.

2. Tener el máximo número de camareras de vacaciones en época de
temporada baja.
3. No contar con una camarera específica para el turno de tarde, sino que
todas las camareras roten en este turno, lo que dará mayor polivalencia
a este departamento.
4. En el reparto de días libres y de vacaciones, se atendrá a la política
general que haya sido marcada por el departamento de recursos
humanos, intentando aunar las posiciones, algunas veces enfrentadas
por intereses distintos, del trabajador y la empresa.
C) Revisión de los trabajos y control de habitaciones

Es la principal función de la gobernanta y de la que se desprenden varios
aspectos, como son:
1. Elaboración de inventarios de los efectos de las habitaciones.

2. Detección de averías y desperfectos. Bloqueo de habitaciones.
3. Control de objetos olvidados.
4. Parte de incidencias a recepción.
A primera hora de la mañana, recepción entregará a la gobernanta la hoja de

control de habitaciones, que se denomina parte de la gobernanta, en el que
figuran las habitaciones que han sido ocupadas, libres, bloqueadas, las que ya
han sido desocupadas y las que lo serán esa mañana. Con estos datos, la
gobernanta decidirá el orden de inicio de la limpieza, siendo lo habitual
comenzar por las zonas nobles (salones, hall, aseos, escaleras, pasillos, etc.),
puesto que la mayoría de los clientes no habrán abandonado aún sus
habitaciones.
Cuando las camareras hayan finalizado la limpieza de las habitaciones, la
gobernanta procederá a su revisión, que suele efectuarse de una manera
periódica, cumplimentando un documento creado a tal efecto denominado hoja
mensual de revisiones (véase figura 7.1). En esta hoja se anotarán las
habitaciones que ha examinado y cuántas veces cada una de ellas. Con este
método evitará revisar varias veces la misma habitación y dejar sin chequear
otras.
En estas revisiones también procederá a cumplimentar otro documento
denominado hoja de inventario de enseres de la habitación, en el que se detallan
todos los efectos que hay en la habitación y en el que deben anotarse las
incidencias relativas a los desperfectos o averías que se puedan apreciar (véase
figura 7.2).
Una vez que se tiene constancia de la avería, la gobernanta dará parte de las
anomalías detectadas al departamento de mantenimiento a través de la hoja de
averías, con objeto de que el mencionado departamento proceda a su pronta
reparación.
Figura 7.1. Hoja mensual de revisiones.
La referida hoja consta de original y copia, donde se señalará la fecha y

lugar en los que se ha producido la avería. Una vez cumplimentados estos datos,
la gobernanta entregará el parte al departamento de servicios técnicos o
mantenimiento, guardando una copia firmada como constancia de haber dado el
aviso o parte de avería.
En el momento en que es arreglada la avería, el departamento técnico pasa el
impreso a firmar a la gobernanta. Esta comprueba que la avería o el desperfecto
ha sido reparado, lo refrenda con su firma y lo devuelve al departamento técnico.
La copia que tenía la gobernanta es archivada como incidencia solucionada.
Será también la gobernanta, por indicación de recepción, la que proceda al
bloqueo de habitaciones, que consiste en cerrar a la venta una determinada
habitación durante un periodo de tiempo hasta que se haya eliminado la causa
que provocó el mencionado bloqueo. Los motivos pueden ser diversos, desde
una avería hasta el acondicionamiento especial de la habitación para un cliente
VIP, etc.
Al efectuar la limpieza de las habitaciones, las camareras de pisos suelen
encontrarse objetos olvidados por los clientes, en cuyo caso deben
comunicárselo a la gobernanta. Esta última procederá a la custodia y control de
dichos objetos. Para ello, confeccionará una hoja que adjuntará al objeto en la
que aparecerán los siguientes datos: número de habitación, nombre de la persona
que lo recogió, fecha, nombre y apellidos del cliente, etc., con el fin de su fácil
localización en caso de reclamación por parte del huésped.
Figura 7.2. Hoja de inventario.
Por último, tiene la responsabilidad de comunicar al departamento de
recepción cualquier incidencia o anomalía que pueda observar en relación con el
comportamiento de los clientes.
D) Fijación de los criterios de selección y reposición de los materiales

utilizados por el departamento. Control de los inventarios de existencias
Es misión de la gobernanta la selección y control de los materiales que se
utilizan en su departamento. Realizará la selección conjuntamente con el jefe de
compras del hotel siguiendo los criterios marcados por dirección. El
subdepartamento de economato será el encargado de almacenar los géneros
solicitados por el departamento de compras.
La gobernanta deberá analizar los distintos productos que hay en el mercado
y efectuar la elección de los mismos basándose en principios de calidad y ahorro.
Se utilizarán productos y utensilios que aseguren una desinfección total, una
limpieza brillante, un olor agradable y, además, estarán adaptados a las
disposiciones reglamentarias y al plan de gestión medioambiental del hotel. En
cualquier caso, se evitará la utilización de productos agresivos con el medio
ambiente.
Debe suministrar a las camareras de pisos los materiales que necesiten para
su trabajo, vigilando que estas hagan un buen uso de los mismos.
Las camareras tendrán en una pequeña habitación (mínimo una por planta),
denominada office, un stock de productos de limpieza y demás materiales que la
gobernanta irá reponiendo semanal, quincenal o mensualmente, según las
características del hotel. El proceso que se sigue en la reposición es normalmente
el que se detalla a continuación:
1. La gobernanta solicita al departamento de economato los productos que

vaya a necesitar a través de una hoja de pedido (por duplicado).
2. En el momento que la gobernanta recoge o recepciona el pedido,
comprueba que esté todo lo que ha solicitado y firma la hoja original
para que el departamento de economato tenga constancia de la cantidad
y destino de los productos que han salido del almacén. La gobernanta se
queda la copia y confecciona la hoja de control de gasto, donde
figurarán todos los productos desglosados, el gasto por camarera, por
pisos, etc.
3. La gobernanta, que normalmente dispondrá de un pequeño almacén,
proporciona a las camareras los productos que habían solicitado.
La gobernanta tendrá a su cargo, mediante inventario, todos los materiales y
artículos que se utilizan en su departamento: inventario de productos de
limpieza, inventario de mobiliario (camas, mesillas, colchones, etc.) e inventario
de lencería (sábanas, colchas, toallas, manteles, etc.). Se suele disponer de cuatro
juegos de sábanas por persona que se pueda alojar en el hotel, uno colocado en la
habitación, otro en el office, el tercero en la lavandería y el cuarto en almacén.
Diariamente, la camarera reflejará en un inventario que tendrá en el office
todo el material que se encuentra en el mismo (lencería, productos de limpieza,
etc.).
La gobernanta elaborará mensualmente un inventario permanente en el que
se tendrán en cuenta todos los elementos reflejados en los inventarios de los
offices, así como los que se encuentran en las habitaciones, lavandería o
almacén.
E) Atención al cliente
Cuando el hotel no disponga de un departamento médico, será la gobernanta
la encargada de prestar los cuidados necesarios al huésped durante su estancia en
el hotel, si bien es lógico advertir que será en casos muy puntuales de
enfermedades leves que no revistan importancia, ya que el hotel no es un lugar
adecuado para el tratamiento de enfermedades.
7.2.2. Funciones de la camarera de pisos

La camarera de pisos es la persona encargada de la limpieza y arreglo de las
habitaciones, así como de las zonas nobles, pasillos, escaleras, otros
departamentos y dependencias del hotel, todo bajo las órdenes y supervisión de
la gobernanta.
Sus funciones principales son:
A) Limpieza de las habitaciones

A primera hora, la camarera de pisos recibe la hoja de la gobernanta en la
que indica el trabajo que debe realizar (habitaciones, salones, escaleras, etc.) ese
día. Normalmente, como se dijo anteriormente, comenzará por la limpieza de
zonas nobles, pasillos o revisando aquellas habitaciones que quedaron libres la
noche anterior, ya que el resto posiblemente sigan ocupadas.
Debe respetarse el orden de trabajo marcado por la gobernanta cuando la
camarera inicia la limpieza. Lo aconsejable es comenzar por aquellas
habitaciones que tengan el cartel de “Por favor, arreglen la habitación” o por las
que van a ser ocupadas.
La camarera de pisos nunca empezará la limpieza de la habitación si el
cliente se encuentra dentro, salvo a petición del mismo. De igual manera,
abandonará la habitación que estuviera limpiando en el caso de que el cliente
entrase en la misma.
En la limpieza de la habitación se presentan dos situaciones que requieren
tratamientos diferentes: cuando está ocupada y cuando no lo está. En el primero,
la camarera debe prestar especial atención al respeto de las pertenencias del
huésped (debe ordenar y limpiar, pero en ningún caso cambiar las cosas de sitio;
cambios de ropa y reposición de los artículos de bienvenida); en el segundo, la
limpieza se debe realizar con suma precaución, de manera que el nuevo cliente
tenga la sensación de que estrena habitación.
Las habitaciones que, aun habiendo sido limpiadas a la salida de un cliente,
no fueran ocupadas en el plazo de los tres días siguientes, es aconsejable que
sean repasadas antes de la entrada de un nuevo cliente.
B) Cambio de ropa
Generalmente, el cambio de sábanas en los hoteles de cinco y cuatro
estrellas se realiza a diario, y en el resto cada dos días, aunque esta regla puede
variar en función del tipo de hotel y de sus necesidades.
Las toallas, sin embargo, se cambian todos los días y, en algunos casos, hasta
dos veces al día, aunque actualmente en muchos hoteles se deja a criterio del
cliente por motivos medioambientales y de ahorro del propio establecimiento.
Para transportar tanto la lencería como los útiles de limpieza y demás
artículos, la camarera de pisos utiliza el llamado carro. El modelo estándar
normalmente se distribuye de la siguiente manera (véase figura 7.3):
1. En la estantería de arriba puede llevar los artículos de bienvenida,

impresos, folletos y material diverso.
2. En las siguientes baldas, colocará las sábanas y toallas, con los embozos
o bordados hacia arriba para su mejor localización.
3. En un lado, se colocará una bolsa para la ropa sucia y, en el otro, otra
para la basura. Debajo se dispondrán los artículos de limpieza.
Fuente: Cerra et al., 1999: 138.
Figura 7.3. Modelo de tamaño estándar del carro de limpieza.
El carro debe situarse delante de la habitación que se esté arreglando,

procurando que no interfiera el paso de los huéspedes. Nunca se debe dejar solo
en el pasillo y, si la camarera se ausenta, debe quedar dentro de la habitación que
se está limpiando o en el office. Normalmente, el carro es utilizado por dos
camareras.
El lugar donde la camarera se dirige a reponer o vaciar el carro es, como ya
se ha comentado, un cuarto denominado office que funciona como un pequeño
almacén, donde, además de todos los elementos antes citados (lencería, artículos
de limpieza, etc.), se guardarán las camas supletorias, cunas y el carro cuando la
camarera haya finalizado su trabajo.
Los offices deberán situarse próximos a un montacargas o escalera de
servicio, de manera que el transporte de materiales se realice de una manera
cómoda. Por otra parte, es conveniente que estén alejados de las habitaciones
para evitar molestar al cliente.
C) Reposición de artículos de bienvenida o acogida, amenities y productos de

minibar
En los últimos años, los artículos de acogida o bienvenida han pasado de
considerarse una mejora del producto a convertirse en una parte importante del
mismo. Actualmente, raro es el hotel que no cuenta con un surtido amplio de
este tipo de productos, con una gran variación según la categoría y el precio de la
habitación.
Se puede encontrar desde el básico gel de baño y champú hasta las amenities
de importantes cadenas, cuyos perfúmenes y jabones pertenecen a grandes
firmas de diseñadores.
También se observa un cambio, ya que cada vez más hoteles colocan
artículos de acogida específicos para mujeres (limas de uñas, salvaslips, toallitas
desmaquilladoras, etc.), segmento que, como se comentó anteriormente en el
capítulo 1 de este volumen, cada vez viaja más.
D) Limpieza de zonas nobles y otras áreas

Las zonas nobles son aquellas de uso común para los huéspedes del hotel:
vestíbulo, salones, salas de televisión, cafeterías, etc. Como ya se ha
mencionado, las camareras de pisos comenzarán normalmente su trabajo por
estas áreas. Muchos hoteles de categoría alta disponen de personal específico
para esta función.
Las zonas comunes interiores, tales como vestíbulos, salones, comedores,
cafeterías, etc., se limpiarán y ordenarán como mínimo dos veces al día para
todas las categorías de establecimientos. En el caso de los pasillos, la limpieza se
realizará una vez al día. La limpieza se realizará preferentemente durante los
periodos en que no estén ocupados por los clientes.
E) La cobertura
La encargada de esta función es la camarera del turno de tarde. La cobertura
es un proceso formado por las siguientes acciones: repaso de las habitaciones,
orden de las pertenencias de los clientes (si fueran habitaciones ocupadas) y
disposición de la habitación para la noche, es decir, abrir las camas retirando las
colchas, cerrar las cortinas y por último dejar alguna luz encendida para hacer
más cálida y confortable la llegada del cliente a su habitación. En muchos casos,
se suele dejar algún presente (bombón, caramelo) y una tarjeta deseando las
buenas noches.
Normalmente, la cobertura se realiza en hoteles de cuatro y cinco estrellas.
7.2.3. El mozo de habitación o valet de chambre

Se encarga de las tareas auxiliares de limpieza (cristales, techos, paredes,
moquetas, etc.), además de transportar y recoger materiales para la limpieza y
demás utensilios, instalar en las habitaciones las camas supletorias, cunas,
cortinas, etc., e incluso colaborar en el montaje de salas de reuniones, siempre
bajo la tutela de la gobernanta.
7.3. Lencería, lavandería y plancha

En la mayoría de los hoteles este subdepartamento depende del departamento de
pisos, aunque hay ocasiones en que se constituye como autónomo.
En la actualidad muchos establecimientos, después de efectuar un estudio de
rentabilidad y valorando la calidad en la prestación, han optado por subcontratar
este servicio con una empresa exterior (outsourcing), reduciendo costes de
personal y maquinaria.
La dirección de algunos hoteles ha escogido la fórmula de leasing para el
alquiler de la ropa. La finalidad de esta opción no es otra que la de evitar una
gran inversión inicial y permite, además, mantener la ropa actualizada; el único
inconveniente es la falta de personalidad de la ropa alquilada.
En otros casos, importantes cadenas hoteleras han optado por crear su propia
lavandería industrial, dando servicio a varios hoteles.
Si funciona fusionado con el departamento de pisos, la encargada del mismo
será la gobernanta que, según el organigrama ya visto, delegará funciones en la
encargada de lencería.
A) Control e inventario de toda la ropa del hotel

Aunque ya se ha comentado, se puede añadir que, según las características y
política del hotel, lo normal es disponer de cuatro juegos de sábanas por persona
que se puede alojar en el hotel: uno en la habitación, otro en el office, el tercero
en lavandería y el cuarto guardado en almacén. Con respecto a esto, el Instituto
para la Calidad Turística Española (ICTE) propone un stock mínimo de prendas
preparadas para el uso del cliente, correspondiente al pedido de dos días de
cambio de ropa (por rotación y salida de clientes), en épocas de máxima
ocupación del establecimiento.
La encargada de lencería controlará la ropa sucia que las camareras de pisos
entregan por medio de un documento en el que figuran las unidades devueltas,
siendo normalmente la misma cantidad de ropa limpia entregada que la sucia
para lavar.
B) Lavado, planchado y reparación de dicha ropa
Antes de analizar las operaciones habituales en el proceso de lavado,
planchado y reparación de la ropa, es conveniente comenzar por el estudio de las
instalaciones propias del subdepartamento, cuya capacidad dependerá de
numerosas variables: número de habitaciones, categoría, criterios de cambio de
ropa, stock de ropa, etc.
La maquinaria más habitual en la lavandería de un hotel es:
1. Mesas de clasificación.
2. Fregaderos de lavado manual.
3. Lavadoras.
4. Centrifugadoras (si no incorpora dicha función la lavadora).
5. Secadoras (si no incorpora dicha función la lavadora).
6. Máquinas de planchar: calandria, rodillo o ambos, plancha camisera,
pantalonera, bustos de planchado, plancha a vapor manual, etc.
7. Carros.
8. Báscula para el pesaje de la ropa.
9. Estanterías para almacenar la ropa limpia.
10. Almacén para productos de limpieza.
Cuando la ropa sucia llega al subdepartamento de lavandería, las lavanderas

procederán a seleccionar la ropa colocándola en las mesas de clasificación,
teniendo en cuenta las indicaciones de lavado de los diferentes tejidos y las
instrucciones de la maquinaria, para proseguir con el lavado de la misma.
A continuación se procederá al secado automático de la ropa que pueda ser
sometida a este proceso (la ropa delicada deberá secarse al aire).
Una vez limpia y seca, la ropa se debe examinar minuciosamente con objeto
de no dar salida a la que no esté en perfectas condiciones. Si se encontrara
alguna rotura, se solicitarán los servicios de la costurera para que proceda a su
reparación.
Finalmente, serán las planchadoras las encargadas del planchado de la ropa,
quedando lista para su utilización.
En caso de que el servicio de lavandería esté subcontratado, la
responsabilidad de que el servicio se preste correctamente recaerá en el
establecimiento hotelero. Previamente, se deberá haber precisado en el contrato
programas de lavado y productos a utilizar, así como plazos de entrega, ya que
estos condicionan las existencias; en todo caso, que aseguren un servicio
adecuado y que dé satisfacción tanto al establecimiento como al cliente.
C) Servicio de lavandería para clientes
El cliente dispondrá en su habitación de un impreso donde figurarán los
precios establecidos para cada una de las prendas que se limpian en el hotel y las
instrucciones que el huésped deberá seguir. Habrá una bolsa a su disposición
para depositar la ropa sucia que la camarera de pisos se encargará de recoger y
llevar a lavandería. El cliente deberá cumplimentar el impreso anterior y se
quedará con la copia como resguardo.
Cuando la ropa necesite un tratamiento especial (lavado en seco), lo habitual
es que la gobernanta, mediante el departamento de conserjería, envíe las prendas
a una tintorería y esta pase la factura al subdepartamento de cargos, para su
posterior cargo en la cuenta del cliente.

El departamento de pisos se relaciona principalmente con los siguientes
departamentos o subdepartamentos:
1. Con el subdepartamento de mostrador. Mostrador mantiene informado a

pisos de todo lo relativo a ocupación, entradas, salidas, etc. Pisos, por
su parte, detallará puntualmente a mostrador las habitaciones que vayan
quedando limpias. Esta labor es mucho más ágil y rápida si se utiliza un
sistema informático: bien liberando las habitaciones limpias desde el
terminal que posea la gobernanta en su despacho, bien utilizando otro
sistema que consiste en marcar un código en el teléfono cuando la
habitación está lista; esta información aparecerá inmediatamente en el
terminal del ordenador de mostrador.
En el caso de cambio de habitación de clientes, mostrador avisará a
la gobernanta del cambio de habitación para que las pertenencias y
enseres del cliente sean colocados de igual forma que estuvieran en la
habitación anterior y procederá al bloqueo de las habitaciones afectadas
por el cambio.
2. Con el subdepartamento de cargos. En lo concerniente al cargo en
cuenta del servicio de limpieza de la ropa de clientes.
3. Con el departamento de conserjería. La relación se produce cuando hay
que enviar la ropa del cliente a limpiar a la tintorería. El botones o
mozo de equipajes es normalmente el encargado de llevarla, volviendo
a por ella cuando esté lista y entregándosela de nuevo a la gobernanta.
4. Con el subdepartamento de restaurante. En todo lo concerniente a la
ropa del restaurante: mantelerías, ropa de servicio, etc. Por este motivo,
pisos debe estar informado de los servicios que restaurante tiene
previstos.
5. Con el departamento de servicios técnicos o mantenimiento. La
gobernanta avisará a este departamento cuando se produzca una avería
o desperfecto en la habitación o en cualquiera de las instalaciones, y
controlará que sea reparada con eficiencia y prontitud.
8
Departamentos de mantenimiento
y seguridad. Accesibilidad
8.1. Introducción
Uno de los problemas más acuciantes que ha tenido, y en algunos casos sigue
teniendo el sector hotelero español, ha sido la obsolescencia de las
infraestructuras, hecho que ha sido provocado por la no aplicación de políticas
adecuadas de mantenimiento y renovación. La función principal del
departamento de mantenimiento es garantizar el correcto funcionamiento de las
instalaciones del hotel y su buen aspecto, y sus características van a depender, en
gran medida, del tamaño del hotel. Cuanto más grande sea, contará con un
mayor número de instalaciones e infraestructuras, lo que supondrá un mayor
número de averías, reparaciones y reposiciones para las que necesitará personal
cualificado. Puesto que el campo de actuación es muy amplio, se hace imposible
que pueda contar con empleados especializados en todas las profesiones:
fontanero, albañil, electricista, carpintero, pintor, mecánico, etc. Por ello, los
hoteles suelen subcontratar estas tareas a empresas especializadas en
reparaciones en general y utilizar contratos de mantenimiento de la maquinaria o
instalaciones que así lo precisen (ascensores, maquinaria de lavandería, cocina,
etc.).
Por otro lado, la seguridad sigue siendo una asignatura pendiente por parte
de muchos hoteles. La seguridad debe entenderse en su doble sentido
comúnmente aceptado. Por un lado, la seguridad –en inglés, safety– se
entiende como la protección ante riesgos accidentales procedentes del normal
desarrollo de la actividad hotelera, como, por ejemplo, la protección ante
posibles incendios, roturas de cañerías, fugas de gas, cortocircuitos,
inundaciones, terremotos, etc. Por el otro, la seguridad –en inglés, security– se
entiende como la protección ante riesgos intencionados provocados por
personas, como, por ejemplo, robos, atracos, secuestros, atentados, etc. Ante
toda esta amplia gama de riesgos, accidentales o intencionados, a los que se
puede enfrentar un hotel, cada vez es más frecuente, como en el caso del
mantenimiento, que se subcontrate a una empresa especializada en seguridad
para que el hotel pueda desarrollar su actividad en las mejores condiciones
posibles.
Por último, la accesibilidad se va convirtiendo, poco a poco, en una
característica imprescindible para las empresas hoteleras. Una sociedad que
pretende ser justa con sus ciudadanos ha de procurar que todos ellos, sin ningún
tipo de distinción o exclusión, puedan hacer uso de la cada vez mayor cantidad
de servicios que ha ido poniendo a su disposición. Por ello, las empresas
hoteleras deben procurar eliminar todo tipo de barreras que limiten la
accesibilidad de cualquier usuario a sus instalaciones.
Bajo estas premisas, a continuación se estudiará cómo deben enfocar estos
temas las empresas hoteleras.
8.2. Departamento de mantenimiento
8.2.1. Principales funciones del departamento de mantenimiento

Dentro de la actividad del departamento de mantenimiento, sus tareas se pueden
dividir en:
a) Tareas de carácter preventivo: asegurar el perfecto funcionamiento,

prevenir posibles averías y evitar el envejecimiento prematuro de las
instalaciones. Este mantenimiento periódico dependerá de las
características de la maquinaria o instalaciones y de las indicaciones que
haga el fabricante. Con el mantenimiento preventivo se consigue reducir
la probabilidad de que se produzcan averías, alargar la vida de las
instalaciones, mejorar la calidad en la prestación de servicios e
incrementar la seguridad de su funcionamiento. Por contra, el
mantenimiento preventivo implica que el hotel debe soportar, de manera
cierta, unos costes periódicos, independientemente de que se produzcan
o no averías.
b) Tareas de carácter correctivo: arreglar las averías en el menor tiempo
posible. Cuanto mejor sea el mantenimiento preventivo, menor será la
necesidad del correctivo.
El hotel está formado por un conjunto de infraestructuras, instalaciones y
maquinaria que requieren un mantenimiento distinto en cada una de ellas. La
estructura física de un hotel se encuentra dividida en:
A) Inmueble
Sus características se detallan en el cuadro 8.1:
CUADRO 8.1
Inmueble. Tareas de mantenimiento
Partes del inmueble Tareas

