Tema 1. Marco Conceptual de La Dirección y Gestión de Proyectos

Tema 1
Metodología de Gestión y Dirección de Proyectos
Tema 1. Marco conceptual

de la dirección y gestión de
proyectos
Índice
Esquema
Ideas clave
1.1. ¿Cómo estudiar este tema?
1.2. Objetivos de la asignatura
1.3. Comparativa entre proyectos y operaciones
1.4. Concepto de gestión y dirección de proyectos
1.5. Algunas tendencias en la gestión de proyectos
1.6. El proyecto como un reto
1.7. El proyecto como un cambio cultural en la

organización
1.8. Estructura organizativa de la gestión de proyectos en

la empresa
A fondo
Project Management Organization
10 Trends in Project Management
10 Project Management Trends Emerging in 2022
Project Managers – Hiring Internally Vs Externally
Crowd Funding una tendencia en alza en Estados Unidos

para financiar pequeños proyectos tecnológicos
Glosario de términos relacionados con Project

Management
PMI
Project Management
Niwot Ridge
Bibliografía
Test
Esquema
Metodología de Gestión y Dirección de Proyectos 4

Tema 1. Esquema
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)
Ideas clave
1.1. ¿Cómo estudiar este tema?
Para estudiar este tema han de entenderse en su totalidad los conceptos descritos a
continuación así como realizar las lecturas complementarias sugeridas. Estas
lecturas ayudan a entender y clarificar el material didáctico desarrollado en los
siguientes apartados.
El primer tema de la asignatura pretende que el alumno alcance los siguientes
objetivos:
▸ Entender la diferencia entre proyectos y operaciones en las organizaciones.
▸ Profundizar en el concepto y contenido de la gestión y dirección de proyectos y
conocer las últimas tendencias en la gestión de proyectos.
▸ Comprender que el abordar un proyecto tecnológico es todo un reto para la empresa
y en muchos casos supone un cambio de cultura en la organización.
▸ Conocer a fondo y familiarizarse con las estructuras organizativas de gestión de
proyectos.

Tema 1. Ideas clave
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1.2. Objetivos de la asignatura
Objetivos generales
El objetivo fundamental de la asignatura es dotar al director de proyectos
tecnológicos de los conocimientos adecuados, para poder conducir con éxito (en
un entorno de incertidumbre) a un equipo de personas multidisciplinar hacia una

serie de objetivos y metas con un presupuesto y tiempo limitados.
Por lo tanto, los objetivos globales de la asignatura son:
▸ Adquirir los conocimientos y competencias básicas para la dirección de Proyectos
Tecnológicos, especialmente en la gestión de personas y equipos multidisciplinares.
▸ Conocer las metodologías, técnicas y herramientas habituales y saber adaptarlas a
proyectos concretos.
Para poder cursar la asignatura no es necesario ningún requisito previo, aunque
puede ocurrir que algunos de los conceptos que se traten hayan sido estudiados total
o parcialmente por el alumno en su formación académica lo que facilitará su tarea.
Objetivos específicos
Los objetivos específicos que pretende alcanzar la asignatura son los siguientes:
▸ Conocer las técnicas y métodos empleados en la gestión y dirección de proyectos
tecnológicos y cómo aplicarlas a proyectos concretos.

Tema 1. Ideas clave
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▸ Capacitar al alumno para realizar las labores de dirección de proyectos utilizando o
desarrollando técnicas específicas.
▸ Conocer los tipos de organizaciones y su adecuación para la gestión de proyectos.
▸ Capacitar al alumno para el ejercicio de liderazgo y de gestión de equipos orientado
al éxito.
▸ Dominar las metodologías de control de un proyecto tecnológico.

Tema 1. Ideas clave
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1.3. Comparativa entre proyectos y operaciones
Podríamos definir un proyecto como el trabajo que una organización realiza «una
vez» para obtener un resultado «único». Esto significa que hablamos de un trabajo
que tiene un comienzo y un final concretos y que este trabajo es diferente de todo
lo que la organización ha realizado anteriormente.
También podríamos definirlo como «la combinación de todos los
recursos necesarios, reunidos en una organización temporal, para la
transformación de una idea en una realidad» (Cos de Castillo, 2007).
El Project Management Institute (PMI) lo define como un «esfuerzo
temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o
resultado único» (PMBOK®, 2021).
Si le añadimos el adjetivo de tecnológico al proyecto, estamos hablando de proyectos
en los que el componente de I+D+i (Investigación + Desarrollo + Innovación)
adquiere un peso importante.
Este concepto de proyecto hay que diferenciarlo con el de las operaciones de una
organización, en este caso hablamos del conjunto de actividades continuas y

repetitivas que se realizan de manera habitual en una organización. Para ilustrar esta
diferencia se muestra en el cuadro siguiente una comparativa entre proyecto y
operaciones:

Tema 1. Ideas clave
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Tabla 1. Fuente: Horine G. (2009).

