Unidad 1

Gestión de Proyecto
Ideas claves de la Unidad 1
 Índice
Tabla de contenido
Ideas claves
Unidad 1. Introducción a la gestión de proyectos. 3

1.1 Epistemología de la Administración, Empresas y Proyectos 3

1.2 Elementos conceptuales para el estudio de proyectos. 4
1.2.1 Definición de proyectos. 4
1.2.2 Tipos de proyectos 5
1.2.3 Características de un proyecto 6
1.2.4 Etapas de un proyecto. 6
1.3 Contenido de un proyecto. 10
1.4 Estudio de mercado de un proyecto. 11
1.5 Generalidades del estudio técnico. 12
1.5.1 Localización de un proyecto 12
1.5.2 Aspectos organizacionales. 13
1.5.3 Análisis de ejemplos en el territorio. 16

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 Ideas Claves

1. Introducción a la gestión de proyectos.

La gestión de proyectos es una disciplina de gestión que se está implantando de forma
generalizada en el entorno empresarial y consiste en la aplicación de conocimientos,
metodologías, técnicas y herramientas para la definición, planificación y realización de
actividades con el objeto de transformar objetivos o ideas en realidades. De forma
general, se puede considerar a la gestión de proyectos como una aproximación
sistemática y estructurada a como las organizaciones gestionan sus actividades no
recurrentes.

No cabe duda que los procesos de modernización y competitividad de las empresas

modernas (públicas y privadas) tienen un claro ingrediente de capacitación y
entrenamiento en el ámbito de la "gestión de proyectos" (identificación, formulación,
evaluación y gerencia) de sus directivos y empleados, que procuren una mejor
asignación y aprovechamiento de los recursos escasos, garantizando su sostenibilidad
y el logro de su objetivo social.

De ahí la importancia de una buena gestión de proyectos, que es la aplicación de

conocimientos, habilidades y técnicas para la ejecución de eficaz y eficiente. También
puede entenderse como una competencia estratégica para las organizaciones, ya que
les permite vincular los resultados del proyecto a los objetivos de negocio y, por lo
tanto, competir mejor y afianzar una posición de mercado más sólida.

Gestión del Ciclo de Proyectos (GCP) es el nombre dado al proceso de planificación y

gestión de un proyecto, programa u organización 2
1.1 Epistemología de la Administración, Empresas y Proyectos
La siguiente figura resume la interrelación teórica y conceptual de la administración, la
empresa y proyectos.

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1.2 Elementos conceptuales para el estudio de proyectos.
1.2.1 Definición de proyectos.

Baca, Urbina, Gabriel (2006):

Es la búsqueda de una solución inteligente al planteamiento de un problema tendente

a resolver, entre muchas una necesidad humana.

Cortaza (1993),

En su etapa de estudio, el proyecto es un conjunto de antecedentes que permiten

juzgar las ventajas y desventajas que presenta la asignación de recursos a un centro o
unidad productora donde serán transformados en bienes y o servicios

ILPES: Unidad de actividad de cualquier naturaleza, que requiere para su realización

el uso o consumo inmediato o a corto plazo de recursos limitados, aun sacrificando
beneficios actuales asegurados, en la esperanza de obtener en el futuro beneficios
superiores a los que se obtienen con el empleo actual de esos recursos.

"Un proyecto es un conjunto de actividades planificadas y relacionadas entre si que

mediante productos concretos, dentro de un periodo de tiempo determinado, apunta a
solucionar un problema de desarrollo o mejorar una situación específica… con
recursos limitados" 2

La diferencia fundamental entre el Plan, el programa y el Proyecto, es el tipo de

planeación…2

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Plan: Se concibe como un instrumento del proceso y del sistema de planificación que
concreta y materializa la visión, los principios, los objetivos, las políticas, las
estrategias y las metas, está compuesto por varios programas. 2

Programa: Un Programa se deriva de un plan y es condición fundamental para hacer

realidad los objetivos del mismo. Materializa un conjunto de decisiones, cuyas
directrices deben estar orientadas a solucionar los problemas, satisfacer las
necesidades y a conseguir los objetivos del plan. 2

Proyecto: Son un conjunto de actividades puntuales coherentes e interrelacionadas

entre sí, orientadas a la solución de un problema o a la satisfacción de una
necesidad.2

1.2.2 Tipos de proyectos

Según Meza (2017) existen tres grandes grupos:1

Según la categoría. De acuerdo a esta clasificación, los proyectos pueden ser de

producción de bienes y de prestación de servicios. Los proyectos de producción de
bienes se orientan a la transformación de recursos primarios en productos para el
consumo como, por ejemplo, la transformación de la leche en productos lácteos como
el queso, yogurt, etc. Los proyectos de prestación de servicios satisfacen necesidades
humanas utilizando bienes ya producidos por el hombre como, por ejemplo, el servicio
de transporte, hotelería, recreación, etc.
Según la actividad económica. En este campo los proyectos se clasifican
dependiendo del sector económico que atienden. Así tenemos proyectos
agropecuarios, industriales, de servicios, pecuarios, agroindustriales, industriales,
turísticos, comerciales, etc. c.
Según su carácter y entidad que los promueve. Se clasifican en proyectos de
inversión privados (con ánimo de lucro) y proyectos de carácter social. Los proyectos
privados se implementan cuando existe una demanda real en el mercado y le otorgan
a la entidad que los promueve una rentabilidad que satisface sus expectativas
mínimas de rendimiento. Los proyectos sociales o de inversión pública tienen como
finalidad mejorar el bienestar de una comunidad a través de la prestación de un
servicio o del suministro de un bien

Además los proyectos pueden clasificarse según su ámbito de trabajo, podemos tener
proyectos de inversión, proyectos académicos, proyectos sociales, proyectos
públicos.