Suelos Pulir, sustituir baldosas, etc.
Paramentos y techos Pintar, empapelar, entelar, revestir de madera, etc.
Cerrajería Arreglo o sustitución de cerraduras
Cristalería Cambio de cristales
Carpintería Barnizar, tapizar, encolar, etc.
Fachada Limpieza de fachada
Terrazas Desatascos de desagües, arreglo de baldosas sueltas o rotas, etc.
Respiraderos interiores Desatasco y limpieza
Salidas de emergencia Control y vigilancia de su perfecto estado
B) Instalaciones básicas
Las características de las instalaciones básicas se detallan en el cuadro 8.2:
CUADRO 8.2
Instalaciones básicas. Tareas de mantenimiento
Instalaciones Tareas
Calderas y red de distribución de Control y limpieza de quemadores y depósitos, etc.
agua
Aire acondicionado Control y limpieza de filtros, etc.
Descalcificador de agua Control y limpieza de la cámara, depósitos, etc.
Ascensores y montacargas Control y obligatorio mantenimiento preventivo por el fabricante
Instalaciones eléctricas Control y obligatorio mantenimiento preventivo por empresas
legalmente autorizadas
Instalaciones de fontanería y Vigilancia de las instalaciones y mantenimiento correctivo:
saneamiento desatascos en desagües, reparación de cisternas, grifos, tuberías,
etc.
Equipos para la prevención de Revisiones periódicas: aparatos, instalaciones, señalizaciones, etc.
incendios
C) Maquinaria
En este apartado figuran todas las máquinas que forman parte de los distintos
departamentos del hotel: lavadoras, secadoras, plegadoras, planchas, aspiradoras,
enceradoras, cocinas, lavavajillas, cámaras frigoríficas, hornos, campanas
extractoras, minibares, cajas de seguridad, televisores, vídeos, cámaras de
seguridad, ordenadores, centralitas, etc. Conviene que el departamento de
mantenimiento realice revisiones periódicas para evitar futuras averías y un mal
funcionamiento.
Es habitual que el proveedor de la maquinaria ofrezca al hotel la posibilidad
de contratar un mantenimiento periódico, que será o no aceptado en función de
la cualificación del personal de mantenimiento que posea el hotel y del precio
fijado por la empresa proveedora.
En el momento de la adquisición de la maquinaria, se establecerá el
programa de mantenimiento y la periodicidad de las revisiones.
D) Mobiliario
Cabe destacar: camas, mesas, sillas, sillones, tresillos, mesillas, armarios,
aparadores, escritorios, espejos, mobiliario de jardín, etc. Se realizará un
mantenimiento relativo a trabajos de carpintería, encolado, barnizado, tapizado,
etc.
E) Zona exterior
Formada por las terrazas, los jardines, las zonas deportivas y piscinas. El
cuidado de los jardines requiere personal cualificado, bien del propio hotel, bien
subcontratado a una empresa especializada.
Por otra parte, deberá cuidarse especialmente el clorado, la temperatura y las
condiciones higiénico-sanitarias de las piscinas e instalaciones adyacentes
(vestuarios, duchas, lavabos, etc.), que deberán ajustarse a la legislación vigente
que regula esta materia.
8.2.2. Normas que regulan el servicio de mantenimiento

La norma UNE 182001:2008 Hoteles y apartamentos turísticos. Requisitos para
la prestación del servicio en edificaciones y exteriores, equipos e instalaciones,
modificada por la UNE 182001:2008/1M:2010, regula los aspectos relativos al
mantenimiento de estos elementos, así como los sistemas de emergencia, aunque
estos serán analizados en la parte del capítulo destinado a la seguridad. En
concreto, el capítulo 8 de la norma hace referencia al proceso de mantenimiento,
tanto preventivo como correctivo, de las edificaciones, equipos e instalaciones
de los establecimientos hoteleros, incluyendo la gestión ambiental y la gestión de
la seguridad, tanto en edificaciones y exteriores, como en equipos e
instalaciones.
8.2.3. Documentos utilizados por el departamento de

mantenimiento
Con objeto de llevar un control de los materiales utilizados por este
departamento, se elaborarán los siguientes documentos:
1. Inventario general de las instalaciones, maquinaria, equipos, etc.

2. Inventario del almacén de mantenimiento.
3. Fichas técnicas e historial de toda la maquinaria.
4. Control de entradas y salidas de productos y utensilios del almacén.
5. Órdenes de trabajo cursadas por cada departamento.
6. Controles de revisiones periódicas.
7. Programa de mantenimiento.
La dirección del hotel, junto con el director del departamento, elaborará un

programa de mantenimiento preventivo que especifique las operaciones a
realizar para conseguir el perfecto estado, tanto de instalaciones como de
maquinaria y mobiliario.
Con este fin, el director del departamento de mantenimiento establecerá en
un documento las acciones a seguir en los distintos trabajos, así como la
periodicidad de los mismos, teniendo en cuenta el historial de toda la maquinaria
del establecimiento y su ficha técnica, e intentando que los costes no superen el
presupuesto fijado por la dirección del hotel.
8.2.4. Figuras profesionales relacionadas con el mantenimiento

El V Acuerdo laboral de ámbito estatal para el sector de hostelería encuadra en
el área funcional quinta –Mantenimiento y servicios auxiliares– las actividades
relacionadas con el mantenimiento en el sector de la hostelería, refiriéndose,
concretamente, a los servicios de conservación y mantenimiento de maquinaria e
instalaciones, trabajos adicionales de la actividad principal, reparaciones de
útiles y elementos de trabajo y conservación de zonas e inmuebles.
Las figuras profesionales que considera necesarias para encargarse de todos
estos servicios son las siguientes: jefe de servicios de catering; encargado de
mantenimiento y servicios auxiliares; encargado de mantenimiento y servicios
técnicos de catering, o flota, o instalaciones y edificios; encargado de sección;
especialista de mantenimiento y servicios auxiliares; especialista de
mantenimiento y servicios técnicos de catering, o flota o instalaciones y
edificios y auxiliar de mantenimiento y servicios auxiliares.
Aunque la denominación del cargo parezca indicar otra cosa, el jefe de
servicios de catering es el máximo responsable del mantenimiento de un hotel,
debiendo realizar, de forma cualificada y responsable, la dirección, control y
seguimiento de las tareas propias de mantenimiento; dirigir, organizar y
coordinar el equipo de técnicos de mantenimiento para que su aportación sea
eficaz y rentable, así como al resto de personal a su cargo; instruir a los
trabajadores a su cargo; dirigir y planificar el conjunto de actividades de su área;
desarrollar los programas de mantenimiento preventivo y de reparaciones,
vigilando el perfecto funcionamiento de las maquinas e instalaciones; asistir a
las reuniones de programación, exponiendo mejoras de trabajo; facilitar
información solicitada por la dirección y entregar a la administración el desglose
de costes, producción y consumos.
8.2.5. Reemplazamiento individual frente a reemplazamiento

grupal
En los hoteles existen instalaciones, maquinarias o dispositivos que cuentan con
un importante número de piezas que se pueden averiar, impidiendo, ralentizando
o dificultando la prestación del servicio. Por ello, en determinadas ocasiones es
aconsejable no esperar a que se estropee una pieza o un elemento de una
máquina o de una instalación –por ejemplo, una bombilla de una gran lámpara
de araña colgada del techo del hall de un hotel–, sino sustituir todos sus
elementos periódicamente antes de que se produzca la avería.
Esto ocurre cuando los inconvenientes o los costes de sustituir una pieza
averiada desaconsejan realizar este reemplazamiento individual y, en su lugar,
reemplazar todo el grupo de elementos, aunque no estén averiados, para reducir
la probabilidad de que se produzcan dichas averías. Si seguimos con el ejemplo
anterior, el hecho de bajar la lámpara (o subirse a ella utilizando complejos
dispositivos) para sustituir una única bombilla, supone un esfuerzo, una pérdida
de tiempo y unas posibles molestias para los clientes, que pueden hacer
aconsejable anticiparse a estas averías y sustituir todas las bombillas cada cierto
tiempo. Este planteamiento se basa en el hecho de que una pieza eleva su
probabilidad de avería a medida que va incrementando su vida o periodo de
utilización. Dicho de otra forma, la probabilidad de que se funda una bombilla
cuando lleva en funcionamiento un año es superior a cuando se acaba de instalar.
En todo caso, es necesario efectuar el cálculo económico que determine la
conveniencia de sustituir estas piezas en el momento en el que se averíen o
periódicamente anticipándose a que dejen de funcionar.
Pongamos un ejemplo. Una lámpara de araña consta de 200 bombillas. La
probabilidad de que cada una de dichas bombillas se averíen en su primer mes de
utilización es del 10%, de que lo haga en su segundo mes de vida es del 20%, de
que lo haga en el tercero es del 30% y de que lo haga en su cuarto mes de uso es
del 40% (es decir, estas bombillas no duran más de cuatro meses). El coste de
reemplazar una bombilla de manera individual asciende a 10 €, pero si se
sustituyesen todas, el coste total ascendería a 1.000 €. Ante esta situación, el
hotel se plantea sustituir las bombillas cuando se funden o realizar un
reemplazamiento grupal de todas las bombillas y, si opta por esto último, cada
cuánto tiempo debe realizarse este reemplazamiento grupal.
Si se analiza el cuadro 8.3, puede observarse que la política óptima de este
hotel consistiría en realizar un reemplazamiento por grupo cada tres meses. De
esa forma, el coste mensual resultante ascendería a 767,33 €, que es el mínimo
de los posibles costes mensuales. Este coste total mensual se calculará
dividiendo el coste total en el que incurra –incluyendo los costes de
reemplazamiento individual cuando se fundan las bombillas, más el coste de
reemplazamiento de todas las bombillas al finalizar el periodo– entre el números
de meses que van a transcurrir hasta que se realice un reemplazamiento total.
CUADRO 8.3
Ejercicio de reemplazamiento individual frente a grupal
8.3. Departamento de seguridad
La actividad hotelera es fuente habitual de una serie de riesgos que deben ser
analizados y tenidos en cuenta por la dirección con el fin de aumentar la
seguridad existente en el hotel. Como apuntamos en la introducción del presente
capítulo, la seguridad hotelera puede ser considerada bajo la perspectiva de la
protección ante riesgos accidentales propios de la actividad mercantil del hotel
(safety) o bajo el enfoque de protección ante situaciones de riesgo provocadas
voluntariamente por personas (security).
Ante estos posibles riesgos, el hotel debe decidir cómo va a afrontar las
posibles situaciones y acontecimientos indeseados de ambos tipos a los que se
puede enfrentar, y puede optar, siguiendo a Cerra et al. (1999), por cuatro
alternativas:
a) Eliminarlos. Esta sería la mejor opción, pero desafortunadamente no

siempre es posible eliminar las fuentes de riesgo. Tan solo se puede
eliminar totalmente una fuente potencial de riesgo si el hotel deja de
utilizar ese producto (se elimina el riego de explosión de botellas de
butano si el hotel deja de utilizar ese factor energético, o se elimina el
riesgo de que un niño se ahogue en la piscina si se cierra o se clausura
dicha piscina).
b) Reducirlos. Consiste en tomar medidas que reduzcan la posibilidad de
que se produzca una situación indeseada. Por ejemplo, colocando en el
suelo de la piscina gres antideslizante se reduce la probabilidad de que
los clientes resbalen, o poniendo una barandilla en una escalera
disminuye la probabilidad de que los clientes se caigan cuando bajen al
parking.
c) Transferirlos. Se trata de pasar el riesgo de un acontecimiento
determinado a una empresa de seguros a través de la contratación de la
póliza correspondiente que cubra el posible siniestro. Por ejemplo, al
contratar una póliza antiincendios, el hotel se cubre ante un posible
siniestro provocado por un incendio en la cocina del hotel, o contratando
un seguro antirrobos queda protegido ante un posible robo en las
instalaciones del hotel.
d) Afrontarlos. La última posibilidad consiste en asumir los posibles daños
causados por un factor de riesgo determinado. Esto suele ocurrir, o bien
cuando la probabilidad de ocurrencia de un siniestro es muy baja, o bien
cuando el coste de su reducción o eliminación es muy elevado.
En todo caso, la cobertura de cualquier tipo de riesgo se ha convertido, en la

actualidad, en una de las premisas más importantes a la hora de diseñar la
estructura y el funcionamiento de los complejos hoteleros. La contratación de los
seguros típicos como protección de las eventuales contingencias inherentes al
desarrollo de la industria hotelera ha sido complementada con la implantación de
medidas de seguridad cada vez más especializadas. La puesta en marcha de las
medidas adecuadas para la protección de los bienes y personas relacionados con
la actividad hotelera ha nacido no solo por una necesidad del sector, sino por un
flujo legislativo cada vez más preocupado por la regulación e implantación de
dichas medidas de seguridad.
8.3.2. Planificación de la seguridad de un hotel

La seguridad de hotel se debe planificar, siguiendo a Cerra et al. (1999), a través
de cuatro fases:
a) Fijación de los objetivos en el ámbito de la seguridad del hotel. En esta

fase, la dirección debe decidir hasta dónde quiere llegar en el área de la
seguridad. Es decir, debe determinar cuáles son sus objetivos en materia
de seguridad. Para ello, la dirección debe tener en cuenta el tipo de hotel,
su emplazamiento, las actividades que realiza, los servicios que presta, el
tipo de clientes que se alojan en él, la situación socioeconómica y un
largo etcétera encabezado por los recursos financieros que puede dedicar
a incrementar la seguridad.
b) Análisis de las amenazas y riesgos que pueden perturbar la marcha del
hotel. En esta fase se trata de determinar a qué posibles riesgos se puede
enfrentar. Para ello es interesante clasificarlos de alguna manera.
Siguiendo nuestro planteamiento anterior, los riesgos pueden ser:
– Propios de la actividad mercantil del hotel, que pueden tener su

origen en actividades desarrolladas en el hotel (incendios en el
hotel, daños por agua, explosiones de gas, cortocircuitos
eléctricos, etc.) o en acontecimientos naturales ajenos al hotel
(terremotos, tsunamis, inundaciones, incendios en el exterior,
huracanes, etc.).
– Provocados voluntariamente por personas, que pueden estar
originadaos por causas criminales (robos, hurtos, atracos,
secuestros, asesinatos, etc.) o por causas políticas (bombas, toma
de rehenes, espionaje, manifestaciones y protestas políticas,
etc.).
Todos estos riesgos deben ser analizados en profundidad, se debe

intentar determinar cuáles son sus probabilidades de ocurrencia y, por
último, se debe estudiar qué posibles consecuencias puede tener para el
hotel que se produzcan estas contingencias.
c) Medidas frente al riesgo. Una vez determinadas las posibles fuentes de
riesgo, se debe tomar un conjunto de medidas que reduzcan o eliminen
dichos riesgos. Para ello, es conveniente decidir, de forma previa a la
construcción del hotel y de sus instalaciones, qué elementos de
construcción se van a utilizar, tanto en el exterior como en el interior del
hotel. Igualmente, se deben elegir las medidas técnicas de seguridad que
aumenten la protección ante el riesgo, como pueden ser las alarmas de
incendios, extintores, sistemas de control de accesos, alarmas de
intrusión, instalaciones de vigilancia, etc.
d) Implantación de la política de seguridad del hotel. En esta última etapa
se trata de llevar a la práctica todas las medidas anteriormente citadas,
poniendo un énfasis especial en la formación e instrucción de las
personas que se vayan a encargar, directa o indirectamente, de la
seguridad, y creando una estructura organizativa que se encargue de
asumir la responsabilidad en este ámbito. En hoteles de categoría
superior suele existir un director o jefe de seguridad, cuya misión
principal es la de dirigir, planificar y coordinar todas y cada una de las
medidas de seguridad susceptibles de aplicación.
8.3.3. Prevención y protección contra incendios
Dentro de los eventuales riesgos que pueden acaecer, conviene hacer especial
referencia a los incendios, al ser el origen de numerosas catástrofes con víctimas
en el sector hotelero. La legislación estatal y autonómica ha sido muy fértil a la
hora de regular las medidas de prevención y protección contra ellos, tanto a nivel
general como para su aplicación con carácter especial a los alojamientos
turísticos. En España, la legislación sobre prevención de incendios en
alojamientos hoteleros nació como consecuencia de la catástrofe que tuvo lugar
en el Hotel Corona de Aragón de Zaragoza, en julio de 1979 que,
lamentablemente, provocó un gran número de víctimas mortales. En septiembre
de ese año, se publicó la normativa que aún sigue vigente, la Orden, de 25 de
septiembre de 1979, sobre Prevención de Incendios en Establecimientos
Turísticos, modificada por la Orden, de 31 de marzo de 1980.
No obstante, es necesario recordar que no existe una normativa general para
todo el territorio español, ya que, con el traspaso de competencias en materia
turística, cada comunidad autónoma cuenta con su propia legislación. En la
Comunidad de Madrid se encuentra en vigor el Decreto 341/1999, de 23 de
diciembre, por el que se aprueba el Reglamento de Prevención de Incendios de la
Comunidad de Madrid. En concreto, su capítulo séptimo se dedica a los hoteles,
moteles, hostales, residencias y apartamentos turísticos o equivalentes, además
de otros residenciales públicos, y en él se indica que, además de cumplir las
condiciones establecidas en las normas relativas a la edificación, deben cumplir
unas normas específicas recogidas en dicho reglamento.
Por lo que respecta a la sectorización, estas empresas deben constituir un
sector de incendio –recinto delimitado por elementos compartimentadores–,
excepto en el caso de establecimientos residenciales situados en edificios de
viviendas cuando no superen cada uno de ellos una superficie útil de 250 m2, y
un sector de incendio independiente cuando la ocupación teórica de cálculo sea
superior a 500 personas. Igualmente, cada planta de habitaciones debe estar
compartimentada cerrando sectores de incendio de superficie útil máxima de
1.000 m2, y cada una de estas compartimentaciones debe disponer, al menos, de
una escalera.
A efectos de estudio de evacuación, la ocupación teórica de cálculo por
superficie útil es de:
– 1 persona por habitación sencilla.

– 2 personas por habitación doble.
– 1 persona/1 m2 en zonas de salones de uso múltiple público.
– 1 persona/2 m2 en resto, excepto en zonas de paso, que se considerará
nula.
– 1 persona/20 m2 en zonas destinadas a servicios.
Y se considera como origen de evacuación la puerta de cada una de las

habitaciones.
Por lo que respecta a las salidas, se debe disponer de salidas opuestas en
cada planta cuando la altura de evacuación sea superior a 15 m o la superficie de
la planta sea mayor de 500 m2 de superficie útil.
En cuanto a la resistencia al fuego, la estructura, tanto sustentante como
sostenida, debe garantizar su estabilidad al fuego en grado EF-90. Los elementos
constructivos delimitadores de cada sector de incendio deben ser RF-90. En los
establecimientos de nueva edificación, reforma o reestructuración, las paredes
delimitadoras de las habitaciones deben ser al menos RF-60, y las puertas PF-30,
en tanto que en los ya existentes se debe, al menos, dotar a las puertas de banda
intumescente en todo el perímetro del cerco y de sistema automático de cierre.
Por lo que respecta a la reacción al fuego, en las zonas comunes y en las de
habitaciones, los revestimientos de las paredes y techos, así como los cortinajes
y similares, deben ser M1, y el de los suelos M2, como máximo.
Si nos referimos a las instalaciones de protección contra incendios, todos los
establecimientos hoteleros deben disponer de sistemas de detección y alarma de
incendios. Si dispone de más de 500 m2 de superficie útil en planta o altura de
evacuación superior de 15 m, debe contar con (1) una central de detección y
alarma, que permita la activación manual y automática de los sistemas de
alarma, situada en un recinto vigilado permanentemente; (2) una activación
automática de los sistemas de alarma que pueda graduarse de forma tal que tenga
lugar, como máximo, cinco minutos después de la activación de un detector o
pulsador, y (3) un sistema de alerta que permita la transmisión audible de
alarmas locales, alarma general y de instrucciones verbales.
La instalación debe contar con detectores de humo en las habitaciones.
En los establecimientos en los que por sus condiciones de diseño cualquier
supuesto de incendio no pueda ser conocido en su inicio por la totalidad de sus
ocupantes, se debe disponer de pulsadores de alarma.
Los establecimientos de superficie útil superior a 500 m2 deben disponer de
bocas de incendio equipadas de Ø25 mm, en número y situación tales que bajo
su acción quede cubierta toda su superficie, y los edificios de superficie útil
superior a 2.000 m2 deben disponer de hidrantes de Ø100 mm.
En los edificios en altura se debe disponer de medios de extinción
automática y de alumbrado de emergencia en las zonas comunes y de servicio;
además, todos los recintos deben contar con extintores de incendio y cumplir las
normas generales de señalización.
En los hoteles existen unos recintos especiales, como son las zonas
destinadas a taller de mantenimiento, que no son sector de riesgo nulo, las zonas
de guardarropa con más de 10 m2 de superficie útil, las zonas de custodia de
equipajes con más de 10 m2 de superficie útil y los offices de planta con más de
10 m2 de superficie útil, que deben cumplir unos requisitos especiales, como son
que cada uno de los recintos especiales deben constituir sector de incendio RF-
120, la estructura debe garantizar su estabilidad ante el fuego en grado EF-120 y
la reacción al fuego de los revestimientos en suelos debe ser M1 y en paredes y
techos M0, como máximo, debiendo disponer de ventilación natural.
Por último, los establecimientos hoteleros, cuando posean una superficie útil
superior a 250 m2, deben contar con un plan de autoprotección.
8.3.4. Otros tipos de riesgos

Además del riesgo de incendio que estaría enmarcado dentro de grandes
catástrofes (terremotos, huracanes, inundaciones, etc.), existen otros tipos que
afectan a la seguridad de las personas (personal del hotel y clientela). Nos
estamos refiriendo a riesgos por pequeños accidentes y riesgos por robos.
A) Riesgos por pequeños accidentes

Lamentablemente, se producen numerosos accidentes en los hoteles. En
muchas ocasiones, estos tienen lugar por negligencia del establecimiento, pero
otros se producen por la irresponsabilidad del propio huésped.
En hoteles de categoría alta o en grandes resort se suele contar con un
servicio médico para atender este tipo de casos. En los hoteles en que no exista
este servicio, debe avisarse inmediatamente al médico o servicio de urgencia
habitual para que la atención a los heridos sea rápida.
Para prevenir estos “pequeños accidentes” es aconsejable:
a) No utilizar en los pavimentos y bañeras materiales deslizantes.

b) Advertir al cliente en el supuesto de que los suelos estén mojados.
c) Evitar los objetos salientes en las zonas de paso.
d) Conservar los escalones, las moquetas y alfombras en perfecto estado.
e) Colocar pegatinas o algún distintivo que advierta de la existencia de
puertas acristaladas.
f) Evitar la colocación de objetos en los pasillos y las zonas de paso.
B) Riesgos por robos

Para evitar o reducir este tipo de riesgos, las empresas del sector suelen optar
por subcontratar empresas especializadas en seguridad. Estas empresas
garantizan, mediante personal cualificado (guardas jurados) y con la tecnología
más moderna (cámaras de seguridad en los accesos, pasillos, etc.), la seguridad
de bienes y personas afectos al hotel. Igualmente, los hoteles suelen ofrecer, con
o sin cargo, cajas fuertes individuales en las habitaciones.
La probabilidad de que se produzcan estos robos se suele incrementar si no
se efectúa un control estricto de entrada al hotel a personas no alojadas en el
mismo. Caso especial es la existencia de servicios de restauración abiertos al
público no alojado en el hotel.
8.3.5. Prevención y protección del personal del hotel