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1.4. Concepto de gestión y dirección de proyectos
El concepto de proyecto conlleva la consideración de una organización, que puede
ser de nueva creación o estar insertada dentro de una empresa, que tienen que
gestionar y dirigir los recursos materiales y humanos necesarios para cumplir los
objetivos que se persiguen (según el concepto de proyecto considerado con
anterioridad). Con este concepto nos estamos refiriendo a:
▸ A aplicar el estado de conocimiento en la planificación, organización y puesta en
marcha, dirección y control del trabajo de un proyecto para cumplir con los objetivos
del mismo.
▸ A un proceso de definición de un proyecto, desarrollo y ejecución de un plan, así
como la capacidad de previsión de riesgos y obstáculos y la superación de los

mismos con las medidas correctivas que se consideren oportunas.
▸ A un proceso de gestión y equilibrio entre los resultados deseados (alcance,
rendimiento y calidad del proyecto) y las limitaciones de tiempo y coste.
▸ Al proceso de gestionar un equipo de personas hacia una meta con unas
limitaciones de presupuesto y tiempo.

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La gestión y dirección de proyectos surge en las organizaciones que se ven en la
necesidad de acometer un proyecto, para conseguir este propósito el Project
Management Institute (PMI) considera la gestión de proyectos como un conjunto de
cinco grupos de procesos y diez áreas de conocimiento (PMBOK®, 2018), los cuales,
a su vez, serán gestionados de manera global como dominios de desempeño
interrelacionados entre sí, dentro de un sistema para la creación de valor de la
organización (PMBOK®, 2021).
El PMI, que es la organización internacional de certificación más importante en
gestión de proyectos, publica una Guía con los Fundamentos para la Dirección de
Proyectos, más conocida como Guía del PMBOK® (Project Management Body of
Knowledge) cuyos componentes clave son los que se describen a continuación.

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Tabla 2. PMI (2018). Guía del PMBOK® - Sexta edición.
Estas áreas de conocimiento no deben gestionarse de manera aislada, sino como
parte de dominios de desempeño del proyecto (PMBOK®, 2021). Estos se
consideran áreas interactivas, interdependientes e interrelacionadas que trabajan al
unísono para alcanzar los objetivos planteados para el mismo.
Los dominios de desempeño forman un conjunto y se ejecutan simultáneamente a lo
largo del proyecto, independientemente de cómo se entregue el valor (de manera
periódica o bien al final del proyecto). Esto es, no son esfuerzos aislados, sino que
todos ellos deben ser abordados desde el inicio del proyecto hasta su cierre.

Tema 1. Ideas clave
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Tabla 3. Fuente: PMI (2021). Guía del PMBOK® - Séptima edición.
En cuanto a los grupos de procesos de la gestión de proyectos, hacer notar que
son independientes de las fases temporales del proyecto. En el siguiente cuadro se
describe el tipo de procesos que contiene cada grupo:

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Tabla 4. Fuente: PMI (2018). Guía del PMBOK® - Sexta edición.
El detalle de los procesos de cada grupo puede ser consultado en el PMBOK® 6 o

también a través de la Plataforma de contenido digital PMIstandards+.
La siguiente figura contiene un resumen de las relaciones que hay entre los grupos
de procesos de la gestión del proyecto:

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Figura 1. Relaciones entre los procesos de la gestión de proyectos. Fuente: Horine G (2009).
Como se ha mencionado, además de asociar los procesos en Grupos de procesos,
también se pueden clasificar en 10 áreas de conocimiento de la dirección de
proyectos, algo así como las especialidades dentro de la disciplina de gestión de
proyectos. En el siguiente cuadro se describen estas áreas:

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Tabla 5. Fuente: PMI (2018). Guía del PMBOK® - Sexta edición.
Gráficamente, en el siguiente esquema se describe muy bien la relación entre estos
componentes clave de la gestión de proyectos (Ciclo de Vida, Grupos de Procesos y
Áreas de Conocimiento) según el PMBOK®:

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Figura 2. Relación entre los Componentes Clave de los Proyectos según la Guía PMBOK®. Fuente: PMI
(2018). Guía del PMBOK® - Sexta edición.
El PMBOK® 6 propone hasta 49 procesos que pueden ser utilizados para la
dirección y gestión de los proyectos. Debe tenerse en cuenta que la lista contempla
todas las posibilidades y que, por consiguiente, no todos los proyectos deben usar
todos estos procesos. De hecho, cuantos más procesos se seleccionen más costosa
será la gestión del proyecto. Por este motivo, el director del proyecto deberá ser muy
cuidadoso y elegir sólo aquellos procesos que realmente sea necesario. En el
siguiente cuadro se enumeran los 49 procesos del PMBOK® 6 organizados en Áreas
de conocimiento (filas) y Grupos de procesos (columnas):

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Tabla 6. Fuente: Horine G. (2009).
Por su parte, la 7ª versión de PMBOK® ha definido los 12 principios para la
dirección eficaz de proyectos mediante la participación de una comunidad mundial
de industrias, culturas y organizaciones con diferentes roles y experiencia en
proyectos de distinta naturaleza:
▸ Ser un administrador diligente, respetuoso y cuidadoso.

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▸ Crear un entorno colaborativo del equipo del proyecto.
▸ Involucrarse eficazmente con los Interesados.
▸ Enfocarse en el valor.
▸ Reconocer, evaluar y responder a las interacciones del sistema.
▸ Demostrar comportamientos de liderazgo.
▸ Adaptar en función del contexto.
▸ Incorporar la calidad en los procesos y los entregables.
▸ Navegar en la complejidad.
▸ Optimizar las respuestas a los riesgos.
▸ Adoptar la adaptabilidad y la resiliencia.
▸ Permitir el cambio para lograr el estado futuro previsto.

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Figura 3. Relación entre los principios de la dirección de proyectos y los dominios de desempeño del
proyecto. Fuente: PMI (2021). Guía del PMBOK® - Séptima Edición.

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1.5. Algunas tendencias en la gestión de proyectos
Las tendencias recientes en la gestión de proyectos son fundamentalmente:
▸ Gestión de proveedores y subcontrataciones. La gestión de proyectos recoge
también la tendencia en la última década de las empresas hacia un mayor

outsourcing.
▸ Gestión de la calidad. La gestión de la calidad incluye no sólo los procedimientos
de gestión de la calidad, sino también las prácticas mejoradas de gestión de

proyectos.
▸ Gestión de riesgo. Se trata de incorporar a la gestión de la empresa la
formalización y refuerzo de medidas para controlar la gestión de riesgos, esto

implica un proceso de gestión que conlleva las siguientes etapas:
• Identificar posibles riesgos.
• Evaluar la probabilidad.
• Evaluar el impacto.
• Establecer un orden de prioridades de riesgos.
• Desarrollar respuestas.
• Realizar un seguimiento y control.

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▸ Gestión de equipos virtuales, multifuncionales y multiculturales. Cada vez es
más frecuente que el equipo constituido esté formado por personas ubicadas en
diferentes emplazamientos físicos, pertenezcan a diferentes departamentos
funcionales o a diferentes culturas.
▸ El jefe de proyectos como agente del cambio. Si el proyecto representa un
«cambio» en el ritmo de negocios habitual de la empresa, se espera que el jefe de
proyectos desempeñe un papel crucial a la hora de dirigir a todos los implicados a

través del proceso.
▸ Adaptación. En el entorno de un proyecto, la adaptación implica tener en cuenta
los principios de la dirección del proyecto para procurar un adecuado enfoque de

desarrollo, procesos, ciclo de vida, entregables y gestión de los participantes, de
manera que estos resulten lo más adecuados posibles para el entorno y el
trabajo que llevar a cabo.
Esto es, la adaptación pretende equilibrar los factores que afectan al proyecto para
crear un entorno lo más operativo y práctico posible. Los elementos del proyecto que
pueden ser adaptados incluyen procesos, selección del ciclo de vida y desarrollo,
herramientas, métodos, etc.
Estos procesos de adaptación no son únicos, sino que deben seguir un enfoque
progresivo e iterativo siguiendo la evolución del producto o entregables, de manera
que pueda implementarse la mejora continua dentro de las actividades y
entregables del proyecto.