 Los proyectos dependientes son aquellos que para ser ejecutados es necesario
realizar otra inversión.
 Los proyectos independientes se pueden realizar sin depender de algún otro
proyecto
 Y los proyectos mutuamente excluyentes, son proyectos opcionales, es decir, si
se elige uno de ellos, el otro proyecto no podrá ser realizado.
5

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1.2.3 Características de un proyecto

Todos los tipos de proyectos tienen en común una serie de características:

 Cuentan con un propósito.

 Se resumen en objetivos y metas.
 Se han de ajustar a un plazo de tiempo limitado.
 Cuentan con, al menos, una fase de planificación, una de ejecución y una de
entrega.
 Se orientan a la consecución de un resultado.
 Involucran a personas, que actúan en base a distintos roles y
responsabilidades.
 Se ven afectados por la incertidumbre.
 Han de sujetarse a un seguimiento y monitorización para garantizar que el
resultado es el esperado.
 Cada uno es diferente, incluso aquellos con similares características.

1.2.4 Etapas de un proyecto.

Las etapas de un proyecto no son más que un camino a seguir. Así,

todo proyecto tiene tres momentos cruciales, nace, crece y acaba. Por eso, conviene
conocer las etapas que se dan en cada uno de ellos y cómo llevarlas a cabo. Estas no
son una regla rígida sino una recomendación basada en investigaciones, análisis y
experiencias previas. Aunque hay disimiles de criterios al respecto, los siguientes
esquemas resumen y ejemplifican las etapas de un proyecto y que serán analizadas
en cada uno de los encuentros en clase.

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Es importante siempre cumplir con cada una de las fases para el éxito del proyecto,
además, se recomienda tener control y monitoreo para evaluar la marcha del mismo y se
pueda ajustar cualquier sesgo que se presente en algunas de las fases.

Ciclo de Vida del Proyecto

Los proyectos varían en tamaño y complejidad. Todos los proyectos, sin importar cuán pequeños
o grandes, o cuán sencillos o complejos sean, pueden configurarse dentro de la siguiente
estructura del ciclo de vida:
 Inicio,
 Organización y preparación,
 Ejecución del trabajo,
 Seguimiento y Control y,
 Cierre.
El desarrollo de un proyecto debe ser planificado, seguido y controlado, no porque así se debe
hacer con toda actividad, sino porque su propia incertidumbre y el planteamiento de distintas
opciones lo exigen de forma muy especial.
Por planificación se entiende la ordenación de las posibilidades de acción establecida de
forma tal que pueda ser examinada y discutida, con el fin de alcanzar unos objetivos de la
forma más eficiente.
Concebida de esta forma, la planificación es una fuente de datos para la evaluación en
curso,el seguimiento y control.
En un proyecto se pueden producir desviaciones de lo inicialmente planteado por:

 Planificación deficiente
 No disponibilidad de los recursos previstos en la fecha planificada
 Hechos imprevistos del entorno
 Modificaciones por propia voluntad

Esto justifica el seguimiento y control para:

 Evitar o reducir al máximo posible las desviaciones

 Facilitar la toma de decisiones correctas
 Evitar contradicciones en la utilización de los recursos
disponiblesEl control tiene sus exigencias :
 El gerente del proyecto debe dedicar parte de su tiempo al seguimiento y control
 Los ejecutores deben asumir el control sin renuencias
 Existencia de personal experto en planificación
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  Información periódica del avance del proyecto
 En sistemas complejos deben existir sistemas automatizados de
seguimientoLos principales datos para el control son :
 Objetivos

 Criterios de éxito y fracaso

 Recursos necesarios y asignados
 Costo total
 Puntos críticos y de decisión
 Fecha de terminación
 Prioridad

Una fase del proyecto no es un grupo de procesos de gestión de proyectos, de hecho todos los
procesos de gestión se repiten en todas las fases, sobre todo cuando se trata de proyectos
grandes con múltiples fases.
Cuando los proyectos constan de varias fases, las fases son parte de un proceso que
generalmente es secuencial, diseñado para asegurar el control apropiado del proyecto y obtener
el producto, servicio o resultado deseado. Sin embargo, en determinadas situaciones, un proyecto
puede beneficiarse mediante la implementación de fases superpuestas o simultáneas.
Las fases típicas del ciclo vital incluyen: Según Wallance (2014)

 Planificación.
 Viabilidad.
 Resumen.
 Prototipo.
 Desarrollo del diseño final.
 Ofertas y acuerdos contractuales.
 Fabricación.
 Puesta en funcionamiento.
 Operación.
 Desafectación.
 Desecho y reciclaje.

Los conflictos que ocurren en las diversas fases del proyecto son los que predominan, pero no
son los únicos. Los conflictos son una consecuencia natural de las actividades desarrolladas,
lo que quiere decir que es la naturaleza de la actividad y no específicamente la gerencia o
administración de los proyectos la que constituye una fuente de conflictos.
Por todo esto es que el gerente de proyectos se caracteriza por una serie de atributos tanto
personales como profesionales, que lo ayudan para acometer las funciones inherentes a su
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desempeño. Las funciones básicas del gerente de proyecto son:
 Planificar
 Organizar
 Seleccionar y preparar al personal
 Evaluar
 Dirigir
 Controlar
Los atributos deseables del gerente de proyectos en relación con el ciclo de vida del proyecto
son:
 Percibir adecuadamente el entorno
 Estimar los recursos necesarios
 Identificar y comprometer los mejores recursos humanos disponibles
 Saber programar el uso de los recursos humanos
 Ser hábil para trabajar en grupo
 Ser capaz de reaccionar a los cambios
 Tener habilidad para comunicarse con los otros miembros de la institución y del exterior
 Tener capacidad para identificar nuevas oportunidades para los miembros de su equipo

Los atributos personales que debe poseer

son:
Habilidad técnica: que se relaciona con el desarrollo y aplicación de determinados
métodos ytécnicas relacionados con su actividad diaria
Habilidad administrativa: que se relaciona con la habilidad de dirigir, organizar,
planificar ycontrolar

Habilidad interpersonal: que se relaciona con la capacidad de trabajar con personas, o

seainteractuar, motivar, influir y comunicarse con su personal

1.3 Contenido de un proyecto.

El proyecto se elabora para desarrollarlo en la práctica, y esto implica que hay que pensar
muy bien cuáles han de ser los aspectos que se deben prever y los contenidos concretos
que abarcarán todos los niveles. Para hacerlo, hay que plantearse una serie de preguntas
a las que se les tratará de dar respuesta y que nos permitirán tener en cuenta todos los
elementos del proyecto y disponer de una visión global de todo aquello que queremos
conseguir.