Por mandato constitucional se ha impuesto la necesidad de desarrollar una
política de protección de la salud de los trabajadores mediante la prevención de
los riesgos derivados de su trabajo. Con esta finalidad nace la Ley 31/1995, de 8
de noviembre, de Prevención de Riesgos Laborales, que ha traspuesto al derecho
español las directivas que configuraban esta protección; entre las más
significativas, la 89/391/CEE. Todo ello se une a los compromisos contraídos
por el Estado español con la Organización Internacional del Trabajo a partir de la
ratificación del Convenio 155 sobre seguridad y salud de los trabajadores y
medio ambiente de trabajo. Así, dicha ley “tiene por objeto la determinación del
cuerpo básico de garantías y responsabilidades preciso para establecer un
adecuado nivel de protección de la salud de los trabajadores frente a los riesgos
derivados de las condiciones de trabajo, y ello en el marco de una política
coherente, coordinada y eficaz de prevención de los riesgos laborales”
(exposición de motivos).
La política de prevención de riesgos laborales se sustenta en los principios
de eficacia, coordinación y participación, invocando la actuación de las diversas
Administraciones públicas en aras a la protección de la salud y seguridad de los
trabajadores. En consecuencia, se exige una actuación en la propia empresa,
siendo necesaria la planificación de la prevención desde el mismo momento del
diseño del proyecto empresarial, evaluando los riesgos inherentes al trabajo y su
actualización periódica según se vayan modificando las circunstancias
correspondientes. Lógicamente, en el sector hotelero ha sido necesario
implementar los preceptos de esta ley articulando las medidas necesarias que
lleven a garantizar los derechos que, a tales efectos, se le reconocen al
trabajador.
A continuación, se indican algunos de los aspectos más relevantes regulados
en la referida ley y su aplicación al sector hotelero:
1. Definiciones:
• Prevención: conjunto de actividades o medidas previstas en todas las

fases de actividad de la empresa con el fin de disminuir los riesgos
derivados del trabajo.
• Riesgo laboral: posibilidad de que un trabajador sufra un
determinado daño derivado del trabajo. La calificación de riesgo
desde el punto de vista de su gravedad se determinará valorando
conjuntamente la probabilidad de que se produzca el daño y la
severidad del mismo.
2. Obligaciones del empresario:
• Deber de protección a los trabajadores frente a los riesgos laborales,

garantizando la seguridad y la salud de los mismos con la adopción
de cuantas medidas sean necesarias.
• Cumplimiento de las obligaciones establecidas en la normativa sobre
prevención de riesgos laborales.
• Aplicación del deber general de prevención con arreglo a los
siguientes principios generales: evitar los riesgos, evaluación de los
riesgos que no se puedan evitar, combatir los riesgos en su origen,
tener en cuenta la evolución de la técnica, planificar la prevención,
adoptar medidas que antepongan la protección colectiva a la
individual y dar las debidas instrucciones al trabajador.
• Garantizar que los trabajadores reciban una formación teórico-
práctica suficiente, tanto en el momento de su contratación como
cuando se produzcan modificaciones en los equipos de trabajo o en
la tecnología. Esta formación deberá estar centrada de forma
específica en el puesto de trabajo o función de cada trabajador.
• Analizar las posibles situaciones de emergencia y adoptar las medidas
necesarias en materia de primeros auxilios, lucha contra incendios y
evaluación de los trabajadores.
• Ante la existencia de un riesgo grave, se deberá informar a los
trabajadores lo antes posible, adoptando las medidas necesarias.
• Garantizar a los trabajadores la vigilancia periódica de su estado de
salud en función de los riesgos inherentes al trabajo. No obstante,
esta vigilancia solo se podrá llevar a cabo cuando el trabajador preste
su consentimiento.
• Elaborar y conservar a disposición de la autoridad laboral toda la
documentación relativa a las obligaciones referidas anteriormente.
3. Obligaciones de los trabajadores:
• Velar por el cumplimiento de las medidas de prevención y por que en

cada caso sean adoptadas estas medidas por su propia seguridad y
salud en el trabajo y por la de aquellas otras personas a las que pueda
afectar su actividad profesional, de conformidad con su formación y
las instrucciones del empresario.
• Usar adecuadamente los medios con los que desarrolla su actividad,
utilizando los equipos de protección facilitados por el empresario, de
forma que contribuya al cumplimiento de las obligaciones
establecidas por la autoridad competente y coopere con el empresario
para que este pueda garantizar unas condiciones de trabajo seguras y
que no entrañen riesgo para la salud y seguridad de los trabajadores.
Como conclusión, hay que señalar que en el sector hotelero existen

determinados puestos de trabajo que son más susceptibles de prevención que
otros. Por ejemplo, las personas que desarrollan su trabajo en las cocinas y cerca
de las cámaras frigoríficas estarán más sometidas a riegos de quemaduras y de
cambios de temperatura; en estos casos, la prevención consistiría en realizar
actuaciones no solo sobre la maquinaria y las propias instalaciones, sino también
sobre la propia vestimenta del personal. Igualmente, el personal que trabaja en el
departamento de lavandería y plancha está sometido a ciertos riesgos específicos
que deben ser tenidos en cuenta. También los trabajadores que desarrollan sus
funciones en el departamento de pisos pueden sufrir lesiones musculares, por lo
que es necesaria una formación específica en la forma de transportar los carros
de limpieza o de realizar la manipulación de camas, muebles, etc. (en esta línea,
algunos hoteles poseen carros eléctricos que facilitan su movimiento, así como
camas con dispositivos mecánicos o eléctricos que permiten elevarlas,
facilitando las operaciones de arreglo y cambio de ropa por parte de las
camareras de pisos).
8.4. Accesibilidad
Desde hace pocos años, uno de los grandes retos a los que se enfrenta la
sociedad en todas sus manifestaciones es el relativo a la accesibilidad. Una
sociedad que pretende ser justa con sus individuos ha de procurar que todos
ellos, sin ningún tipo de distinción o exclusión, puedan hacer uso de la cada vez
mayor cantidad de servicios que ha ido poniendo a su disposición. Sin embargo,
la propia naturaleza y la intervención humana generan barreras que limitan el
acceso de una parte importante de la población a múltiples servicios. Ante esta
situación, tanto las instituciones como las empresas relacionadas con el turismo
deben procurar eliminar estas barreras, facilitando la accesibilidad de todos los
potenciales turistas a las zonas e instalaciones turísticas.
La OMT (2014), en sus “Recomendaciones por un turismo accesible para
todos”, adoptadas por la Resolución A/RES/637 (XX) de la Asamblea General
de dicha organización en agosto de 2013, que actualiza las recomendaciones
emitidas en el año 2005, propone una serie de medidas que aseguren el acceso de
las personas con discapacidad, en igualdad de condiciones con las demás, al
entorno físico, al transporte, a la información y las comunicaciones y a otros
servicios e instalaciones cuando realicen actividades turísticas. Estas
recomendaciones se desarrollaron con el apoyo de la Fundación para la inclusión
social y económica de personas con discapacidad de la ONCE y la red europea
para el turismo accesible ENAT.
Para la ONU (2006), la discapacidad no es una característica de las personas
que la sufren, sino que resulta de las relaciones que mantienen estas personas
con las barreras originadas por la actitud de otras personas y el propio entorno en
el que actúan, las cuales reducen su participación en la sociedad en igualdad de
condiciones con el resto de la población. Siguiendo este planteamiento, una
persona con discapacidad en el ámbito turístico es aquella a la que las barreras
del entorno en que desea moverse y las barreras actitudinales de otras personas
impiden o limitan su participación plena, en condiciones de igualdad con los
demás, en los viajes, alojamientos y otros servicios turísticos. El origen de esta
discapacidad puede ser físico, mental, intelectual o sensorial y debe tener una
consideración permanente. Otras personas que pueden tener estos mismos
problemas, pero de manera temporal, son personas que llevan muletas o sillas de
ruedas por accidentes reversibles, personas que llevan equipaje, niños pequeños,
etc.
Las recomendaciones de la OMT se extienden a todos los integrantes de la
cadena turística, de tal manera que las personas con discapacidad puedan
desarrollar sus actividades turísticas convenientemente. En concreto, se refieren
a:
a) La gestión de los destinos turísticos.

b) La información y la publicidad turística.
c) Los entornos urbanísticos y arquitectónicos.
d) Los medios de transporte.
e) El alojamiento, la restauración y los congresos.
f) Las actividades culturales.
g) Otras actividades y eventos turísticos.
Por lo que respecta a la gestión de los destinos turísticos, las

Administraciones públicas y los entes encargados de su desarrollo deben hacer
todo lo posible para hacerlos accesibles. Para ello, deben procurar que las
instalaciones, infraestructuras y transportes lo sean.
Además, se deben publicitar de manera precisa los servicios e instalaciones
accesibles, así como los servicios de apoyo existentes junto con el resto de la
información general ofrecida. Los sistemas de reservas, que deberán ser
accesibles para todos, deben contar con datos claros sobre el nivel de
accesibilidad de las instalaciones y servicios anunciados para clientes con
discapacidad.
Las instalaciones y los lugares de interés turístico deberían cumplir una serie
de requisitos relacionados con las zonas de estacionamiento, con la
comunicación interna, con la señalización, con los desplazamientos horizontales
y verticales, con los servicios higiénicos públicos y con los precios –no se debe
cobrar un sobreprecio a los usuarios con discapacidad por utilizar servicios
especiales, aunque supongan un sobrecoste para las empresas o instituciones que
los ofrezcan–.
Los medios de transporte de pasajeros deberían diseñarse de manera que
posibiliten un transporte seguro y cómodo para las personas con discapacidad o
movilidad reducida. Igualmente, las estaciones y terminales de pasajeros deberán
facilitar el acceso de estas personas a todos los servicios de transporte. Por
último, las carreteras principales, especialmente las autovías de peaje, deberán
contar con zonas de descanso convenientemente equipadas con servicios
accesibles para todo el mundo.
Los establecimientos de alojamiento deberán disponer de un número
razonable de habitaciones adaptadas para personas con discapacidad y, siempre
que sea posible, se situarán en zonas en las que sea sencilla la evacuación.
Además, deberán estar equipadas con sistemas de alarma adecuados para
clientes sordos, así como con sistemas de comunicación entre la recepción y las
habitaciones adaptados a estas personas. Estos establecimientos deberán poder
acoger a perros guías.
En cuanto a los servicios de restauración existentes en un destino turístico,
se deberá conseguir que un número adecuado de restaurantes, cafeterías, cafés y
bares permitan el acceso exterior a personas con movilidad reducida, cuenten
con un mobiliario adaptado a sus necesidades, posean menús con opciones ante
distintos tipos de intolerancias y sean fáciles de leer.
Las instalaciones o centros de congresos, además de los requisitos genéricos
de cualquier edificio que vaya a ser utilizado por personas con discapacidad,
deberán estar equipados con asientos especiales o zonas reservadas para usuarios
de sillas de ruedas, así como con auriculares especiales u otros sistemas de
apoyo a personas con deficiencias auditivas, haciendo todo lo posible para que la
información audiovisual se complete con audiodescripción, subtitulado o lengua
de signos.
Los museos, teatros, cines y otros lugares en los que se desarrollen
actividades culturales, además de facilitar el acceso físico a sus instalaciones a
personas con discapacidad, deberán contar con todas aquellas medidas que
garanticen que estas personas puedan acceder a material y actividades en
formatos accesibles y que puedan participar en dichas actividades culturales.
Por último, las entidades públicas y privadas encargadas del fomento de las
actividades recreativas, de esparcimiento y deportivas, adoptarán las medidas
necesarias para que las personas que tengan alguna discapacidad puedan
desarrollar o disfrutar de las mismas en las mismas condiciones que el resto de la
población. En concreto, se deberá permitir a las personas con discapacidad que
puedan realizar excursiones, que puedan asistir a eventos deportivos y
desarrollar actividades deportivas, que puedan transitar por zonas verdes y
entornos naturales y que puedan acceder a playas y a paseos marítimos.
Para que se logren todos estos objetivos, además de las actuaciones
anteriormente reseñadas, es necesario que todos estos lugares e instalaciones
cuenten con personal adecuadamente formado para conocer, entender y tratar las
necesidades de los turistas con discapacidad.
En resumen, en el anexo I de estas recomendaciones (OMT, 2014) se
recogen los siete principios del diseño universal que deben ser tenidos en cuenta
en el ámbito turístico:
a) Uso equitativo; es decir, el diseño debe ser útil y de fácil venta a clientes
con distintas capacidades.
b) Flexibilidad en el uso; pudiendo adaptarse a múltiples preferencias y
capacidades individuales.
c) Uso sencillo e intuitivo; el diseño debe ser fácil de entender por parte de
cualquier tipo de usuario.
d) Información perceptible; el diseño debe comunicar al cliente toda la
información de manera eficaz sin tener en cuenta las condiciones
ambientales o las capacidades de los clientes.
e) Tolerancia al error; el diseño debe reducir los riesgos inherentes a la
actividad hotelera.
f) Bajo esfuerzo físico; el diseño debe permitir un uso cómodo y con un
esfuerzo físico mínimo.
g) Tamaño y espacio apropiados para la aproximación y el uso, sin importar
la movilidad del cliente.
Según cálculos de la Organización Mundial de la Salud (OMS, 2011), en

torno al 15% de la población mundial tiene una discapacidad física, mental o
sensorial. Ello supone que más de mil millones de personas se encuentren en esta
situación y, habitualmente, viajan acompañadas por otras personas que les
ayudan. A este colectivo habría que añadir el de personas mayores que, por su
edad, poseen una movilidad reducida y que actualmente representan en torno al
10% de la población (aunque se estima que en 2050 serán el 20% debido al
creciente envejecimiento de la población). Estos últimos, además, suelen poseer
cierta capacidad adquisitiva y mucho tiempo para viajar sin restricciones de
fechas, lo que reduce la estacionalidad de la demanda. Pues bien, aun dejando de
lado el planteamiento humanista que hay detrás del derecho a la accesibilidad,
no parece recomendable, desde el punto de vista económico, que los países, las
instituciones y las empresas turísticas rechacen contar con estos potenciales
clientes porque no tengan capacidad de acceder a sus espacios, instalaciones o
servicios turísticos.
Como ya se ha apuntado, en España cada comunidad autónoma posee su
propia ordenación de establecimientos hoteleros que regula las características
que deben cumplir estas empresas. En concreto, el Decreto 159/2003, de 10 de
julio, de Ordenación de Establecimientos Hoteleros de la Comunidad de Madrid,
determina en su artículo 39, denominado “Habitaciones adaptadas para su uso
por todas las personas”, que los establecimientos hoteleros deberán ajustarse a
las siguientes prescripciones:
1. Los establecimientos que cuenten con un número de habitaciones entre 20 y 50 deberán
ofertar, al menos, una habitación adaptada para personas con discapacidad.
2. Los establecimientos que cuenten con un número de habitaciones entre 51 y 100
deberán ofertar, al menos, dos habitaciones adaptadas para personas con discapacidad.
3. Los establecimientos que cuenten con un número de habitaciones entre 101 y 150
deberán ofertar, al menos, tres habitaciones adaptadas para personas con discapacidad.
4. Los establecimientos que cuenten con más de 150 habitaciones deberán ofertar tres
habitaciones adaptadas para personas con discapacidad más, al menos, una habitación
adaptada por cada 50 habitaciones o fracción.
Más allá de esta normativa, la Plataforma Representativa Estatal de

Discapacitados Físicos (Predif), en su documento “Cómo hacer hoteles
accesibles para personas con movilidad reducida”, presenta una serie de
reflexiones y realiza un conjunto de recomendaciones relacionadas con este
tema.
En concreto, la plataforma afirma:
La accesibilidad es un derecho, una oportunidad de negocio, un elemento de calidad, y
también una obligación legal. No vale cualquier solución de accesibilidad. En cada caso hay que
buscar la seguridad, la autonomía y la dignidad de los usuarios. Las soluciones de accesibilidad
no tienen por qué ser complejas, caras o llamativas. Al contrario, la accesibilidad puede apoyarse
en soluciones técnicas agradables desde el punto de vista estético, sencillas y no especialmente
onerosas. Los requisitos concretos de accesibilidad no se han establecido de manera caprichosa o
aleatoria, sino que responden a necesidades reales de los usuarios. Un escalón, una puerta
estrecha, son verdaderas barreras que pueden impedir a muchas personas el paso por un lugar,
entrar a un establecimiento, hacer uso de un servicio. Es mucho más sencillo, práctico y barato
hacer los establecimientos accesibles desde el principio que realizar reformas posteriores. Es
importante consultar con expertos en accesibilidad así como con propietarios de establecimientos
accesibles, y saber dónde buscar las ayudas técnicas adecuadas. También desde la información y
el trato al cliente se puede mejorar la accesibilidad.
De forma concreta, Predif recomienda que los hoteles deben preocuparse por
que sus instalaciones y elementos posean una serie de características en materia
de accesibilidad física que permitan a las personas con movilidad reducida que
vayan a utilizarlas, hacerlo con comodidad, autonomía y seguridad. En concreto,
estas recomendaciones se refieren a zonas de aparcamiento, acceso, rampas,
escaleras, ascensores, puertas, pasillos, pavimentos, recepción, habitaciones,
aseos y cuartos de baño, restaurante y cafetería, información y trato al cliente:
a) Si hay una zona prevista para el aparcamiento, “debe existir como

mínimo una plaza reservada para vehículos de personas con movilidad
reducida situada en un área sin pendientes, que permita la colocación y
estabilidad de la silla de ruedas al lado del coche. La plaza estará
señalizada con el símbolo internacional de accesibilidad”. Esta plaza
deberá poseer unas medidas mínimas que permitan entrar y salir del
vehículo, posibilitando la transferencia del conductor de la silla de
ruedas al vehículo y viceversa.
b) El acceso normal al hotel debe ser accesible para personas con movilidad
reducida. Tan solo en hoteles construidos en edificios que sean
patrimonio histórico en los que está prohibido intervenir será aceptable
utilizar una entrada secundaria. Las rampas, escaleras y ascensores
deberán cumplir con una serie de requisitos relacionados con la anchura,
longitud, altura, pendiente, tipos de suelos, etc.
c) Las puertas deben permitir adecuadamente el acceso a las distintas zonas
de clientes alojados en establecimientos hoteleros, por ello, deben
cumplir una serie de requisitos centrados, básicamente, en el ancho libre
de paso, en los espacios anterior y posterior a la puerta y en el propio
sistema de apertura, el cual debe ser fácil de manipular.
d) Los pasillos deben poseer un ancho de paso mínimo que permita el
desplazamiento en silla de ruedas que, en zonas concretas, se amplíe
para posibilitar un giro completo de 360°.
e) Los pavimentos deben ser antideslizantes y homogéneos. Si el hotel
tuviese alfombras, “estas se anclarán al suelo, serán de hilo corto y alta
densidad, para no dificultar el rodamiento de una silla de ruedas”.
f) El mostrador de recepción tendrá una doble altura y permitirá la
aproximación frontal de una persona que vaya en una silla de ruedas.
g) Las habitaciones deben poseer unas características que permitan alojarse
en perfectas condiciones a personas que necesiten desplazarse en silla de
ruedas. Estas características hacen referencia a espacios, mobiliario y
equipamiento, los cuales deben permitir la libre circulación de estas
personas, una fácil transferencia entre sus zonas y una cómoda estancia.
h) Los aseos y cuartos de baño, tanto de las zonas comunes como de las
habitaciones, deben permitir un cómodo uso por parte de las personas
con movilidad reducida que lo necesiten. Para ello, es necesario que el
camino que lleve a ellos sea accesible, que la puerta posea las medidas
mínimas necesarias y que el interior del aseo permita al usuario que vaya
en silla de ruedas utilizar sin problemas los aparatos sanitarios existentes
que necesite.
i) Los restaurantes y las cafeterías deben poseer unas características
relativas a la distribución del mobiliario, a los tipos de mesas y sillas
aconsejables y a las alturas y morfología de las barras del bar y de los
buffets.
j) La información que el hotel facilite a sus potenciales clientes debe ser
clara y fidedigna y debe incluir todas las especificidades relacionadas
con el nivel de accesibilidad que posea el hotel que les puedan servir de
orientación ante su posible futura estancia. Igualmente, las personas que
atiendan al público deben conocer estas características para que puedan
informar adecuadamente a los clientes que se interesen por ellas.
k) Por último, los empleados del hotel deben tratar adecuadamente a todos
sus huéspedes, haciendo que se sientan cómodos. En el caso concreto de
clientes con discapacidad, deben saber actuar teniendo en cuenta los
siguientes criterios:
– Diversidad. Hay que respetar las situaciones y las necesidades

personales de los clientes, no todas ni siempre son iguales.
– Autonomía. Cada cliente debe ser autónomo en el uso de las
instalaciones y de los espacios, y no depender de terceras personas.
– Dignidad. Las soluciones de accesibilidad deben garantizar el
respeto a las personas con discapacidad.
– Seguridad. Cualquier solución debe velar por la integridad de
quienes las utilizan.
– Compatibilidad. Debe permitir la integración de todos los clientes,
no tender a la creación de guetos de personas discapacitadas.
Se trata, por tanto, de que estos clientes puedan desarrollar su estancia en el

hotel con normalidad.
Por último, Predif hace notar, con buen criterio, que en ciertas ocasiones
puede resultar complejo a un empleado del hotel detectar las necesidades
específicas de los clientes simplemente por su aspecto. En estos casos, siempre
es aconsejable preguntarles directamente a los afectados por sus necesidades
concretas sin hacerles sentir como casos especiales y, por supuesto, no provocar
ningún tipo de segregación, haciéndoles partícipes de los servicios del hotel
junto al resto de huéspedes.
9
Departamento de alimentos y
bebidas (I). Economato
9.1. Definición y organización del departamento de alimentos y

bebidas
Aunque generalmente el negocio hotelero se circunscribe principalmente a la
venta de habitaciones, se debe señalar que también los servicios de restauración
son generadores de importantes ingresos, e incluso en muchos hoteles, sobre
todo de grandes dimensiones, puede constituir su principal producto (banquetes,
reuniones de trabajo, etc.) (figura 9.1). También cabe destacar que muchos de los
ingresos generados por los conceptos de restauración y salones son originados
por clientes que no son huéspedes del hotel.
Fuente: Federación Española de Hoteles.

Figura 9.1. Estructura de ingresos por departamento.
El departamento de alimentos y bebidas (A&B), denominado también food

and beverage (F&B), es el encargado de la gestión del servicio de restauración.
Sus cometidos son la recepción, almacenamiento de materias primas y artículos,
y la preparación y servicio de alimentos y bebidas. A cargo de este departamento
se encuentra el director de alimentos y bebidas, que depende directamente del
director del hotel.
Es importante subrayar que, en muchos establecimientos, más del 20% de
las ventas de este departamento son generadas por clientes que no se alojan en el
hotel, de ahí su importancia.
La división de este departamento generalmente suele ser economato, cocina
y restaurante o sala, que serán desarrollados en este y en el próximo capítulo.
Bien es cierto que, aunque el proceso de compra se suele llevar a cabo por el jefe
de compras, en muchos hoteles el jefe del economato es el encargado de esta
función.
El director del departamento de A&B se denomina director de A&B; en un
hotel dependerá del director y tendrá a su cargo a los jefes de economato, cocina
y sala. Las funciones que desarrollará serán las de control y supervisión del
personal adscrito a este departamento y, en concreto, elaborará los presupuestos
junto con los jefes de su departamento, establecerá los objetivos y controlará los
resultados, y estará al tanto de la calidad de los productos, precios y rentabilidad
de los platos ofrecidos. Igualmente, deberá conocer a los proveedores.
9.2. Subdepartamento de economato

Hay que indicar que, aun siendo considerados “servicios” los procesos de
alojamiento y de restauración, el carácter de producto es más ostensible en el
caso de la manutención, ya que se origina una transformación de los productos
alimenticios que da lugar al género final que degustará el cliente; esto genera
unos stocks que deben ser almacenados (mayor tangibilidad).
El subdepartamento de economato es el encargado de la recepción,
almacenamiento, conservación y control de toda clase de productos que pasarán
a formar parte del stock y que, según las necesidades, serán distribuidos al resto
de departamentos del hotel.
Este subdepartamento está compuesto por:
1. El economato y bodega propiamente dicho, que es el encargado de la

recepción, almacenamiento, conservación y control de los productos
alimenticios y bebidas. Generalmente, los alimentos perecederos van
directamente a las cámaras de la cocina, y es esta la encargada de su
conservación y reposición; en este caso, la función del departamento de
economato y bodega se limita a la recepción y control de las
mercancías.
2. El almacén asumirá las mismas funciones anteriormente descritas
cuando se trate de artículos de reposición o productos distintos a los
alimenticios (de lencería, de papelería, de limpieza, etc.).
En relación con la organización, se puede observar que en un gran hotel el

subdepartamento de economato depende de alimentos y bebidas, pero en hoteles
de menor dimensión se encuentra, en muchos casos, bajo la dirección del
departamento de administración o, incluso, directamente bajo la propia dirección
del hotel.
La ubicación del subdepartamento de economato dentro del hotel debe ser
próxima tanto al lugar de recepción de géneros como a los centros de
producción: cocina, restaurante o bar.
Para la perfecta conservación de los productos, este departamento debe tener
una correcta ventilación y un grado de humedad, temperatura e iluminación
adecuados. El servicio resulta muy complejo, ya que se producen constantes
movimientos de mercancías de todo tipo, a los que hay que dar un adecuado
tratamiento administrativo-contable. Además, no solo suministra al
departamento de alimentos y bebidas, sino que distribuye los productos a todos
los departamentos del hotel.
Para llevar una correcta organización de este departamento, son básicas las
siguientes cuestiones:
1. Una correcta política de compras.