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Mantener a todo el equipo del proyecto dentro de una cultura de la mejora continua
impulsa su sentido de pertenencia y compromiso, fomentando así la mentalidad
innovadora dentro de todos los participantes y niveles jerárquicos en el proyecto.

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1.6. El proyecto como un reto
Las dificultades para finalizar un proyecto con éxito se centran en las siguientes
variables:
▸ Territorio desconocido: al tratarse de un proyecto único es probable que nos
encontremos con que el trabajo a desarrollar nunca ha sido realizado anteriormente.
▸ Expectativas: generadas en los diferentes implicados.
▸ Gestión eficaz de la comunicación: para asegurar un flujo constante y adecuado
de la comunicación capaz de superar las posibles barreras naturales existentes.
▸ Equilibrio entre las diferentes exigencias para armonizar el ALCANCE con el nivel
de calidad adecuado, el TIEMPO y el COSTE de acuerdo con los recursos

asignados.
Figura 4.

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Ideas clave
A los factores recogidos en esta figura se la conoce como la «triple
restricción de la gestión de proyectos».
Figura 5.
▸ Riesgos e incertidumbres asociados al componente tecnológico del proyecto.
▸ Factores internos de la organización asociados a la gestión de los conflictos de
autoridad, competencia con otras prioridades para la asignación de recursos,

compatibilidad de los ciclos anuales de presupuestos con las necesidades de
financiación del proyecto, así como posibles conflictos de interés entre la empresa y
el proyecto.
▸ Colaboración y/o trabajo en equipo, muchas veces los integrantes del proyecto
proceden de diferentes áreas funcionales y no han trabajado con anterioridad juntos.
▸ La estimación del trabajo y por lo tanto la del tiempo y los costes asociados es
complicada, especialmente si no tiene experiencia previa que nos ayude para

realizar una estimación.

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1.7. El proyecto como un cambio cultural en la

organización
El proceso habitual cuando una organización en estructura funcional pasa a crear
una estructura específica (de dirección de proyectos) para gestionar un proyecto de
I+D+i, es crear una dirección ad hoc como máxima responsable de conseguir los
objetivos asignados utilizando en lo que sea necesario las distintas unidades
funcionales de la organización (e incluso recursos externos). El problema surge
cuando los directores funcionales creen mermada su autoridad, si además se
produce una situación conflictiva tratarán de protegerse a sí mismos y a su equipo.
Además, en esta situación los ejecutores reales del trabajo mantienen una doble
dependencia: ¿A quién informar? ¿Para quién trabajo yo? ¿Quién valora el
rendimiento de mi trabajo?, y por lo tanto ¿De quién depende mi promoción?
Las principales razones que originan este rechazo son:
▸ La dirección de proyectos no se reconoce, ni se entiende como tal.
▸ Las personas de la organización no han sido ni informadas ni preparadas
adecuadamente para este cambio.
En el siguiente cuadro se esquematiza esta problemática:

Tema 1. Ideas clave
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Figura 6. Esquema sobre la problemática en la dirección de proyectos. Fuente: De Cos Castillo (2007)

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1.8. Estructura organizativa de la gestión de

proyectos en la empresa
La decisión de llevar adelante un proyecto tecnológico (o de cualquier otro tipo)
implica tener que tomar la decisión de o bien constituir una empresa o bien
desarrollarlo en una empresa existente ya consolidada.
En líneas generales cuando los proyectos son pequeños (coste, complejidad…) en
relación a las empresas promotoras, su ejecución puede encomendarse a las
distintas unidades funcionales sin que supongan una carga excesiva en relación a
sus trabajos habituales, el problema surge cuando los proyectos empiezan a

complicarse en demasía.
En líneas generales, aunque las estructuras organizativas que pueden adoptar una
empresa son múltiples, hay tres tipos de estructuras de organización con
características muy definidas y que se ven reflejadas en la mayoría de las empresas
existentes. Estos tres tipos son:
▸ Organización en unidades funcionales.
▸ Organización en equipos de proyecto.
▸ Organizaciones mixtas o en matriz.

Tema 1. Ideas clave
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A continuación, vamos a ver cada una de ellas:
Organización en unidades funcionales
Es la más tradicional y la más extendida en el sector industrial y en el sector
servicios. La estructura se caracteriza por una serie de unidades funcionales con
responsabilidad cada una de ellas de determinadas actividades y todas ellas
coordinadas y en dependencia de la alta dirección.
Cada una de estas unidades funcionales está compuesta por divisiones o
departamentos que acometen actividades concretas dentro de las asignadas a cada
unidad funcional.
El esquema básico es:
Figura 7.
En este tipo de organización la consideración de un proyecto nuevo, se suele
acometer distribuyendo los trabajos que se van a realizar entre las unidades cuya
actividad tiene algo que ver con el mismo. La responsabilidad sobre el proyecto la
tendría la unidad funcional con mayor participación en el trabajo. A continuación se
muestra una estructura de este tipo en una empresa industrial.