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 1. ¿Cómo se identificará? Denominación

2. ¿Qué se quiere hacer? Descripción general

3. ¿Por qué se quiere hacer? Justificación

4. ¿Dónde se inscribe? Marco de referencia

5. ¿A quién se envía? Destinatarios

6. ¿Dónde se desarrolla? Ubicación y cobertura

7. ¿Qué se quiere conseguir? Objetivos

8. ¿Cómo se alcanzarían los objetivos? Actividades y tareas

9. ¿Cuándo se hará? Calendario

10. ¿De qué forma se hará? Organización y metodología

11. ¿Con qué se hará? Recursos

12. ¿Cuánto costará? Financiación y presupuesto

13. ¿Cómo se dará a conocer? Promoción y publicidad

14. ¿Cómo se valorará? Sistemas de evaluación

1.4 Estudio de mercado de un proyecto.

Los estudios técnico-económicos, dependiendo del grado de credibilidad y exhaustividad

de los datos, pueden ser un estudio de perfil, un estudio de prefactibilidad o un estudio de
factibilidad. Estos estudios, a su vez, están conformados por varios estudios, a saber:

El Estudio de Mercado, comprende la caracterización del o de los productos a obtener con

el proyecto; la definición del mercado a acceder (necesidades, deseos y gustos de los
clientes; características de los productos competidores y de sus fabricantes y
proveedores; tamaño (en cantidad y dinero) y tipo de mercado (libre o monopólico) y
otros); características de la demanda y de la oferta y el posible precio unitario de
venta. En resumen:

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  Definición del producto. Con sus características técnicas y las dimensiones
tecnológicas que hacen al mismo competitivo.
 Análisis de la oferta y demanda. Tamaño del mercado, estado de la
competencia, aplicaciones del producto y segmentos de consumo
potenciales, estudio de la demanda efectiva actual.
 Análisis de la comercialización. Definición de las prácticas comerciales que
en condiciones de producción deben tenerse en cuenta, precio basado en
los niveles que existen en el mercado o, en el caso de nuevos productos,
analizar la novedad, el estado del paquete tecnológico, la fuerza de la
patente o secreto industrial, la extensibilidad del producto, etc., con vistas a
conformar el precio.

1.5 Generalidades del estudio técnico.

Estudio técnico, que comprende la caracterización de los insumos (materias primas,

materiales y servicios necesarios para producir el producto); la tecnología (equipos,
instalaciones y normas) necesaria para producir; el monto de la producción (mínima y
máxima) y el costo unitario de producción. En resumen:
 Capacidad de la planta. Estudio de las condiciones en que se están
garantizando los productos actuales, o sea estudio de la capacidad
instalada, niveles de producción que se proyecta lograr con el proyecto.
 Programa de producción. Niveles de producción que deben lograrse
durante períodos determinados y su vínculo con los pronósticos de ventas
correspondientes, desperdicio previsto, necesidades mínimas de
almacenamiento y reservas necesarias por motivos operacionales.
 Materiales e insumos del proyecto. Descripción de las materias primas y
materiales, disponibilidad y fuentes de los mismos así como sus costos
unitarios; servicios públicos (electricidad, agua, combustible).
 Mano de obra y personal requerido. Descripción y cantidad de personal
requerido y sus salarios.
 Ubicación más conveniente del proyecto de acuerdo a las materias primas,
canales de distribución y recursos laborales.
 Estudio de la posible afectación al medio ambiente. Contaminación

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 atmosférica, producción de residuales, afectación a la biodiversidad o al
paisaje.
 Regulaciones técnico-legales que afecten a la ejecución del proyecto.

1.5.1 Localización de un proyecto.

Ubicación y zona de influencia son dos conceptos que hacen referencia al lugar o
los lugares concretos donde se desarrolla el proyecto y a las zonas que, aunque se
encuentran más o menos alejadas del lugar, están influenciadas de una manera
significativa por el desarrollo del proyecto y, sobre todo, por sus resultados o las
transformaciones que se derivan a diferentes escalas.

El proyecto se puede ubicar en un lugar determinado o en un área concreta y se

puede desarrollar en lugares subsidiarios o complementarios; igualmente, conviene
especificarlos de la manera más exacta que se pueda. Asimismo, se puede
desarrollar en direcciones diferentes, etc.

Ejemplo de ubicación de un proyecto:

PROYECTO 1: proyecto de rescate de las raíces históricas de la

comarca de... Asociación de Amigos de la Arqueología de...

Ubicación:

 Sede central: local de la asociación, calle...del pueblo de...

 Trabajo de campo: pueblo de...y pueblo de... (mirar la localización

concreta en el plano adjunto)

Zona de influencia

 Toda la comarca de...

1.5.2 Aspectos organizacionales.

La forma en que se organiza un proyecto es determinante para el éxito del mismo,

de ahí la importancia de cumplir con cada uno de sus requerimientos, el siguiente
ejemplo práctico resume lo antes mencionado:

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 II Edición de las 24horas de
fútbol-sala Proyecto de
la Asociación...

Ubicación del proyecto en la Asociación

La Asociación organiza sus actuaciones por proyectos, que se convierten en
unidades específicas de intervención, con entidad propia, e incluidas en el área o el
sector temático correspondiente.