2. Instalaciones adecuadas para la conservación de los géneros.
3. Establecer un orden de emplazamiento de los artículos para facilitar su
localización.
4. Utilizar sistemas de control para la entrada y salida de productos.
5. Fijar las salidas en relación con las entrada de los géneros.
6. Vigilar y mantener los stocks de seguridad.
7. Suministrar con rapidez los pedidos a los departamentos y realizar a la
entrega las imputaciones correspondientes.
Según el V Acuerdo laboral de ámbito estatal para el sector de la Hostelería
(BOE, de 21 de mayo de 2015), conformaría un departamento junto a cocina; no
obstante, hemos considerado desglosarlo de cocina en este capítulo para analizar
las funciones con más detenimiento.
En economato existen dos categorías profesionales que pertenecen al grupo
segundo y son encargado de economato y ayudante de economato. Las funciones
de ambos están reguladas en el artículo 17 del referido acuerdo que a
continuación se reproduce:
– Encargado/a de economato: realizar de forma cualificada la dirección,

control y supervisión del conjunto de tareas que se desarrollan en su
departamento; establecer las necesidades de mercancías y material de
acuerdo con las demandas de las diferentes áreas de la empresa; elaborar
las peticiones de ofertas, evaluación y recomendación de las
adjudicaciones; controlar y planificar las existencias, en coordinación
con otras secciones del establecimiento; organizar, supervisar y realizar
las labores propias de su área.
– Ayudante de economato: realizar de manera cualificada, autónoma y
responsable, la compra y gestión de mercancías y materiales; colaborar
en la fijación de las necesidades de mercancías y material de acuerdo
con las demandas de las diferentes áreas del establecimiento; colaborar
con el encargado en el registro de proveedores y mercancías; recibir las
mercancías y material pedidos y controlar las fechas de caducidad de los
productos, la calidad y cantidad, así como las facturas; vigilar y
controlar las existencias de mercancías y material; encargarse del
almacenamiento, manipulación y ordenación de los materiales y
productos; realizar las tareas derivadas del perfil de su ocupación.
En resumen, el encargado de economato es responsable de:
1. Dirigir el departamento de economato, siendo el responsable ante el

director de alimentos y bebidas del buen funcionamiento del mismo.
2. Elegir los proveedores con el asesoramiento de los jefes de
departamentos (jefe de cocina, restaurante, recepción, gobernanta,
etc.).
3. Realizar los pedidos teniendo en cuenta los stocks.
4. Efectuar las compras de mercancías.
5. Controlar si las calidades, precios, pesos y medidas de los pedidos son
los solicitados.
6. Velar por la perfecta conservación de los géneros.
7. Mantener los stocks de seguridad.
8. Controlar que la distribución de mercancías a los departamentos se
realice con premura y con la diligencia debida.
9. Verificar todos los documentos de entrada y salida de mercancías:
albaranes, vales, facturas, etc.
10. Elaborar los inventarios físicos y verificar las diferencias con los
permanentes.
11. Enviar toda la documentación anterior a administración.
En cuanto al ayudante de economato, es un auxiliar encargado de ayudar en

cuantas tareas se le asignen. Uno de los trabajos más comúnmente
encomendados a esta categoría es la de recepcionista-controlador de mercancías:
todos los géneros que entren en el hotel serán supervisados por este trabajador.
Dependiendo de la organización y dimensión del establecimiento, podrá haber
uno o varios ayudantes de almacén.
Por otro lado, en el caso de pertenecer el hotel a una cadena, posiblemente
las funciones de compras y elección de proveedores sean llevadas a cabo por la
unidad de compras del corporativo de la cadena.
9.2.2. Operaciones y documentos más importantes en los distintos

procesos
En el departamento de economato se originan cuatro operaciones o procesos
fundamentales: comprar, recepcionar-controlar, almacenar y, por último,
distribuir las mercancías entre los distintos departamentos del hotel.
A) Proceso de compra
Para el desarrollo o prestación del servicio de restauración es precisa la
compra. Se trata de obtener los productos a un precio justo, en la cantidad y
calidad pactada y en el tiempo solicitado de proveedores adecuados.
En el hotel las compras las efectúa el jefe de economato o el de compras. El
encargado de realizar las compras debe estar en todo momento asesorado por el
jefe de cocina que, además, será la persona encargada de determinar la calidad
de los géneros que entran, sobre todo en lo que se refiere a carnes, pescados,
mariscos y comestibles. Como se apuntó anteriormente, estos productos se
envían directamente a las cámaras frigoríficas de la cocina.
El jefe de economato o el de compras deberán tener en cuenta los siguientes
principios:
1. Disponer de varios proveedores por artículo, para comparar los precios

y calidades.
2. Tener un perfecto conocimiento de los productos.
3. Conocer en qué medida el volumen de compras favorece un mejor
precio y descuentos.
4. Prever las compras en función del mercado.
5. Negociar acuerdos y condiciones: descuentos, demoras en el pago,
bajas por calidad consumida, remesas progresivas, condiciones
especiales, demora en librar el pedido, frecuencia en el suministro y
horas de entrega.
6. Las mercancías siempre estarán avaladas por el albarán que el
proveedor entregará con las mismas.
7. Agrupar los pedidos.
8. Establecer unos días concretos para la recepción de las propuestas de
pedido por parte de los departamentos.
9. Fijar un horario de recepción de los géneros.
10. Analizar cada propuesta de pedido antes de realizar el real.
Se dispondrá de un estado de información actualizado sobre proveedores,

donde se refleje qué tipo de proveedor es, la forma de pago y los productos o
tipos de productos que pueden suministrar al establecimiento (ficha técnica del
producto), y se realizará la evaluación periódica de la calidad de sus servicios
prestados. Los alimentos donde la reglamentación lo exija deberán encontrarse
registrados en el registro sanitario (RSI).
Por otro lado, es obligatorio desarrollar un plan de análisis de peligros y
puntos críticos de control (APPCC), que consiste principalmente en la
elaboración de un manual que incluye las medidas preventivas a llevar a cabo en
ese establecimiento para garantizar que los alimentos preparados o vendidos en
el mismo no causarán daño al consumidor cuando los ingiera. Por otro lado, es
obligatorio en los hoteles informar a los clientes sobre los alérgenos presentes en
los platos según el Reglamento 1169/2011.
En la gestión de la compra es fundamental definir los niveles de stock de
seguridad para los diferentes tipos de productos y asegurarse que no existen
rupturas de stock.
Los documentos utilizados en el proceso de compra son:
1. Propuesta de pedido: es un documento de solicitud de compra de

productos, elaborado por los jefes de los distintos departamentos del
hotel sobre la base de sus necesidades y previsiones.
2. Hoja de pedido a proveedores: aunque en muchos hoteles la solicitud de
compra se suele realizar por teléfono, es conveniente que quede
documentado este proceso.
3. Ficha de proveedores: en la que se reflejan los datos del proveedor,
acuerdos, incidentes habidos, persona de contacto, etc.
4. Ficha de productos: incorpora los datos del producto referentes a
precios, calidades, etc.
5. Contrato y acuerdos con proveedores.
B) Proceso de recepción y control

Este proceso es complejo, ya que las mercancías que entran en el hotel lo
hacen de diferentes formas. Así:
1. Existen productos altamente perecederos que van a ser consumidos

inmediatamente y serán enviados directamente a cocina (por ejemplo,
carnes, pescados, mariscos, etc.), conformando la carta o menú del
restaurante ese día.
2. Otros pasan por economato de donde van a cocina para, después de la
transformación, ser consumidos en el comedor. Esto sería lo habitual en
cualquier proceso de producción (por ejemplo, un plato cuyos
productos se encuentren en el economato).
Como se observa, la entrada de géneros es muy diversa, por lo que es

conveniente que exista un control en la recepción de las materias primas para un
mejor control y gestión de los productos.
En cuanto al control de géneros, habría que tener en cuenta básicamente lo
siguiente:
1. Calidad: frescor, caducidades, etc.

2. Sistema de transporte: isotermo, frigorífico, etc.
3. Temperatura según transporte.
4. Presentación del género: cartón, plástico, caja, etc.
5. Control de peso y pedido.
Toda recepción de mercancías será supervisada por el encargado o ayudante
de economato que, independientemente de sus funciones, será conocedor del
procedimiento de recepción de productos perecederos y no perecederos.
Se establecerán unos horarios de recepción de mercancías y se tomarán las
medidas necesarias para que dicha actividad no se realice durante el horario de
atención al público. Las actividades de recepción de mercancías no serán
realizadas en una zona de uso de clientes. En caso de que la entrada de
mercancías coincida con el área de clientes del restaurante, se limitará la entrada
de las mismas a una hora concreta que asegure un perfecto estado de orden y
limpieza antes del inicio del servicio.
Los controles que se realizarán en la entrada de mercancías son los
siguientes:
– Se controlará la temperatura de transporte de la mercancía refrigerada

que siempre será en vehículo refrigerado o isotérmico. Estas
temperaturas son:
• Para mercancías refrigeradas: entre 0 y 5 °C, según normativa

específica.
• Para mercancías congeladas: entre –12 y –18 °C, según normativa
específica.
– Se observará la integridad del envase, rechazando todo lo que se

encuentre oxidado, con roturas o abombamiento de las latas de
conservas.
– Se comprobará la fecha de caducidad, de consumo preferente para los
productos no perecederos y el sello de salubridad para los alimentos
perecederos especialmente (carnes, aves y pescados), en caso de que
estos sean comprados a mayoristas o productores.
– Se comprobarán los aspectos visuales de las mercancías perecederas
teniendo en cuenta las características propias de cada uno de los
alimentos y asegurando que estas se mantienen.
– Los envases de cartón no alimenticio y madera que acompañen a los
alimentos no deben traspasar el espacio destinado a la recepción de
mercancías, evitando de esta manera la entrada de insectos o cualquier
tipo de patógenos contaminantes.
– En la recepción de mercaderías se controlarán los siguientes puntos
críticos como control de conformidad. Dicho control generará un
registro escrito:
a) Cantidades: producto = pedido = albarán.
b) Propiedades y calidad del producto adecuadas.
c) Fecha de caducidad posterior a la fecha de consumo prevista.
Cualquier diferencia con lo anteriormente descrito se considerará como

condición adversa a la calidad. Dependiendo de la gravedad de la misma, será
considerada como una desviación crítica y como tal deberá ser registrada.
Los documentos utilizados en el proceso de recepción y control son los
siguientes:
1. Albarán: documento emitido por el proveedor al entregar su mercancía

en el hotel. Ayuda al control interno para comprobar pesos, cantidades,
precios y, también, reflejar devoluciones o carencia de algún género.
Un ejemplo de albarán se puede observar en la figura 9.2.
Figura 9.2. Modelo de albarán.
2. Resumen de entradas diarias: controla el total de las entradas diarias de

productos, imputando a cada departamento la cantidad que corresponda
en concepto de almacenamiento (a economato-bodega o almacén) o
consumo directo (a cocina). Los datos que generalmente aparecen en
este tipo de documento son: nombre del proveedor, número de albarán,
productos y departamentos.
C) Proceso de almacenaje
Las categorías de los productos gestionados por aprovisionamiento y
almacenaje son las siguientes:
a) Productos alimenticios perecederos.

b) Productos alimenticios no perecederos.
c) Productos alimenticios congelados.
d) Bebidas.
e) Productos de limpieza.
f) Utillaje de cocina.
g) Mantelería.
h) Cubertería, cristalería y vajilla.
i) Papelería y otros consumibles.
En relación con el proceso de almacenaje, es de suma importancia que el

espacio destinado al mismo y el sistema de colocación de los géneros sean los
correctos y se encuentren identificados e independientes y mantengan las
temperaturas adecuadas para la conservación de los productos que en ellos se
almacenan:
a) Cámaras frigoríficas: temperatura entre 0 y 8 °C, dependiendo de la

naturaleza de las mercancías.
b) Cámaras congeladoras: temperatura entre –12 y –18 °C.
c) Almacén de alimentos y bebidas: ambiente seco, aireado y protegido de
los rayos solares.
d) Almacén de productos de limpieza: ambiente seco, aireado y protegido
de los rayos solares.
Asimismo, las cámaras frigoríficas y congeladoras deberán subdividirse, por

lo menos, en cámara de verdura, cámara de pescado y cámara de carne.
Los artículos serán fácilmente localizados e identificados en el lugar de
almacenamiento. Esto se conseguirá o bien con la señalización escrita que
identifique cada tipo de producto en su estantería o por una distribución racional
de los artículos en función de la familia a la que pertenecen. El sistema de
almacenamiento contemplará una rotación que permita consumir en primer lugar
los productos más antiguos del almacén y se definirá de tal forma que se asegure
la no caducidad de los alimentos.
Todos los productos crudos, cocinados o precocinados serán protegidos de
forma adecuada en cada caso y dotados de una etiqueta que indique la fecha de
elaboración.
Los locales de almacenamiento deberán cumplir la normativa legal vigente
en materia higiénico-alimentaria, sobre todo en lo referente a niveles de
limpieza, temperatura y materiales de construcción.
Todos los equipamientos de conservación en frío deben estar dotados de
termómetros externos que faciliten el control de los mismos.
Se controlará la temperatura de conservación de las cámaras frigoríficas y
congeladoras con una frecuencia de una vez por servicio, y que los alimentos se
encuentran dentro de los márgenes de temperatura siguiente:
• Carnes y productos cárnicos: 0-5 °C.

• Pescados: 0-7 °C.
• Productos lácteos: 0-8 °C.
• Comidas refrigeradas: 0-3 °C.
• Congelados: –18 °C.
Los productos se almacenarán de forma ordenada, separados por tipos y

asegurando una correcta rotación que asegure el frescor de los mismos. Se
asegurará que ni los alimentos ni los envases que los contengan entran en
contacto con el suelo.
Se deberán evitar los contactos entre los diferentes productos. El orden que
deben tener los alimentos dentro de las cámaras será descendente, según se
indica a continuación:
1. Alimentos elaborados o precocinados.

2. Alimentos sin cocinar, marinadas, etc.
3. Productos cárnicos.
4. Frutas y verduras.
Los productos que se almacenan en las despensas o economatos y que no

necesitan refrigeración estarán preservados de la luz solar, se mantendrán en un
ambiente seco y serán ventilados diariamente.
Por otra parte, y en relación con los principios o normas a tener en cuenta
por el jefe de economato en el proceso de almacenaje, se pueden mencionar las
que a continuación se señalan:
1. Escrupuloso almacenaje y conservación de los géneros.
2. Valoración correcta de los stocks. Normalmente los precios sufren
fluctuaciones. Se conoce el precio al que entró el producto en el
almacén, pero ¿a qué precio debe salir el artículo si ha habido una
variación del mismo en el mercado? ¿Deberá salir a precio de mercado?
¿Al mismo precio al que se compró? Para ello se han ideado varios
métodos de valoración, siendo los más utilizados los que a continuación
detallamos:
– FIFO (first in, first out): “primera entrada, primera salida”. El precio
de salida de un artículo será el precio de los artículos que entraron
en primer lugar.
EJEMPLO 9.1
• Día 1/1 en el almacén tengo 200 latas de aceitunas a 0,36 €.

• Día 15/1 compro 100 latas a 0,42.
• Día 18/1 salen de economato a cocina 100 latas.
• Día 30/1 salen de economato 150 latas.
CUADRO 9.1
Método FIFO
– LIFO (last in, first out): “última en entrar, primera en salir”. Este método
es exactamente opuesto al anterior, el precio de salida de las mercaderías
es el precio de las que entraron en último lugar en el almacén (cuadro
9.2).
CUADRO 9.2
Método LIFO
– Precio medio ponderado. Se aplicará sistemáticamente cada vez que

entre un nuevo artículo en economato. El procedimiento es el siguiente:
se multiplican las existencias del economato y bodega por su precio y
los productos entrantes por el suyo; se suman ambos totales y se divide
por el número de unidades. Es el método más utilizado en la industria
hotelera (cuadro 9.3).
CUADRO 9.3
Método de la media ponderada
3. Control del stock de seguridad. Suele suponer en el sector hotelero un
incremento del 25% del stock mínimo. El cálculo del stock mínimo se
realiza sobre la base de la demora de los aprovisionamientos, el
consumo medio, las previsiones de ocupación, etc.
4. Control de las entradas y salidas. Todos los movimientos de mercancías
deberán quedar debidamente documentados.
5. Codificar cada artículo dentro de su “familia” de una manera ordenada y
en relación con los documentos que aporten información del producto.
EJEMPLO 9.2
N.° 1 Aceites y grasas (familia).

N.° 1000 Aceites.
N.° 1001 Aceite de girasol.
N.° 1002 Grasas.
N.° 1002 Mantequilla.
Los documentos más importantes utilizados en el proceso de almacenaje

son:
1. Ficha de inventario permanente. Se utiliza una ficha para cada artículo

con el fin de conocer diariamente las existencias que hay de cada
producto en almacén (figura 9.3). Se maneja fundamentalmente para
géneros no perecederos. A través de la consulta de este documento se
controlan los stocks (máximos y mínimos) y se realizan las peticiones a
proveedores cuando se llega al stock de seguridad. El inventario facilita
la gestión, ya que es el instrumento mediante el cual el jefe de
economato y bodega determina el nivel óptimo de existencias, evitando
la compra innecesaria que implica mayores costes al hotel. Con la
utilización de programas informáticos, este proceso se ha agilizado
enormemente y, en algunos casos, es el propio programa el que avisa
cuando se ha llegado al stock de seguridad.
Figura 9.3. Ficha de inventario permanente.
2. Inventario mensual. Mensualmente se suele realizar un recuento

detallado de todos los productos existentes en el economato y bodega
para determinar su consumo:
Consumo mensual = Existencias iniciales + Compras mes – Existencias finales.
También se puede obtener el índice de rotación que se determina

dividiendo las salidas mensuales entre la magnitud media de la suma de
inventarios:
Normalmente, existen disparidades entre el inventario permanente o teórico

y el mensual o físico, debido a que muchos artículos se redondean a la unidad
más próxima, por errores de almacenamiento u otras circunstancias. Se deben
comparar las cifras resultantes de ambos inventarios puesto que la diferencia no
debe ser mayor al 1% en relación con las salidas. Si se producen cifras mayores
a este porcentaje, es conveniente realizar un análisis más minucioso, puesto que
pueden ser debidas a la salida de artículos sin vale, roturas sin justificar, robos,
etc.
D) Suministro o distribución al resto de los departamentos

Es de suma importancia que el aprovisionamiento al resto de los
departamentos del hotel se haga con eficiencia y rapidez. Para ello, es
imprescindible formular una serie de normas relativas al funcionamiento de este
servicio, que serán conocidas por todo el personal del hotel:
1. No se retirará ningún artículo del almacén sin el vale firmado por el

responsable del departamento o persona autorizada.
Fuente: Cerra, J. A.; Estepa, D. y García, P. E. (1999: 158).

Figura 9.4. Parte diario de consumos.
2. La solicitud de géneros se deberá realizar en la hoja de pedido en las

fechas que se determinen y deberá estar firmada por el jefe del
departamento o persona autorizada.
3. El aprovisionamiento interno no se realizará nunca durante el horario de
atención al público.
Los documentos utilizados en el proceso de suministro de mercancías dentro

del hotel son:
1. Parte de consumos diarios; a través de los vales de pedido se imputan los

consumos a los departamentos (véase figura 9.4).
2. El vale, emitido por cada departamento, sirve de justificación a
economato para dar salida a las mercancías y para imputar el consumo
al departamento correspondiente (figura 9.5).
Figura 9.5. Ejemplo de vale.

Se relaciona con todos los departamentos a los que suministra, sobre todo con
los de producción: cocina, restaurante, pisos, etc. Por otra parte, mantiene
relación estrecha con administración y dirección comercial.
10
Departamento de alimentos y
bebidas (II). Cocina y restaurante
10.1. Introducción
Una vez recepcionada y almacenada la mercancía, el siguiente proceso dentro
del servicio de restauración es su transformación en el producto final. Esta
operación es llevada a cabo por el departamento de cocina. Posteriormente, y
una vez finalizada la fase de “producción”, es restaurante (comedor) el
encargado de facilitar el servicio de manutención al cliente.
En este capítulo se van a analizar ambos departamentos teniendo en cuenta
sus operaciones, personal y documentos utilizados y, en algunos casos, el
tratamiento informático de los mismos.
10.2. Subdepartamento de cocina

Dentro del departamento de alimentos y bebidas, se podría decir que la cocina
desempeña un papel fundamental. El valor de un restaurante se encuentra
principalmente en esta. No es efectivo ofrecer un servicio excelente, si el
producto que se vende no se ajusta a la calidad que espera el cliente. Por tanto, el
objetivo primordial de este departamento es el de ofrecer la máxima calidad
culinaria al mejor precio posible.
En relación con el tamaño e instalaciones de este departamento, hay que
señalar que dependerá fundamentalmente de la categoría del establecimiento, de
su capacidad, del tipo de clientela, del grado de organización y de la legislación.
No obstante, es conveniente especificar algunos aspectos que deben tenerse en
cuenta a la hora de su diseño:
1. Deberá estar próxima al comedor o sala y al economato y a la bodega.
2. Es recomendable que sea al menos igual a la mitad de la superficie del
restaurante.
3. Los suelos deben ser antideslizantes.
4. Paredes alicatadas hasta el techo.
5. Tomas de agua en diferentes puntos.
6. Es preferible que cuente con iluminación natural.
7. Extractores que renueven el aire.
8. Deberá disponer de un office y cámaras frigoríficas.
La cocina normalmente se divide en cinco zonas diferentes: zona de cocina

fría (temperatura inferior a 18 °C), zona de cocina caliente, cámaras frigoríficas,
tren de lavado y office.
10.2.1. Organización de la cocina

En relación con el personal, es necesario definir cuáles son las exigencias
cualitativas y cuantitativas, dependiendo de la capacidad del hotel, oferta
culinaria, categoría, estacionalidad, etc. Hay que buscar sistemas de trabajo que
fomenten una mayor productividad para así alcanzar la rentabilidad deseada.
La organización en la cocina ha cambiado enormemente en nuestros días
debido principalmente a tres causas: tecnológicas (maquinaria, utensilios, nuevos
productos, etc.), laborales (reducción de las jornadas, mayores costes laborales,
etc.) y sociales (comida rápida, ecológica, etc.).
Los modelos de organización varían en función de los distintos tipos de
servicio. Así, difiere en un restaurante de menú a la carta, en un hotel vacacional
cuya oferta está muy estandarizada, etc. Por tanto, se puede hablar de tres
estándares fundamentales:
1. Modelo tradicional. Las tareas se dividen por partidas, produciéndose la

continuidad en el tiempo entre la preparación y el servicio, como, por
ejemplo, en un restaurante a la carta, donde el cliente solicita un plato y
es elaborado por la cocina en ese momento.
2. Modelo de separación de funciones. Es un sistema mucho más racional
que consiste en separar la preparación y la terminación. Las ventajas
que supone la aplicación de este sistema son principalmente dos: la
racionalización del trabajo, que permite una mejor distribución del
tiempo, y la mayor rapidez del servicio. Así, el restaurante de un hotel
vacacional con una oferta muy estandarizada donde se preparan los
platos posponiendo su finalización al momento de su solicitud por el
cliente.
3. Modelo de producción. Se diferencian totalmente la elaboración y el
servicio. Los platos se encuentran prácticamente terminados y, una vez
que el servicio es solicitado, solo restarían labores de calentamiento,
regeneración, etc. Este es el caso de la cocina de los restaurantes de un
hotel de gran capacidad.
En el modelo tradicional, el trabajo de la cocina se organiza en “partidas”

(agrupación del personal de cocina) con funciones propias y distintas:
preparación, salsas, cocción, decoración, etc. En la elaboración de un plato
normalmente intervienen varias partidas, existiendo una interrelación de las
mismas. A continuación se describen las tareas que son realizadas habitualmente
por cada partida:
1. Cuarto frío: unidad independiente de la cocina cuyas tareas son la

preparación de bufés, carne y pescados. Es el centro distribuidor de toda
la cocina y las cámaras frigoríficas están bajo su tutela.
2. Salsero: confección de fondos, salsas calientes, salteados y estofados,
guarniciones de legumbres, etc.
3. Entremetier: preparación de platos a base de huevos, legumbres,
hortalizas, caldos, pastas, etc.
4. Rôtisseur: asados de carnes, fritos, etc.
5. Pescadero: todos los platos de pescado y mariscos.
6. Repostería/pastelería: toda la gama de postres.
En la cocina actual, debido a las causas apuntadas anteriormente, se ha

simplificado bastante la organización y según el V Acuerdo Laboral de ámbito
Estatal para el sector de la hostelería, las categorías profesionales serían las
siguientes: jefa de cocina, segundo jefe de cocina, jefe de catering, jefe de
partida, cocinero, repostero, ayudante de cocina, auxiliar de cocina.

