1.

Capítulo I: Generalidades
1.1. Nombre de la Empresa y Marca Distintiva
1.2. Concepto del Negocio
1.3. Sector – Industria
1.4. Justificación
1.5. Posibles Barreras de Entrada y Salida
1.6. Objetivos del Estudio
1.7. Horizonte de Evaluación
1.8. Cronología del Proyecto
2. Capítulo II: Estudio de Mercado
2.1. . Análisis del Entorno
2.1.1. Macro Entorno
2.1.1.1. Factores Legales
2.1.1.2. Factores Económicos
2.1.1.3. Factores Políticos
2.1.1.4. Factores Demográficos
2.1.1.5. Factores Climáticos
2.2. Investigación de Mercado
2.2.1. Metodología Utilizada
2.2.2. Fuentes de Información
2.2.3. Definición y Caracterización del Cliente y/o Consumidor
2.2.4. Segmentación
2.2.5. Análisis de la Demanda

2.2.5.1. Producto Básico, Real y Aumentado

2.2.5.2. Demanda Histórica y Actual
2.2.5.3. Variables que Afectan a la Demanda
2.2.5.4. Demanda Proyectada
2.2.6. Análisis de la Oferta
2.2.6.1. Identificación de la Competencia
2.2.6.2. Oferta Histórica y Presente
2.2.6.3. Variable que Afectan a la Oferta

2.2.7. Deducción del Mercado

 2.2.7.1. Proyección del Mercado Potencial, Disponible y Efectivo
2.3. Análisis de la Comercialización
2.3.1. Marketing Mix Usado por la Competencia
2.3.1.1. Cualidad Intrínseca
2.3.1.2. Costo para el Cliente
2.3.1.3. Conveniencia
2.3.1.4. Comunicación
2.3.2. Análisis del Mercado Proveedor
2.3.2.1. Identificación y Caracterización
2.3.2.2. Criterios de Selección
2.3.2.3. Evaluación y Selección
2.3.3. Canales y Medios
2.3.3.1. Identificación
2.3.3.2. Caracterización de Actores según Canal y Medio
2.3.3.3. Condiciones de Acceso
2.3.3.4. Criterios de Selección
2.3.3.5. Evaluación y Selección
3. Capítulo III: Estudio Técnico
3.1. Especificaciones Técnicas del Producto
3.2. Ingeniería Básica
3.2.1. Descripción de Procesos
3.2.1.1. Mapa de Interacción de Procesos
3.2.1.2. Procesos Principales
3.2.1.3. Procesos de Apoyo
3.2.2. Producción y Capacidad
3.2.2.1. Posibles Cuellos de Botella
3.2.2.2. Programa de Producción por Tipo de Producto
3.2.2.3. Capacidad Máxima y Normal
3.2.3. Descripción de Tecnologías
3.2.3.1. Maquinaria y Equipo
3.2.3.2. Mobiliario y Herramientas
3.2.3.3. Software y Similares
3.3. Centro de Operaciones
3.3.1. Macro y Micro-Localización
3.3.2. Descripción de Terrenos, Inmuebles e Instalaciones Fijas
 3.3.3. Diseño de Edificaciones e Instalaciones
4. Capítulo IV: Estudio Legal
4.1. Constitución de la Sociedad
4.1.1. Forma Societaria e Implicancias
4.1.2. Proceso de Constitución
4.1.3. Costos de Constitución
4.2. Tasas y Servicios Regulados
4.2.1. Licencias y Permisos
4.2.2. Anuncios Publicitarios y Similares
4.2.3. Regulación Sectorial
4.2.4. Registros, Asociaciones y Vinculaciones
4.2.5. Costos por Tasas y Servicios Regulados
4.3. Demás Aspectos Legales
4.3.1. Aspectos Laborales
4.3.2. Aspectos Tributarios
4.3.3. Registro de Marca
4.3.4. Regulación Sanitaria y Ambiental
4.3.5. Regulación sobre Salud y Seguridad Ocupacional
5. Capítulo V: Estudio Organizacional
5.1. Planeamiento Estratégico
5.1.1. Misión
5.1.2. Visión
5.1.3. Objetivos Estratégicos
5.1.3.1. Perspectiva Financiera
5.1.3.2. Perspectiva Cliente
5.1.3.3. Perspectiva de Operaciones y Procesos
5.1.3.4. Perspectiva de Organización y Aprendizaje