Tema 1. Ideas clave
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Figura 8.
Las ventajas e inconvenientes de este tipo de organización son los siguientes:
▸ Ventajas:
• Los expertos están juntos en la misma unidad, esto supone un efecto positivo de
interrelación profesional y todos los beneficios que trae consigo.
• Se consigue mejorar el rendimiento del personal y la optimización de su plantilla por
la centralización de la misma, la capacidad de flexibilización en su gestión y la

capacidad de trabajo en múltiples proyectos.
• Es posible mantener en el tiempo las políticas y procedimientos de gestión de los
proyectos.

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▸ Inconvenientes. No hay un responsable único ya que el desarrollo está repartido en
diferentes unidades con una gran división de tareas y por un equipo de trabajo que
tiene que compatibilizar sus responsabilidades en el proyecto con sus tareas
habituales. Esto implica:
• La responsabilidad queda diluida.
• Se pierde capacidad de coordinación, planificación y control (se sobrevalora el

contenido técnico del proyecto).
• Dificultad de controlar grandes proyectos.
Organización en equipos de proyectos
La organización en equipos de proyecto tiene un origen reciente. Este tipo de
estructura es muy apropiada para sectores tecnológicos como la electrónica o la
industria aeroespacial. Las unidades funcionales no existen, y son sustituidas por los
equipos de proyecto, cada uno de los cuales tienen que desarrollar unos objetivos
concretos e independientes de los demás.
El esquema básico y el esquema más desarrollado se recogen a continuación:
Figura 9. Esquema básico.

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Figura 10. Esquema desarrollado.
Las ventajas e inconvenientes de este tipo de organización son las siguientes:
▸ Ventajas:
• Permite un control directo de todas las actividades del proyecto.
• Permite una coordinación óptima del proyecto.

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• La línea jerárquica y las responsabilidades están perfectamente definidas.
▸ Inconvenientes:
• La organización está más orientada a las actividades administrativas que a las

técnicas.
• El tener que contar cada proyecto con un equipo multidisciplinar supone que
distintas personas de la organización trabajan en las mismas actividades pero en
distintos proyectos, esto implica: necesidad extra de personal y no favorece la
creación de equipos técnicos especializados.
• En general los costes son más altos y además no se pueden compensar los tiempos
muertos con otras actividades productivas.
Organización en matriz
Fue desarrollado por Cleland y King en 1968 en su obra: Systems Analysis and
Project Management.
Este tipo de organización trata de recoger las ventajas de los otros dos tipos
enumerados, aunque también tiene el problema de incorporar sus inconvenientes. En
cualquier caso permite una gran flexibilidad en cuanto a la forma de abordar el
proyecto y además permite realizar cambios en la organización a lo largo de la
ejecución en caso de ser necesario.
Esta organización crea dos grandes áreas, una específica para las unidades
funcionales y otra para los equipos de proyectos: las actividades técnicas se
desarrollan en las unidades funcionales, tanto las relativas a las operaciones
normales de la empresa como las correspondientes a los proyectos técnicos. El

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equipo de proyectos por otro lado se ocupa sólo de la dirección y gestión de los
nuevos proyectos, así para cada proyecto, el equipo responsable, recibirá la ayuda
de los técnicos que necesite ubicados en las áreas funcionales correspondientes.
En este diseño de organización los técnicos, por lo tanto, permanecen en su unidad
funcional y son utilizados en la medida de las necesidades del proyecto.
Las responsabilidades del director de proyecto son fundamentalmente cuestiones
relativas a:
▸ ¿Qué hay que hacer? (contenido, alcance y calidad global).
▸ ¿Cuándo hay que hacerlo? (planificación y programación).
▸ ¿Cuánto va a costar? (presupuesto).
En cuanto a las responsabilidades del director de unidad funcional relativas a los
proyectos, serán:
▸ ¿Cómo lo hace? (calidad técnica).
▸ ¿Quién lo va a hacer? (asignación de personal).