Las funciones según la legislación serían las que a continuación se detallan:
a) Jefe/a de cocina: realizar de manera cualificada funciones de

planificación, organización y control de todas las tareas propias del
departamento de cocina y repostería; organizar, dirigir y coordinar el
trabajo del personal a su cargo; dirigir y planificar el conjunto de
actividades de su área; realizar inventarios y controles de materiales,
mercancías, etc., de uso en el departamento de su responsabilidad;
diseñar platos y participar en su elaboración; realizar propuestas de
pedidos de mercancías y materias primas y gestionar su conservación,
almacenamiento y rendimiento; supervisar y controlar el mantenimiento
y uso de maquinaria, materiales, utillaje, etc., del departamento,
realizando los correspondientes inventarios y propuestas de reposición;
colaborar en la instrucción del personal a su cargo.
b) Segundo/a jefe/a de cocina: realizar de manera cualificada las funciones
de planificación, organización y control de todas las tareas propias del
departamento de cocina y repostería; colaborar y sustituir al jefe/a de
cocina en las tareas propias del mismo.
c) Jefe/a de catering: realizar de manera cualificada y responsable la
dirección, control y seguimiento del proceso de elaboración y
distribución de comidas; organizar, controlar y coordinar todo el proceso
de preparación y distribución de la producción a su cargo; cuidar de que
la producción reúna las condiciones exigidas, tanto higiénicas como de
montaje; organizar, instruir y evaluar al personal a su cargo.
d) Jefe/a de partida: realizar de manera cualificada las funciones de control
y supervisión de la partida y/o servicio que le sea asignado bajo la
dirección del jefe/a de cocina; las mismas del cocinero/a y, además,
participar en el control de aprovisionamientos, conservación y
almacenamiento de mercancías; elaborar informes sobre la gestión de los
recursos y procesos de su partida y/o servicio; colaborar en la
instrucción del personal a su cargo.
e) Cocinero/a: realizar de manera cualificada, autónoma y responsable, la
preparación, aderezo y presentación de platos utilizando las técnicas más
idóneas; colaborar en los pedidos y conservación de materias primas y
productos de uso en la cocina; preparar, cocinar y presentar los
productos de uso culinario; colaborar en el montaje, servicio y
desmontaje de bufetes; revisar y controlar el material de uso en la
cocina, comunicando cualquier incidencia al respecto; colaborar en la
planificación de menús y cartas; colaborar en la gestión de costes e
inventarios, así como en las compras; controlar y cuidar de la
conservación y aprovechamiento de los productos puestos a su
disposición.
f) Repostero/a: realizar de manera cualificada y autónoma la preparación y
presentación de postres y dulces en general, así como bollería y masas;
realizar elaboraciones a base de las materias primas; preparar las masas
de uso en la cocina para la elaboración de pastelería, repostería y
bollería; realizar pedidos y controlar la conservación de materias primas
de uso en su trabajo; realizar el cálculo de costes, relacionados con sus
cometidos; preparar y disponer los productos para bufé, banquetes, etc.,
colaborando en el arreglo y reparto; participar en el control de
aprovisionamientos; organizar y controlar el personal a su cargo.
g) Ayudante/a de cocina: participar con alguna autonomía y responsabilidad
en las elaboraciones de cocina bajo supervisión; realizar las
preparaciones básicas, así como cualquier otra relacionada con las
elaboraciones culinarias que le sean encomendadas; preparar platos para
los que haya recibido oportuno adiestramiento; en las empresas donde
las tareas inherentes a este departamento sean asumidas por el
empresario, persona física, realizar las funciones del servicio en
elaboraciones de cocina bajo la supervisión y directrices emanadas
directamente del mismo o persona en quien este delegue; realizar las
tareas derivadas del perfil de la ocupación.
h) Auxiliar de cocina/economato: realizar sin cualificación las tareas de
limpieza de útiles, maquinaria y menaje del restaurante y cocina, así
como de las dependencias de cocina, para lo cual no requiere una
formación específica y que trabaja bajo supervisión; realizar las labores
de limpieza de maquinaria, fogones y demás elementos de cocina;
preparar e higienizar los alimentos; transportar pedidos y otros
materiales, propios de su área; realizar trabajos auxiliares en la
elaboración de productos; encargarse de las labores de limpieza del
menaje, del comedor y la cocina.
A continuación se detallan las funciones, que se han considerado más

importantes, del jefe de cocina, máximo responsable frente al director de
alimentos y bebidas del correcto funcionamiento del departamento de cocina:
1. Se responsabilizará del personal a su cargo en todo lo relativo a

organización, distribución del trabajo, horarios, vacaciones,
promociones, selecciones, etc., supervisando que se realice el trabajo
de acuerdo con la política de la empresa.
2. Controlará el cumplimiento de las normas de seguridad e higiene en la
cocina.
3. Asesorará, junto con el jefe de sala, al director de alimentos y bebidas
en todo lo relativo a confección de menús, cartas, banquetes, al igual
que en la definición del precio de venta al público.
4. En relación con las previsiones, confeccionará diariamente la minuta
que pasará al director de alimentos y bebidas para su aprobación,
intentando conseguir el máximo rendimiento de los géneros.
5. Establecerá los menús del personal.
6. Propondrá la compra de géneros. Para ello debe conocer perfectamente
los productos, estar al corriente de los precios de mercado,
proveedores, novedades, productos de temporada, etc.
7. Controlará que los géneros comprados estén en perfectas condiciones.
8. Se responsabilizará de la correcta conservación de los alimentos.
9. Controlará que el personal haga buen uso de las instalaciones,
utensilios y demás instrumentos pertenecientes a la cocina.
10. Instruirá al personal a su cargo y explicará diariamente la confección de
los platos que así lo requieran.
11. Supervisará el trabajo que realizan las distintas partidas, siendo
responsable de que los platos estén listos en su debido tiempo.
12. Procurará obtener el máximo rendimiento de los géneros, aplicando
sistemas de control y obligando al personal a cumplir con las
indicaciones de las recetas en relación con las cantidades, porciones,
modos de cocción, etc.
13. Confeccionará aquellos platos que entrañen dificultad o que, por
cualquier otra razón, estime debe realizar. Y en otros, dará los últimos
toques.
14. Comprobará que todos los platos que salen a comedor lo hagan con la
calidad debida.
15. Coordinará con el jefe de comedor, o maître, el desarrollo del servicio,
sugiriéndole los platos que debe recomendar.
16. Confeccionará el relevé o parte de consumos diarios.
17. Calculará el coste diario de cocina y su acomodación al presupuesto.
18. Realizará el inventario de cocina.
10.2.3. Operaciones, procesos y documentos del departamento de

cocina
Las distintas etapas en las que se desarrolla el servicio de cocina son las
siguientes:
A) Planificación
La primera misión que tiene el jefe de cocina es la de prever los servicios
que tendrá al día siguiente o en días sucesivos. Para realizar dicha previsión debe
apoyarse en la información que le facilita la recepción en relación con los
índices de ocupación y previsiones, banquetes en lo relativo a eventos o
servicios concertados y comedor con respecto a las reservas realizadas
directamente por el cliente.
Por supuesto, si se quieren obtener unos datos en teoría más exactos, deberá
basarse en el “histórico”, es decir, tomando los datos del pasado. Este documento
suele realizarse junto con el jefe de comedor y el director de alimentos y
bebidas.
Los documentos utilizados en esta etapa de planificación son:
1. Estadillo de previsión de servicios (recepción a cocina). Es un

documento que el departamento de recepción envía a cocina con la
relación de servicios contratados para el día siguiente.
2. Listado de ocupación (recepción a cocina): relación de habitaciones
reservadas.
3. Servicios contratados en banquetes (banquetes a cocina).
4. Previsión histórico de ventas (alimentos y bebidas a cocina). Es un
documento que, teniendo en cuenta datos del pasado, informa sobre
situaciones futuras relativas a las ventas. En cualquier caso, es necesario
tener en cuenta también los datos del presente en relación con el
calendario actual (revisando si existen fiestas o acontecimientos
especiales) e, incluso, el pronóstico del tiempo. Lo aconsejable es
realizar la previsión para cada día de la semana durante un mes (por
ejemplo, agrupar todos los lunes, todos los martes, etc.) ya que,
lógicamente, seguirán similares tendencias. Se puede tomar como
referencia la media de ventas de cada plato en los tres meses anteriores.
Una vez realizada la previsión, es útil compararla con la venta real,
puesto que la información obtenida puede servir de ayuda en siguientes
previsiones. Actualmente, casi todas las aplicaciones informáticas
ofrecen este tipo de información.
5. Minuta u oferta diaria. Es un documento que indica la oferta prevista
para el día siguiente, la cual normalmente se realiza en consenso con el
jefe de comedor o maître y con la supervisión y aprobación del director
de alimentos y bebidas e incluso, en algunos casos, del director del
hotel.
Con respecto a la planificación de la oferta gastronómica, conviene diseñarla

con antelación y, si existe menú, debería ser definido para un periodo máximo de
dos semanas y mínimo de una semana. La oferta gastronómica deberá ser
revisada continuamente teniendo en cuenta la temporada y la popularidad de los
platos y debe tener una clara orientación al cliente, por lo que para su
elaboración se debe tener en cuenta el índice de venta de los platos.
B) Petición de géneros
Una vez realizadas las previsiones, el segundo paso es la solicitud de
suministros. Para ello, el jefe de cocina debe tener en cuenta qué es lo que se
quiere ofrecer al cliente, las existencias disponibles y los géneros que brinda el
mercado. El jefe de cocina se relaciona directamente con los proveedores de
carne, pescado y marisco. Normalmente, la petición de estos géneros se realiza
por teléfono a proveedores que, previamente, han sido seleccionados y
aprobados por la dirección. Con el resto de los pedidos, se deben seguir las
pautas marcadas en el anterior capítulo para el proceso de compra.
Propuesta de pedido: a la vista de existencias y de la previsión de servicios
para el día siguiente, se formula una propuesta de pedido por parte del jefe de
cocina, detallando los géneros que necesita, las cantidades y las especificaciones
sobre el suministro (gramajes, raciones, sin racionar, en crudo, etc.).
C) Organización de las tareas del personal

En función de la previsión, el jefe de cocina organizará los turnos y horarios
teniendo en cuenta lo comentado en el capítulo 3 de este volumen (días libres,
contratación de personal temporal, etc.) y distribuirá las funciones del personal
de una manera racional, intentando sacar la mayor productividad de los recursos
humanos de que dispone. Igualmente, establecerá los objetivos a cubrir por cada
partida.
D) Elaboración de los platos

Como se apuntó en el capítulo anterior, hay algunos géneros (carnes,
pescados, etc.) que entran directamente en cocina aunque, en la mayoría de los
casos, es el departamento de economato y bodega el encargado del control en la
recepción de los mismos. Lo habitual y deseable es que el jefe de cocina también
compruebe que las cantidades, calidades y precios sean los correctos. Por otra
parte, en el mismo sentido, deberá controlar los pedidos que provienen del
economato.
Una vez que el género llega a la cocina, comienza la elaboración de la oferta
del día con la transformación del mismo. El primer paso se realiza en el cuarto
frío en todo lo relativo a la preelaboración: limpieza, troceados, despiece, etc.,
pasando después al resto de las partidas que así lo exijan.
Los documentos utilizados en este proceso son:
1. Receta estándar. Es una descripción detallada de las cantidades,

utensilios, métodos y procedimientos (temperaturas, tiempos, etc.)
utilizados en el proceso de elaboración de un plato. Es imprescindible
que se especifique la porción tipo de cada producto para cada comensal.
Esto no solo redunda en un mejor control de costes y facilita la compra,
sino que, además, pretende que todos los trabajadores tengan los
mismos criterios y exista una igualdad en la presentación de los platos.
Puede ser aconsejable poner a la vista de los cocineros un listado de
porciones de los platos más representativos, como se puede ver en la
figura 10.1.
Figura 10.1. Listado de porciones.
2. Escandallo o ficha de rendimiento de un producto. Elaborado por el jefe

de cocina junto con el director de alimentos y bebidas, trata de conocer
el rendimiento exacto o neto de determinados productos que sufren
variaciones derivadas de los procesos de transformación a los que son
sometidos. Por ejemplo, cuando entran piezas enteras de carne, sufren
reducciones o mermas: en la conservación, en el despiece y limpieza, en
el cocinado, etc. Además, no es lógico valorar toda la pieza a un mismo
precio (un solomillo o un filete), ya que, si se hubieran comprado por
separado, tendrían diferentes precios.
EJEMPLO 10.1
Entra en cocina una pieza de carne de 30 kg a 10 €/kg, lo que supone un coste total de 300 €. Tras la
limpieza y despiece de la misma, pesa 25 kg. De estos y por la naturaleza de la carne, 7 kg son destinados a
carne picada (hamburguesas, albóndigas) y 3 kg son huesos. Con el resto se quieren hacer escalopes que,
según la receta estándar, la porción está establecida en 120 g. El escandallo de esta pieza será el que se
representa en la figura 10.2.
El factor de coste por porción se utiliza en las hojas de coste de las recetas para que, en el caso de que
algún ingrediente cambie de precio, sea fácil obtener el nuevo coste. Ejemplo: supongamos que en el
siguiente pedido, el proveedor sube el precio a 12 €/kg, lo que provocaría un nuevo cálculo del coste de la
receta. Si se quiere evitar esto, se debe multiplicar el precio actual por el factor de coste por ración que, en
el caso del escandallo de la figura 10.2, se establece en 0,26:
Nuevo precio por porción = 12 × 0,26 = 3,12 € por cada ración

Figura 10.2. Ejemplo de escandallo.
De todas formas, al no tratarse de una regla exacta, conviene no aplicarla en

exceso. Es importante que las personas encargadas de la limpieza, despiece y
cocción sigan los mismos criterios, para que no existan desviaciones importantes
entre el escandallo y la realidad.
Es responsabilidad del jefe de cocina, junto con el jefe de comedor y la
autorización del director de alimentos y bebidas, la fijación de los precios. Para
la fijación del precio de venta al público se deberá tener en cuenta el coste de los
alimentos que figura en la receta estándar, los gastos generales (gas, electricidad,
agua, etc.), el coste laboral y el beneficio que se quiere obtener.
E) Desarrollo del servicio (salida de los platos)

La prestación requiere que exista una perfecta sincronización por parte de
cocina y restaurante para la elaboración y distribución de los distintos platos,
habida cuenta de que, en la misma franja horaria, suelen coincidir la mayoría de
los servicios. Esta concentración del trabajo en unas pocas horas provoca estrés
y agobios en los empleados de cocina. Para evitar ese tipo de sensaciones, el jefe
de cocina debe procurar mantener a su personal tranquilo, en perfecto orden y
silencio. El jefe de cocina se situará en la “mesa caliente” y será el encargado de
distribuir el trabajo:
– En primer lugar, recepcionará las comandas procedentes del restaurante.

La comanda es un documento utilizado para solicitar a cocina los platos
elegidos por los clientes y constituye la guía que utiliza el jefe de cocina
para dictar o “cantar” las peticiones de los clientes a las distintas
partidas; después, colocará la comanda en un lugar a la vista de todo el
personal, generalmente un tablón destinado a tal efecto.
– En segundo lugar, supervisará la elaboración de lo comandado. Por
último, dará el “pase”, vigilando y controlando que todos los platos
salgan al comedor en el momento adecuado, con la calidad y
presentación debidas y en la forma solicitada por el cliente (por ejemplo,
hecho, poco hecho, etc.). En algunos casos, y por la dificultad que
pueden entrañar algunos platos, finalizará o dará los últimos toques a los
mismos.
F) Finalización del servicio

Una vez finalizado el servicio, se procede a la recogida o “desbarase”,
dejando todo preparado para el próximo servicio (desayuno, almuerzo, cena).
Aunque el proceso de lavado y limpieza de vajilla es continuo y se realiza
durante todo el servicio, es al final cuando se produce una mayor actividad. Se
debe señalar que, actualmente, muchos hoteles disponen de un departamento
independiente denominado departamento de mayordomía que se responsabiliza
de la limpieza, almacenamiento y control del material.
Si se trata del último servicio, es decir, la cena, y se finaliza la jornada, es
necesario realizar una serie de controles, para cumplimentar:
1. “Relevé” o parte de consumos de cocina. Es un inventario de todas y
cada una de las materias primas existentes en cocina que permite
conocer su consumo diario, es decir, cuáles han sido las salidas. Para
ello, habrá que sumar al inventario inicial las entradas del día y restar el
inventario final:
Inventario inicial + Compras – Inventario final = Consumo (salidas).
No es un inventario exhaustivo, pero sí aproximado ya que, para

mayor exactitud, se debería realizar un recuento físico. El mismo deberá
ser enviado junto con las comandas y las facturas al departamento de
administración para comprobar que las salidas se corresponden con los
servicios prestados. Este documento permite controlar las existencias
para el servicio siguiente.
EJEMPLO 10.2
Se realiza el relevé al finalizar la jornada y los datos son los que a continuación se detallan (figura 10.3):
• Existencias iniciales de carne de contra: 10 kg a 10 €.

• Entradas: 30 kg a 12 €.
• Existencias finales de carne de contra: 15 kg.
• Aplicando la fórmula se obtiene: 10 kg + 30 kg = 40 kg – 15 kg = 25 kg. Consumo o salidas diarias.
En la valoración de las salidas se puede aplicar el precio medio ponderado: (10 × 10 + 30 × 12) : 40 =
11,5 €.
2. Hojas de coste. Supone la valoración económica de la receta estándar.

Para poder obtener el coste de los alimentos que intervienen en un
plato, es necesario concretar los elementos y utilizar siempre la misma
composición y cantidad. El valor del consumo por ración provendrá de
la suma de los valores de los distintos productos que conforman el
plato. En muchas ocasiones, es difícil calcular el coste del plato por
persona, ya que ciertas elaboraciones se realizan para varias raciones
como los guisos, asados, etc. Lo habitual es dividir el coste total por el
número de porciones.
Figura 10.3. Modelo de relevé.
También es muy importante que figure la fecha de la valoración, pues se

debe controlar periódicamente debido a las oscilaciones de precios de algunos
productos. Como se comentó anteriormente, no es muy aconsejable utilizar en
exceso el factor de coste por porción.
El beneficio bruto se obtiene de restar a los ingresos los costes variables que
se derivan de la producción. Generalmente, las materias primas representan
aproximadamente el 40% del precio de venta en restauración, ascendiendo los
costes de personal al 30%, gastos generales al 20% y el beneficio neto al 10%.
Los costes serán estudiados con más detalle en el capítulo correspondiente.
Los programas informáticos, junto con la factura, ofrecen automáticamente
un listado de platos, cantidades e ingredientes utilizados, con sus costes
correspondientes.

La relación con el resto de los departamentos se establece generalmente como a
continuación se resume:
1. El director de alimentos y bebidas será su jefe inmediato y trabajarán
conjuntamente en todo lo relativo al análisis de la rentabilidad,
aceptación de los platos entre la clientela, planificación, control de
costes, etc. El director de alimentos y bebidas será el responsable frente
a dirección de la consecución de los objetivos marcados.
2. Recepción le informará sobre la ocupación real y servicios contratados.
3. Restaurante le asesorará sobre la aceptación de platos por parte de los
clientes y el jefe de cocina le informará de las especialidades, platos del
día, platos que hay que dar salida, previsiones de servicio, etc.
4. Con el bar en todo lo referente a preparación de aperitivos, etc.
5. A economato y bodega solicitará los géneros y le asesorará en la compra
de productos. Controlarán conjuntamente la calidad de los géneros
adquiridos.
6. Lavandería suministrará toda la ropa: manteles, uniformes, paños, etc.
7. A administración se le enviará toda la documentación (hojas de costes,
relevés, etc). Asimismo, esta ejercerá el control de los costes y
procurará que no se produzcan desviaciones en relación con el
presupuesto.
8. Banquetes informará de los eventos contratados, etc.
9. Con mantenimiento, informándole sobre las averías, efectuando el
mantenimiento preventivo, etc.
10.3. Subdepartamento de restaurante: sala o comedor, bar y

banquetes
La Orden, de 17 de marzo de 1965, define los restaurantes como “aquellos
establecimientos, cualquiera que sea su denominación, que sirvan al público,
mediante precio, comidas y bebidas para ser consumidas en el mismo local”.
Como se señaló para los hoteles, los restaurantes según la comunidad autónoma
en la que se encuentren tendrán unos requisitos de clasificación. Lo habitual es
que se dividan en cinco categorías: lujo (cinco tenedores), primera (cuatro
tenedores), segunda (tres tenedores), tercera (dos tenedores) y cuarta (un
tenedor), para las que se establecen unos requisitos mínimos. Los restaurantes
pertenecientes a un establecimiento hotelero ostentan la misma clasificación que
el hotel, siempre y cuando no se explote con independencia del mismo, en cuyo
caso se clasificará según lo mencionado anteriormente.
10.3.1. La oferta de restauración en el hotel
Como se apuntaba en el capítulo anterior, el principal y en algunos casos único
público de los restaurantes de los hoteles es el propio cliente alojado en los
mismos. Por tanto, se puede decir que la oferta de restauración está orientada
principalmente a satisfacer las necesidades de estos usuarios.
En el hotel la oferta puede ser muy amplia, basada en los siguientes
servicios:
A) Servicio de habitaciones
Servicio de restauración (desayuno, almuerzo o cena) en las habitaciones
durante 24 horas. Es habitual en hoteles de ciudad y de negocios. Exige una gran
coordinación, tanto interdepartamental como personal, y material suficiente
puesto que el cliente espera la misma prestación e igual profesionalidad que en
el comedor o sala. Por ello, cualquier olvido o espera puede provocar una
inmediata reclamación. El servicio más demandado es el de desayuno.
Dependiendo de las características del hotel, se puede disponer en cada
planta de un pequeño office donde se guardará el material necesario, atendido
por un mayordomo que tendrá a su cargo varios camareros. En algunos
establecimientos, el servicio se realiza desde el departamento de restaurante o
desde la cafetería.
En la habitación ha de existir una carta con la oferta y los horarios. El cliente
debe cumplimentar el impreso señalando lo que desea y anotando el número de
habitación y la hora en la que espera el servicio. Normalmente, y si se trata del
desayuno, se colocará el impreso en el pomo de la puerta, siendo recogido
posteriormente por la camarera de pisos. Del mismo modo, se puede solicitar por
teléfono o directamente al camarero, que tomará la comanda en la habitación.
No suele resultar rentable debido al personal y espacio que ocupa, pero es
una prestación imprescindible en hoteles de cierta categoría.
B) Restaurante (carta y menú)