Tal y como queda especificado en el organigrama, el proyecto depende

orgánicamente y funcionalmente de la Comisión de Fútbol Sala, que se encuentra
incluida dentro del Área Deportiva. Además, colaboran en el Área Económica y
tiene el soporte y asesoramiento de dos técnicos del Equipo Técnico de la
Asociación.

1. Recursos humanos

N Función en la asociación Función en el proyecto

1 Responsable de la Comisión de Fútbol
Sala
2 Técnicos del equipo técnico
1 Vocal. Responsable del Área Deportiva
1 Vocal. Responsable del Área de
Información
1 Tesorero. Responsable del Área
Económica
5 Jóvenes, socios y participantes en el
proyecto
12 Jóvenes, socios y participantes en el
proyecto
1 Diseñador (no pertenece a la
Asociación)
Responsable del proyecto
Soporte y asesoramiento técnico
Soporte general
Soporte a la promoción y la difusión
Control de la financiación y del
presupuesto
Responsables del grupo de trabajo
Miembros de los grupos de trabajo
Diseño de materiales de promoción

Organización y funcionamiento: grupos de trabajo

Se estructuran cinco grupos de trabajo, integrados por un número variable de
miembros, todos destinatarios directos del proyecto, y un portavoz, elegido por
uno de ellos y con funciones de portavoz y coordinador.
Grupo de promoción y captación
 Funciones: elaboración, con el soporte del diseñador, de la publicidad.
Promoción del proyecto, con la colaboración del Área de Información de
la Asociación. Captación de los 6 equipos.

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  Integrantes: un responsable y cinco miembros.
Grupo de economía
 Funciones: elaboración del presupuesto, cobro de las cuotas de
participación, búsqueda de financiación, etc., con la colaboración del
tesorero de la Asociación.
 Integrantes: un responsable y dos miembros.
Grupo de recursos y de infraestructura
 Funciones: asegurar los locales, los equipamientos, los materiales, etc.
 Integrantes: un responsable y dos miembros.
Grupo de ejecución
 Funciones: asegurar el buen funcionamiento del proyecto el día de la
celebración de las 24 horas en todos sus aspectos.
 Integrantes: un responsable y los 6 miembros de los grupos.

2. Organización y funcionamiento: reuniones

Se proponen estos momentos de regulación y seguimiento:
Reuniones de coordinación y seguimiento global
 Número: dos
 Periodicidad: una al inicio del proyecto y otra tres días antes de la fecha
de celebración de las 24 horas
 Asistentes: responsable del proyecto, técnicos, responsables y
miembros de los grupos de trabajo.
 Funciones: organización general, asignación de trabajos y tareas,
constitución de grupos, revisión y evaluación del trabajo, coordinación de
grupos, normas de funcionamiento, etc.
Reuniones de coordinación, seguimiento y evaluación del proceso
 Número: seis
 Periodicidad: cada quince días
 Asistentes: responsable del proyecto, responsables de los grupos y técnicos.
 Funciones: realizar el análisis, la evaluación y el seguimiento del trabajo
de los grupos, asegurar la coordinación, introducir elementos de
corrección, asegurar la información y la comunicación, etc.
Reuniones de seguimiento y evaluación de grupo
 Número: doce
 Periodicidad: cada semana
 Asistentes: responsable de grupo y los miembros de éste (puede asistir el
responsable del proyecto o los técnicos, según las necesidades)
 Funciones: análisis, evaluación y seguimiento del trabajo del grupo,
concreción y cumplimiento de los objetivos del grupo, etc.
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 Reunión de evaluación de los resultados
 Número: una
 Periodicidad: quince días después de la fecha de celebración de las 24 horas.
 Asistentes: responsable del proyecto, responsables y miembros de los
grupos, vocales de las áreas implicadas y técnicos.
 Funciones: evaluación de los resultados en todos los niveles, evaluación
de la organización, la metodología y el funcionamiento del proyecto,
pautas para la elaboración de la memoria, propuestas.
Otras reuniones
 Número: por concretar
 Periodicidad: indeterminadas, para concretar dependiendo de las necesidades.
 Asistentes: variables. Responsable del proyecto y vocales de las áreas,
responsable del proyecto y técnicos, etc.
 Funciones: evaluación del proceso, coordinaciones, evaluación del
trabajo de los grupos, análisis de los problemas, etc.

1.5.3 Análisis de ejemplos en el territorio.

Teniendo en cuenta las características, contenidos, objetivos y todos los elementos

estudiados en cada uno de los temas, se es imprescindible contextualizar y analizar
prácticamente el funcionamiento de un proyecto,

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Referencias bibliográficas
1
Meza (2017). Evaluación de proyectos. Tomado de:
https://www.ecoeediciones.com/wp-content/uploads/2017/04/Evaluaci%C3%B3n-
financiera-de-proyectos-4ta-Edici%C3%B3n.pdf
2
UNODC (2014). Taller Formulación de proyectos, Ciclo de un proyecto. Tomado de:
https://www.unodc.org/documents/colombia/2014/Marzo/1._FORMATO_PRESENTAC
ION_DE_PROYECTOS_WEB_1.pdf

Bibliografía

Sapag y Sapag (2000). Preparación y Evaluación de Proyectos. Impresos Universitaria

s.a. Chile

Baca (2010). Evaluación de Proyectos. 6ta edición. Mc Graw Hill. México

16

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 UNIDAD 2

Gestión de Proyecto
Ideas claves de la Unidad 2
 Índice
Tabla de contenido

Unidad 2. Viabilidad de un proyecto

2.1 Estudio Económico Financiero. Generalidades 3
2.2 Inversiones en el proyecto. 3
2.3 Depreciaciones y amortizaciones. 4

2.4 Costos involucrados en un proyecto. 4

2.4.1 Aspectos Tributarios
2.5 Análisis de precios de mercado 6
2.6 Financiamiento de un proyecto 7
2.7 Flujo de Caja 8
2.8 Evaluación financiera del proyecto 9
Referencia Bibliográficas