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Otras figuras importantes en este tipo de organización son:
▸ Coordinadores del área funcional asignada al proyecto, esta figura es el interlocutor
habitual del director del proyecto con la unidad funcional, además transmiten e
informan de los resultados de los trabajos realizados en sus unidades.
▸ Responsable de trabajo, esta figura aparece si el volumen de trabajo asignado a la
unidad es importante y requiere de la figura de un responsable para «paquetes

específicos del trabajo».
En este tipo de organización el director de proyecto no tiene autoridad directa sobre
los técnicos asignados al proyecto (lo que supone un gran inconveniente) ya que si
fuera necesario tendría que recurrir a niveles superiores, por lo tanto debe utilizar su
carisma (experiencia, reputación profesional...) y sus dotes personales de liderazgo
para conducir el proyecto según la planificación realizada y la aplicación de medidas
de reconducción del mismo cuando surjan complicaciones.
Según este planteamiento un director «novel» asumiría un riesgo importante de
autoridad en este tipo de organización en situaciones críticas del proyecto.
En definitiva esta estructura aúna la orientación técnica de la
organización funcional con la orientación hacia la dirección,
coordinación y administración de la dirección por equipos de proyecto.
A continuación se recogen un esquema básico y uno desarrollado de este tipo de
organización.

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Esquema básico de organización en matriz:
Figura 11.
Esquema desarrollado de organización en matriz:
Figura 12.

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A continuación se enumeran sus ventajas e inconvenientes:
▸ Ventajas:
• Permite crear y mantener equipos multidisciplinares.
• Favorece el desarrollo de la especialización.
• Permite separar los aspectos técnicos del proyecto de la gestión y dirección del
mismo.
• Permite racionalizar y mejorar el rendimiento económico y técnico de la organización.
▸ Inconvenientes:
• Es necesario un nivel superior de autoridad para coordinar, dirimir posibles conflictos

entre ambas partes y equilibrar el poder de los elementos funcionales y de proyecto.
• Requiere un esfuerzo constante para equilibrar objetivos de coste y plazo con los de
calidad técnica.
En el cuadro que figura a continuación se muestran las responsabilidades de los
principales participantes de una organización en matriz.

Tema 1. Ideas clave
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Tabla 7. Responsabilidades de los responsables de una organización en matriz
Selección del tipo de organización
En el caso de empresas de nueva creación, la estructura más adecuada debe
decidirse en función de sus objetivos. En el caso de una compañía que tenga
previsto ejecutar muchos proyectos pequeños con poca tecnología sería más
apropiada una organización funcional, en cambio si se trata de desarrollar un gran
proyecto y de larga duración sería más apropiada una estructura en equipos de
proyecto. En el caso de proyectos con énfasis en la tecnología y tamaño medio la
estructura matricial encajaría bien.
En líneas generales no hay que olvidar que la organización funcional es
poco ejecutiva mientras que la organización en equipos de proyectos
tiene un coste mayor.

Tema 1. Ideas clave
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En el cuadro siguiente se muestran los factores que inciden en la selección de la
estructura de organización más adecuada.
Tabla 8. Factores que inciden en la selección de la estructura de la organización. Fuente: De Cos Castillo
(2007).
En la figura que aparece a continuación desarrollada por R. Yourker en 1.977
modeliza la integración de personal en la organización del proyecto, en este modelo
se puede observar el aumento paulatino de personal dedicado íntegramente al
proyecto según el tipo de estructura organizativa.

Tema 1. Ideas clave
Ideas clave
Figura 13. Estructura de organización y asignación de personal.
Implementation and performance of a matrix organization structure
Se trata de un artículo de John A. Kuprenas (Department of Civil
Engineering, University of Southern California), a lo largo del mismo
describe la implementación de una estructura organizativa matricial para el
departamento de Ingeniería de la ciudad de Los Ángeles en California, los
problemas encontrados y la efectividad de su aplicación.
Accede al artículo desde la siguiente dirección web:
http://www.cin.ufpe.br/~gmp/docs/papers/Implementation%20and%20perfo
rmance%20of%20a%20matrix%20organization%20structure.pdf

Tema 1. Ideas clave
A fondo
Project Management Organization
Artículo de Dusan Bobera sobre las estructuras organizacionales básicas para la
gestión de proyectos realizando una descripción de sus ventajas e inconvenientes.
Accede al artículo a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
http://www.ef.uns.ac.rs/mis/archive-pdf/2008%20-%20No1/MIS2008_1_1.pdf