5.1.4. Análisis FODA

5.1.5. Matriz EFE y EFI

5.1.6. Análisis de la Competitividad del Proyecto
5.1.7. Estrategias de Entrada y Crecimiento
5.1.8. Estructura Organizacional
5.2. Plan de Mercadotecnia
5.2.1. Cualidad intrínseca
 5.2.2. Costo para el cliente
5.2.3. Conveniencia
5.2.4. Comunicación
5.2.5. Posicionamiento
5.3. Equipo de Trabajo
5.3.1. Descripción de Posiciones
5.3.2. Manual de Organización y Funciones
5.3.3. Proceso de Reclutamiento y Selección
5.3.4. Plan de Desarrollo del Personal y Monitoreo
5.3.5. Política y Fijación de Remuneraciones
5.3.6.
6. CAPÍTULO VII: INGRESOS Y GASTOS

7.1. Inversiones.
7.1.1. Inversión en Activo Fijo
6.3.3. Inversión en Capital de Trabajo
6.4. Costos y Gastos Proyectados
6.4.1. Materia Prima Directa
6.4.2. Mano de Obra Directa
6.4.3. Gastos Indirectos de Fabricación
6.4.4. Gastos de Administración
6.4.5. Gastos de Ventas
6.4.6. Costos de Producción
6.4.7. Depreciación del Activo Fijo y amortización del Intangible
6.5. Financiamiento
6.5.1. Estructura de Capital
6.5.2. Alternativas de Financiamiento Externo
6.5.3. Fuente(s) de Financiamiento Elegida(s)
6.5.4. Cuadros de Amortización de la Deuda
6.6. Ingresos Proyectados
6.6.1. Ingresos por ventas
6.6.2. Recuperación de Capital de Trabajo
6.6.3. Valor de Desecho Neto

7.8. Flujo de Caja Proyectado

7.8.1. Flujo de Caja Operativo
7.8.2. Flujo de Capital
7.8.3. Flujo de Caja Económico
7.8.4. Servicio de Deuda
7.8.5. Flujo de Caja Financiero
7.9. Tasa de Descuento

7.9.1. Costo de Oportunidad de Capital

7.9.2. Costo Promedio Ponderado de Capital
7.10. Estados Proyectados

7.10.1. Balance
 7.10.2. Estado de Ganancias y Pérdidas
7.11. Rentabilidad
7.11.1. VANE, VANF, TIRE y TIRF
7.11.3. Análisis Costo – Beneficio
7.11.4. Punto de Equilibrio
7.12. Análisis Sensibilidad
7.12.1. Análisis Unidimensional de las Variables Críticas
7.12.2. Variables de Entrada
7.12.3. Reporte del Análisis Bidimensional del TIRE
7.13. Factores Críticos de Riesgo y Éxito
7.13.1. Descripción
7.13.2. Plan de Contingencias

CONCLUSIONES

RECOMENDACIONES

Bibliografía

Páginas WEB
El marco lógico, también conocido como metodología de marco lógico
(MML) es una herramienta de gestión de proyectos usada en el diseño,
planificación, ejecución y evaluación de proyectos.

Fue desarrollada en 1969 por la USAID (Agencia de los Estados Unidos para el
desarrollo internacional) como respuesta a análisis de resultados de proyectos
anteriores, donde se concluyó que había deficiencias y que era necesario crear
una herramienta para mejorar los resultados de futuros proyectos.