2
 Ideas Claves

2.1 Estudio Económico Financiero. Generalidades

Estudio económico-financiero, que comprende el estudio del financiamiento

necesario para el proyecto (a ciclo completo) y el cálculo de la rentabilidad económica
del mismo según los indicadores explicados en el capítulo anterior. En resumen:
 Elaboración del flujo de caja. Ingresos y egresos por años (al menos 10 años).
 Inversión requerida.
 Valor Actual Neto (VAN)
 Cálculo de la Tasa Interna de Retorno (TIR), Tiempo de Recuperación de la
Inversión (TRI) y Punto de Equilibrio.
 Análisis del financiamiento. Revisión de fuentes alternativas de
financiamiento con el cálculo de la amortización del crédito bajo las
condiciones de estas fuentes.
 Análisis de sensibilidad. Investigación de la vulnerabilidad de aquellos
indicadores que actúan en forma desfavorable hacia la rentabilidad del
proyecto.

2.2 Inversiones en el proyecto.

La inversión no es más que la asignación de determinados recursos que se pueden

agrupar en dos grandes tipos:
 Los requeridos para la instalación del proyecto
 Los requeridos para el funcionamiento del mismo

Los recursos necesarios para la instalación constituyen el capital fijo o inmovilizado del
proyecto, y los requeridos para el funcionamiento son el capital de trabajo o circulante.

Cuando se habla de inversión se está mencionando la reducción a términos monetarios del

valor de estos recursos, por lo que es absolutamente necesario determinar el precio de los
mismos, ya sea a nivel de mercado o de costo social.

3
2.3 Depreciaciones y amortizaciones.

La depreciación contabiliza la disminución del potencial de utilidad de los activos invertidos en

una producción, que se da por la pérdida de valor debida al desgaste físico derivado de la
utilización habitual del bien; sin embargo, no se trata de rebajar la caída del valor de mercado
de los activos. En los proyectos de inversión solamente se consideran los conceptos relativos
a la depreciación y amortización que están ligados con los activos de los cuales dependen;
fijos y los diferidos respectivamente.
En el caso de los proyectos el método más utilizado y sencillo de implementar es el de
Depreciación en línea recta.

Depreciación en Línea Recta. Distribuye uniformemente el valor depreciable (o a depreciar)

durante la vida útil de un activo.

DLR

2.4 Costos involucrados en un proyecto.

Costo según Baca (2010) es un desembolso en efectivo o en especie hecho en el pasado (costos
hundidos), en el presente (inversión), en el futuro (costos futuros) o en forma virtual (costo de
oportunidad)

Dentro de los elementos del costo se encuentra: material directo, Mano de Obra directa y Costos
indirectos de Fabricación

Costo

 Recursos sacrificados para alcanzar un objetivo específico (creación de valor).

Estos se pueden clasificar en:

 Costos variables:

 Costo que cambia en total en proporción directa con los cambios en volumen de
producción total.

 Costo unitario permanece fijo ante cambios en volumen de producción total.

4
 Costos fijos:

 Costo que permanece sin cambios en total durante un periodo de tiempo, a pesar de
cambios en volumen de producción dentro de una escala relevante.

Costo unitario varía inversamente proporcional al volumen de producción. Economías de

escala.

Algunos de los costos que intervienen en un proyecto, esto se analizarían en clase como casos de
estudio en un proyecto.

 Costo de las experiencias y estudios previos (en el caso de que estos sean
directamenteatribuibles al proyecto)
 Costo de los recursos naturales que se compran de una vez (yacimientos mineros,
bosques u otros)
 Costo de los equipos (en el caso de los equipos necesarios para el montaje se
computa ladepreciación de estos o su arrendamiento)
 Costo de la instalación de los equipos
 Costo de las edificaciones industriales
 Costo de las instalaciones complementarias
 Costo de la organización de la empresa
 Costo de patentes y similares
 Costo de ingeniería y administración durante el montaje
 Costo de la puesta en marcha
 Intereses durante el montaje (que deben tenerse como parte del capital de trabajo que
debe amortizarse durante la ejecución del proyecto)
 Imprevistos

Aunque diversos términos, conceptos y clasificaciones se han desarrollado e

incorporado a la contabilización de costos tradicionales para que proporcionen
información válida y oportuna para la toma de decisiones, siguen siendo los costos
no contables los más utilizados cuando debe optarse por uno de varios cursos
alternativos de acción.

Mientras que los costos contables son útiles en ciertos campos de la

administración financiera de una empresa o para satisfacer los requerimientos
legales y tributarios, los costos no contables buscan medir el efecto neto de cada
decisión en el resultado.

5
En el desarrollo de un proyecto pueden ser evaluados los costos de oportunidad.

Los costos de producción no son más que un reflejo de las determinaciones realizadas en el
estudio técnico. Un error en el costeo de producción generalmente es atribuible a errores de
cálculo en el estudio técnico

2.4.1 Aspectos tributarios y administrativos

En proyectos muchas veces no se considera el estudio de los aspectos tributarios y su posible afectación
sobre el proyecto. En ocasiones tal vez el proyecto no se vea afectado por estas variables administrativas.
Efectos tributarios: van relacionados con impuestos cuyo cálculo tiene generalmente como base imponible
un porcentaje de la utilidad o patrimonio de la empresa. Estos efectos los tenemos en los siguientes casos:
 Venta de activos
 Compra de activos
 Variación de costos
 endeudamiento
Otro efecto importante se da con la parte de costos administrativos, un proyecto puede necesitar que se
elimine mano de obra o tal vez que se aumente mano de obra, en algunos casos crear nuevos
departamentos.
Las variables legales también son de suma importancia puesto que el proyecto puede tener alguna norma
que se debe de cumplir o alguna restricción que por ende no permita que inclusive el proyecto no se
realice.

