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TITO HERNANDEZ UD3474BPM8267

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL SANTA


ESCUELA DE POSTGRADO MAESTRA EN GERENCIA DE INDUSTRIAS AGROPECUARIAS Y PESQUERAS

STRATEGIC PROJECTS MANAGEMENT


CURSO: TPICOS AVANZADOS II

GESTIN DE PROYECTOS Y APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL


ATLANTIC INTERNATIONAL UNIVERSITY Honolulo, Hawai MDULO , 1. GESTIN ESTRATGICA DE AUTUMN 2006

PROYECTOS

TITO HERNANDEZ.

TITO A.2012 HERNNDEZ T. Ph D Docente


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CONTENIDO INTRODUCCIN. Pg.3 CAPITULO 1. Pg.4 MARCO CONCEPTUAL CAPITULO 2. Pg.8 LA GERENCIA DE PROYECTOS CAPITULO 3. Pg.11 GERENCIA DE PROYECTOS Y APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL CAPITULO 4. Pg.15 TERMINACIN DEL PROYECTO BIBLIOGRAFIA. Pg.17 ANEXO: EL MTODO DE PLANIFICACIN DE PROYECTOS ORIENTADA A OBJETIVOS- PPO (ZOOP), DE LA GTZ.

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1.INTRODUCCION. Prever, organizar, comandar, coordinar y controlar, son la cinco funciones bsicas de la administracin citadas por Fayol, fundador de la Teora Clsica, a inicios del siglo 20. A mediados del siglo pasado, los adeptos a la teora neoclsica sustituyeron la palabra Prever por Planear o Planificar, dndole ms amplitud a esta funcin. Bajo la teora organizacional, la Gerencia de proyectos, busca adaptar esas funciones a un proceso administrativo especial caracterizado por un ciclo de vida. A este proceso se le llam Proyecto. Tradicionalmente,los proyectos se planifican y se ejecutan segn una secuencia bien establecida, que empieza con una estrategia convenida, que supone la idea de una accin precisa, que luego se formula, se ejecuta y se evala para mejorar la estrategia y las intervenciones futuras. Para ello se utilizan muchas herramientas de gerencia de proyectos, que tambin pueden ser adaptadas para la implementacin o control del planeamiento estratgico de una organizacin y de los proyectos que se derivan de esta. Pero tambin hay herramientas comunes para desarrollar sistemas de aprendizaje organizacional y gestin de conocimiento organizacional, partir de las experiencias de proyectos y planes estratgicos. Pero, por definicin un proyecto NO realiza algo. Son las personas y las organizaciones- que actan en una accin conjunta llamada Proyecto -que hacen algo, y que ejecutan actividades. Por ello, desde de su concepcin, un Proyecto debera ser considerado como un ente movilizador, que no reemplaza a las instancias u organizaciones sino que las fortalecer en el mbito de sus responsabilidades y propsitos. En relacin con lo dicho, los proyectos iniciativas organizacionales transitorias. Son espacios de aprendizaje organizacional. Aqu, aprenden haciendo las personas y las organizaciones involucradas. Despus de un cierto tiempo, esas organizaciones y personas involucradas deberan volver a su rutina- pero mejorada, mediante su aprendizaje-con una nueva calidad y eficacia de desempeo, superior a la situacin inicial. El aprendizaje organizacional se apoya en la capacidad personal y la excede. En la actualidad, la velocidad a la que una organizacin aprende puede convertirse en la fuente ms importante de ventaja competitiva. A travs del aprendizaje individual y de procesos de captacin, estructuracin y transmisin de conocimiento corporativo, podemos llegar al aprendizaje organizativo. Por ello, en la Gerencia de Proyectos, debemos considerar, con ms cuidado, esos procesos de aprendizaje y de cambio, y obtener saldos pedaggicos, a fin de que los involucrados en los Planes y Proyectos, inicien nuevas acciones, tomando como base su aprendizaje. Es decir, no se trata de enfatizar solamente los efectos o impactos de un Proyecto, sino tambin realizar nuevas prcticas de acuerdo con lo aprendido. En relacin con lo dicho, el objetivo de este curso es revisar el nivel de nuestros conocimientos sobre los fundamentos conceptuales y enfoques de la Gestin de Proyectos y Aprendizaje organizacional, as como la aplicacin de su enfoque en los procesos de toma de decisiones.

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CAPITULO 1 MARCO CONCEPTUAL 1. EL ENFOQUE GERENCIAL DE PROYECTOS La Gerencia de proyectos como disciplina cientfica ha construido, modelos tericos fundamentados en principios administrativos y herramienta de muy alto nivel, que permiten asumir la implementacin y realizacin tcnica, racional y sistemtica de Proyectos. Pero adems hay razones ticas que son muy importantes a considerar. Como indica FORERO (1) la gerencia implica la interaccin no slo con los ejecutores directos del Proyecto (personal encargado de su desarrollo), sino con las personas que son los beneficiarios. Por ejemplo una buena Gerencia de Proyectos ambientales pude traer grandes beneficios, en relacin al xito tcnico del Proyecto y con los impactos que se pueden derivar de el, una inadecuada Gerencia puede traer consecuencias muy negativas, porque sus impactos afectan las variables de orden econmico, social, ecolgico, etc. Qu es un proyecto? El Proyecto es una reunin de esfuerzos para lograr objetivos predeterminados de calidad , costo y plazo. Es un paquete de medidas/actividades limitadas con respecto a: Tiempo, Regin, Sector, Grupos de la sociedad, empresas, presupuesto, Etc A fin de alcanzar un conjunto de objetivos Elaborados conjuntamente con los principales grupos de afectados/involucrados, Determinados previamente de forma precisa, Objetivamente verificables a posteriori Desde el punto de vista gerencial, un proyecto se puede definir como el proceso ordenado y metdico para obtener un resultado especfico y convenido de antemano en el menor tiempo posible y con la mejor utilizacin de los recursos, por lo tanto los puntos que se plantean son: Un problema que requiere solucin, una tarea que se debe realizar y una idea que se quiere implantar. Los proyectos son las piezas angulares del planeamiento y desarrollo de una organizacin, ya que sin proyectos bien diseados y efectivamente ejecutados los planes y las polticas se quedan en el campo de la inspiracin y las buenas intenciones. Qu es el Ciclo de Proyectos? Los proyectos se planifican y se ejecutan segn una secuencia bien establecida, que empieza con una estrategia convenida, que supone la idea de una accin precisa, que luego se formula, se ejecuta y se evala para mejorar la estrategia y las intervenciones futuras. La secuencia del Ciclo de un Proyecto incluye la Identificacin (anlisis de la situacin) - Planificacin (diseo del Proyecto) / Replanificacin - Ejecucin - Evaluacin- Finalizacin y entrega.

FORERO, E. Gerencia de Proyectos Ambientales. Diplomado en formulacin y gerencia de proyectos ambientales complejos. Universidad Javeriana. Bogot 2002.

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CI CLO DEL PROYECTO


IDENTIFICACIN ELABORACIN

EVALUACIN ?

NECESIDAD

PROBLEMA OBJETIVOS(S)

D E C I S I N

ACTIVACIN Y ORGANIZACIN

ENTREGA
EVALUACIN DE RESULTADOS ?

OPERACIN

IMPLANTACIN

Para ello se utilizan muchas herramientas de gerencia de proyectos, que tambin pueden ser adaptadas para la implementacin o control del planeamiento estratgico de una organizacin y de los proyectos que se derivan de esta. Como ejemplo, en el anexo presentamos el Mtodo de Planificacin de Proyectos Orientados a Objetivos (ZOPP), desarrollado hasta los aos 90 por la Agencia de Cooperacin Alemana (GTZ), del cual se han derivado las herramientas de formulacin de los Proyectos de Inversin Pblica (SNIP) con enfoque de Resultados, aplicados en el Per y otros pases latinoamericanos.. Pero tambin hay herramientas comunes para desarrollar sistemas de aprendizaje organizacional y gestin de conocimiento organizacional, partir de las experiencias de proyectos y panes estratgicos. Que es la Gestin del Proyecto? Segn la DSE (2), la Gestin del proyectos, es un Proceso que lleva un proyecto hacia los objetivos definidos, mediante el ejercicio de funciones como:
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Planificacin Organizacin Seguimiento y evaluacin Conduccin Presentacin de informes Etc.

GESTIN DE PROYECTOS. Tcnicas y Herramientas. DSE. Berln. 1997.

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La Gestin de proyectos exige tcnicas y habilidades gerenciales especificas, pues los proyectos, en relacin a un sector normal organizacional de produccin de bienes o servicios, presentan una serie de distinciones o diferencias Bajo de este enfoque, disear, ejecutar, evaluar, y conducir un proyecto significa negociar acerca del rumbo que se quiera seguir y aprender permanentemente, para promover cambios e innovaciones organizacionales, porque cualquier organizacin que desarrolla competitividad debe tener la capacidad de cambio para adaptarse a su medio ambiente dinmico: Cambiar productos, cambiar procesos, cada vez en un tiempo menor. Cambio, en ingeniera significa PROYECTO, por lo tanto cualquier cambio por ms pequeo que sea debe ser gerenciado como Proyecto.(3).