Posteriormente, organizaciones y entidades como el Banco interamericano de

desarrollo (BID), la agencia de cooperación alemana para el desarrollo (GTZ) y
muchos gobiernos en Sudamérica y Caribe adoptaron el enfoque marco
lógico (EML)

Muchas de estas adaptaciones generaron variaciones de la metodología, como

lo es la metodología ZOPP creada por GTZ.

Por ejemplo en Colombia, el DNP (Departamento Nacional de planeación) ha

creado la MGA (Metodología general ajustada), una herramienta informática
para realizar la formulación y evaluación de proyectos de inversión pública.

Esto indica que el marco lógico es usado sobre todo en proyectos de desarrollo
a nivel estatal o gubernamental. Sin embargo algunas organizaciones privadas
e instituciones educativas han comenzado a adoptar la metodología.

Definición: ¿Qué es el marco lógico?

Y para tenerlo más claro, vamos con algunas definiciones clásicas:

Herramienta de gestión que facilita la planificación, ejecución y evaluación de
un proyecto. Agencia Noruega de cooperación para el desarrollo (NORAD),
1993.

Un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificación de

proyectos orientada a objetivos. Agencia de cooperación alemana para el
desarrollo (GTZ), 1987.

Herramienta analítica para la planificación y gestión de proyectos orientada por

objetivos. Constituye un método con distintos pasos que van desde la
identificación hasta la formulación y su resultado final debe ser la elaboración
de una matriz de planificación del proyecto. Agencia Española de Cooperación
Internacional para el Desarrollo (AECID), 1999.

¿Y ahora? Esta es nuestra definición personal:

Con la metodología de marco lógico consigues conceptualizar, planificar,

ejecutar y controlar un proyecto con un enfoque basado en objetivos,
comunicación entre involucrados y orientación hacia beneficiarios.

Metodología marco lógico y matriz marco lógico ¿Cuál es la diferencia?

La diferencia es simple:  El resultado de la metodología es la matriz. 

Es decir, la metodología está compuesta por una serie de pasos como lo son el
análisis del problema, la estructura analítica, resumen narrativo, etc; en la
medida en que vamos siguiendo los pasos, conseguimos completar la matriz
de marco lógico.

¿Entonces para qué la matriz? Es un resumen del proyecto. Expone lo que se

pretende con el proyecto y cómo se quiere hacer, junto a los supuestos que
enfrenta y la forma de monitoreo y evaluación. Esto es vital cuando por
ejemplo, se desea presentar la esencia del proyecto a un potencial inversor.

Cómo hacer un proyecto con la metodología de marco lógico: Ejemplo

paso a paso
Algunos siguen el enfoque de marco lógico en 7 pasos, otros lo hacen en 15.
Nosotros lo vamos a hacer en 10 pasos y el resultado será la matriz
diligenciada completamente.

El “cómo” de cada paso será profundizado en post aparte. Es decir, habrá un

post para cada paso. Allí te voy a mostrar las actividades y tareas para “ese”
paso de la metodología.

Caso de ejemplo: Proyecto con metodología de marco lógico

Te pongo en contexto: Colusa Inc es una empresa que presta servicios de

alojamiento web (hosting). De un tiempo para acá (6 meses para ser más
exactos) ha venido presentando mayor número de quejas y reclamos por
parte de sus clientes. Esta situación ha impactado sobre las finanzas de la
empresa y amenaza con reducir aún más su base de clientes.

Además, Colusa Inc se ha quedado con una infraestructura tecnológica

obsoleta, mientras que sus competidores (que no son pocos) han modernizado
sus servicios o se encuentran haciéndolo.

En otras palabras, Colusa se ha percatado de que no está siguiendo las

tendencias del mercado y eso está impactando en la prestación del servicio. Y
por si no fuera poco, la empresa ha venido presentando renuncias masivas de
sus empleados.