2.5 Análisis de precios de mercado

Para este estimado de los precios es necesario conocer los precios que existen en el mercado
para los productos similares o sustitutivos. Deben tenerse, para todos, los precios FOB y CIF
(precio en la puerta de la fábrica; precio incluyendo fletes, seguros y aduana) que puede dar una
idea de las ganancias que obtienen los distribuidores y por tanto el margen que tienen (en el caso
de sustitución de importaciones) para competir con el producto del proyecto

 Justificación de la modalidad de precio (precio existente en mercado interno, precio de

similares importados, precios fijados estrictamente, precio en función del costo, precio en
función de la demanda, precio de mercado internacional, otros).
 Acotamiento del precio (mínimo y máximo de precio unitario)
 Efecto del precio sobre la demanda.
Tabla de relación Producto-Mercado
En base al estudio realizado se pudiera calificar y ponderar un conjunto de criterios, tales como
los que se muestran a continuación:
1. Necesidad del producto

6
2. Productos sustitutivos
3. Productos similares
4. Productos complementarios
5. Universo de probables consumidores (actual y tasa de crecimiento)
6. Capacidad de pago potencial (actual y tasa de crecimiento)
7. Restricciones legales de investigaciones (Restricciones no arancelarias)
8. Dificultades de acceso al mercado (distancia, canales de distribución)
9. Demanda actual
10. Demanda futura
11. Cantidad de competidores
12. Oferta actual
13. Oferta futura
14. Calidad del producto
15. Servicio al cliente
16. Protección al medio
17. Régimen de mercado
18. Grado de receptibilidad del producto en el mercado
19. Éxitos anteriores
20. Novedad del producto

2. 6 Financiamiento de un proyecto

7
2.7 Flujo de Caja

8
A continuación se plantea un resumen seleccionado de Sapag, Sapag y Sapag (2014)
La información básica para realizar la proyección del flujo de caja la proporcionan los estudios
de mercado, técnico, organizacional y financiero. Al proyectar el flujo de caja será necesario
incorporar información adicional relacionada con los efectos tributarios de la depreciación, con
la amortización del activo nominal, con el valor residual, con las utilidades y pérdidas,
principalmente.
El flujo de caja de cualquier proyecto se compone de cuatro elementos básicos: a) ingresos y
egresos de operación, b) egresos iniciales de fondos, c) momento en el que ocurren estos
ingresos y egresos, y d) valor de desecho o salvamento del proyecto.
Los egresos iniciales corresponden al total de la inversión inicial requerida para la puesta
en marcha del proyecto. El capital de trabajo , no necesariamente implicará un desembolso en
su totalidad antes de iniciar la operación, ya que parte de él puede requerirse en periodos
posteriores, por lo tanto al inicio sólo deberá considerarse lo requerido para financiar el primer
periodo proyectado, ya que deberá quedar disponible para que el administrador del proyecto
pueda utilizarlo en su gestión. La inversión en capital de trabajo puede producirse en varios
periodos.
Los ingresos y egresos de operación constituyen todos los flujos de entradas y salidas reales
de caja. Es usual encontrar cálculos de ingresos y egresos basados en los flujos contables en
estudio de proyectos, los cuales, por su carácter de causados o devengados, no necesariamente
ocurren de manera simultánea con los flujos reales. Por ejemplo, la contabilidad considera como
ingreso el total de la venta, sin reconocer la posible recepción diferida de los ingresos si es que
esta se hubiese efectuado a crédito. Asimismo, concibe como egreso la totalidad del costo de
ventas, que por definición corresponde solo al costo de los productos vendidos, sin inclusión de
aquellos en los que se haya incurrido por concepto de elaboración de productos para existencias.

9
Estructura de un flujo de caja
1

La construcción de los flujos de caja puede basarse en una estructura general que se aplica a
cualquier finalidad del estudio de proyectos

2.8 Evaluación Financiera del proyecto

El estudio económico-financiero o evaluación financiera del proyecto es un análisis

microeconómico, tomando como objeto de investigación a la organización (u organizaciones)
empleada, considerando los efectos directos en gastos e ingresos valorados a precios de
mercado. Los resultados de esta evaluación se expresan en un conjunto de indicadores que
miden los beneficios esperados y las ventajas de realizar la inversión, los cuales sirven para
decidir si los recursos se arriesgan o no en ese proyecto.

En este punto es muy conveniente hablar de los indicadores para la inversión del proyecto, tales
como:

 VAN = valor actual neto

 TIR = tasa interna de retorno
 PRI= periodo interno de retorno
 Capital de trabajo
 Flujo de efectivo
 Costo – Beneficio

Estos indicadores ayudan a tomar decisión sobre cuál es el mejor proyecto para realizarse

10
La anterior figura resume los principales análisis financieros para elaboración de un proyecto, el
cual se pondrá en contexto en cada uno de los ejercicios que se analizaran en clases como casos
de estudio

Inversión inicial: comprende la adquisición de todos los activos fijos o tangibles y diferidos o
intangibles necesarios para iniciar las operaciones de la empresa

11
12
Referencias Bibliográficas

 Sapag y Sapag (2000). Preparación y Evaluación de Proyectos. Impresos Universitaria s.a.

Chile
 Sapag, Sapag y Sapag (2014) Preparación y Evaluación de Proyectos . 6ta edición Mc
Graw Hill Santiago de Chile
 Baca (2010). Evaluación de Proyectos . 6ta edición.Mc Graw Hill. México

13
 UNIDAD 3

Gestión de proyectos
Ideas claves de la Unidad 3
 Índice
Tabla de contenido
Unidad 3. Análisis y administración de riesgos
3.1 Generalidades y enfoques para el análisis de riesgos. 3

3.1.1 Riesgos en la realización de proyectos. 3

3.1.2 Técnicas estadísticas de medición del riesgo de un proyecto
de inversión.
3.2 Gestión de Proyectos. Generalidades 6

3.2.1 Metodologías para gestionar proyectos. 9

3.3 Beneficios y desafíos de la Gestión de proyectos 12
Referencia Bibliográficas

2
 Ideas Claves
3. Análisis y administración de riesgos

3.1 Generalidades y enfoques para el análisis de riesgos.

La Gestión de los Riesgos del Proyecto incluye los procesos relacionados con llevar a cabo la
planificación de la gestión, la identificación, el análisis, la planificación de respuesta a los riesgos,
así como su monitoreo y control en un proyecto. Los objetivos de la Gestión de los Riesgos del
Proyecto son aumentar la probabilidad y el impacto de eventos positivos, y disminuir la
probabilidad y el impacto de eventos negativos para el proyecto.