Tema 1. A fondo
A fondo
10 Trends in Project Management
Describe las 10 tendencias más importantes en project management en el año 2008.
http://www.baselinemag.com/c/a/Project-Management/10-Trends-in-Project-
Management/

Tema 1. A fondo
A fondo
10 Project Management Trends Emerging in 2022
Podemos reflexionar acerca de cómo se ven las tendencias 14 años después.
https://www.replicon.com/blog/project-management-trends/

Tema 1. A fondo
A fondo
Project Managers – Hiring Internally Vs Externally
En este artículo se realiza una comparativa sobre la conveniencia de realizar la
contratación interna o externa del project manager.
https://thebeamteam.com/project-managers-hiring-internally-vs-externally/

Tema 1. A fondo
A fondo
Crowd Funding una tendencia en alza en Estados

Unidos para financiar pequeños proyectos
tecnológicos
Kickstarter es un ejemplo de esta modalidad, donde se puede encontrar una sección
específica para proyectos tecnológicos. Es interesante también para ver las
tendencias en innovación tecnológica. El objetivo es la captación de recursos
monetarios del público en general, un modelo que evita muchas vías tradicionales de
inversión. Los dueños del proyecto eligen una fecha límite y un mínimo objetivo de
fondos a recaudar. Si el objetivo elegido no es recolectado en el plazo, no se
perciben fondos.
http://www.kickstarter.com/discover/categories/technology?ref=home_spotlight

Tema 1. A fondo
A fondo
Glosario de términos relacionados con Project

Management
Se trata de una web que recoge un glosario bastante amplio de términos
relacionados con la dirección de proyectos.
Accede a la página a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
http://www.maxwideman.com/pmglossary/

Tema 1. A fondo
A fondo
PMI
PMI is one of the world's largest not-for-profit membership associations for the project
management profession, with more than 650 000 members and credential holders in
more than 185 countries.
www.pmi.org

Tema 1. A fondo
A fondo
Project Management
Webs relacionadas con el del mundo del Project Management: (foros, blogs, noticias,
artículos…).
https://www.projectmanagement.com/
https://standardsplus.pmi.org/

Tema 1. A fondo
A fondo
Niwot Ridge
An integrated approach to Process, Tools, and People needed to increase the
Probability of Project Success.
http://www.niwotridge.com/

Tema 1. A fondo
A fondo
Bibliografía
Horine, G. (2009). Gestión de Proyectos. Edit. Anaya Multimedia 10ª edición.
De Cos Castillo, M. (2007). Teoría General del Proyecto, Volumen I. Edit. Síntesis.
Project Management Institute (2017). Guía de los Fundamentos de la Dirección de
Proyectos (Project Management Body Of Knowledge PMBOK® Guide) 6ª Ed.
Project Management Institute (2021). El estándar para la dirección de proyectos y
Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (Guía del PMBOK®), 7ª
Edición

Tema 1. A fondo
Test
1. La diferencia fundamental entre proyecto y operación es que:
A. El proyecto es una actividad única y la operación es una actividad continua
y repetitiva.
B. El proyecto es una actividad continua y repetitiva y la operación es única.
C. El proyecto requiere mayor planificación y control.
D. El proyecto requiere menor planificación y control.
2. ¿Los equipos humanos del proyecto funcionan normalmente en paralelo a la
estructura organizacional?
A. Sí.
B. No.
3. La triple restricción de la gestión de proyectos considera las siguientes variables:
A. Tiempo, expectativas y comunicaciones.
B. Tiempo, alcance y coste.
C. Alcance, comunicaciones y tiempo.
D. Coste, recursos y expectativas.
4. ¿Cuál de las siguientes razones pueden originar mayor rechazo al proyecto por el
cambio que implique en la cultura organizacional?
A. No les guste el tipo de proyecto.
B. La incertidumbre de los resultados.
C. La falta de información y preparación de la organización.
D. Tener jefes nuevos.
5. Entre las nuevas tendencias en la gestión de proyectos, se tiene la adaptación:
A. Sí.
B. No.