GESTIN DEL CICLO DE PROYECTO


EFICIENCIA EFECTIVIDAD

INDICADORES

INDICADORES

I M P A C T O

Insumos Recursos

PROCESO

Productos Resultados

INDICADORES

INDICADORES

INDICADORES

INDICADORES

Reacciones

Como vemos, la Gestin o Gerencia de un Proyecto incluye la Identificacin (anlisis de la situacin) - Planificacin (diseo del Proyecto) /ReplanificacinEjecucin - Evaluacin- Finalizacin y entrega. Tomando este concepto al pie de la letra, estaramos aceptando sin ambages que, al concluir el Proyecto, slo nos queda realizar la entrega del informe final y completar los trmites de cierre. Pero, proceder as, en forma mecnica y reduccionista, implicara negar algo fundamental: Los procesos relacionados con el uso de recursos naturales, en los que estuvo involucrado el Proyecto, tienen una caracterstica comn: son procesos socio-tcnicos, en los que la creacin de riqueza econmica y el empleo de tcnicas, van unidos a relaciones y procesos de aprendizaje a nivel individual, social y organizacional. Esto significa que la gestin de un proyecto hay que asumirlo
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CASAROTT, N. Gerencia de projetos-Engenharia simultanea. ATLAS.Sao Pulo .1999.

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tambin como un proceso socio-tcnico y no con el concepto tradicional y rgido de Gestin del Ciclo del Proyecto. Con un Proyecto (organizacin temporal) ponemos en marcha procesos tcnicos, sociales y organizacionales en los que intervenimos como actores, pero tambin intervienen personas (grupos metas) que al final deciden qu cambios se producirn cundo y cmo, con base en lo aprendido, durante el ciclo de vida del Proyecto. Por ello en el diseo de nuevos proyectos, debemos considerar, con ms cuidado, esos procesos de aprendizaje y de cambio, sistmicamente hablando, y obtener saldos pedaggicos, a fin de que los involucrados en el Proyecto, inicien nuevos proyectos o acciones, tomando como base lo aprendido. Es decir, no se trata de enfatizar solamente los efectos o impactos del Proyecto, sino fundamentalmente realizar nuevas prcticas de acuerdo a lo aprendido. Al disear un proyecto no podemos soslayar que en un sistema de cooperacin Interorganizacional en el que se ver involucrado, son mltiples las personas y organizaciones que intervienen y aprenden. Bajo de este enfoque,disear, ejecutar, evaluar, y conducir un proyecto significa negociar acerca del rumbo que se quiera seguir en funcin de las aspiraciones del los grupos metas o la poblacin objetivo. Hemos aprendido que los nuevos proyectos no pueden ser diseados y conducidos unilateralmente o desde un punto fijo. 2. PLANIFICACIN, PROYECTOS Y PLANES ESTRATGICOS ACKOFF (1973),citado por AMPUERO (4 ) ,define a la planificacin como el acto de "concebir un futuro deseado as como los medios necesarios para alcanzarlo" El proceso de planeamiento por lo tanto es un conjunto de principios tericos, procedimientos metodolgicos y tcnicas que pueden ser aplicados a cualquier tipo de organizacin social que demande un objetivo, que persigue un cambio situacional futuro. Por ello los conceptos de planificacin y estrategia, estn, en la prctica, ntimamente ligados, cada de ellos conlleva el otro y se entremezcla, de hecho hablamos de planificacin estratgica. El injerto de la planificacin estratgica no podra prender si es que no es capaz de integrar la cultura y la identidad de las organizaciones afectadas. DRUCKER y otros autores, introducen el enfoque de Administracin por objetivos(APO), que simula a la empresa como un complejo de proyectos, en el cual cada proyecto corresponde a uno o varios objetivos, introducindose as, el concepto de Planeamiento Estratgico, que es la evolucin natural de la APO para procesos con variables mas complejas y de mayor amplitud. Conceptualmente el planeamiento estratgico es un proceso que consiste en el anlisis sistmico de la situacin actual y de las amenazas y oportunidades, con la consecuente formulacin de estratgicas, objetivos y acciones. Se adopta generalmente un proceso con inicio y sin fin, que, aunque dinmico, debe tener su continuidad asegurada, pero siempre renovada. CAPITULO 2. LA GERENCIA DE PROYECTOS
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AMPUERO L. El planeamiento estratgico en las empresas y las organizaciones sociedad global.IICA.2003.

de la

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1. GERENCIA DE PROYECTOS Y GERENCIA ORGANIZACIONAL Conforme lo indicado en el captulo anterior la gerencia de Proyectos esta enfocada a los Proyectos y adopta un Enfoque de Proyectos, es decir, como Gerente se tiene a cargo un proceso que tiene un principio y tiene un fin y que se utiliza para tener metas determinadas dentro de los parmetros establecidos de costo, tiempo y calidad. La Misin de un Gerente es allegar, utilizar en forma coordinada y optimizar los recursos necesarios para desarrollar exitosamente un Proyecto. Por la naturaleza del ejercicio de Gerencia de Proyectos, esta tiene diferencias con la Gerencia convencional ejercida en una organizacin. La siguiente Tabla resume estas diferencias:
TABLA 1. DIFERENCIAS ENTRE LA GERENCIA DE PROYECTOS Y LA GERENCIA FUNCIONAL GERENCIA DE PROYECTOS GERENCIA FUNCIONAL Se enfoca en el mbito de un Proyecto Se enfoca en una organizacin o una de sus dependencias Trabaja sobre un Proyecto de duracin limitada Trabaja sobre una organizacin o ,para terminarlo a tiempo departamento, que se espera exista indefinidamente Frecuentemente utiliza recursos compartidos Trata de obtener la discrecionalidad sobre sus parte del tiempo, lo cual puede llevar a recursos y utilizarlos de manera plena. conflictos Exige habilidades de negociacin para conseguir y conservar los recursos durante la vida del Proyecto
Fuente:Forero E. 2002

2. RESPONSABIIDADES Y ESTRATEGIAS GENERALES DEL GERENTE DE PROYETOS.

La experiencia nos indica que, debemos asumir la Gestin del ciclo de Gestin de un Proyecto como Proceso y que este acta sobre procesos en marcha. Por lo tanto, es imprescindible llevar a cabo el seguimiento de los procesos conjuntamente con los actores y asegurar su participacin. No existe otra forma de acceder a la experiencia y estrategias de accin e involucramiento de los actores, ni de incrementar la autogestin y la responsabilidad sin la participacin de estos involucrados. As, el seguimiento de los procesos mejora la calidad de cooperacin, cuando consigue clasificar la distribucin de roles y tareas entre los participantes o actores involucrados en los procesos de desarrollo promovidos por el Proyecto, disminuyendo as los riesgos operativos.

Las responsabilidades del Gerente de Proyecto se pueden resumir en lo siguiente: o Ponerlo en marcha e forma rpida y eficiente o Transmitir al equipo de proyecto una completa comprensin de los requerimientos de los clientes dentro de una organizacin a todas las dependencias.

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o Participar a los diferentes jefes de reas o coordinaciones, el desarrollo de los objetivos totales, estrategias, presupuestos y programas. o Planear todas las taras necesarias. o Identificaion del tiempo todas las deficientes todas las deficiencias y desviaciones del plan. o Estar enterados de todos los contactos con el cliente. o Tomar o inducir decisiones gerenciales para lograr objetivos. o Mantener informacin con la alta Gerencia. o Realizar buena gestin de la informacin. La Estrategia del gerente de proyectos para cumplir su misin debe contemplar: o Fijarse un propsito claro. Hay que estar seguro que el Proyecto haya sido definido adecuadamente, que se esta trabajando sobre el problema correcto y que el resultado final esperado es compartido por todos los actores involucrados, especialmente por el cliente final. A continuacin, presentamos un caso prctico, en este sentido. o Precisar los Objetivos y Metas. Hay que cerciorarse que los objetivos estn alineados con la Misin y con el resultado final esperados, y que son consistentes con la satisfaccin de las necesidades y expectativas del cliente. o Establecer puntos de control, actividades relaciones y clculos de tiempo. Esto significa establecer un sistema de evaluacin del Proyecto. o Capacitarse y capacitar al equipo. Es necesario transformas el grupo de trabajo en equipo de alta competitividad. o Manejar conflictos, estimular al personal y estableciendo acuerdos. Los conflictos no deben evitarse sino manejarse, porque son inherentes en toda organizacin. o Aumentar el poder, tanto de uno mismo como el de los dems. Compartir el poder con los miembros del equipo es una de las estrategias ms efectivas del gerente. o Acercarse con creatividad a los problemas. La creatividad es un factor bsico de la competitividad y la productividad, por ello se debe estimular la sensibilidad ante los problemas. En Resumen, el Gerente debe mirar cuidadosamente los siguiente criterios:

1= Dbil

Criterios 4= Muy fuerte

01 Estrategia El Proyecto cuenta con (a) unos objetivos definidos y (b) con una planificacin que presenta su finalidad, sus productos / servicios, clientes, contrapartes de cooperacin. 02 Coherencia de los objetivos y valores El comportamiento de los miembros del Proyectos indica que estn identificados

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con los objetivos definidos y que ellos concuerdan con los valores de las personas que trabajan en la organizacin. 03 Cartera y competencia El Proyecto se concentra en tareas que puede solucionar de forma competente. 04 Situacin en el mercado Los servicios/productos que suministra el Proyecto, en su rol asesor, corresponden (a) a una demanda real de los grupos meta, (b) la organizacin aprovecha de ventajas comparativas, (c) la organizacin tiene estrechas relaciones con esos grupo meta (los clientes y aliados). 05 Estructura de las tareas La divisin del trabajo comprende tareas completas (de la planificacin hasta la evaluacin y el control de calidad) 06 Gestin del personal La organizacin (a) asigna personal tcnicamente calificado al sitio indicado. El personal (b) recibe una descripcin clara de las tareas a realizar y (c) est apoyado para desempear sus funciones y para asumir las responsabilidades. 07 Reconocimiento y recompensa El personal conoce las exigencias y su desempeo y est peridicamente evaluado. 08 Relaciones y conflictos Conflictos, incidencias crticas, disturbios son gestionados a tiempo, con franqueza y con participacin de los involucrados. 09 Delegacin La responsabilidad para la toma de decisin (a) est delegada a aquellas unidades / personas que procesan la informacin requerida para tomarlas y (b) que tienen las experiencias y la informaciones necesarias. 10 Toma de decisin Las decisiones se toman en el momento oportuno, son claras y comunicadas rpidamente. 11 Direccin Los directivos del Proyecto estn interesados (a) en las expectativas de los empleados en a su papel, (b) en la calidad de los servicios, (c) en las relaciones con los grupos meta, (d) en factores crticos, cuellos de botella, (e) en el desarrollo de los recursos humanos, (f) en las oportunidades del futuro. 12 Transparencia de costos El Proyecto (a) analiza peridicamente los costos compuestos de los productos / servicios y (b) emplea econmicamente e sus recursos. 13 Administracin El Proyecto dispone de servicios tcnicos administrativos eficientes a nivel interno. 14 Cooperacin El Proyecto atiende a sus relaciones con otras organizaciones y est en condiciones de coordinar, promover y desarrollar la cooperacin con ellas. 15 Informacin y evaluacin El Proyecto (a) produce la informacin necesaria a tiempo para la toma de decisin. (b) dispone de instrumentos de auto observacin y (c) evala regularmente sus experiencias. 16 Capacidad de adaptacin El Proyecto, como organizacin (a) se adapta fcilmente a nuevas tareas e (b) invierte recursos adecuados en el desarrollo de nuevos productos / servicios.

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CAPITULO 3 GERENCIA DE PROYECTOS Y APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL 1-EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL . Una organizacin aprende cuando el proceso de aprendizaje logra transformar las estructuras y procesos de la organizacin, con el fin de responder a cambios y retos del entorno. En la actualidad, la velocidad a la que una organizacin aprende puede convertirse en la fuente ms importante de ventaja competitiva. La Gestin del Conocimiento tiene en el aprendizaje organizacional su principal herramienta. En pocas palabras, el aprendizaje organizativo es la base de una buena Gestin del Conocimiento, y la Gestin del Conocimiento es la base para la generacin de Capital Intelectual. As, el aprendizaje organizacional, la Gestin del Conocimiento y la Capital Intelectual son conceptos relacionados y complementarios. A travs del aprendizaje individual y de procesos de captacin, estructuracin y transmisin de conocimiento corporativo, podemos llegar al aprendizaje organizativo. Es decir el aprendizaje organizacional se apoya en esa capacidad personal y la excede. 2.GESTION DE PROYECTOS Y APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Por definicin un proyecto NO realiza algo. Son las personas y las organizacionesque actan en una accin conjunta llamada Proyecto -que hacen algo, y que ejecutan actividades. Por ello, desde de su concepcin, un Proyecto debera ser considerado como un ente facilitador y movilizador, que no reemplaza a las instancias u organizaciones estatales, privadas o comunitarias sino que las fortalecer en el mbito de sus responsabilidades y propsitos. Por ello debe apoyar la articulacin y esfuerzo mutuo entre las organizaciones y actores para asumir un papel activo en la construccin de un futuro mejor de su rea de intervencin. Bajo estos conceptos, el diseo, formulacin y evaluacin de un proyecto, deben estar insertados en procesos participativos, dinmicos y permanentes, en los que deben estar comprometidos todos actores involucrados, incluyendo a los integrantes del Proyecto. De esta manera se dispersan y disminuyen los riesgos operativos. Por su carcter temporal, los proyectos de deben comprender que su misin se limita a contribuir a la formulacin e iniciacin o concrecin de modelos para la solucin de problemas sostenibles (iniciar dinmicas o procesos de desarrollo). Para esto se requiere de cooperacin directa con los grupos meta - apoyando procesos de innovacin en donde los haya en marcha y estimularlos donde la situacin demanda nuevas soluciones. Esto obliga no slo a anlisis profundos, sino investigacin, prueba y experimentacin, evaluacin y aprendizaje conjuntamente con los grupos meta y otros entes de cooperacin local. A travs del aprendizaje individual y de procesos de captacin, estructuracin y transmisin de conocimiento corporativo, podemos llegar al aprendizaje organizativo. Es decir, el aprendizaje organizacional se apoya en la capacidad

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personal y la excede. En la actualidad, la velocidad a la que una organizacin aprende puede convertirse en la fuente ms importante de ventaja competitiva. En relacin con lo dicho, los proyectos de cooperacin son iniciativas organizacionales transitorias. Son espacios interinstitucionales de aprendizaje organizacional. Aqu, aprenden haciendo las personas y las organizaciones involucradas. Despus de un cierto tiempo, esas organizaciones y personas involucradas deberan volver a su rutina- pero mejorada, mediante su aprendizajecon una nueva calidad y eficacia de desempeo, superior a la situacin inicial. En un Sistema de Aprendizaje de una organizacin, el nivel ms bajo de los hechos conocidos son los datos. Los datos no tienen un significado intrnseco, deben ser ordenados, agrupados, analizados e interpretados. Cuando los datos son procesados de esta manera, se convierten en informacin. La informacin tiene una esencia y un propsito, de manera que, cuando la informacin es sistematizada, utilizada y puesta en el contexto o marco de referencia de la experiencia de una persona u organizacin, se transforma en Conocimiento. As, el Conocimiento del Proyecto es la suma de la Informacin implcita y explcita de sus integrantes y de los actores involucrados, del contexto en que esta se ha generado, y de su experiencia organizacional. Cuando se administra ese conocimiento para satisfacer necesidades presentes y futuras, se est realizando lo que se llama Gestin del Conocimiento. Con base en esos conceptos, la sistematizacin puede ser concebida a partir de la informacin y/o a partir de las experiencias. La primera, que es la ms usada, hace referencia al ordenamiento y clasificacin de datos e informaciones, estructurndolos de manera precisa categoras, relaciones, posibilitando la constitucin de bases de datos organizados, etc. La segunda es menos comn y ms compleja: se trata de ir ms all, mirando las experiencias como procesos histricos, procesos complejos en los que intervienen diferentes actores, que se realizan en un contexto econmicosocial determinado y en un momento institucional del cual formamos parte. Sistematizar experiencias, significa entonces entender por qu un proceso se est desarrollando de esa manera, entender e interpretar lo que est aconteciendo, a partir de un ordenamiento y reconstruccin de lo que ha sucedido en dicho proceso. Por lo tanto, en la sistematizacin de experiencias, partimos de hacer una reconstruccin de lo sucedido y un ordenamiento de los distintos elementos objetivos y subjetivos que han intervenido en el proceso, para comprenderlo, interpretarlo y as aprender de nuestra propia prctica.5 Muchas veces se confunde sistematizacin con narracin, descripcin, relato de lo ocurrido. Lo importante es pasar de la reconstruccin de lo sucedido y el ordenamiento de la informacin, a una interpretacin crtica de lo acontecido para poder extraer aprendizajes que tengan una utilidad para el futuro. En consecuencia, sistematizamos nuestras experiencias para aprender crticamente de ellas y as poder: Mejorar nuestra propia prctica, Compartir nuestros aprendizajes con otras experiencias similares, y para contribuir al enriquecimiento de la teora. Si la sistematizacin realiza realmente una interpretacin crtica del proceso de la experiencia vivida y extrae aprendizajes, estaremos generando un nuevo conocimiento. As, la sistematizacin de experiencias, el aprendizaje
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DILEMAS Y DESAFIOS DE LA SISTEMATIZACION DE EXPERIENCIAS. Oscar Jara H.-CEP Centro de Estudios y Publicaciones Alforja. Costa Rica.2001.