Con esto claro, se proponen tratar esta situación problemática con un proyecto
bajo la metodología de marco lógico.

Paso 1: Análisis de involucrados

En el análisis de involucrados identificamos los grupos de actores que son

tocados por el proyecto, bien sea directa o indirectamente. No solo definimos
quiénes son, también pensamos en sus intereses, expectativas y necesidades
para definir estrategias de intervención que nos permitan tener su apoyo o
plantear acciones contra su oposición.

El resultado del análisis de involucrados para colusa es el siguiente:

Con el que se definieron las siguientes estrategias:

Paso 2: El árbol de problemas

Si bien ya sabemos que en Colusa hay una situación problemática, todavía no

la hemos caracterizado. Puede que mucho de lo que se mencionó antes sea
causado por un problema raíz o lo que parece ser un problema en realidad sea
consecuencia de otra causa más grande.

Para tener claridad de la situación problemática, usaremos el árbol de

problemas. Con ésta herramienta, conseguiremos representar la situación
problemática ubicando sus causas en las raíces, el conflicto central en el
tronco y los efectos en las hojas.

Trasladando la situación de Colusa al árbol, el resultado es el que sigue:

: :

El paso a paso detallado lo tienes aquí: Ejemplo de árbol de problemas

Paso 3: El árbol de objetivos

En el también conocido árbol de soluciones, las causas se convierten en

medios y las hojas se transforman en fines. Pasamos de un estado negativo
actual a un estado positivo deseado, lo que significa que el problema central
del proyecto cambia hacia el propósito central.

Siguiendo nuestro caso estudio, el árbol de objetivos de Colusa es:

El cómo lo encuentras aquí: Ejemplo de árbol de objetivos

Paso 4: Análisis de alternativas

Con el análisis de alternativas dejamos de soñar y nos ponemos a la acción.

¿Cómo vamos a lograr cambiar la situación evidenciada en el árbol de
problemas hacia lo que queremos en el árbol de objetivos?
Lo hacemos con este análisis. En él, identificamos las alternativas o
conjunto de medios que pueden significar estrategias para dar solución a
la situación problemática.

Lo que hacemos en este análisis es tomar los medios del árbol de objetivos y
definir acciones que me permitan llegar a ese medio. Posteriormente definimos 
y aplicamos los criterios que creamos pertinentes según la naturaleza del
problema (por ejemplo costo vs beneficio o impacto social) para filtrar y dejar
solo aquellas alternativas optimas con las que vamos a trabajar en los
siguientes pasos.

Las estrategias son las siguientes y la forma como se hizo está aquí: Ejemplo
análisis de alternativas

 Capacitación del personal en conocimientos de informática,

hosting y dominios: Se harán programas de capacitación sobre las
nuevas tendencias y tecnologías en estos temas.
 Elaborar sesiones de cliente misterioso (mystery shopping) con el
personal de servicio postventa: Llamadas hechas desde la empresa
donde se actúa como cliente para evaluar la calidad del soporte técnico.
 Implementación de mecanismos de evaluación de soporte prestado
al finalizar la llamada y por correo electrónico enviado al cliente:
Implementar encuestas telefónicas y por e-mail que constan de una
pregunta del tipo “califique el servicio técnico de 1 a 5 siendo 1 lo más
bajo y 5 lo más alto”
 Brindar capacitación al personal de soporte técnico: Capacitaciones
en servicio al cliente.
 Negociación con proveedores de CMS para otorgar al cliente
instalación rápida y simple: Se negociaran con WordPress y Joomla.
 Implementación del Zapp: Se hará adquisición del libro para entregarlo
a los directivos de la compañía.
Paso 5: Estructura analítica de proyecto

A continuación, en este paso tomamos el trabajo del árbol de problemas y

objetivos junto al análisis de alternativas para esquematizar la relación de la
estrategia o alternativa optima con los objetivos y las acciones.