Tema 1. Test
Test
6. En una organización funcional la responsabilidad del proyecto la tiene el
departamento que:
A. Tenga más experiencia en la dirección de proyectos.
B. Tenga más antigüedad en la empresa.
C. Tenga mayor participación en los trabajos.
D. Tenga el director con mejor currículum vitae.
7. ¿Qué tipo de organización tiene mayor orientación técnica?
A. La organización en equipos de proyecto.
B. La organización funcional.
C. La organización matricial.
D. Es indiferente.
8. En una organización matricial, las responsabilidades del director de proyecto
responden a las preguntas: ¿cómo lo va a hacer?, ¿quién lo va a hacer?
A. Sí.
B. No.
9. ¿Qué tipo de organización es la más apropiada para una empresa que tiene
previsto ejecutar proyectos de tamaño pequeño y con poca complejidad tecnológica?
A. Matricial.
B. Funcional.
C. Equipos de Proyecto.
D. Es indiferente.

Tema 1. Test
Test
10. En una organización en equipos de proyecto:
A. También existen las unidades funcionales.
B. No existen las unidades funcionales.
C. Coexisten las unidades funcionales y equipos de proyecto.
D. Los dos tipos de unidades pueden existir dependiendo de la complejidad
del proyecto.

Tema 1. Test

Tema 1. Marco Conceptual de La Dirección y Gestión de Proyectos

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Tema 1. Marco conceptual

1.1. ¿Cómo estudiar este tema?

1.2. Objetivos de la asignatura

1.3. Comparativa entre proyectos y operaciones

1.4. Concepto de gestión y dirección de proyectos

1.5. Algunas tendencias en la gestión de proyectos

1.6. El proyecto como un reto

1.7. El proyecto como un cambio cultural en la

1.8. Estructura organizativa de la gestión de proyectos en

Project Management Organization

10 Trends in Project Management

10 Project Management Trends Emerging in 2022

Project Managers – Hiring Internally Vs Externally

Crowd Funding una tendencia en alza en Estados Unidos

Glosario de términos relacionados con Project

Metodología de Gestión y Dirección de Proyectos 4

1.1. ¿Cómo estudiar este tema?

continuación así como realizar las lecturas complementarias sugeridas. Estas

lecturas ayudan a entender y clariﬁcar el material didáctico desarrollado en los

El primer tema de la asignatura pretende que el alumno alcance los siguientes

▸ Entender la diferencia entre proyectos y operaciones en las organizaciones.

▸ Profundizar en el concepto y contenido de la gestión y dirección de proyectos y

conocer las últimas tendencias en la gestión de proyectos.

▸ Comprender que el abordar un proyecto tecnológico es todo un reto para la empresa

y en muchos casos supone un cambio de cultura en la organización.

▸ Conocer a fondo y familiarizarse con las estructuras organizativas de gestión de

Metodología de Gestión y Dirección de Proyectos 5

1.2. Objetivos de la asignatura

El objetivo fundamental de la asignatura es dotar al director de proyectos

un entorno de incertidumbre) a un equipo de personas multidisciplinar hacia una

Por lo tanto, los objetivos globales de la asignatura son:

▸ Adquirir los conocimientos y competencias básicas para la dirección de Proyectos

Tecnológicos, especialmente en la gestión de personas y equipos multidisciplinares.

▸ Conocer las metodologías, técnicas y herramientas habituales y saber adaptarlas a

Para poder cursar la asignatura no es necesario ningún requisito previo, aunque

o parcialmente por el alumno en su formación académica lo que facilitará su tarea.

▸ Conocer las técnicas y métodos empleados en la gestión y dirección de proyectos

tecnológicos y cómo aplicarlas a proyectos concretos.

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▸ Capacitar al alumno para realizar las labores de dirección de proyectos utilizando o

desarrollando técnicas específicas.

▸ Conocer los tipos de organizaciones y su adecuación para la gestión de proyectos.

▸ Capacitar al alumno para el ejercicio de liderazgo y de gestión de equipos orientado

▸ Dominar las metodologías de control de un proyecto tecnológico.

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1.3. Comparativa entre proyectos y operaciones

lo que la organización ha realizado anteriormente.

También podríamos definirlo como «la combinación de todos los

recursos necesarios, reunidos en una organización temporal, para la

transformación de una idea en una realidad» (Cos de Castillo, 2007).

El Project Management Institute (PMI) lo define como un «esfuerzo

temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o

resultado único» (PMBOK®, 2021).

Si le añadimos el adjetivo de tecnológico al proyecto, estamos hablando de proyectos

en los que el componente de I+D+i (Investigación + Desarrollo + Innovación)

adquiere un peso importante.

organización, en este caso hablamos del conjunto de actividades continuas y

diferencia se muestra en el cuadro siguiente una comparativa entre proyecto y

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Tabla 1. Fuente: Horine G. (2009).

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