Se ofrecen los siguientes servicios:
1. Servicio de desayuno. Primer servicio del día, es el más solicitado en la

restauración hotelera y, en algunos casos, el único consumido por el
cliente, especialmente en establecimientos de ciudad. Por ello, es
habitual ofrecer un único precio que incluye el alojamiento y el
desayuno. Los tipos de desayunos más habituales son los que a
continuación se detallan:
– Continental: café, infusión o chocolate, mantequilla,

mermelada, barrita de pan o tostada, bollería y zumo de frutas.
– Desayuno de la casa: el continental, con la incorporación de
algún ingrediente, como productos típicos de la zona.
– Desayuno inglés: el continental y huevos con jamón o beicon.
– Desayuno americano: muy fuerte y completo, consta de zumo
de naranja o pomelo, café o té, mantequilla, huevos con
salchichas, pan o tostada, mermelada o miel, cereales, bollería,
etc.
El servicio se puede llevar a cabo en el mismo restaurante del hotel

o en un salón destinado a tal fin, siendo la hora de inicio habitual las
7:30 y la de cierre las 10:30.
2. Servicio de almuerzos y cenas. Antes del servicio, el maître o jefe de
comedor o sala se informará a través del jefe de cocina de la oferta
gastronómica, composición del menú, ofertas especiales, etc.,
transmitiéndolo al resto del personal de sala a su cargo.
En el restaurante, la oferta gastronómica puede realizarse de dos
maneras: de menú o a la carta.
– Menú: minuta o relación de platos de una comida que se ofrece

a diario a un precio determinado. Normalmente, es el jefe de
cocina el encargado de su elaboración con el asesoramiento del
jefe de comedor y la aprobación del director de alimentos y
bebidas.
Los datos básicos que deben figurar en un menú son el anagrama
del hotel, nombre del restaurante, dirección, teléfono, fecha, indicación
de si se trata del almuerzo o la cena, relación de platos por grupos y
precio por persona con o sin IVA.
El menú está compuesto por tres grupos de platos y uno de postres:
el primer grupo lo conformarán las entradas (entremeses, sopas, cremas,
consomés, ensaladas, etc.); el segundo los huevos, arroces, pastas,
verduras, etc.; el tercero las carnes y pescados, y el cuarto los postres.
Sin embargo, puede variar el número y así se observa que,
generalmente, en los “menús del día” solamente hay dos grupos y
postre, mientras que los menús de degustación pueden constar de hasta
cuatro grupos y postre.
Lo esencial a la hora del diseño de un menú es evitar que los platos
tengan productos semejantes, que se realicen de un mismo modo
(asados, estofados, salsas similares), que las carnes que se presentan
sean de parecido color y que los platos demasiado fuertes se dejen para
el menú de la cena.
Existe una gran variedad de menús, aunque los más habituales son
los siguientes:
• De almuerzo o cena: oferta especial y concreta, adaptada a la

temporada y estacionalidad, que es utilizado por clientes de paso.
La diferencia entre almuerzo y cena se basa en la incorporación
de platos fuertes por la mañana y menos indigestos por la noche.
• Menú gastronómico: es un menú de degustación amplio y con
variedad, pero en cantidades pequeñas.
• Menú de pensión: para media pensión y pensión completa, en
hoteles familiares y de temporada.
• Menú de paso para grupos: menú fijo, sin elecciones y sencillo,
debido al precio especial que se suele contratar con las agencias.
• Menú a la carta: se programa semanal o quincenalmente, con
varios platos por grupo para proporcionar mayores posibilidades
de elección. Se utiliza normalmente en establecimientos hoteleros
con clientes en estancias prolongadas.
– Carta: es el impreso que recoge las especialidades y oferta del

establecimiento preparadas por la cocina en cualquier momento a
solicitud del cliente. No es recomendable que sea muy extensa, pues
resulta más operativo y atractivo incluir diariamente un apartado de
“sugerencias” con la oferta complementaria: especialidades del chef,
platos de temporada, etc.
Tradicionalmente, el número de grupos podía establecerse cercano
a doce: entremeses, consomés, sopas, pastas, arroces, huevos, pescados,
mariscos, legumbres, carnes, carnes frías, ensaladas, quesos y, por
último, los postres. En la actualidad, la tendencia es hacia la
disminución de apartados, siendo normal encontrar cartas con tan solo
cuatro grupos más el de sugerencias.
Es recomendable que exista una carta distinta para los postres. Otro
tipo de cartas son la de vinos, la del bar, la de cafetería y la de
aguardientes y licores.
Algunos consejos para el diseño y elaboración del contenido de una
carta son los que a continuación se proponen:
• El papel debe ser de calidad y resistencia.

• Colocar los platos que tengan mayores márgenes de beneficio en
los puntos visuales óptimos (centro y derecha) y los que tengan
más demanda en los puntos desfavorables (abajo e izquierda).
• La carta debe encontrarse en perfecto estado de limpieza y no
presentar ningún tipo de deterioro.
• Se encontrarán en número suficiente para que ningún cliente tenga
que esperar.
• La carta estará expuesta en el exterior del restaurante, con la
iluminación adecuada y el soporte deberá encontrarse en perfecto
estado de limpieza y conservación.
• El menú del día será actualizado diariamente y expuesto con su
fecha correspondiente.
• Cualquier soporte de venta (carta, pizarra, panel, etc.) debe poder
leerse perfectamente, incluir el precio de cada una de las
preparaciones culinarias o platos que presenta, e indicar si los
respectivos impuestos se encuentran incluidos o no en el precio.
• La carta de comidas estará estructurada por familias, lo que
facilitará la elección del cliente.
• La carta de vinos deberá estar estructurada por denominaciones de
origen o regiones vitivinícolas. Cada vino deberá especificar
como mínimo el tipo de vino (cava o champán, blanco, rosado,
tinto, etc.), el volumen de la botella y la añada y la reserva, si
procede.
• La carta y el menú se encontrarán escritos en los idiomas oficiales
de la comunidad autónoma en la que se encuentre el restaurante y
en los idiomas extranjeros más representativos de los clientes.
• Los platos que requieren de un tiempo de preparación mayor de lo
habitual tendrán especificado en la carta el tiempo de espera. Se
considera tiempo de espera al transcurrido desde que el cliente
realiza su pedido hasta que el plato es servido al cliente.
• Existirá un sistema que asegure que todos los platos o
preparaciones culinarias y vinos que se ofrecen en los diferentes
soportes de venta se encuentren realmente disponibles. En el caso
de que alguno de los componentes de la oferta gastronómica no se
encuentre disponible, será puesto en conocimiento del cliente
justo en el momento de hacer la entrega de la carta y se le
propondrá una alternativa.
C) Salones para banquetes

Se constituye como uno de los servicios más rentables en la restauración
hotelera, sin el que muchos establecimientos no tendrían beneficios por este
concepto. Su importancia ha determinado que, en la actualidad, exista un
departamento independiente denominado departamento de banquetes que se
encarga de su gestión y depende, generalmente, del director de alimentos y
bebidas en la parte operativa y del director comercial en lo relativo a promoción
y ventas.
Es a partir de los años sesenta del siglo pasado cuando los banquetes se
desarrollan en los restaurantes de los hoteles de ciudad, que ven enseguida las
ventajas de este servicio frente a la carta: no requiere mucho personal fijo (se
contrata personal extra en función de las necesidades) ni especializado, no es tan
arriesgado, ya que exige una contratación previa e, incluso, una señal (cantidad
que el cliente entrega a cuenta), por lo que se puede financiar parte de las
compras de los géneros y, además, es posible dar distintos usos a los salones para
banquetes (reuniones de empresa, congresos, etc.).
El único inconveniente es que es necesaria la disponibilidad de grandes
espacios con una gran cantidad de medios y material que, en último caso, se
puede alquilar.
El servicio de banquetes se organiza a través de cuatro procesos:
planificación de la oferta, contratación, mise en place o puesta a punto y
desarrollo del servicio.
Respecto a la planificación de la oferta, el director de banquetes colaborará
en el diseño de los menús de acuerdo con las necesidades de sus potenciales
clientes y tomando como referencia a su más directa competencia. También
intervienen el jefe de cocina y el de comedor, que serán supervisados por el jefe
de alimentos y bebidas.
Con relación a la contratación, es necesario tener en cuenta los siguientes
factores: número aproximado de comensales, elección del salón y menú
apropiados, exigencias del servicio y protocolo.
La mise en place o puesta a punto se realiza teniendo en cuenta el número de
comensales, las exigencias del cliente, las especificaciones del menú y las
normas de protocolo. El maître elabora un plano con el montaje (véase figura
10.4) y se efectúa una previsión del material necesario, decoración del salón, etc.
En relación con el personal, se asignan los rangos y se dan las instrucciones de
servicio (debe existir una perfecta coordinación: todos los rangos sirven y retiran
al mismo tiempo).
D) Restaurante-bufé (desayuno, almuerzo, cena)

En el servicio de bufé los productos se exponen en mesas “calientes y frías”
para libre consumo del cliente e, incluso, algunos platos se realizan in situ.
A partir de finales de la década de 1970, el bufé se implanta en muchos
hoteles españoles para el desayuno, almuerzo y cena. En la mayoría de los casos,
se ha desarrollado como oferta sustitutiva del servicio normal por las ventajas
que presenta tanto para el cliente (mayor libertad, informalidad y rapidez,
posibilidad de elegir la cantidad, mejor precio, etc.), como para el
establecimiento (mayor rentabilidad y agilidad, reducción de costes de personal,
menores riesgos porque hay mayor planificación, etc.).
Las principales clases de bufé son las siguientes:
1. Bufé tradicional o convencional. Muy elaborado y sofisticado, suele

sustituir en algunos casos al servicio de banquetes. Se pueden encontrar
las siguientes modalidades: bufé de alto rango o tradicional (cenas de
gala, jornadas gastronómicas, etc.), el cóctel o lunch y el vino español.
No cuenta con maquinaria para la conservación de alimentos (mesas
calientes o frías).
2. Bufé de presentación. Suele ser elemento decorativo en los restaurantes
con servicio tradicional y sirve para motivar al cliente que puede ver in
situ algunos de los platos de la carta.
Figura 10.4. Distintos montajes de mesas de banquete. P: lugar de presidencia.
No: zona sin comensales. Los puntos indican los lugares que deben quedar libres.
3. Bufé complementario o medio bufé. Normalmente se emplea para

almuerzos o cenas, siendo los primeros platos ofrecidos en bufé y el
resto (segundo y postre) servidos por el camarero mediante menú.
4. Bufé de desayuno. Es el más implantado en los hoteles, tanto
vacacionales como de ciudad, por dos motivos principales: por un lado,
agiliza un servicio que suele concentrarse en una pequeña franja
horaria, produciendo problemas de espacio y atención en la prestación
y, por otro, reduce el room service, ya que la posibilidad de escoger
anima a muchos clientes a bajar al restaurante. Los ingredientes típicos
son frutas naturales, tartas variadas, flanes, natillas, zumos,
mermeladas, mantequilla, bollería, cereales, huevos (pasados por agua,
revueltos, fritos), fiambres (jamón de York, de Praga, mortadela,
salchichón, jamón serrano…), yogures, etc.
5. El brunch es un término americano (breakfast y lunch), intermedio entre
desayuno y almuerzo, que consiste en un bufé de desayuno
complementado con platos más habituales de los almuerzos (carnes,
pescados, pastas, arroces, etc.).
6. Cada día son más frecuentes en los hoteles los desayunos de trabajo o
coffee break, como intermedio para reponer fuerzas. Consta de
infusiones y café, zumos, pastas, pequeñas piezas de bollería, pequeños
sándwiches fríos y calientes, etc.
7. Bufé de almuerzo o cena. Es el más extendido en los establecimientos
turísticos aunque, normalmente, las bebidas se ofrecen y se sirven en la
mesa al cliente. La variedad gastronómica puede ser muy amplia, pero
se tiende a platos sencillos y cocina no muy elaborada de fácil
conservación.
Algunos consejos para la prestación del servicio son los que se detallan a
continuación:
1. El bufé debe estar dotado de los materiales y maquinaria necesarios:

vajilla, cubertería, mesas calientes, frías, etc.
2. La colocación de los productos debe realizarse con creatividad e
imaginación, colorido y relieve, resultando atractiva para el cliente.
3. Se distribuirán los productos de una manera lógica y agrupada por
categorías (zonas de ensaladas, pescados, carnes, platos fríos, postres,
etc.).
4. Debe cuidarse la reposición continuada de los productos, evitando que
exista desabastecimiento.
5. Asistencia en todo momento del personal necesario.
E) Restaurante-piscina
Es habitual en hoteles de costa. La oferta es sencilla y se basa en comida
rápida. Resulta un servicio muy cómodo para el cliente que no tiene que
desplazarse al comedor a la hora del almuerzo.
F) Restaurante-grill, especialidades a la carta

En muchos establecimientos, además del bufé o menú, existe un restaurante
donde la oferta es más sofisticada, basada normalmente en cocina autóctona y
con servicio a la carta.
G) Bar principal, hall bar, lobby bar, cocktail bar

Se sitúa habitualmente en la zona noble del hotel, cerca de la recepción y
ofrece servicio tanto a clientes alojados como externos. Su apertura coincide con
la finalización del desayuno, registrando mayor volumen de trabajo de 13:00 a
15:00 horas y de 19:00 a 22:00. Es idóneo para reuniones de trabajo, de negocio,
etc., y suele encontrarse amenizado por música en vivo.
H) Bar-discoteca
Se caracteriza por su ambientación musical y sirve de complemento a la
celebración de banquetes (bodas, convenciones, etc.); en los hoteles vacacionales
es el lugar en el que el departamento de animación desarrolla los shows
nocturnos.
I) Bar-piscina y beach club

Típico de establecimientos vacacionales. Puede, incluso, encontrarse en el
centro de la piscina. El beach club es cuando se sitúa en la playa.
J) Cafetería
Cuenta con acceso directo a la calle y completa la oferta de bebidas con
comidas sencillas y rápidas.
K) Vending
Restauración automática mediante máquinas.
L) Minibar en habitaciones
Muchos establecimientos disponen de pequeñas neveras en las habitaciones
que proporcionan bebidas propias de un bar (refrescos, licores, cervezas, etc.) y
snacks (cacahuetes, avellanas, chocolatinas, etc.). El cliente debe anotar las
consumiciones que efectúa en un impreso en el que figura una relación de las
mismas con su precio. Al día siguiente, serán repuestas por la camarera de pisos
o personal del departamento de bar, que pasará el cargo a la cuenta del cliente.
Es habitual que se pierdan las consumiciones realizadas el último día por el
huésped, debido a la dificultad para su comprobación por parte de la camarera.
M) Pícnic
Propio de hoteles vacacionales en los que los clientes tienen contratado el
régimen de media pensión o pensión completa y no les es posible utilizarlo.
10.3.2. El local: sus características y distribución

Entre los principales consejos, en cuanto a las características del local, se pueden
destacar las siguientes:
1. Deberá ser lo suficientemente amplio para atender la demanda del hotel.

2. La sala deberá ser diáfana, sin columnas ni huecos.
3. Se encontrará cercana a la cocina.
4. El acceso desde el exterior será fácilmente localizable.
5. Los materiales utilizados estarán en consonancia con la categoría del
hotel y además serán de fácil conservación y mantenimiento.
6. La instalación de la luz debe crear ambientes relajados, evitando
deslumbramientos y sombras. Las zonas destinadas a bufés deben tener
mayor intensidad de luz.
7. Se insonorizarán las cocinas.
8. Se contará con instalación de aire acondicionado.
En cuanto a la distribución del espacio, se puede hablar de cuatro zonas

diferenciadas:
1. Zona de office. Normalmente situada entre el comedor y la cocina, es el

lugar en el que se realiza la limpieza y repaso del material. Las
dimensiones indicadas son 0,1 m2 por cubierto.
2. Bodega. Se utiliza para el almacenaje de los vinos, por lo que se
recomienda que se encuentre lejos de las fuentes de calor. Las
capacidades aconsejadas son de 0,04 m2 por plaza.
3. Zona de servicio de clientes. Debe estar aislada de la cocina y del office
y su tamaño depende del servicio que se ofrezca:
– Servicio tradicional: entre 1,2 y 1,5 m2 por plaza.

– Servicio de banquetes: entre 0,8 y 1 m2 por plaza.
– Servicio de bufé: entre 1,5 y 2 m2 por plaza.
4. Zona de exposición y bufé. Es aconsejable ubicarlo en un sitio visible en

la entrada de la sala o en su centro. Las dimensiones habituales son de
0,04 m2 por plaza.
10.3.3. Mobiliario, maquinaria y utensilios básicos en la sala o

comedor del restaurante
En relación con el mobiliario y útiles del comedor, es conveniente:
1. Que se encuentre en consonancia con la categoría del hotel, con la

oferta, con la demanda y con la situación del establecimiento.
2. Que sea confortable para el cliente.
3. Que sea cómodo para el personal.
4. Que sea fácil su limpieza y mantenimiento.
5. Que sea sencillo de reponer.
El mobiliario destinado al uso de clientes está compuesto por:
1. Mesas: de 75 cm de altura, redondas, cuadradas o rectangulares.

2. Tableros: se utilizan para el montaje de mesas más grandes. Se suelen
colocar en servicios especiales, banquetes, etc.
3. Sillas: la altura del asiento tendrá 45 cm.
El mobiliario y la maquinaria destinados al personal está compuesto por:
1. Aparadores: sirven de apoyo al personal durante el servicio como punto

intermedio entre el office de la cocina y la mesa del cliente,
funcionando como pequeños almacenes donde se guardan los
utensilios: un pequeño stock de vajilla, cristalería y lencería en la parte
inferior, así como la ropa sucia. En los cajones de la parte superior se
coloca la cubertería.
2. Mesas auxiliares o gueridones: ofrecen también soporte al personal a la
hora de servir (trinchar, desespinar, etc.), elaborar delante del cliente
algún plato o, simplemente, como asistencia en el servicio. Suelen ser
ligeras, de madera y plegables.
3. Calientaplatos: aparato eléctrico para mantener la temperatura de los
platos que se van a utilizar. Normalmente se usa con el gueridón.
4. Calientafuentes: es también un aparato eléctrico donde las bandejas se
encuentran superpuestas. Cuando se utiliza con gueridón, se extrae una
bandeja caliente y se coloca la fuente con los alimentos que se van a
servir.
5. Carros: realzan el servicio y suelen estar hechos de materiales nobles.
Se utilizan para llevar los manjares a la mesa o como expositores.
Existen distintos tipos de carros: el carro de entremeses, el carro
caliente, el carro de flambear, el carro de quesos, el carro de postres (el
más utilizado) y el carro de bebidas.
6. Rechaud: especie de infiernillo para cocinar y flambear platos a la vista
del cliente. Suelen ser de gas.
7. Baño maría: empleado normalmente durante el servicio de bufé para
mantener calientes los géneros.
8. Cona: cafetera portátil, frecuentemente de cristal, para hacer el café
delante de los clientes.
9. Armario cava: se dispone como pequeña bodega durante el servicio.
Suele ser eléctrico y de madera.
Los materiales utilizados se dividen en cinco grupos principalmente:

lencería, cristalería, cubertería, vajilla y otros utensilios, como se muestra en el
cuadro 10.1.
En cuanto a los consejos para la distribución del mobiliario, se pueden
nombrar los siguientes:
1. Para aprovechar al máximo el espacio, las mesas se suelen colocar en

fila y en posición oblicua.
2. Es conveniente emplear mesas de distintos tamaños y formas.
3. El espacio libre entre mesas debe oscilar entre 1,2 y 1,5 m2.
4. Se debe procurar que ningún comensal se sitúe frente a la pared, ni cerca
de la entrada o de la cocina.
5. En cada rango se situará un aparador, un calientaplatos y una mesa
auxiliar. Se dejará espacio suficiente entre el primero y las mesas para
no molestar al cliente.
6. El espacio mínimo para cada comensal es de 0,65 m.
CUADRO 10.1
Utensilios propios del comedor
10.3.4. Organización y funciones del departamento de sala o
comedor
El departamento encargado de la acogida, recepción y servicio a los clientes del
restaurante es el departamento de sala o comedor. Su importancia es similar a la
de la cocina, ya que el “servicio de restauración” lo conforman no solo el
producto o manjar, sino también el personal que interviene, es decir, la atención
que recibe el cliente.
Como se ha visto en capítulos anteriores, la organización, características del
restaurante, variedad de la oferta y puntos de venta dependen de factores como la
categoría, capacidad o situación del hotel. En función de estos y de otras
circunstancias, la dirección del restaurante puede adscribirse directamente a la
dirección del hotel, al director de comidas y bebidas o al jefe de comedor o sala.
En la organización de los hoteles de categoría alta y gran capacidad es
habitual una división espacial de la sala o comedor: el primer nivel después de
los jefes de comedor o maîtres corresponde a cada uno de los apartados del
restaurante, que se encontrarán a cargo de un responsable, el jefe de sector. Los
sectores se dividen, a su vez, por mesas, siendo un grupo de mesas un rango.
Existirá también un responsable del rango, el jefe de rango o camarero, que tiene
a su cargo al ayudante o ayudantes de camarero.
El IV Acuerdo Laboral de ámbito Estatal para el sector de la hostelería (BOE
de 21 de mayo de 2015) establece, en su artículo 18, las funciones del personal
adscrito a este departamento. Son las que a continuación se reproducen:
– Jefe/a de restaurante o sala: realizar de manera cualificada funciones de

dirección, planificación, organización y control del restaurante-bar-
cafetería; organizar, dirigir y coordinar el trabajo del personal a su cargo;
dirigir, planificar y realizar el conjunto de actividades de su área; gestión
y participación en la facturación, cobro, cuadre y liquidación de la
recaudación; realizar inventarios y controles de materiales, mercancías,
etcétera, de uso en el departamento de su responsabilidad; hacer las
propuestas de pedidos de mercancías y realizar los pedidos si así se le
encomienda; realizar las tareas de atención al cliente específicas del
servicio; participar en la formación del personal a su cargo.
– Segundo jefe de restaurante: realizar de manera cualificada funciones de
dirección, planificación y control del restaurante-bar-cafetería; colaborar
y sustituir al jefe/a de restaurante en las tareas propias del mismo.
– Jefe de sector: realizar de manera cualificada las funciones de control y
supervisión de su sector de responsabilidad y de las tareas a realizar a la
vista del cliente; las mismas del camarero/a y, además, ocuparse de
preparar y decorar las salas y mesas del restaurante; colaborar en recibir,
despedir, ubicar y aconsejar a los clientes sobre los menús y las bebidas;
realizar trabajos a la vista del cliente (flambear, cortar, trinchar,
desespinar, etc.); revisar los objetos de uso corriente; almacenar y
controlar las mercancías y objetos de uso corriente en el ámbito del
restaurante; facturación y cobro al cliente, así como cuadre y liquidación
de la recaudación en su sección.
– Camarero: ejecutar de manera cualificada, autónoma y responsable, el
servicio y venta de alimentos y bebidas; preparar las áreas de trabajo
para el servicio; realizar la atención directa al cliente para el consumo de
bebidas o comidas; elaborar para consumo viandas sencillas; transportar
útiles y enseres necesarios para el servicio; controlar y revisar
mercancías y objetos de uso de la sección; colaborar en el montaje,
servicio y desmontaje de bufetes; realizar trabajos a la vista del cliente
tales como flambear, cortar, trinchar, desespinar, etc.; colaborar con el
jefe de comedor en la preparación y desarrollo de acontecimientos
especiales; podrá coordinar y supervisar los cometidos propios de la
actividad de su área; informar y aconsejar al cliente sobre la
composición y confección de los distintos productos a su disposición;
podrá atender reclamaciones de clientes; facturación y cobro al cliente.
– Sumiller: realizar de forma cualificada el servicio a la clientela, de
manera autónoma y responsable, especialmente vino, así como también
otro tipo de bebida; participar en el trabajo de la bodega: recepción y
revisión de las entregas, control del embotellado, encorchado y
etiquetado de los vinos, así como la clasificación, almacenamiento y
vigilancia de los mismos; participar en la elaboración de la carta de
vinos y bebidas y en la promoción de ventas; aconsejar al cliente en la
elección de las bebidas conforme a la comida escogida; colaborar en el
pedido y administración de las reservas en vinos y en el cálculo de
ventas; cuidar de la limpieza de los utensilios de la bodega (vasos, etc.);
planificar, organizar y controlar la bodega.
– Ayudante de camarero: participar con alguna autonomía y
responsabilidad en el servicio y venta de alimentos y bebidas; realizar
labores auxiliares; conservar adecuadamente su zona y utensilios de
trabajo; preparar áreas de trabajo para el servicio; colaborar en el
servicio al cliente; preparar el montaje del servicio, mesa, tableros para
banquetes o convenciones, sillas, aparadores o cualquier otro mobiliario
o enseres de uso común en salones, restaurantes, cafeterías o bares; en
las empresas donde las tareas inherentes a este departamento sean
asumidas por el empresario, persona física, realizar las funciones del
servicio en restaurante bajo la supervisión y directrices emanadas
directamente del mismo o persona en quien este delegue; realizar las
tareas derivadas del perfil de la ocupación; colaborar en la facturación y
cobro al cliente.
• Funciones del jefe de comedor o maestresala (primer maître)