Tomado de Mata (2019)

3.1.1 Riesgos en la realización de proyectos.

Según Mata (2019)

3
Las amenazas del proyecto tienen fuentes de diversa índole:

 Culturales o étnicas (que podrían inducir al rechazo del proyecto por parte de la población
objetivo);
 Político- económico-sociales (incluyendo las políticas gubernamentales, aspectos
tecnológicos y legales), que podrían alterar las reglas de juego que hacen viable a corto y
largo plazo el proyecto;
 Naturales, que podrían tornar inapropiadas las condiciones climáticas para ciertos
proyectos, especialmente en el caso de inversiones relacionadas a actividades extractivas
(agricultura, silvicultura, pesca, etc.).

Según Baca (2010) plantea que esta parte del método de evaluación de proyectos mide el riesgo
de la inversión. Tal vez el riesgo más evidente sea que las cosas no salgan tal y como fueron
planeadas, pero sucede que dentro de las cuatro partes que conforman el estudio de la evaluación
de un proyecto se identifican cuatro tipos de riesgo.

 El primero es el riesgo de mercado, que consiste en que la demanda potencial

insatisfecha calculada no sea de esa magnitud o que sea mucho más difícil de penetrar en
el mercado de lo que se pensó en un principio, a pesar de las estrategias adoptadas.
 El segundo riesgo evidente es que la tecnología en uso no haya sido realmente
optimizada, por lo que se pueden encontrar equipos subutilizados o cuellos de botella en
algunos procesos.
 El tercer riesgo es que los costos y la inversión calculada no resulten en la realidad,
igual o al menos similares, a la magnitud previamente determinada sino que resultan
mayores, y de ser así, el precio de venta del producto o se modifica elevándolo o bien se
mantiene igual pero las ganancias disminuyen.
 El cuarto riesgo es obtener una rentabilidad económica menor a la esperada.

Cómo pueden medirse los riesgos en un proyecto de Inversión

4
En un proyecto de inversión el riesgo puede medirse de formas diferentes entre ellas:

Riesgo beta o de mercado

Técnicas estadísticas de medición del riesgo de un proyecto de inversión

1- Valor esperado de la variable de rentabilidad observada.

2- Desviación Típica o Estándar de la variable observada.

3- Coeficiente de variación de la variable observada.

Cuando se comparan proyectos con valores esperados diferentes es necesario calcular el

coeficiente de variación que es el criterio más fuerte. Cuando por su parte los valores esperados
son iguales, el criterio que decide es la Desviación Típica o Standard.

3.2 Gestión de Proyectos. Generalidades

5
La gestión es la acción de administrar. El término gestión surge cuando se identifica la innovación
como el motor impulsor del desarrollo industrial. La producción sistemática de innovaciones
(nuevos productos y tecnologías) ha creado instrumentos modernos de administración tales como
el planeamiento de la innovación mediante programas y proyectos, la estructura matricial de
organización, los métodos GANTT, PERT y CPM de planeamiento y control, y la mercadotecnia.

El término gestión tecnológica empieza a ser empleado, significando el uso del conocimiento de
las técnicas de gestión para dinamizar el proceso de producción e introducción sistemática de
innovaciones tecnológicas.

La definición oficial proporcionada por el Instituto de Gestión de Proyectos (PMI, 2013) según
Wallance (2014) dice:

La gestión de proyecto, entonces, es el uso de los conocimientos, habilidades y técnicas para

ejecutar proyectos de manera eficaz y eficiente. Se trata de una competencia estratégica para
organizaciones, que les permite vincular los resultados de un proyecto con las metas comerciales
para posicionarse mejor en el mercado.

Así mismo dice que La definición oficial proporcionada por la Asociación para la Gestión de
Proyectos (APM, 2013) dice: La gestión de proyecto se enfoca en controlar la introducción del
cambio deseado. Esto implica:

- comprender las necesidades de los grupos de interés

- planificar qué se necesita hacer, cuándo, por quién y bajo qué estándares
- crear y motivar al equipo
- coordinar el trabajo de diferentes personas
- monitorear el trabajo que se realiza
- gestionar cualquier cambio del plan
- alcanzar resultados satisfactorios.

6
Figura tomada de Wallance(2014)

La gestión de proyectos constituye los procesos que se realizarán para desarrollar y culminar
exitosamente el proyecto. En esta fase se realizará la lista de los trabajos que se realizaran y los
que no están incluidos para este proyecto.

Los procesos de gestión de alcance son:

 Planificar la gestión del alcance

 Recopilar requisitos
 Definir el alcance
 Crear EDT/WBS
 Validar el alcance
7
  Controlar el alcance

La palabra alcance puede referirse a dos situaciones en el contexto de proyectos:

1. Alcance del producto, que son las características y funciones que describen nuestro
producto final o resultado

Alcance del proyecto. Que es el trabajo como tal que se realiza para llegar al producto, servicio o
resultado requerido. El alcance del proyecto incluye el alcance del producto.