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organizacional, y la Gestin del Conocimiento complementarios. 3. FUNDAMENTO METODOLGICO EXPERIENCIAS DEL PROYECTO.

son conceptos relacionados y SISTEMATIZACIN DE

PARA

En una visin ex ante, las acciones de un Proyecto son organizadas en trminos de lneas de accin o componentes. En esta publicacin se busca una visin ex post de lo ocurrido, es decir, una relectura critica sistematizada de las acciones que ya sucedieron. Por lo tanto, utilizaremos el concepto de procesos de aprendizaje.6 Fundamentalmente se trata de responder a la pregunta: las acciones ocurrieron, los logros, productos y las experiencias esta all, pero Qu aprendimos?.Para dar respuesta a esa pregunta hemos escogido dos tcnicas: La primera tcnica es la sistematizacin de las experiencias, para reconstruir, comprender, interpretar y transformar las mejores prcticas realizadas por el Proyecto, en conocimientos explcitos. Para ello hemos considerado cuatro ejes o categoras bsicas de la sistematizacin, a saber: La segunda tcnica es la descripcin de algunos productos de los muchos procesos de aprendizaje que ocurrieron en forma entrelazada y simultneamente en el proyecto. Un Producto es delineado tomando como base la informacin y conocimientos de diversas personas. La ventaja es que el lector se concentra en el entendimiento de informaciones compactas sobre un producto que llevo tres aos para construirlo. Los productos son escogidos por su relevancia en la estructuracin en las acciones del proyecto y su potencial comparativo y aportes a otros proyectos semejantes. La descripcin de un producto rene informacin estratgica y metodolgica de experiencias locales, especficas sobre el proceso. Por eso en la gestin del conocimiento la simplicidad y claridad son importantes. Los productos se han podido ilustrar en forma corta y concreta. Sistematizar experiencias, significa entender e interpretar lo que sucedi, a partir de un ordenamiento y reconstruccin de los hechos. Se trata, por lo tanto, de un anlisis sistemtico de la configuracin de los procesos socio econmicos y ecolgicos y los cambios que estos generan en el entorno. Por lo tanto, es imprescindible para que el Proyecto sea entendido, en el contexto social, econmico, y poltico especfico, en el cual estuvo inmerso durante su periodo de intervencin, porque las posibilidades de sus acciones, logros iniciales y aprendizajes, estuvieron influenciados por este. En relacin con lo dicho, los proyectos de cooperacin son iniciativas organizacionales transitorias. Son espacios interinstitucionales de aprendizaje organizacional. Aqu, aprenden haciendo las personas y las organizaciones involucradas. Despus de un cierto tiempo, esas organizaciones y personas involucradas deberan volver a su
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KARL HERWEG & KURT STEINER. Monitoreo y Valoracin del impacto. Instrumentos a usar en proyectos de desarrollo rural con un enfoque en el manejo sostenible de la tierra.GTZ. 2002 LEME M. & MOOACIR DE MIRANDA, Jr.Gestao estratgica do conhecimento. Integrando Aprendizagem,conhecimento e competencias. Ed Atlas-USP. Brasil 2001

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rutina- pero mejorada, mediante su aprendizaje-con una nueva calidad y eficacia de desempeo, superior a la situacin inicial. Por su carcter temporal, los proyectos de cooperacin deben comprender que su misin se limita a contribuir a la formulacin e iniciacin o concrecin de modelos para la solucin de problemas sostenibles (iniciar dinmicas o procesos de desarrollo). Para esto se requiere de cooperacin directa con los grupos meta - apoyando procesos de innovacin en donde los haya en marcha y estimularlos donde la situacin demanda nuevas soluciones. Esto obliga no slo a anlisis profundos, sino investigacin, prueba y experimentacin, evaluacin y aprendizaje conjuntamente con los grupos meta y otros entes de cooperacin local.

CAPITULO 4 TERMINACIN DEL PROYECTO Dentro del ciclo de la Gerencia del Proyecto, su culminacin constituye una fase crucial ya que es aqu cuando su resultado se concreta se verifican sus cualidades, el grado que satisface las necedades y expectativas de los clientes y se traslada a la organizacin que se encargara de de su operacin o administracin.

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Para la conclusin exitosa del Proyecto la meta principal del Gerente del Proyecto debe ser que el cliente est de acuerdo en que los parmetros de calidad y los criterios de desempeo han sido alcanzados. Puede ser un proyecto se haya realizado dentro de los parmetros de calidad, costo y tiempo, y an as n0 cumplir debidamente con las necesidades o expectativas del cliente o de lo beneficiarios. Para evitar eso debe validarse con el cliente o de los beneficiarios y concertarse explcitamente desde el inicio del Proyecto su parmetro de su calidad y criterios desempeo. As mismo, la Gestin del Conocimiento requiere de una gerencia de conocimientos cuya principal meta sea gestionar conocimiento organizacional. Si bien la organizacin entera debe ser involucrada en el proceso sinrgico de la Gestin del Conocimiento, la generacin de polticas, estrategias y tcticas es funcin de la Gerencia del Proyecto. De esta manera, las competencias claves del responsable del Gerente del Proyecto son: 1.Dirigir activamente el proyecto (liderazgo e integridad total); capacidad de tomar decisiones.2.Tener habilidades polticas y de negociacin : Influenciar y motivar a personas de diferentes orgenes (dentro y fuera de la organizacin) y que muchas veces son altos directivos de la organizacin y , 3. Cualidades, donde el principal peso recae en aspectos humanos y su dominio del tema del Proyecto. Como ya indicamos, los proyectos de cooperacin son iniciativas organizacionales transitorias. Son espacios interinstitucionales de aprendizaje organizacional. Aqu, aprenden haciendo las personas y las organizaciones involucradas. Despus de un cierto tiempo, esas organizaciones y personas involucradas deberan volver a su rutina- pero mejorada, mediante su aprendizaje-con una nueva calidad y eficacia de desempeo, superior a la situacin inicial. Por su carcter temporal, los proyectos de cooperacin deben comprender que su misin se limita a contribuir a la formulacin e iniciacin o concrecin de modelos para la solucin de problemas sostenibles (iniciar dinmicas o procesos de desarrollo). Esto obliga no slo a anlisis profundos, sino investigacin, prueba y experimentacin, evaluacin y aprendizaje conjuntamente con los grupos meta y otros entes de cooperacin local. Por lo tanto, la tarea como Gerente de Proyecto no termina cuando ste ha sido terminado y entregado al cliente o usuario final. El Proyecto debe ser transferido a quien en adelante lo va administrar de manera rutinaria, y es conveniente cerciorarse de que dentro del presupuesto de inversin del Proyecto existen los recursos humanos, fiancieros, Tcnicos y logsticos y condiciones necesarias para mantenerlo adecuadamente, por ejemplo: mejorar la capacidad gerencial, tranferir tecnologa, transferir nuevas habilidades tcnicas, construir ciertas facilidades fsicas y dotar de equipos.7 CONTRIBUCIN DEL PROYECTO A POLTICAS EMPRESARIALES O A POLTICAS PBLICAS La definicin de polticas pblicas debe ser hecha en proyectos especiales que dejan lecciones aprendidas para implementar nuevas polticas empresariales. Al concluir un Proyecto, las personas e instituciones comprometidos en su implementacin y en la sistematizacin de sus experiencias y resultados deberan participar activamente de los procesos decisorios sobre las polticas empresariales o polticas pblicas locales 8 y regionales, segn sea el caso. As se garantiza que el estado actual de conocimientos
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ZIMMERMANN A. Gestin de Proyectos y Desarrollo Organizacional KEX-CDC DSE Berln, Alemania 1996.