En este apartado se incide de nuevo en las funciones del jefe de comedor
(maître) por ser el máximo responsable frente al director de alimentos y bebidas
del correcto funcionamiento del departamento de comedor o sala.
Las funciones comentadas en el punto anterior son complementadas por las
siguientes:
1. Organiza el trabajo del personal a su cargo: tareas, funciones y

horarios.
2. Basándose en las previsiones de ocupación, prepara de la manera más
eficiente la distribución y disposición de las mesas.
3. Es el responsable del cumplimiento de todas las normas referentes a la
seguridad e higiene en el trabajo.
4. Es responsable de las reservas.
5. Recibe, acomoda y toma la comanda al cliente.
6. Aconseja en relación con la oferta gastronómica.
7. Elabora la hoja de producción diaria.
8. Confecciona, junto al director de alimentos y bebidas y al jefe de
cocina, la oferta gastronómica (carta, menús, etc.) y asesora en la
fijación de sus precios.
9. Atiende las reclamaciones de los clientes.
10. Supervisa las facturas.
10.3.5. Operaciones, procesos y documentos previos a la llegada del

cliente
Los procesos anteriores a la llegada del cliente son los que a continuación se
detallan:
A) Planificación
El jefe de comedor utiliza los mismos documentos que el de cocina: estadillo
de previsión de servicios, listado de ocupación, servicios contratados en
banquete, previsión histórico de ventas, minuta u oferta diaria. Por ello es válido
lo comentado en el apartado correspondiente a la cocina.
El jefe de comedor anota en su libro de reservas no solo las previsiones y
reservas suministradas por recepción, sino también las que provengan
directamente de los clientes. Con toda esta información podrá:
1. Realizar una correcta distribución de la sala en función del número de

comensales.
2. Organizar mejor el trabajo de su personal.
3. Realizar el pedido de suministros teniendo en cuenta las necesidades
previstas.
Normalmente, es el jefe de cocina con la participación del jefe de comedor y

bajo la supervisión del director de alimentos y bebidas el responsable de la
elaboración del menú y la carta. Para ello, se puede acudir al menú-mix o
engineering: documento en el que se evalúan los platos de una carta
clasificándolos según su demanda y su rentabilidad (estrella: platos muy
demandados y muy rentables; vaca: platos muy demandados, pero poco
rentables; interrogante: platos que se venden poco, pero generan beneficios; y
pozo sin fondo: platos que no son muy populares y con escasa contribución al
margen). Con esta información se pueden obtener conclusiones muy interesantes
que contribuirán a tomar decisiones en materia de precios, promoción o
supresión de platos.
B) Mise en place o puesta a punto

Mise en place es un término francés que significa “puesta a punto” y que
designa las siguientes operaciones anteriores al servicio de restauración:
1. Cambio de ropa. Retirar la ropa sucia y clasificarla por tipos

(manteles, cubres, servilletas…) que, con el vale correspondiente, será
reemplazada por ropa limpia en la lencería del hotel.
2. Ventilación y limpieza del local y su mobiliario. El restaurante deberá
tener una atmósfera limpia y sin olores, y su mobiliario y elementos a
punto y aseados. El jefe de comedor cuidará y revisará todos los
detalles en coordinación con la gobernanta del hotel.
3. Transporte de los utensilios. Hay que ser cuidadoso en su traslado,
evitando roturas y accidentes innecesarios. Se pueden utilizar carros
de transporte.
4. Repaso del material. Abrillantar el material para el servicio, cristalería,
loza y cubertería, comprobando su limpieza y buen estado y retirando
las piezas rotas o defectuosas.
5. Colocación y alineación de mesas y sillas. Guardando su distancia,
dejando espacios para el paso de clientes, camareros, carros de
servicio, etc. Calzar correctamente las mesas.
6. Limpieza y preparación del menaje. Se ha de prestar especial atención
al aseo y reposición de los saleros, pimenteros, ceniceros, vinagreras,
azucareros, palilleros, mostaceros, molinillo de pimienta, etc.
7. Montaje de aparadores. Se utilizan para guardar una pequeña cantidad
de repuestos a utilizar durante el servicio (cubertería, vajilla,
cristalería, ropa…). Se aconseja para el correcto funcionamiento del
servicio que el establecimiento disponga entre un 20 y un 25% más de
utensilios del que necesitaría un día de máxima afluencia; también es
conveniente que disponga de tres juegos de cubremanteles y de 1,5
manteles por cada mesa existente.
8. Montaje de mesas. Una vez realizada la mecánica y la alineación de
mesas, se procede a su montaje para el servicio, guardando la
necesaria simetría y armonía en el conjunto del salón.
9. Colocación de elementos decorativos.
10. Coordinación con cocina. En lo referente a la oferta diaria e
información al personal de comedor.
10.3.6. Operaciones, procesos y documentos utilizados en la

prestación del servicio al cliente
La prestación del servicio al cliente se realiza en tres procesos o etapas que se
detallan a continuación:
A) Recepción del cliente

1. Hay que recibirle y acompañarle a la mesa. Normalmente es el jefe de
comedor o maître el encargado de esta función.
2. Utilizar el nombre del cliente si se dispone de esa información.
3. Recogerle el abrigo y los paquetes y colocarlos en el ropero.
4. Proponer distintas opciones de mesas.
5. Sugerir una consumición de aperitivo.
B) Servicio
1. Entregar las cartas (por la derecha).
2. Comentar los platos del día o sugerencias.
3. Tomar la comanda anotando las observaciones o gustos del cliente
(carne pasada, poco hecha, sin sal, etc.). Es aconsejable numerar a los
comensales.
4. Servir y retirar por la derecha.
5. Cambiar ceniceros.
6. Servir las bebidas.
7. Evitar largas esperas entre platos.
8. Estar pendientes de los detalles.
C) Despedida
Es un momento crucial, pues supone el colofón a un buen servicio. Las
acciones a tener en cuenta son:
1. A petición del cliente, presentar la factura con prontitud y diligencia. La

factura debe ser colocada en una bandejita o platillo que será depositado
en la mesa al lado de la persona que la haya solicitado. Dejar un tiempo
prudencial antes de retirar la bandejita con el importe en metálico o la
tarjeta de crédito.
2. Retirar las sillas al cliente.
3. Acompañarles a la puerta.
4. Entregarle los abrigos, paquetes, etc.
5. Agradecerle su presencia y desear volver a verle de nuevo.
Los documentos utilizados en la prestación del servicio son:
1. La comanda. Documento que funciona como “vale” por triplicado (el

original pasa a cocina una vez sellado por el cajero-facturista; este
último se queda con la primera copia y la segunda es para el camarero)
y refleja los platos elegidos por el cliente y el orden en que deben
servirse.
Datos de la comanda: número de mesa, número de comensales,
número de habitación, fecha, menú o carta.
2. La factura. Se debe comprobar que todos los cargos se han realizado
correctamente y no hay errores. En el caso de clientes residentes, para
evitar confusiones y discusiones (sobre si el cargo es suyo o no), deben
firmar la factura. De este modo se justifica el cargo en la cuenta del
hotel.
10.3.7. Tipos de servicio y normas de protocolo y generales
A) Tipos de servicio
1. En gueridón o mesa auxiliar. Muy lujoso y profesional, se presentan los
platos sobre fuentes con campanas que se muestran a los clientes por la
izquierda y se depositan en la mesa auxiliar. Se sirve desde la misma y,
si es necesario, se trincha, se raciona y se desespina a la vista. El plato
se pasa a los clientes por su derecha, y las salsas y guarniciones por la
izquierda.
2. De fuente a plato. Tiene dos modalidades:
– El camarero sirve directamente por la izquierda al comensal. Es el

servicio más usual para banquetes y menús fijos.
– El camarero pasa por la izquierda la fuente y el comensal se sirve
personalmente. Servicio típico de recepciones oficiales, embajadas y
comidas particulares. En desuso en los restaurantes.
3. Emplatado. Es el servicio más habitual en la mayoría de los

establecimientos. Los manjares salen directamente de la cocina en los
respectivos platos y el camarero los sirve al cliente por la derecha. Las
ventajas principales son que agiliza el servicio y permite emplear menos
personal, reduciendo costes.
B) Normas de protocolo y generales

Las normas de protocolo relativas al orden en el que se debe servir a los
comensales y la disposición de los mismos en la mesa pueden ser de dos tipos:
1. Normas de protocolo oficial. Se utilizan en los actos oficiales donde

participan miembros de instituciones del Estado (Corona, Gobierno,
etc.). Se rigen por el Real Decreto 2099/1983, de 4 de agosto, por el que
se aprueban el Ordenamiento General de Precedencias en el Estado
(BOE de 8 de agosto de 1983).
2. Normas de protocolo ordinario. Algunas de las cuales se detallan a
continuación:
– Las mujeres tienen prioridad sobre los hombres.

– Tienen preferencia las personas de más edad.
– El homenajeado tiene preferencia sobre el resto de los comensales.
– El anfitrión será el último en ser servido y su esposa la última de las
mujeres, a excepción de los novios en un banquete de boda.
– Además del sexo y la edad, se tendrá en cuenta también la categoría
del cargo de los comensales.
– La presidencia de la mesa se sitúa normalmente frente a la entrada; si
el banquete se celebra en una mesa única, se procurará sentar a los
comensales alternando los sexos y evitando sentar juntos a los
matrimonios, excepto cuando el acto sea presidido por un
matrimonio.
Además, existen otras normas generales que también deben ser conocidas
por el personal de comedor:
1. La entrega del menú o de la carta, del material (vajilla, cristalería, etc.)

y de los manjares se realiza siempre por la derecha del cliente, a
excepción de los cubiertos que se colocarán por el lado en el que
vayan a estar situados en la mesa, cuando el servicio es “de la fuente
al plato” que se realiza por la izquierda, y cuando se muestran los
manjares en el servicio “en mesa auxiliar o gueridón” que también se
realiza por la izquierda. En el caso de que la mesa fuera muy grande,
se mostrarán desde distintos puntos.
2. El anagrama del establecimiento se colocará orientado al cliente. El
plato base se colocará justo al borde de la mesa o bien a 2 cm del
mismo. La distancia entre platos debe ser al menos de 60 cm.
3. Los cubiertos se transportan en un plato trinchero con una servilleta
doblada en forma de muletilla y se colocan siempre centrados respecto
al diámetro del plato base, y según el orden en que vayan a ser
utilizados (desde el exterior hacia el interior). La copa de agua se sitúa
también centrada respecto al plato base y a su derecha la copa de vino.
Para un servicio de banquete, la colocación podría realizarse de la
forma que se observa en la figura 10.5.
Servicio para banquete con menú de crema, pescado, carne, postre y vinos blanco y tinto, cava y
licores. 1: Plato blase. 2: Cuchillo trinchero. 3: Pala de pescado. 4: Cuchara sopera. 5: Tenedor
trinchero. 6: Tenedor de pescado. 7: Cuchara de postre. 8: Cuchillo de postre. 9: Tenedor de
postre. 10: Plato para el pan. 11: Cuchillo de mantequilla. 12: Copa de agua. 13: Copa de vino
tinto. 14: Copa de vino blanco. 15: Copa de cava. 16: Copa de licor.
Figura 10.5. Colocación del servicio.
4. La servilleta se dispondrá sobre el plato o a la derecha del mismo.

5. En el caso de que se caiga un cubierto, se retirará el sucio cuando se
traiga el cubierto limpio.
6. Los servicios que no se vayan a utilizar se retirarán antes de comenzar
a servir la mesa.
7. Lo primero en llevar a la mesa es el pan y la bebida.
8. Generalmente, los manjares calientes se deben servir en platos
calientes y los fríos en platos fríos, a excepción de los suflés.
9. Cuando esté permitida la utilización de los dedos (ostras, gambas,
muslos de pollo, chuletillas de cordero, etc.), se colocará un recipiente
con agua y una rodaja de limón.
10. Se deben colocar ceniceros y se procederá a su cambio cada vez que se
encuentren sucios.
11. Para los vinos blancos, rosados y espumosos se utiliza un cubo o
champanera con hielo.
12. Se debe mostrar el vino al cliente para que dé su aprobación. Se debe
descorchar en el cubo o champanera o, si fuera tinto, dentro de su
cesta. Se sirve una pequeña cantidad de vino al anfitrión para su
degustación.
13. El servicio de bebidas se realiza siempre por la derecha y las copas
nunca se llenan hasta el borde.
14. En el caso de vinos de reserva, pasar el corcho por la boca de la botella
y colocarlo en un plato pequeño donde pueda verlo el cliente.
15. Hay que evitar llenar excesivamente los platos que, además, se deben
mostrar con los bordes limpios.
16. Nunca se deben trinchar los manjares sobre la fuente en que se
presentan.
17. La mostaza se sirve con el tarro abierto, sobre un platillo, y se coloca
un cuchillo de postre o una cucharilla.
18. No hacer esperar mucho al cliente entre plato y plato y retirarlo cuando
el siguiente esté listo.
19. Finalmente, se retira el pan, la mantequilla y el salero y se limpia la
mesa de migas.
20. Las copas de vino no se retiran hasta que se hayan servido el café y los
licores. Las de agua permanecen durante todo el servicio.
21. La retirada de los servicios o “desbarase” se realiza cuando todos los
comensales han finalizado y se efectúa por la derecha, a excepción
del plato de pan y el cuchillo de mantequilla, que se retiran por la
izquierda.
22. No situarse muy cerca de los clientes, respetar su intimidad y no darles
conversación mientras comen.
10.3.8. Tratamiento informático

Existen en la actualidad innumerables ofertas de programas de gestión, siendo
básicamente las necesidades informáticas:
1. En relación con los cargos, se dispone de los TPV (terminal punto de

venta), que pueden ser:
– Pantallas táctiles. Fáciles de utilizar y de mantener, actualizables y

resistentes a los golpes. La facturación es rápida y sencilla al
encontrarse los platos y servicios a la vista en la pantalla.
– Pantallas no táctiles. Es un PC estándar y se factura a través del
teclado y del ratón. Es más lento que el táctil, pues obliga a buscar
en el programa los platos o familias para realizar el cargo.
– Pantalla táctil, portátil y con radiofrecuencia. Permite al camarero
tomar las comandas directamente en la mesa; es especialmente útil
en áreas grandes, pues informa al camarero sobre los artículos
agotados antes de abandonar la mesa caliente, acelera el servicio y
aumenta la rotación de las mesas.
2. En relación con las comandas, será necesario disponer de impresoras

que, dependiendo del tipo de restaurante, distancias, etc., podrán
situarse en:
– El bar: en el momento de formalizar la comanda se imprimen las

bebidas solicitadas por el cliente en el bar, agilizando el servicio y
reduciendo las demoras.
– La cocina: se suprimen viajes, ya que reciben la comanda por la
impresora. Es rápido y en tiempo real.
– El economato/bodega: para el suministro de vinos y aguas.
3. Con respecto a la receta y el menú, actualiza automáticamente el coste

de los platos en la medida en que se modifica la cantidad o precio de los
ingredientes que los componen.
4. Con respecto al inventario, es conveniente que la aplicación informática
aporte información (a través de listados) sobre los productos vendidos,
realice actualizaciones del inventario general, avise cuando se llegue al
stock mínimo, proporcione una estadística diaria e informe de las
desviaciones (comparando el coste real con el teórico, según
inventario).
5. Con relación a la factura, se hace necesaria la transferencia inmediata de
los cargos a la cuenta del cliente, ya que la recepción del hotel puede
emitirla en cualquier momento. Por otra parte, es de suma importancia
que el programa informático proporcione un informe diario de
facturación, número de cubiertos, platos vendidos, etc.
6. Administración necesitará conocer las altas y bajas de facturas,
transferencias y modificaciones, diario de compras, valoración de
inventarios, control de ingresos, fichas de recetas, consumos diarios y
mensuales, etc.

Las relaciones interdepartamentales que el departamento de sala-comedor tiene
con el resto son las que a continuación se detallan:
1. Con dirección: política de ventas, objetivos, nuevas ofertas y

reclamaciones/felicitaciones.
2. Con recepción: informe de ocupación, las previsiones, los grupos, las
copas de bienvenida, los banquetes, etc.
3. Con lencería y lavandería: cambio de ropa, uniformes, etc.
4. Con pisos: limpieza de locales, previsiones de eventos, etc.
5. Con economato/bodega: previsión de géneros.
6. Con administración: en el control y análisis de los resultados.
7. Con el departamento comercial: en la promoción de los bares y
restaurantes.
8. Con mantenimiento: conservación y mantenimiento de instalaciones.
11
Departamento de animación
11.1. Introducción. Evolución de la animación turística

El cambio de mentalidad de la sociedad actual ha provocado un cambio en las
motivaciones y expectativas de los consumidores turísticos. El turista actual ya
no se conforma con unas vacaciones que solamente le ofrezcan descanso, sol,
playa, etc., quiere algo más, desea experiencias, relacionarse con los demás,
conocer el entorno; en definitiva, el turista pasivo se ha convertido en activo y
no busca simplemente “pasar” unas vacaciones, sino “vivirlas”, quiere participar,
no ser un mero espectador.
Las propuestas se basan en un conocimiento cultural más profundo del
destino y en las diversas actividades ofrecidas por el establecimiento donde se
aloja el visitante, que han provocado en los últimos años un crecimiento de los
departamentos de animación de los hoteles.
El nacimiento de la animación se remonta apenas a treinta años atrás, a lo
largo de los cuales ha evolucionado en función de la demanda. Cadenas como la
francesa Club Mediterranée, la alemana Club Robinson o la suiza Aldiana fueron
de las primeras en incorporar en sus hoteles el servicio de animación.
A principios de la década de 1990 solo los grandes hoteles con importantes
recursos económicos contaban con personal de animación, pues este servicio se
concebía como complementario y extra que otorgaba “valor añadido” al hotel.
Hoy día se considera básico e imprescindible, sobre todo en los establecimientos
vacacionales que pretendan dar un servicio de calidad y muy especialmente en
los resort todo incluido.
La animación no consiste únicamente en tener unas buenas instalaciones
(piscinas, pistas deportivas, salones, escenarios, etc.), sino que requiere un
personal preparado y profesional. Ya no se trata de algo improvisado, se ha
profesionalizado: un buen número de profesionales se dedican a la animación en
nuestro país y se han creado empresas específicas, tales como Acttiv, Sonrisas
Animación, Fiesta Consulting, Alade3, etc. Los hoteleros destinan partidas cada
vez mayores al presupuesto de animación y muchas cadenas hoteleras, como
Meliá, tienen su propia escuela que imparte cursos de formación y reciclaje antes
del inicio de la temporada. En España existen cursos de formación en animación
turística, e incluso muchos proyectos de hoteles de nueva construcción tienen en
cuenta la animación a la hora de su diseño.
Se puede afirmar que la animación, cuyo nacimiento fue casual e
improvisado, se ha convertido en pocos años en uno de los departamentos más
importantes en los hoteles vacacionales, constituyéndose como herramienta
clave de fidelización de la clientela.
11.2. Definición y objetivos de la animación turística

Según la Organización Mundial del Turismo, se entiende por animación turística
“toda acción realizada en o sobre un grupo, una colectividad o un medio, con la
intención de desarrollar la comunicación y garantizar la vida social, recurriendo
a métodos semidirectores” (OMT, 1985).
Basándose en esta definición se puede dar otra: conjunto de acciones
coordinadas y planificadas que un establecimiento hotelero lleva a cabo de una
manera continuada con el fin de desarrollar la comunicación, garantizar la vida
social y facilitar un mayor aprovechamiento del tiempo vacacional por parte del
turista, recurriendo a métodos semidirectores.
La animación también se puede plantear como una herramienta que facilite
la sostenibilidad del turismo, pues cuando se conocen y se entienden las culturas
de otros países se comienza a respetarlas, evitando ocasionar perjuicios sociales,
económicos o medioambientales al destino. El animador turístico “traduce la
extrañeza de una cultura extranjera en un idioma familiar para los visitantes”
(Cohen, 1985: 15).
La animación turística pretende, por tanto, la integración y participación del
turista sobre la base de tres procesos conjuntos:
1. Un proceso de descubrimiento de sí mismo y de los demás.

2. Un proceso de relación con obras, lugares, actividades y con otros
turistas.
3. Un proceso de creatividad.
Uno de los objetivos prioritarios de la animación es el de conseguir la

satisfacción del cliente y lograr su fidelización. De esta forma, se convertirá en
una especie de “agente de venta” haciendo una buena propaganda del hotel.
La rentabilidad de la animación puede entenderse a corto y a largo plazo. La
rentabilidad inmediata es la que se obtiene de mantener al cliente “cautivo” (no
necesita salir) en el hotel, incrementando otras cuentas distintas a la de
habitación (como, por ejemplo, bares, cafeterías, etc.) mientras está viendo o
participando en alguna actividad, o por el cobro de estas (normalmente las
actividades acuáticas con motor). La rentabilidad a largo plazo procede de la
aludida fidelización, y es la que realmente interesa al hotelero. La animación,
por tanto, es siempre rentable si está bien diseñada y es de calidad, aunque en un
primer momento no genere ingresos ni, por tanto, beneficios.
La animación de calidad representa un argumento de venta fundamental
frente a la competencia.
Además, la animación favorece las relaciones laborales entre los empleados
al crear una atmósfera más distendida y alegre, contribuyendo a mejorar el
ambiente de trabajo.
11.3. Tipos de animación

Se puede hablar de distintos tipos de animación según:
a) El momento del día: animación diurna –pudiendo distinguirse la matutina

de la vespertina– y nocturna.
b) El tipo de cliente: animación infantil, para la tercera edad, para clientes
de incentivo, público en general, etc.
c) Los intereses de los clientes: animación cultural, recreativa, deportiva,
etc.
Todas las actividades estarán enmarcadas en los tres grupos. Así, un baile de
disfraces dirigido a un público infantil será una actividad diurna, infantil y
recreativa, o un campeonato de tiro con arco será una actividad diurna, casi
siempre vespertina, para el público en general y deportiva.
Las características principales de los principales tipos de animación
existentes son:
a) Recreativa. Tiene principalmente un componente lúdico y agrupa

actividades cuya finalidad es hacer pasar un rato agradable y divertir al
cliente. Puede no representar apenas participación activa (espectáculos
musicales, cine, vídeo) o puede requerir la participación del público
(concursos, juegos de salón, etc.).
b) Cultural. Está encaminada a potenciar el desarrollo de actividades que
incrementan el conocimiento de los clientes y por las que siente una
especial inclinación, pero no tiene mucha oportunidad de practicar en su
vida cotidiana.
Puede ser activa o pasiva, dependiendo de la participación del
cliente:
1. Actividades culturales activas:
• Manuales: bricolaje, macramé, pintura, escultura, máscaras, etc.

• Con componente musical: clases de instrumentos, clases de baile,
etc.
• Educativas: idioma local, historia local, flora y fauna autóctona,
taller de teatro, taller de fotografía, etc.
2. Actividades culturales pasivas:
• Con componente musical: conciertos, representaciones teatrales,

etc.
• Educativas: visitas a museos, monumentos de interés,
exposiciones, senderos interpretativos, etc.
c) Deportiva. En este tipo de actividades tienen un papel decisivo las

infraestructuras y el equipamiento deportivo de que disponga el hotel y
su entorno próximo. Son más indicadas en hoteles cuyo público
objetivo sean personas adultas y jóvenes con buena forma física.
Pueden realizarse en espacios exteriores (playas, canchas de tenis,
piscinas, etc.) y también en interiores (polideportivos).
Pueden dividirse en tres apartados dependiendo del esfuerzo que
requieren:
– Esfuerzo suave: minigolf, petanca, shuffleboard, taichí, etc.