En la estructura analítica de proyecto o EAP, comienza a construirse la relación

de niveles jerárquicos que se aborda en la matriz de marco lógico. La
organización de los niveles en la EAP es así:

 Primer nivel: Actividades

 Segundo nivel: Componentes
 Tercer nivel: Propósito
 Cuarto nivel: Fin
Y empezando desde el cuarto nivel, el fin del proyecto se extrae de la parte
superior del árbol de objetivos. El propósito es el objetivo central del árbol de
objetivos. Los componentes son el resultado de tener ejecutadas las
estrategias o alternativas del análisis de alternativas. Por último, para el primer
nivel definimos las actividades más relevantes para ejecutar las estrategias y
entregar los componentes.

El resultado de este ejercicio es el siguiente:

Paso 6: Resumen narrativo de proyecto

Es en el paso 6 donde comenzamos a crear la matriz de marco lógico. El

resumen narrativo es la primer columna del paso 6. No es más que
la ordenación de los niveles de la estructura analítica de proyecto sobre la
matriz de marco lógico. Dicho de otra forma, cada nivel de la estructura es
una fila de la matriz de marco lógico.

Fin, propósito, componentes y actividades son las filas de la matriz de marco

lógico.

 El fin es un impacto a mediano o largo plazo. Representa la contribución

que se alcanza al tener el proyecto culminado. Puede estar compuesto
por uno o más elementos.
 El propósito es el objetivo central del proyecto y solo debe existir uno.
El proyecto se ve culminado una vez que el propósito se consigue, y se
consigue cuando tengamos los componentes finalizados.
  Los componentes o productos son los entregables (bienes, servicios,
productos tangibles) del proyecto. Son el resultado de tener las
actividades realizadas.
 Las actividades son el “hacer” necesario para entregar los
componentes del proyecto.
Para profundizar en este paso, haz click aquí: Ejemplo de resumen narrativo
de proyecto

El resumen narrativo en nuestro ejemplo es el siguiente:

Paso 7: Indicadores objetivamente verificables

En la segunda columna de la matriz de marco lógico, definimos la forma de

conocer el progreso del proyecto, bien sea el progreso actual o final.
Creamos indicadores para medir todo lo que está en el resumen narrativo.

¿Qué es importante en este paso? Lo podemos resumir en dos pasos:

 Todos los actores del proyecto deben tener conocimiento de ellos.

 Deben ser prácticos, independientes y focalizados.
 Deben existir indicadores para determinar en qué medida se alcanzan
los objetivos pero también para monitorear el avance en los tiempos del
proyecto.
Más información: Ejemplo de indicadores en el marco lógico

Para completar: Guía de indicadores: Todo sobre su elaboración, análisis e

interpretación

Con este paso hecho, el aspecto de nuestra matriz de marco lógico es el

siguiente:
Paso 8: Medios de verificación

Para saber el estado del proyecto no basta con definir los indicadores, ¿dónde
y cómo vamos a obtener los datos e información para realizar la medición? La
respuesta hace parte de la tercera columna de la matriz de marco lógico.

Con las fuentes o medios de verificación evaluamos y monitoreamos los

indicadores, definiendo los siguientes aspectos:

 Fuente de información
 Método de recopilación
 Responsable de recolección
 Método de análisis
 Frecuencia
Para profundizar: Ejemplo de medios de verificación en marco lógico

Con la tercera columna lista, esta es nuestra matriz de marco lógico:

Paso 9: Supuestos

Los supuestos son todas aquellas condiciones o factores que consideramos

ciertos pero que no son controlables por el equipo de proyecto y que en
el evento de que no se cumplan, afectan los resultados.