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obtenidos, con fondos destinados para ese proyecto privado o pblico, se reviertan en decisiones de calidad. Al final Desarrollo sostenible de una empresa o de un territorio, depende de la calidad de las decisiones que tomen las gerencias o tomadores de decisiones. Todo proceso de desarrollo organizacional o territorial, por su naturaleza esencialmente dinmica, se manifiesta como una corriente continua de decisiones de inversin, la mayora de las cuales se concretan mediante proyectos. Los proyectos deben formar parte de los planes, constituyendo el proceso deliberado mediante el cual se impulsan y racionalizan los esfuerzos del desarrollo. En este sentido, se entiende entonces como proyecto a toda unidad de actividad que permita materializar un plan de desarrollo. Los dos grandes carriles sobre los cuales se canaliza la materializacin de un plan de desarrollo son, por una parte dichas decisiones de inversin o proyectos, y el volumen y la estructura de la inversin, y por la otra las medidas de poltica econmica y social (monetarias, fiscales, de precios, de salarios, etc.). Al elaborarse un plan, bien sea de desarrollo o de inversiones, debe tomarse en cuenta que un alto porcentaje de la capacidad de inversin, sobre todo del sector pblico, se encuentra comprometida por proyectos en ejecucin (proyectos "de arrastre"), que muy rara vez es posible reemplazar por otros proyectos, aunque stos parezcan ms consistentes con los lineamientos del plan. Tambin, el periodo de maduracin de proyectos de cierta magnitud -y esto se aplica en particular a los considerados estratgicos- suele ser largo, no slo por las caractersticas intrnsecas de dichos proyectos y del grado de informacin existente, sino tambin por los cambios que supone para las actividades de los organismos responsables de sus ejecuciones. La tarea de preparar proyectos no deberla quedar confinada a "Proyectistas" que inician su labor despus de terminados los trabajos macroeconmicos de diagnstico, las proyecciones generales y las pruebas de coherencia. En vez de esta concepcin de tipo "consecutivo", los primeros estudios de diagnstico y proyecciones deben permitir identificar posibles proyectos, cuyo estudio proporcionar valiosas informaciones de carcter muy concreto que ayudarn a su vez a mejorar las proyecciones y afinar el diagnstico. Esto es especialmente vlido en la identificacin, preparacin y ejecucin de los proyectos considerados estratgicos. BIBLIOBRAFIA : 1. AMPUERO L. El planeamiento estratgico en las empresas y las organizaciones de la sociedad global.IICA.2003. 2. BOLIVAR G. Estrategas organizacionales. UNAD. Colombia 2002. 3. CASAROTT, N. Gerencia de projetos-Engenharia simultanea. ATLAS.Sao Paulo .1999. 4. FRENCH L. Desarrollo organizacional. Prentice . Mayo.1995. 5. GESTIN DE PROYECTOS. Tcnicas y Herramientas. DSE. Berln. 1997. 6. GTZ PLANIFICACION DE PROYECTOS POR OBJETIVOS- ZOPP.

De acuerdo con el Artculo 23. De la Ley Ambiental peruana, le Corresponde a los gobiernos locales, en el marco de sus funciones y atribuciones, promover, formular y ejecutar planes de ordenamiento urbano y rural, en concordancia con la Poltica Nacional Ambiental

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7. HERNANDEZ, Tito. Aprendizaje organizacional y Gestin del conocimiento, para el desarrollo alternativo. ONUDD. Lima,2004. 8. JARA O.. Dilemas y desafos de la sistematizacin de experiencias. .-CEP Centro de Estudios y Publicaciones Alforja. Costa Rica.2001. 9. KARL HERWEG & KURT STEINER. Monitoreo y Valoracin del impacto. Instrumentos a usar en proyectos de desarrollo rural con un enfoque en el manejo sostenible de la tierra.GTZ. 2002 10. LEME M. & MOOACIR DE MIRANDA, Jr.Gestao estratgica do conhecimento. Integrando Aprendizagem,conhecimento e competencias. Ed Atlas-USP. Brasil 2001 11. LOPEZ G. Sociologa de las organizaciones. UNAD. Colombia.2002. 12. VALLE S. Mudanza Organizacional. Teora y Gestao. RJ Brasil.2003. 13. ZIMMERMANN A. Gestin de Proyectos y Desarrollo Organizacional KEX-CDC DSE Berln, Alemania 1996.

ANEXO

ZOPP
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Planificacin de Proyectos Orientada a Objetivos

INTRODUCCIN

AL

MTODO DEFINICIONES
-

PROCEDIMIENTOS TCNICOS

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Planificacin de Proyectos, Orientada a Objetivos


Contenido
Introduccin Fases sucesivas de la planificacin de proyectos CUNDO SE HACE LA PPO? La utilizacin del mtodo PPO Otras aplicaciones QUIN HACE LA PPO? Anlisis de la participacin Anlisis de problemas CMO SE HACE EL ARBOL DE PROBLEMAS? Ejemplo: Arbol de Problemas Anlisis de objetivos CMO SE HACE EL ARBOL DE OBJETIVOS? Ejemplo: Arbol de Objetivos Anlisis de Alternativas CMO SE LLEGA A LA FORMULACION DE UNA ESTRATEGIA? Ejemplo: Anlisis de Alternativas La Planilla del Proyecto CMO MONTAR LA PLANILLA? El contenido de la Planilla La lgica de la Planilla El Plan Operacional del Proyecto El Convenio de Ejecucin

NOTA:
Este mtodo fue introducido por la GTZ desde el ao 1981 para la planificacin y la realizacin de la mayora de sus Proyectos de Cooperacin Tcnica. Su denominacin en alemn es: ZOPP Zielorientierte Projekt Planung

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Planificacin de Proyectos, Orientada a Objetivos


INTRODUCCIN

CUANDO NO S A DNDE IR, CUALQUIER CAMINO ME LLEVA ALL

Para saber a dnde ir, uno necesita un Objetivo y un plano que muestre el camino y los medios necesarios para poder llegar al Objetivo. La PPO (Planificacin de Proyectos, orientada a Objetivos) es un mtodo de planificacin que puede proveer de un Plan de Proyecto presentado por un cuadro resumen, la PLANILLA, que muestra en una sola hoja y de forma muy sistemtica lo siguiente: POR QU?se hace el proyecto QU? CMO? es lo que el proyecto quiere lograr se van a lograr estos resultados Objetivos Resultados Actividades

Adems incluye informaciones sobre: CULES? CMO? DNDE? son los factores externos de importancia para el proyecto se puede medir el progreso y el xito del proyecto se encuentran los datos e informaciones para la evaluacin del proyecto Supuestos Indicadores Fuentes

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Planificacin de Proyectos, Orientada a Objetivos

La utilizacin del Mtodo PPO

En la fase inicial de un proyecto debe ser realizada una reunin de trabajo o pequeo seminario cuya finalidad es confeccionar y aprobar un plan de trabajo para el proyecto. En esta oportunidad se aplica la PPO para acordar de forma ms precisa posible sobre: Los resultados a obtener durante el Proyecto como un todo y a corto plazo Las actividades a realizar El personal local y de la GTZ a emplear La disposicin de material y fondos financieros, etc.

Otras aplicaciones

Adems, se puede usar el mtodo PPO para la planificacin de medidas menores dentro del Proyecto para sub-proyectos o proyectos de desarrollo comunitario. Esto muestra que el mtodo PPO es muy flexible y adaptable a situaciones variadas: Orienta y visibiliza la evaluacin objetiva del proyecto Facilita la actualizacin continua de los proyectos Todos los interesados y afectados pueden ser escuchados durante el proceso La dinmica del proceso de planificacin y realizacin estn siendo influenciados por los grupos participantes Funciona para cualquier tipo de proyecto No importa el tamao o la complejidad de la medida

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Concepto Clave de la PPO (ZOPP)

Separacin Analtica y Conexin Planificadora entre

CAUSA

EFECTO - Qu causas?

Ejemplo: Anlisis de problemas: Problema! MEDIO FIN

Ejemplo: Anlisis de objetivos: Objetivo! - Qu medios? Esquema lgico (EPP) (PPU): Objetivos del Proyecto! qu resultados? qu condiciones? qu hiptesis de causacin?

En la PPO (ZOPP) se planifica, dirige y evala partiendo de los objetivos y resultados (no partiendo de los insumos) Cada uno de los pasos se entrelazan mutuamente, las retroalimentaciones se dan automticamente.

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Planificacin de Proyectos, Orientada a Objetivos Quin hace la PPO?


Normalmente es llevada a cabo por un grupo de trabajo constituido por los asesores y tcnicos ,juntamente con los tcnicos de la institucin responsable para la realizacin del proyecto. Un anlisis de las instituciones y grupos de inters que de una u otra manera sern involucrados en el proyecto, identificar con certeza otras personas que puedan tambin aportar valiosas informaciones y opiniones del grupo de trabajo.
Anlisis de Participacin

Este anlisis es un medio para facilitar una visin del conjunto de los grupos, instituciones e individuos con influencia y con conexin al proyecto. El anlisis de participacin podra ser estructurado de la siguiente manera:
Instituciones y grupos interesados

Con participacin directa en el proyecto

Sin participacin directa

Participantes

Beneficiarios

Con potencial de apoyo

Con posibilidad de oposicin

Afectados

El grupo de trabajo procede de tal manera que define los interesados y afectados del proyecto, analiza sus puntos de vista de la problemtica y determina los criterios para el anlisis de problemas que es el primer paso metodolgico de la PPO.

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Anlisis de los interesados/afectados Instituciones y sus intereses


Identifica todas las personas, grupos e instituciones relevantes al proyecto y a su entorno Analiza la constelacin de intereses y sus posibles cambios a travs del proyecto Clasifica de acuerdo al tipo de interesado o afectado Pone los cimientos para su inclusin o consideracin en la planificacin y en el proyecto

Muy importante para el beneficiario:


Slo una verdadera inclusin y participacin de los beneficiarios (interesados o involucrados o afectados) acrecienta la identificacin, la colaboracin y la probabilidad de xito. INSTITUCIONES Interesados Independientes GRUPOS DE INTERES

INTERESADOS

Colaboradores Reunir Ordenar -

Favorecidos Describir -

Afectados Analizar Valorar

INDEPENDIENTES

Potencial de apoyo

Potencial de contrariedad

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Planificacin de Proyectos, Orientada a Objetivos Ejemplo:


rbol de problemas relativo a un caso de estancamiento de la produccin agropecuaria.