– Esfuerzo medio: gimnasia, aeróbic, tenis de mesa, pádel, etc.
– Esfuerzo elevado: tenis, fútbol sala, baloncesto, waterpolo, etc.
d) Infantil. Se constituye en un elemento primordial, sobre todo en los

hoteles vacacionales cuyo principal cliente son las familias con niños,
ya que no solamente aporta diversión y entretenimiento a los mismos,
sino que además permite a los padres disfrutar de mayor tiempo libre
para otras actividades. Hoy día, muchos padres de familia eligen el
hotel en el que pasarán sus vacaciones en función de la animación
infantil del mismo; incluso en muchas ocasiones se elige el destino en
función de la animación del hotel, pues ciertos clientes acuden a su
agencia de viajes solicitando un establecimiento en el que los niños
estén bien atendidos y en el que existan servicios como baby-sitting
(día/noche), miniclubs (por edades), guardería, etc. Un ejemplo a
destacar es el ofrecido por el complejo Mare Nostrum Resort, del
grupo Expo, en el sur de la isla de Tenerife.
La animación infantil no solo pretende el entretenimiento de los
niños, sino que además debe ser un estímulo para la convivencia,
desarrollo de su creatividad e imaginación. Actividades de todo tipo,
recreativas, deportivas y culturales, tendrán cabida en estos programas,
si bien la base la constituirán los juegos infantiles, tanto de tipo activo
como la busca del tesoro, conducción de minicars, dibujo, plastilina,
etc., como de tipo más o menos pasivo, como pueden ser contacuentos,
guiñoles, juegos de magia, etc.
11.4. Funciones y perfil del animador turístico

La figura del animador turístico o de tiempo libre es una figura que la
Resolución de 6 de mayo de 2015, de la Dirección General de Empleo, por la
que se registra y publica el V Acuerdo laboral de ámbito estatal para el sector de
hostelería, encuadra en el área funcional sexta, denominada servicios
complementarios, que incluyen los servicios de ocio, deporte, animación,
esparcimiento y relax, así como los termales, belleza, salud y similares. La figura
de animador turístico o de tiempo libre se configura como un especialista de
servicio y tiene fijadas las siguientes funciones:
a) La realización, de manera cualificada y responsable, con conocimientos y

capacidad suficientes, de los trabajos de definición, coordinación y
ejecución de actividades de animación turística o de tiempo libre.
b) Organizar, informar, dirigir, controlar y evaluar el desarrollo de veladas,
espectáculos, actividades deportivo-recreativas y culturales.
c) Organizar tanto su propio trabajo como el equipo de personas que pueda
tener a su cargo.
d) Desarrollar, evaluar y promocionar planes, programas y actividades, así
como elaborar y proponer presupuestos para su área de responsabilidad.
e) Por último, mantener comunicaciones efectivas en el desarrollo de su
trabajo y, en especial, en servicios que exijan un elevado grado de
coordinación con otros departamentos de la empresa u otros
establecimientos.
En relación con el perfil requerido, las principales actitudes, aptitudes y

conocimientos que debe poseer un animador turístico son las siguientes:
a) Conocimientos culturales. Debe ser una persona culta con conocimientos

sobre historia, costumbres del país en el que trabaja y de los países de
los turistas.
b) Conocimiento de idiomas. El animador turístico trabaja con clientes
procedentes de distintos países y está continuamente relacionándose con
ellos, por lo que es indispensable que domine los idiomas más utilizados
en el hotel.
c) Conocimiento de las técnicas de comunicación. El animador es un
comunicador que transmite constantemente mensajes, por lo que no es
suficiente que domine los idiomas, sino también las técnicas de
comunicación (hablar en público, lenguaje escrito para la difusión y
promoción de actividades, lenguaje corporal, etc.).
d) Conocimiento de las técnicas de dinamización de grupos, conjunto de
medios, instrumentos y procedimientos que, aplicados al trabajo en
grupo, sirven para desarrollar su eficacia, hacer realidad sus
potencialidades y estimular la acción y funcionamiento del grupo para
alcanzar sus propios objetivos. En este apartado se estudian técnicas de
presentación, de conocimiento y confianza, de toma de decisiones, de
expresión de valores, de creatividad para crear ambientes, etc.
e) Capacidad de organización y programación. La clientela no suele ser
homogénea (en un hotel vacacional habrá niños, adultos, ancianos,
parejas, distintas nacionalidades, etc.). El animador debe ser capaz de
integrarlos a todos intentando satisfacer sus intereses en la medida de lo
posible.
f) Buena forma física y ciertas condiciones para el deporte. La jornada de
trabajo del animador turístico es muy amplia, desde por la mañana hasta
altas horas de la noche, por lo que es necesario que goce de buena salud
y estado físico. Esta condición será aún más importante si conduce la
animación deportiva.
g) Adaptable, tolerante y dispuesto para trabajar en equipo. Generalmente
la animación turística se desarrolla en grupo. El número de animadores
depende de la capacidad del hotel. Mientras que los hoteles de menor
dimensión (unas 200 habitaciones) cuentan con dos o tres animadores,
los grandes complejos de más de 1.500 habitaciones pueden llegar a
tener más de 15 animadores. La convivencia es intensa, tanto con los
compañeros como con los clientes, pues normalmente el trabajo de
animador se desarrolla en equipo, e incluso es habitual que comparta
habitación con compañeros, por lo que debe ser una persona flexible,
tolerante y dispuesta al trabajo en equipo.
h) Imaginativo y creativo, con capacidad de inventar e improvisar sacando
el máximo partido a las instalaciones y al equipamiento de que dispone
el hotel.
i) Extrovertido, excelente relaciones públicas, paciente, amable y alegre.
Son actitudes indispensables en el perfil del animador turístico.
j) Buenas relaciones con los compañeros de otros departamentos del hotel.
Como en buena parte de los hoteles las instalaciones que se utilizan para
la animación son compartidas con otros departamentos, es necesario que
evite fricciones con ellos y que mantenga una comunicación fluida con
estos compañeros.
El responsable del departamento de animación, si lo hubiere, o del servicio

de animación se deberá encargar de:
– Seleccionar y formar al personal.

– Contactar con los proveedores.
– Informar a la dirección de las distintas necesidades de los clientes.
– Controlar que todo se lleve a cabo según lo prefijado.
– Elaborar el presupuesto del departamento y controlar que se cumpla.
– Evaluar el grado de satisfacción de los clientes con el programa de
animación.
11.5. Diseño de programas de animación turística

El programa de animación que se establezca debe procurar satisfacer los
intereses de los clientes (motivando, integrando y divirtiendo). Esta tarea resulta
complicada porque se trabaja con grupos heterogéneos con necesidades distintas,
por lo que deberán diseñarse las actividades a desarrollar en función del público
objetivo al que se dirija el hotel. Para ello, el animador debe conocer con
exactitud el tipo de cliente alojado en el establecimiento y, teniendo en cuenta la
información proporcionada por las encuestas y experiencias anteriores, diseñar
un programa de animación.
11.5.1. Factores que tener en cuenta en el diseño de programas de
animación
Los factores más importantes son los que se detallan a continuación:
1. El tipo de establecimiento, categoría y ubicación, pues será distinta la

animación que se realizará en un hotel vacacional que en uno urbano,
un balneario, etc. También diferirá la animación de un hotel de cinco
estrellas, que suele contar con mejores y más variadas instalaciones y
equipamiento, que un hotel de categoría inferior.
2. La época del año. Hay muchas actividades que se plantean en el
exterior, por lo que el buen clima va a ser un elemento determinante.
Por esta razón, será distinta la animación del verano que la del invierno.
Además, en el negocio hotelero existe una gran estacionalidad que
provoca la existencia de distintas temporadas (alta, baja, media). Por
ello, las actividades que requieran un número alto de participantes
(grandes shows y espectáculos, etc.) solo se podrán plantear en
temporadas de gran ocupación.
3. El tipo de clientela. La edad, nacionalidad, nivel cultural y económico
determinarán también el programa de animación.
4. El presupuesto influirá en el número y profesionalidad de los
animadores, los recursos materiales disponibles, etc.
5. Otros aspectos para a tener en cuenta en la programación son la
orientación que posea la dirección del hotel hacia la animación, las
aptitudes y conocimientos del equipo de animación, las acciones de la
competencia más directa y la involucración de todos los empleados del
hotel en la animación.
11.5.2. Principios básicos para el diseño de programas de animación

Los principios más importantes que se debe tener en cuenta en el diseño de un
programa de animación son los siguientes:
1. Que se adapte a las necesidades y expectativas de los clientes.

2. Que consiga obtener, de una forma imaginativa y creativa, el mayor
aprovechamiento del equipo humano, instalaciones, etc. El jefe del
departamento debe conocer a la perfección las cualidades de su equipo,
así como el uso que puede darse a todo el equipamiento material y
técnico de que dispone.
3. Que sea rítmico y variado, es decir, que no se concentren todas las
actividades en una franja horaria, quedando otras vacías. Y por otro
lado, como se ha comentado anteriormente, debe cubrir las necesidades
de grupos normalmente heterogéneos, por lo que deberá ser variado y
responder a las expectativas del mayor número de clientes posible.
4. Que tenga en cuenta el periodo y duración de la estancia de los clientes
(cuándo se producen las entradas y salidas) y, en función de ello,
distribuir de una manera lógica las actividades a lo largo de las
semanas, intentando evitar la repetición de algún espectáculo.
Normalmente, las programaciones abarcan periodos semanales, pero si
la estancia media de los clientes fuera mayor, habría que plantear
actividades para periodos superiores (dos o tres semanas o un mes), lo
cual no es muy habitual actualmente.
5. Que sea adaptable a cualquier imprevisto, es decir, que admita cambios
o modificaciones en su emplazamiento o desarrollo.
11.5.3. Programación diaria: temporalización de las actividades

El programa debe respetar los ritmos biológicos y sociales de los huéspedes, así
como los horarios que tenga el hotel en relación con la apertura y cierre de
servicios tales como bares, discoteca, restaurantes, etc.
Se pueden distinguir claramente tres franjas horarias: la mañana, la tarde y la
noche.
a) La mañana. Es apta para actividades que requieran esfuerzo físico, ya

que a esas horas se está más activo y descansado. Se puede, a su vez,
dividir en tres periodos:
1. Primera hora de la mañana: alrededor de las 10:00. (antes sería

demasiado pronto para clientes españoles, aunque no para turistas
extranjeros). Es conveniente proponer actividades deportivas como
aeróbic, gimnasia, yoga, etc.
2. Media mañana: alrededor de las 12:00 a. m. Se seguirá con
actividades físico-deportivas, recreativas, culturales, etc. Se
plantearán varias actividades, puesto que se contará con mayor
número de clientes.
3. Última hora de la mañana. Antes del almuerzo es habitual la
programación de los denominados “juegos de aperitivo” que,
normalmente, tienen lugar cerca del bar y son de corta duración
(dardos, billar, tenis de mesa, etc.). Esta es una franja horaria, al
igual que ocurre con la noche, muy apta para las relaciones sociales
y el consumo de bebidas (suele gustar tomar un aperitivo antes del
almuerzo). Estos juegos, por tanto, se plantean en consonancia con
los ritmos sociales de la clientela, suponiendo, además, un ingreso
extra para el hotel.
b) La tarde. Se puede dividir en dos periodos:
1. Primera hora: de 16:00 a 17:00. Para respetar los ritmos biológicos,

es conveniente programar actividades que no supongan mucha
actividad. Los llamados “juegos de mesa” (cartas, ajedrez, dominó,
etc.) constituirán una opción muy recomendable.
2. Media tarde: a partir de las 18:00. Caben todo tipo de actividades:
físico-deportivas, recreativas, culturales, etc.
c) La noche. Después de la cena se pueden organizar un sinfín de

actividades: espectáculos musicales, concursos (de baile, de belleza,
etc.), karaoke, contratación de alguna orquesta, mago, desfile de
modelos, etc. Estas actividades deben desarrollarse en lugares cercanos
al bar o cafetería del hotel puesto que, como se dijo anteriormente, la
noche es una franja horaria propicia para el contacto social y el consumo
de bebidas. Algunos aspectos que hay que considerar en la organización
de actividades nocturnas son los que se mencionan a continuación:
1. No se dejará mucho tiempo entre la cena y el comienzo de la velada,

porque los clientes pueden aburrirse y marcharse.
2. Para atraer la atención de los clientes y anunciar que comienza la
velada, se pondrá la sintonía de animación del hotel, que será una
canción pegadiza, alegre y reconocible.
3. El animador saludará brevemente en tantos idiomas como
nacionalidades distintas se alojen en el hotel.
4. Se entregarán los premios de las actividades que se han realizado a
lo largo del día, para promocionar dichas actividades.
5. El animador-presentador explicará en qué consistirá la velada en
todos los idiomas.
Si se trata de un concurso:
1. Se presentará al público asistente el jurado, si lo hubiera, y los

concursantes.
2. Si hay equipos, se procurará que sean grupos heterogéneos, evitando
enfrentamientos entre nacionalidades, razas, géneros, etc.
3. Las pruebas tendrán el mismo grado de dificultad para todos los
concursantes.
4. Se comenzará con una prueba que no entrañe demasiada dificultad.
5. Se finalizará con la prueba más divertida, para que el público se
lleve un buen recuerdo.
6. Se entregarán los premios a los concursantes vencedores. Conviene
que estén relacionados con el hotel: objetos publicitarios de la
empresa, algún consumo en el bar, un bono para el spa, una cena en
alguno de los restaurantes del hotel, etc.
7. El animador-presentador recordará a los asistentes las actividades
del día siguiente.
8. Se finalizará la velada con la sintonía de animación.
9. No se cortará de golpe la música y se dejará a la gente bailar o
charlar durante un tiempo.
EJEMPLO 11.1
A modo de ejemplo, se ilustra el tablón de actividades semanales de un resort del Caribe que cuenta con
1.544 plazas cuyo público objetivo son familias con hijos pequeños y parejas jóvenes, cuyas nacionalidades
son principalmente española, alemana, inglesa, italiana, argentina, etc. Cuenta con un departamento de
animación compuesto por veinte personas.
Por la noche se desarrollarán concursos, shows, fiestas, etc., y se utilizarán carteles individuales para
promocionarlas (véase cuadro 11.1).
11.6. Promoción del programa de animación

No basta con hacer un buen programa de animación, sino que además el cliente
debe tener conocimiento del mismo. Como ya se ha comentado, es tarea del
animador turístico informar sobre las actividades que se van a organizar, pero
además debe motivar e incitar al cliente a participar. Para ello, debe realizar una
buena promoción siguiendo ciertas directrices: debe ser atractiva, debe llamar la
atención de los clientes, debe realizarse con la suficiente antelación para que el
cliente pueda organizarse, debe ser reiterativa pero sin agobiar, debe ser variada,
tiene que utilizar distintos medios y ser políglota.
11.6.1. Soportes promocionales

Se pueden utilizar varios medios para promocionar las actividades de animación
del hotel:
A) Cóctel de bienvenida
Para dar la bienvenida a los clientes e informarles sobre los servicios del
hotel, se les suele convocar (normalmente el día después de su llegada, para que
estén descansados) para invitarles a una bebida mientras se les presenta el
personal de animación y las actividades que se pueden realizar.
CUADRO 11.1
Tablón de actividades semanales
En la mayoría de los casos estos cócteles son ofrecidos por los

turoperadores, que aprovechan este momento para informar al cliente sobre el
destino, excursiones opcionales que pueden realizar, etc. Cuando esto sucede, se
podría plantear realizar una presentación conjunta o posterior a la del
turoperador.
B) Megafonía
Es un medio de promoción muy eficaz, aunque se debe tener cuidado de no
abusar ni molestar a los clientes en los horarios de descanso (después de comer o
a primera hora de la mañana).
El mensaje debe:
1. Ser breve y directo, ni muy rápido, ni muy lento.

2. Ser claro y de fácil comprensión.
3. Ser atractivo, que estimule la participación.
4. Responder a las siguientes preguntas: ¿qué?, ¿cuándo?, ¿dónde?,
¿cómo?, ¿quién?, ¿para quién?
La secuencia técnica será:
1. Sintonía de animación.
2. Llamada de atención.
3. Pausa.
4. Saludo.
5. Mensaje.
6. Despedida.
7. Sintonía.
C) Tablón de actividades
Se colocará en un lugar de mucho tránsito y bien visible (recepción, a la
entrada del restaurante, de los ascensores, etc.) y no debe cambiarse de lugar.
El tablón contendrá la programación semanal y deberá indicar el nombre de
la actividad, lugar y hora de la celebración. Se utilizarán el menor número de
idiomas posibles, para evitar confusiones y marginaciones; por ello es muy usual
el empleo de dibujos que representen las actividades programadas. Para la
animación infantil, es conveniente la colocación de un tablón propio.
D) Carteles promocionales
Los carteles suelen promocionar las actividades nocturnas y los espectáculos
habituales del hotel que requieren la participación de un gran número de
personas.
Estos carteles deben ser ubicados también en sitios visibles y existirá un
lugar fijo para colocar los de toda la semana e, incluso, los de la siguiente. Los
que muestren las actividades del día, es aconsejable que se encuentren en
distintos lugares (a la entrada de los restaurantes, ascensores, etc.) con el fin de
que puedan ser vistos por un mayor número de clientes.
Otra manera de promoción son los carteles murales con fotos de los clientes
participando de las actividades que se realizan durante el día.
E) Folletos informativos
No es un medio habitual, ya que resulta excesivamente costoso. Es
aconsejable que figure el programa de actividades mensual, resaltando las
actividades nocturnas. Estos folletos estarán a disposición de los clientes en la
recepción del hotel o en las habitaciones.
F) Comunicación a través de redes sociales

El hotel podrá anunciar estas actividades a través de las principales redes
sociales existentes: Facebook, Twitter, Tuenti, etc. Igualmente, existen apps de
hoteles que informan al cliente de las actividades de animación que están
programadas en el hotel e, incluso, dependiendo de en qué parte del hotel se
encuentre el cliente, le ofrecerá una actividad u otra.
G) Decoración ambiental, sketches promocionales

Una forma original y divertida de promocionar las actividades nocturnas es
creando ambiente mediante la decoración o por medio de sketches.
Los animadores se disfrazarán de los personajes que intervendrán en el
espectáculo nocturno. Si va a tener lugar una fiesta pirata, los animadores se
vestirán convenientemente y las instalaciones, como piscinas y restaurantes, se
podrán decorar en relación con la temática del evento. Se colocarán, por
ejemplo, banderas piratas, barriles, mástiles de barco, etc.
H) Entrega de premios
Como se dijo anteriormente, al comienzo de la velada se pueden otorgar los
premios de las actividades que se han organizado a lo largo del día, con lo que se
conseguirá, no solo motivar a los premiados, sino que se informará al resto del
público de las actividades que se han realizado durante la jornada.
I) Publicidad informal “boca a boca”

Es la más efectiva, y se produce cuando los clientes que han participado en
algunas de las actividades informan a otros clientes sobre las mismas.

Como se ha venido apuntando en anteriores capítulos, es básico que exista una
buena coordinación interdepartamental basada en las relaciones que se
establecen entre los departamentos del hotel.
En el caso del departamento de animación, estas relaciones se desarrollan
fundamentalmente con los departamentos que a continuación se detallan:
1. Departamento de mantenimiento y servicios técnicos. Se solicitará su

ayuda en los montajes escénicos, reparaciones, etc.
2. Departamento de comidas y bebidas. En muchos casos la celebración de
las actividades tiene lugar en el bar, restaurante, etc., por lo que es
importante tener informados a estos departamentos del número de
participantes, necesidades, etc.
3. Departamento de recepción. Informará al departamento de animación
sobre la ocupación prevista, nacionalidad de los clientes, clientes VIP,
llegada de grupos, etc., y a los clientes sobre el programa de
actividades.
4. Departamento de relaciones públicas. Ambos departamentos se
encargan de hacer más agradable la estancia de los huéspedes, por lo
que podrán transmitirse información sobre las necesidades y
características de sus clientes.
5. Dirección. El departamento de animación está en constante relación con
el cliente y es uno de los departamentos, junto a recepción, que más y
mejor conoce sus necesidades y expectativas. El animador se convierte
en muchas ocasiones en la persona más cercana a quien plantearle una
sugerencia o una reclamación. Por tanto, debe canalizar esta
información y transmitir a la dirección lo que pueda resultar de su
interés.
Bibliografía
Con el propósito de poner en práctica unos principios ecológicos, económicos y prácticos, el listado
completo y actualizado de las fuentes bibliográficas empleadas por los autores en este libro se encuentra
disponible en la página web de la editorial: www.sintesis.com.
Las personas interesadas se lo pueden descargar y utilizar como más les convenga: conservar,
imprimir, utilizar en sus trabajos, etc.
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Fundamentos de Direccion Hotelera. Volumen 1 - Bialez Serrano - Lydia - Rodriguez Anton - Jose Miguel

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© Pilar Talón Ballestero

1. Historia, evolución y tendencias del sector hotelero español

2. Tipología de alojamientos turísticos

3. Organización departamental hotelera

4. La dirección del hotel

5. Departamento de alojamiento (I). Reservas y mostrador

6. Departamento de alojamiento (II). Cargos, créditos y caja

7. Departamento de alojamiento (III). Departamento de pisos

8. Departamentos de mantenimiento y seguridad. Accesibilidad

9. Departamento de alimentos y bebidas (I). Economato

10. Departamento de alimentos y bebidas (II). Cocina y restaurante

11. Departamento de animación

Es para mí un honor, como secretario general de la Confederación Española de

Ramón Estalella Halffter

1.1. Orígenes y evolución histórica de la industria hotelera

1.2. Análisis del sector hotelero español

A) Tipología de los alojamientos hoteleros

Fuente: Instituto de Estudios Turísticos.

Fuente: elaboración propia a partir de datos del INE.

1.2.3. Evolución, antigüedad, dimensión e inversión de la planta

Fuente: elaboración propia a partir de datos facilitados por el INE.

Con respecto a la evolución de estos últimos años, cabe destacar el aumento

Fuente: Los sectores de la hostelería en 2012 (Fundación Hostelería España, 2013).

1.2.4. Distribución geográfica

Fuente: elaboración propia a partir de datos del INE.

1.2.6. Régimen de explotación

Fuente: Gestión de activos 2013, informe de Magma Consultores S. L.

Según esta consultora, la disminución de rentabilidad de los hoteles estos

1.2.7. Recursos humanos y empleo

Fuente: elaboración propia a partir de datos del INE.

El mayor porcentaje de empleados se dedica a labores de limpieza y

1.2.8. Análisis de la demanda del sector hotelero español

A) Preferencias de los clientes con respecto al tipo de alojamiento y destino

Fuente: INE (2016).

Los principales mercados emisores en el conjunto de alojamientos turísticos

1.2.9. Nacionalidad de los clientes alojados en establecimientos

Fuente: Encuesta de Ocupación Hotelera. INE.

Entre los principales países emisores, los crecimientos más significativos de

Fuente: nota de prensa sobre alojamientos turísticos 2016 (INE).

Fuente: nota de prensa sobre alojamientos turísticos 2015 (INE).

Por tanto, teniendo en cuenta a residentes y extranjeros, las comunidades

La mayor ocupación se produjo en los hoteles de tres estrellas (59,58%),

1.2.12. Estancia media

1.2.13. Variables económicas del sector hotelero español

1.3. Tendencias hoteleras en España

1.3.2. Innovaciones de producto

A) La experiencia como atributo fundamental del producto hotelero

C) La aparición de nuevos segmentos y la diversificación de la oferta

Figura 1.16. Nuevos segmentos de mercado.

D) La preocupación por la salud y el culto al cuerpo

Fuente: Turismo de salud en España (Escuela de Organización Industrial, EOI).

La dream society, o sociedad de los sueños, es una gran demandante de salud

Con respecto a la oferta gastronómica sucede lo mismo: cadenas hoteleras

F) El modelo “todo incluido”.

1.3.3. Innovaciones de proceso

B) Cambios en la prestación del servicio y en el modelo de gestión

Figura 1.19. Sistema europeo de clasificación hotelera Hotelstart.

No obstante, aún es necesario perfeccionar y generalizar el uso de las

– La fusión entre NH Hoteles y Hesperia.

a) Gestión eficaz de los residuos.

En la práctica, se hace extensivo el uso de energías alternativas, materiales

Los beneficios que la implantación de un sistema de gestión medioambiental