¿Qué puede salir mal? Todo lo que pueda llevar a que un supuesto no se
cumpla, considéralo riesgo. Por lo tanto, en este paso procuramos que los
supuestos se cumplan, por lo que identificamos todo lo que puede salir mal
antes de iniciar un ítem del proyecto o durante su ejecución. Con ítem me
refiero a elemento del resumen narrativo (fin, propósito, componentes y
actividades).

Así lo hicimos en nuestro caso: Ejemplo de supuestos en marco lógico

Y esto fue lo que obtuvimos, la matriz de marco lógico completa.

Paso 10: Monitoreo y evaluación del proyecto

En ocasiones no todo sale como se ha planificado. Puede ocurrir que los

proyectos puedan tener imprevistos o atrasos o que las cosas no se estén
haciendo como se deberían hacer. Por esta razón es necesario monitorear y
evaluar. Al hacerlo, buscamos disminuir la diferencia entre lo real y lo
planificado.

Sin embargo, ambos términos son diferentes.

Con el monitoreo o seguimiento controlamos el avance del proyecto y lo

hacemos únicamente en la fase de ejecución. Aspectos como los costos, los
avances físicos y el cumplimiento en los tiempos son objeto de verificación. Así
mismo debemos informar a los involucrados sobre los resultados del monitoreo
y tomar las acciones pertinentes para asegurar la continuidad y éxito del
proyecto.
Así pues, en el monitoreo identificamos en qué medida:

 Se realizan las actividades a tiempo y al menor costo – Eficiencia

 Se están produciendo los componentes y si se consigue el propósito
– Efectividad
Para tomar acciones que corrijan el camino del proyecto. Eso con respecto a el
monitoreo o seguimiento.

La evaluación del proyecto significa poner un punto en el camino  y pensar:

¿está funcionando el proyecto?

Esta simple cuestión debe ser respuesta considerando una visión del conjunto
del proyecto y no como algo específico. Para lo específico esta el monitoreo, en
la evaluación hacemos una reflexión de lo hecho hasta el momento y de los
resultados obtenidos, lo que nos lleva a obtener conclusiones de alto nivel.

¿Esta funcionando el proyecto?, esta pregunta la hacemos durante todo el ciclo

del proyecto (y posterior) pero en momentos definidos. Por ejemplo en un
proyecto con una duración estimada de 3 años, podemos hacer una evaluación
anual mientras esté vigente el proyecto. Una vez culminado y si aplica,
podemos hacer evaluaciones posteriores cada 2 años para determinar su
impacto. El resultado de una evaluación se traduce en lecciones aprendidas
muy significativas para el proyecto en curso o proyectos similares y futuros.

Lógica vertical

La lógica vertical es una muestra de la validez en el diseño de proyecto.

Con ella, conseguimos analizar los vínculos causales que existe entre cada uno
de los niveles de la columna de objetivos. En ella consideramos que el diseño o
planificación del proyecto es válido cuando:

 Los componentes son el resultado de tener las actividades hechas.

 Cada actividad es necesaria para conseguir los componentes. No hacen
falta actividades y tampoco hay de más.
 Una vez obtenidos los componentes, se consigue el logro del proyecto.
  Conseguido el logro del proyecto, hay una contribución al logro del fin.
Algunos software utilizados en proyectos de desarrollo de países (como en
Colombia con la metodología general ajustada o MGA) llevan al formulador del
proyecto paso a paso, pero en el momento en que se detecta una
incongruencia en la lógica vertical del proyecto, no le permite avanzar más y lo
obliga a replantear su formulación.

Lógica horizontal

Este concepto ya lo explicamos en los pasos anteriores pero sin mencionar su

nombre real, lógica horizontal. Probablemente no sea nuevo para ti si has leído
todo el post.

Los «objetivos – indicadores – medios de verificación», así en ese orden,

reciben el nombre de lógica horizontal. La razón es la siguiente:

 Los medios de verificación deben ser suficientes para lograr el cálculo

de los indicadores.
 El cálculo de los indicadores evidencia el avance actual y final en el
logro de los objetivos.