Situacin Actual:
La produccin agropecuaria del pas o la regin X se halla estancada y en proceso de deterioro. Se caracteriza en general por un deficiente, extensivo y sin embargo agotador uso del suelo. Gran parte de la poblacin campesina deja el campo y emigra a las ciudades. Dentro de este panorama de los problemas, el anlisis de la interrelacin de causa y efecto puede revelar lo siguiente:
Produccin agrop. estancada

Superfic. Agrc. Deficientemente cultivada

Uso extensivo del suelo

Cultivos de bajo rendimiento

Bajo nivel tecnolgico

No uso o uso insuficiente de insumos

Falta de conocim. y capacitacin

Tradicin cultural

Falta de infraestructura

Carencia de recursos econmicos

Falta de apoyo y servicios

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Planificacin de Proyectos Orientada a Objetivos Anlisis de Problemas:


El Anlisis de Problemas es un mtodo apto para:

Investigar una Situacin Actual dentro de una visin compleja Identificar el Problema Central de esta situacin desde el punto de vista de los interesados Visualizar la interrelacin entre Causas y Efectos del problema central y de los problemas correlativos (rbol de problemas)

1. Identifique problemas principales existentes, que son evidentes dentro de la El Arbol de Problemas situacin analizada visualiza la 2. 3. central
relacin causa-efecto Identifique las CAUSAS del problema del problema

Verifique cual es el Problema Central

4. Identifique los EFECTOS del problema central 5. Forme un diagrama que presente las relaciones causa-efecto: EL ARBOL DE PROBLEMAS

NOTA: Un problema no es la inexistencia de una solucin, sino la evidencia de una situacin deficiente o negativa.

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Instrucciones de Trabajo Importante: quin define los problemas Incluir todos los grupos / intereses en el proyecto Desde un principio o sucesivamente En algunos casos, por medio de sociogramas Mejor an: en el lugar de los hechos con el PS, el Evaluador, la contraparte, al grupo objetivo... Consecuencias esenciales directas 1, 2.......... Definido con los interesados Problema del grupo objetivo Problema principal
Cul es el problema central? Qu otras consecuencias siguen de ah?

Qu consecuencias tiene el problema central?

Ayudas: Proceso paso a paso en 2 fases La segunda fase sirve para el control final exacto No slo clasificar series de problemas Es la serie A, causa de la serie B? Pertenece el problema a dicha serie? Problemas importantes tambin pueden estar abajo: como causa Dado el caso: estructurar el Proyecto de otra forma

Como punto de partida Para sealar el campo de problemas Como primera invitacin al concenso de los participantes

Esenciales y Causas directas 1,2,3... Grado de detalle satisfactorio


Estado Negativo Descripcin precisa y corta Problemas del proyecto Descripcin, no valoracin

Cules son las causas del problema central?

Esenciales o inmediatas

Otras causas importantes

Hasta las ltimas causas Cules son las causas de estas causas?

Sin descuidar ningn problema y causa esencial


-

No especular sobre problemas Sealar cuestiones abiertas Ordenamiento claro Sealar claramente las flechas de impacto Sealar relaciones o efectos recprocos

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Planificacin de Proyectos, Orientada a Objetivos Anlisis de Objetivos:


El Anlisis de es un paso metodolgico que facilita:

Describir la Situacin Futura que ser lograda cuando se resuelvan los problemas identificados anteriormente Identificar Alternativas y Objetivos para la realizacin del proyecto Visualizar las relaciones existentes entre Medios y Fines necesarios (rbol de objetivos) para obtener la situacin futura deseada

Cmo se forma el rbol de Objetivos?:

El rbol de Objetivos 1. Reformule las situaciones negativas del rbol de muestra la problemas de manera que expresen una situacin solucin positiva, deseable, realista y lograble posible del 2. Verifique las relaciones de medio y fin para ver si problema

estn completos y aceptables 3. Si fuera necesario: Modifique las formulaciones Hallar nuevos objetivos que sern necesarios como pasos intermediarios Elimine objetivos no deseables o no logrables 4. Forme el diagrama que presente la relacin medio-fin: EL RBOL DE OBJETIVOS

NOTA: No converse sobre objetivos que en verdad nadie quiere ni puede lograr!!

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ANALISIS DE OBJETIVOS
Transformar la formulacin negativa en situacin positiva
Primero: transformacin de la jerarqua de problemas Formular los objetivos como situacin/resultado concludo Materia bruta para el anlisis Sin embargo, no existe el objetivo central, no apresurarse a fijar el objetivo del proyecto

Determinar Objetivo, Contenido y Medida


Analizar el nivel de pretencin de la formulacin de los objetivos. Por ejemplo: Problema desocupacin 40% Ocupacin Plena Reducida la desocupacin a 30% Creados 2000 puestos de trabajo Estabilizada la desocupacin Compensada la desocupacin Cuidado: Descubrir valoraciones inmanentes del lenguaje: Por ejemplo: agitacin poltica Estabilidad poltica? Evolucin poltica?

Analizar las relaciones mediofin


Desde qu punto de vista es sto un objetivo Atender a los objetivos de la poltica de desarrollo Han sido captados todos los medios propuestos necesarios Son los medios suficientes para la consecucin del objetivo? No todos los problemas son susceptibles de transformacin. Por ejemplo: Problema inexistencia de materias primas minerales Ricos yacimentos minerales? Ninguna produccin intensiva en uso de materia prima? Importancia de las materias primas necesarias

Hay que perfeccionar la jerarqua


Examinar la lgica y consistencia de la jerarqua de objetivos Completa esenciales? en los campos

Diferenciada suficientemente? Recin entonces se garantiza el provecho total para la planificacin del proyecto en sentido pleno. Por ejemplo: con miras a la descripcin resumida y las presunciones en el EPP!

Para eso: Exportacin (produccin como base) de productos agrarios

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Planificacin de Proyectos, Orientada a Objetivos Ejemplo:


El Arbol de Objetivos relativo al mejoramiento e incremento de la produccin agropecuaria se deriva del rbol de problemas. Se definen los medios necesarios para un cambio positivo de la situacin.

Produccin agrop. mejorada e incrementada

Area agrcola eficientemente aprovechada

Uso intensivo del suelo

Cultivos de alto rendimiento

Nivel tecnolgico mejorado

Utilizacin eficiente de insumos

Campesinos con suficientes conocimientos

Infraestructura desarrollada

Provisin de servicios y apoyo

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Planificacin de Proyectos, Orientada a Objetivos Anlisis de Alternativas:


Partiendo del Arbol de Objetivos el anlisis de alternativas es el paso decisivo para la formulacin del proyecto y que lleva a: Identificar soluciones alternativas que podran formar la base para la estrategia del proyecto Seleccionar una o varias estrategias Determinar la estrategia definitiva para la planificacin y realizacin del proyecto

Cmo se llega a la formulacin de una estrategia?:


1. Descarte los objetivos que por criterios variados no deben ser perseguidos (restriccin de recursos, poca probabilidad de xito, problemas polticos, horizonte de tiempo muy largo y otros riesgos) 2. Identifique en el rbol de objetivos las diferentes lneas que forman una cadena de mediofin y que indican diferentes opciones para la accin. 3. Determine la alternativa que, considerando las restricciones del proyecto indique la mejor estrategia y elabore la propuesta ms detalladamente.

Siempre hay alternativas para accin

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Planificacin de Proyectos, Orientada a Objetivos Ejemplo:


Anlisis de Alternativas. Partiendo del Arbol de Objetivos uno puede destacar diferentes lneas de accin posible:

Produccin agrop. mejorada e incrementada

Area agrcola eficientemente aprovechada

Uso intensivo del suelo

Cultivos de alto rendimiento

Nivel tecnolgico mejorado

Utilizacin eficiente de insumos

Campesinos con suficientes conocimientos

Infraestructura desarrollada

Provisin de servicios y apoyo

ALTERNATIVA 1

ALTERNATIVA 2

ALTERNATIVA 3

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Planificacin de Proyectos, Orientada a Objetivos Ejemplo:


Anlisis de Alternativas. Considerando el alcance limitado de los instrumentos disponibles, se determina segn deliberacin y estimaciones de corto beneficio, las alternativas, reas de intervencin del proyecto.

Realizacin de cursos de capacitacin campesina, transmisin de tcnicas apropiadas y eficientes de produccin agropecuaria

Construccin de vas y caminos en el campo, de centros de acopio, de transporte, etc.

Establecer sistemas y servicios de asistencia tcnica, crdito, comercializacin, provisin de insumos, etc.