3.2.1 Metodologías para gestionar proyectos.

Las metodologías para la gestión de proyecto permiten mitigar los errores en la elaboración y
puesta en práctica del mismo. En la gestión de proyecto existen disimiles de metodologías que
son utilizadas según el problema identificado y los fines para los que son ideados los proyectos.
Para la presente asignatura queremos poner como caso de estudio una de estas metodologías
que es de uso universal, es preciso aclarar que aunque no sea la más utilizada en el mundo, si es
de uso en organismo multilaterales e instituciones que finanza distintos tipos de proyectos, esta
metodología es la de marco lógico.

El marco lógico es el enfoque metodológico de mayor uso en diseño, ejecución y evaluación de

proyectos de desarrollo. La experiencia nacional e internacional de los últimos 50 años ha
demostrado de modo fehaciente tanto la validez del enfoque de proyecto para la promoción del
8
desarrollo, como la utilidad del enfoque del marco lógico en la gestión del ciclo de los proyectos,
en particular para el diseño de los mismos. Concebido por la USAID, a fines de los años sesenta,
el marco lógico facilita las siguientes acciones durante la gestión del ciclo de los proyectos:

 Identificación y priorización, sobre la base de un análisis de los problemas de la población

y sus posibles alternativas de solución.
 Formulación y evaluación ex antes, mediante la especificación y estimación cuantitativa
de los beneficios y costos involucrados en un proyecto.
 Planificación operativa, especificando de modo preciso las actividades y los recursos
necesarios para la ejecución de un proyecto.
 Monitoreo y evaluación, sobre la base de un conjunto de indicadores de desempeño.
 Evaluación ex-post y análisis del impacto social de un proyecto, a fin de determinar su
contribución al desarrollo.

El Diagrama de Gantt

A continuación se exponen algunas ideas ubicado en https://superrhheroes.sesametime.com/3-

metodologias-gestion-de-proyectos/

El Diagrama de Gantt lleva usándose desde hace más de 70 años debido a su simplicidad en
cuanto a la estructura. Es por ello, que se convierte en una herramienta ideal para las personas
que inician en la Dirección de Proyectos y los que ya poseen gran experiencia en el project
anagement.

Este método se puede resumir en 5 puntos:

1. El diagrama de Gantt se estructura mediante dos ejes. Uno recoge las tareas y actividades
asociadas al proyecto, y el otro, la duración de este desde el inicio hasta el final.
2. Este eje de coordenadas sirve para definir las distintas etapas y resaltar las fechas más
importantes.

9
 3. El punto débil de este diagrama está en la dificultad para establecer prioridades y detectar
dependencias entre las distintas etapas del proyecto.
4. Aunque aportan una visión definida y realista requiere de actualización continua.
5. Es un método muy válido y sencillo aunque no es recomendable para proyectos para los
que se contemplen muchos cambios.

Diagramas de Barras (GANTT)

TIEMPO

Ventajas: Sencillo, visualización útil, obvia las contradicciones en cuanto a los recursos.
Idealpara proyectos sencillos con trayectoria lineal.

Inconvenientes: Inadecuado para proyectos en que existan varias líneas de acción simultáneas
que se interfieran

Pert y CPM coordinados para la gestión de proyectos

Pert es una metodología para la gestión de proyectos que actúa como complemento de CPM y del
Diagrama de Gantt.

10
El CPM o Camino de la Ruta Crítica muestra la trayectoria óptima de un proyecto y de sus
actividades. Conocer este camino facilita la gestión del proyecto. Pero esto no significa que
únicamente nos tengamos que guiar por esta herramienta, ya que no contempla el riesgo.

Cuando se conocen las actividades pueden establecerse plazos según las prioridades y las
dependencias. Así podemos distribuir los recursos necesarios y las tareas en cada caso. Nos
permite por tanto visualizar la ruta crítica.

Método de la Cadena Crítica para la gestión de proyectos

El Método de la Cadena Crítica constituye una metodología que se adapta fácilmente a los
proyectos más complejos por su capacidad de simplificar la labor de seguimiento y control. Esta
última metodología se caracteriza por:

1. Su cualidad para jerarquizar las prioridades y simplificar la toma de decisiones.

2. Garantizar la protección del proyecto.
3. Se basa en la detección de las actividades críticas del proyecto. Es decir, en aquellas cuya
duración suponga un riesgo para el proyecto.
4. Establecen amortiguadores de tiempo en puntos estratégicos para la consecución de las
actividades críticas.
5. Podemos establecer tipologías de amortiguadores distintas. Amortiguadores de proyecto,
de alimentación y de recurso. Cada uno con una función particular pero que actúan
complementariamente.

3.4 Beneficios y desafíos de la Gestión de proyectos

Son variados los desafíos de la gestión de proyectos, depende del tipo de proyectos, a
continuación algunos de ellos..

 Claridad en la planificación del proyecto:

 Establecer prioridades
 Comunicación asertiva
 Adaptabilidad
 Gestión adecuada de riesgos
Varios son los beneficios en la gestión de proyecto, a continuación exponemos
algunos de ellos:

 Maximiza la capacidad de la organización mejoras en los procesos.

11
 Coordina los diferentes recursos internos y externos.
 Aporta una visión de conjunto y mejora la comunicación en la empresa.
 Aporta una correcta percepción sobre la auténtica capacidad del equipo.
 Permite identificar los riesgos y problemas en fase temprana.
 Aporta una visión centrada en el cliente.
 Asegura la calidad, ya que permite proporcionar al cliente un resultado acorde con
los requisitos y con adecuación al uso.

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Referencias Bibliográficas

 Baca (2010). Evaluación de Proyectos. 6ta edición. Mc Graw Hill. México

 Sapag y Sapag (2000). Preparación y Evaluación de Proyectos. Impresos Universitaria s.a.
Chile
 Sapag, Sapag y Sapag (2014) Preparación y Evaluación de Proyectos . 6ta edición Mc
Graw Hill Santiago de Chile
 Wallance (2014) Gestión de Proyectos. Ubicado en :
https://ebs.online.hw.ac.uk/documents/course-tasters/spanish/pdf/pr-bk-taster.pdf

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