De estos se puede seleccionar la alternativa ms adecuada. Asimismo, se puede combinar las alternativas o elementos de ellas con el fin de concebir una estrategia ms amplia y completa.

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ANALISIS DE OBJETIVOS
Qu enfoque de proyecto pueden acordarse en base al anlisis de objetivos?
Sealizacin con puntos de color de los posibles objetivos de proyecto en la jerarqua de objetivos Delimitacin con lneas de los enfoques de proyecto Dado el caso: Identificacin y ordenamiento del proyecto (definido) cuestiones de Relevancia de poltica de desarrollo En otros casos, proyectos rivalizantes? oferta de

Intereses, potencialidades y presupuestos en el lugar?


Retroalimentacin con el anlisis de intereses Dado el caso, potencialidades anlisis de

Posibilidades profesionales?
Qu alternativas o modificaciones profesionales del procedimiento parecen imposibles? Quin puede seguir examinando enfoques alternativas? Fomento proyecto cooperadores? de enfoques de profesionales

Cmo pueden ser analizados los enfoques de proyecto?


Evaluacin de actas, estudios y documentos deproyectos Misiones evaluadores, retoralimentacin con la contraparte Estudios de factibilidad Elaboracin de esquemas de planificacin de proyectos Identificacin y efectos secundarios anlisis de

Examinar y compaginar con: Relevancia nacional, sectorial y regional

Suficiente en procedimiento

Relaciones BMZ-GTZ contraparte

Estimacin de costos Estimacin del riesgo de objetivos no logrados suficientemente y consiguiente consideracin del beneficio Justifica el beneficio los costos? Existe ventajoso? un camino ms

...objetivos menos riesgosos? Objetivos menos pretenciosos, menos beneficio menos costos, costos menores de riesgo de fracaso

En principio:

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Planificacin de Proyectos, Orientada a Objetivos Esquema de Planificacin de Proyectos (EPP) (Esquema Lgico)

Sirve para la planificacin concreta del proyecto Seala el contexto de responsabilidad del proyecto (magnitudes manipulables) y lo delimita frente a factores y constelaciones externos (presunciones) Aclara la conexin (mutua) del proyecto con su entorno Ofrece en una matriz un esquema comprimido sobre el proyecto Qu se pretende alcanzar? Bajo qu condiciones? Con qu provecho? 3 Un objetivo final 3 Un objetivo del proyecto (una contribucin al objetivo final) 3 Resultados (objetivos especficos) 3 Actividades (insumos) Planificacin de arriba hacia abajo Deduccin de objetivos Bajo la gua del anlisis de objetivos/jerarqua de objetivos (ejecucin de abajo hacia arriba, orientada a objetivos) en cuatro niveles, que se estructuran lgica, clara e inmediatamente una sobre otra proporciona una gua para la seleccin de las informaciones necesarias para la planificacin Estructura los datos en cuatro planos y cuatro columnas Fija objetivos y acciones Sus planos y conexiones lgicos Demanda el anlisis de factores externos Identifica las condiciones bsicas del proyecto Exige la radicacin del proyecto en su entorno Certifica las relaciones entre actividades-equipamiento/costos Resultados-beneficios

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Planificacin de Proyectos, Orientada a Objetivos

La Planilla del Proyecto (Matriz de Planificacin o Marco Lgico)


La Planilla del Proyecto o Marco Lgico, se presenta como una hoja subisidiaria en cuatro columnas verticales y cuatro veces dividida horizontalmente, formando as 16 cuadros. Todos estos cuadros contienen informaciones importantes sobre el proyecto, y entre s, ellos estn relacionados mutua y lgicamente
1. Se llena la primera columna de acuerdo planilla o Matriz de con la jerarqua de objetivos y de la estrategia determinadas en el paso anterior. Hay un solo Planificacin o Marco objetivo general y un objetivo del proyecto, Lgico? los resultados describen una determinada situacin al trmino del proyecto y corresponden a las actividades descritas abajo. 2. Sucesivamente se llenan las columnas de indicadores y de fuentes para su verificacin. Los indicadores obligan al tcnico de planificacin aclarar y precisar el significado del objetivo y de los resultados. 3. Finalmente sern analizadas las precondiciones, presunciones o suposiciones formadas al respecto, de factores fuera del alcance directo del proyecto pero de suma importancia para su progreso y xito.

Cmo montar la

Con la planilla uno tiene todo el proyecto a la vista

Objetivo General Objetivo del Proyecto

Indicadores

Fuentes

Supuestos

Resultados

Aqu se contiene Los indicadores encuentran las Aqu se encuentra presunciones y deben precisar los fuentes, la base de la suposiciones resultados y estadsticas, El contenido de la Planilla o Marco Lgico estrategia del relacionadas con objetivos, de tal relatorios, hechos proyecto. Las resumida la planilla o Marco Lgico, contiene las los diferentes De manera muy manera que haga y productos que actividades a niveles del informaciones siguientes: posible medir son la prueba realizar para proyecto. Son peridicamente el para el logro de RESUMEN FUENTES DE obtener los estos factores muy INDICADORES SUPOSICIONES proceso del los resultados y VERIFICACION resultados importantes para VERIFICABLES IMPORTANTES proyecto en objetivos. Actividades a del Proyecto Resultados dems el lo Objetivo realizar por a General descritos Proyecto el xito para Metas verificables ely Recursos humanos Indicadores para del Fuentes para verificar Suposicionesdel Proyecto relacin necesarios con los 29 elInstrumentos muy cualarriba y losaporta el Proyecto financieros objetivo proyecto en trminos logro del objetivo del logro de el desempeo los las el logro delde de del logro del objetivo el logro objetivo obtenerlos objetivo, del garantizar los sin que lograr el resultadosa lograr el objetivo proyecto logros recursos importanteypara una a lograr general realizacin del para la al trmino de de cantidad, calidad, proyecto resultados del proyecto actividades del proyecto general proyecto general objetivos parte ellargo plazo mismo tenga empleados la evaluacin del las proyecto lugar y tiempo actividades empleo de los recursos

Actividades Recursos Planificacin de Proyectos, Orientada a Objetivos El ltimo espacio

en ellos

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Resumen Narrativo
Objetivo Superior Objetivo inmediato superior al objetivo del proyecto El proyecto es una condicin necesaria para el objetivo superior El proyecto realiza una contribucin para el objetivo superior Objetivo del Proyecto Lo que se espera, cuando se han cumplido todos los resultados, junto con las presunciones Formulado como estado alcanzado Logros que deben ser alcanzados fuera del proyecto Tener en cuenta cambios de conducta en los participantes del proyecto Fundamentacin de los logros del proyecto Resultados Resultados e impactos a ser logrados por los colaboradores del proyecto Por medio del usuario de actividades o recursos Deben ser magnitudes controlables por los participantes en el proyecto Formulados como acontecimientos acaecidos Actividades Medidas que emprende el proyecto para lograr los resultados

Indicadores Objetivamente Verificables


Indicadores de objetio superior Precisar: Contenido Medida Alcance Del objetivo Indicadores que verifican el logro del objetivo del proyecto Cuantitativamente Cualitativamente Temporalmente Lugar Grupo objetivo

Fuentes de Verificacin
Posibilitan la comprobacin del logro de los objetivos a cada nivel Dado el caso, planificar la recoleccin de datos

Presunciones Importantes con Miras a la Garanta a Largo Plazo de los Objetivos


Factores esenciales, externos al proyecto Una vez realizados los logros

COMO ARRIBA

Precisar Valorar la probabilidad Retroalimentacin actividades o resultados

Para el logro del objetivo superior

Indicadores que prueban el logro de los resultados En cada nivel LO DE ARRIBA COMO ARRIBA

Para el logro del objetivo del proyecto

Equipamiento/costos para cada actividad Recursos a emplearse (por lo regular no trabajo del grupo

Para el logro de los resultados Precondicines o presupuestos para poder iniciar las actividades

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ORDEN DE PREGUNTAS
Resumen Narrativo Indicadores Objetivamente Verificables Fuentes de Verificacin Presunciones Importantes
Qu factores externos deben darse para asegurar a largo plazo la contribucin al objetivo superior? Qu factores externos deben darse para que de hecho se logre la contribucin a la consecucin del objetivo superior? Qu presunciones no controlables por el proyecto o expresamente definidos como factores externos deben darse en relacin a los resultados, para lograr el objetivo del proyecto? Qu presunciones no controlables por el proyecto o expresamente definidos como factores externos deben darse en relacin a las actividades, para logar los resultados? Objetivo Superior Indicadores del objetio superior 12. Qu bases de datos o qu documentos 8. 1. En base a los resultados del anlisis de 9. Cmo queremos definir (en cantidad, se hallan a disposicin para la objetivos, como queremos formular el calidad y tiempo) la contribucin para comprobacin de la consecucin de los objetivo la consecucin del objetivo superior? objetivos? Objetivo del Proyecto Indicadores del objetivo del proyecto 2. Con qu objetivo del proyecto 10. Cmo queremos definir (en cantidad, realizamos una contribucin esencial calidad y tiempo) el logro del objetivo para el logro del objetivo superior? del proyecto? Resultados Indicadores de los resultados 3. Qu resultados (en su conjunto y 11. Cmo queremos definir (en cantidad, combinacin de impacto) deben calidad y tiempo) el contenido de cada realizarse, a fin de que se logre el uno de los resultados impacto esperado (objetivo del proyecto)? En cada nivel 13. 7.

" "
6.

14.

" "

Para cada resultado

Actividades Equipamiento/costos 16. Qu documentos certifican los costos, 5. 4. Qu actividades debe emprender o 15. Qu cuesta y qu equipamiento se los gastos, el uso o empleo de material ejecutar el proyecto, para que se logren requiere para ejecutar cada actividad? y el empleo de personal? los resultados definidos?

29

Planificacin de Proyectos, Orientada a Objetivos

La Lgica de la Planilla o Matriz de Planificacin:

13

14

15

16
Lgico verdad

Usando la lgica de la 11 planilla, uno 9 10 12 puede explicar el proyecto de manera clara y objetiva:

5 1

6 2

7 3

8 4

1. Cuando el personal del proyecto realiza las actividades descrita en 1, 2. Usando los recursos humanos y financieros determinados en 2, 3. Lo que se puede verificar en las fuentes respectivas (convenio, relatorios) 4. Y supuesto que no hubiera nada inconveniente en el trabajo, 5. Se logre los resultados del proyecto 6. Al tiempo, en el lugar y en calidad y cantidad respectiva a las metas fijados en 6, 7. Este hecho se puede verificar en las fuentes respectivas, 8. Y supuesto que los resultados del proyecto tendran el impacto previsto sin interferencia negativa externa y ajena, 9. Se logre el objetivo del proyecto 10. De manera como fue acordado en trminos de calidad y cantidad 11. Esto se puede verificar por medio de las fuentes indicadas en 11, 12. Y supuesto que la situacin obtenida por el proyecto, tendra el impacto a niveles ms generales, 13. El objetivo general es alcanzado, 14. De acuerdo a los indicadores establecidos en 14, 15. Verificables en las fuentes respectivas 16. Y suponiendo que el impacto no va a ser disminuido por factores externos, el logro del proyecto ser garantizado a largo plazo

Planificacin de Proyectos, Orientada a Objetivos Presunciones (Supuestos)


Factores importantes / condiciones que estn fuera de nuestro control Condiciones que deben cumplirse, s se quiere alcanzar el siguiente nivel de objetivos Fijacin de las fronteras de responsabilidad de la administracin del proyecto Enunciado y ponderacin de los factores de inseguridad Condicionan, en algunos casos, decisiones fundamentales sobre la planificacin del proyecto

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Planificacin de Proyectos, Orientada a Objetivos Pasos a seguir para la elaboracin de la EPP


Resumen Narrativo Objetivo Superior 1er. Paso 5to. Paso Indicadores Verificables Objetivamente Fuentes de Verificacin Presunciones Importantes

Objetivo del Proyecto 4to. Paso

Resultados 3er. Paso 6to. Paso 7o. paso

Actividades 2do. Paso 8o. Paso 9o. Paso

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Planificacin de Proyectos, Orientada a Objetivos

Como Manejar las Presunciones

Su identificacin tiene lugar a travs del anlisis de objetivos y problemas


ES LA PRESUNCION IMPORTANTE?

SI

NO

ES SU ACONTECIMIENTO PROBABLE?

NO

SI

PODEMOS INFLUIR SOBRE SU ACONTECER?

NO Prevenir Informar Cancelar el proyecto presuncin


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SI Modificar concepto Planear actividades Que influyan sobre el acontecer de

la

Planificacin de Proyectos, Orientada a Objetivos Significado de las Presunciones para la Planificacin de Proyectos
Aplicacin de las posibilidades de xito y expectativas positivas Demandan refelxiones complejas En qu momento hay que incluir presunciones como parte integrante del proyecto? Cuntos y cales son las presunciones esenciales? Qu gastos son necesarios o quiero, o puedo afrontar para anlisis y evaluacin acompaante? Qu hay que hacer cuando no acontecen determinadas presunciones? Cules son los as denominados presunciones moraltes? Qu actividades o resultados del proyecto pueden o deben ser planeadas, a fin de evitar o minimizar las presunciones mortales?

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Planificacin de Proyectos, Orientada a Objetivos Qu son los IVOs (Identificadores Verificables Objetivamente)?
INDICADORES: Medida convencional para la concreta descripcin y apreciacin de una situacin (problema, objetivos, presunciones) Estado de salud

Por ejemplo:

Indicador: Mortalidad infantil VERIFICABLES: Objetivamente: Cuando diferentes personas, aplicando las prescripciones de medida, llegan al mismo resultado Por ejemplo: Mortalidad Infantil Porcentaje de nios que nacen vivos, o de nios que no llegan a x meses, sobre el universo total Por qu IVOs? Obligan al examen y precisin de objetivos Propician la claridad acerca de las magnitudes pretendidas con el proyecto Constituyen una base para el anlisis de xito o fracaso Posibilitan el rendimiento de cuentas frente a jefes, contratantes y contrapartes

Cmo se elaboran IVOs? Proceder por pasos: Objetivos Contenido de los objetivos Prescripcin de medida Resultado

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Planificacin de Proyectos, Orientada a Objetivos

El Plan Operacional del Proyecto

La reunin de trabajo (seminario PPO) que tiene como tarea producir la PLANILLA, elaborar tambin un plan detallado de accin, que incluye las metas y actividades con respecto a las reas de intervencin a corto plazo: EL PLAN OPERACIONAL.

LA PLANILLA DEL PROYECTO

El Plan Operacional es el documento bsico para la administracin del Proyecto, el contiene:


Las metas a ser alcanzadas durante el perodo determinado por el plan Las actividades necesarias para alcanzar las metas determinadas El cronograma detallado para la realizacin de las actividades y para la presentacin de los resultados La especificacin del personal a emplear Las especificaciones de los recursos financieros y materiales a emplear Las responsabildades para la realizacin de las tareas

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Planificacin de Proyectos, Orientada a Objetivos

El Convenio de Ejecucin

La Planilla del Proyecto, el Plan Operacional complementadas por procedimientos de cooperacin y administracion formarn el Convenio de Ejecucin, celebrado entre las institucin nacional responsible de la ejecucin del proyecto y la coordinacin del proyecto de la GTZ.
Fijar el contenido de los Objetivos

Hay que precisar qu se pretende exactamente con el objetivo Objetivo del Proyecto: Incremento de la produccin agrcola
Cuantitativamente Cualitativamente Regionalmente Socialmente Temporalmente

Cantidad de arroz cosechada Calidad de la variedad Provincia de los ros Pequeos campesinos Cantidades anuales de arroz

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Planificacin de Proyectos, Orientada a Objetivos

Cualidades de un buen Indicador

Esencial Plausible Orientado al objetivo Independiente Capta el componente central del objetivo, explica de lo que realmente se trata Corresponde a impactos directos del objetivo

ESENCIAL: PLAUSIBLE:

ORIENTADO AL

OBJETIVO:

Representa lo que debe ser alcanzado en un nivel de objetivo, como presupuesto para el siguiente nivel Se explica por factores del mismo nivel, no por factores de niveles inferiores de objetivos (indicadores no pueden ser los medios o actividades del proyecto)

INDEPENDIENTE:

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Planificacin de Proyectos, Orientada a Objetivos

Fuentes de Comprobacin

Nos obligan a establecer Si es que la informaciln para medir la consecucin de los objetivos est disponible Cmo podremos obtener la informacin

Sobre qu bases podemos medir nuestros indicadores Las fuentes de comprobacin deben ser identificadas para todos los elementos importantes de un indicador Debe examinarse la calidad de todos los datos disponibles Si para determinados indicadores no existen fuentes de comprobacin, deben preverse entre las actividades las correspondientes asignaciones (equipamiento/costos)

La fijacin de las fuentes de comprobacin nos obliga a mayor claridad en la planificacin Indicadores que no son comprobables, deben ser cambiados Fuentes de comprobacin que suponen mucho trabajo y costos, deben ser repensadas

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Planificacin de Proyectos, Orientada a Objetivos

Prescripcin de Medida

Hay que fijar cmo debern ser medidos los diferentes aspectos del contenido del objetivo
Objetivo del Proyecto: Incremento de la produccin agrcola: 1. Medida en trminos absolutos (conteo, pesaje) Cantidad cosechada: arroz en toneladas 2. Medida en trminos relativos Calidad del arroz: porcentaje de granos quebrados sobre la cantidad total 3. Medida en trminos asociados Produccin 4. Pagos de arriendo Pagos de impuesto

Medida con varios indicadores Nivel de vida Autoabastecimiento de alimentos, Ingreso monetario, Grado de alfabetismo, Mortalidad infantil, etc.

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