Guía Básica – Unidad III

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Tema 1: Portafolio de Productos (análisis

de la cartera de negocios)
Una empresa puede estar inmersa en varios negocios o productos al mismo tiempo. A través de
un análisis del negocio con relación a su mercado, puede haber negocios que se hallen con
buenas posibilidades de crecimiento y otros que están afectados por una relativa saturación del
mercado. Asimismo, un negocio de una determinada compañía puede tener mayor cuota o
participación relativa de mercado, mientras que otro puede tener menor participación. ¿Cómo
analizamos las UENs? (Unidades Estratégicas de Negocio)

Matriz BCG
Basado en el modelo de ciclo de vida del producto, el Boston Consulting Group (BCG) publicó
en 1973 un modelo que utilizaba una matriz que clasificaba los productos en 4 tipos diferentes
en función del crecimiento del mercado y de la cuota de mercado del producto.
La matriz BCG es en realidad una herramienta gráfica muy vinculada al marketing estratégico.
Ayuda a tomar decisiones de dónde invertir, desinvertir o incluso qué negocios/productos
abandonar.

Los tipos de producto que contempla la matriz son los siguientes:

- Productos Estrella: productos que tienen una elevada cuota de mercado en un mercado
que está en fuerte crecimiento. Son grandes generadores de ingresos, pero también
grandes consumidores ya que precisan del presupuesto para financiar su fuerte
crecimiento. Se correspondería por tanto con productos en fase de crecimiento.
- Productos Vaca: productos que tienen una elevada cuota de mercado en un mercado
estancado o con bajo crecimiento. Son los que fundamentalmente generan recursos para
la empresa sin consumirlos. Muchas veces financian productos que están en otras etapas
más consumidoras de recursos. Son productos que se encuentran en su fase de madurez
- Productos Interrogante (también llamados Gatos o Niños Problemáticos): tienen
una baja cuota de mercado en un mercado que está en fuerte crecimiento. Requieren
muchas inversiones y no aportan retorno a la empresa. Los nuevos productos que se
lanzan al mercado pasan por esta fase (introducción) y dado su negativo balance de
recursos para la empresa conviene acortar este paso lo máximo posible.
- Productos Perro o Pesos Muertos: una reducida cuota de mercado en un mercado
estancado o con lento crecimiento. Son productos en fase de declive, con cuotas de
mercado estancadas o incluso descendentes, en mercados maduros que crecen poco
por definición.

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Ilustración 1: Nivel de crecimiento del producto.

Fuente: http://midiarioeduardogc.weebly.com/uploads/2/6/7/7/26777096/6076233_orig.jpg

Cuando una empresa se decide al lanzamiento de un nuevo producto es fundamental tener

planificada una primera estrategia para toda la vida del producto, no sólo para el lanzamiento.
Las empresas deben utilizar diferentes estrategias de marketing a lo largo del ciclo de vida del
producto para adaptarse a los cambios que se experimentan en la demanda y en entorno
competitivo en cada etapa.

Matriz de McKinsey
La matriz de McKinsey es otra de las herramientas utilizadas en el marketing estratégico para
evaluar el atractivo de diversos mercados y optimizar una cartera de negocios. La matriz de
Mckinsey es utilizada como una guía estratégica para evaluar el posicionamiento de un producto
o servicio en un determinado mercado y determinar si, dadas las condiciones competitivas y otras
variables relevantes, es conveniente mantenerse en el mercado, invertir para crecer o bien
abandonar.
La matriz de Mckinsey fue creada en los años 70 como una versión mejorada de la Matriz de
Boston Consulting Group (BCG). Su creadora, la consultora internacional Mckinsey, la desarrolló
inicialmente para dar respuesta a la problemática que enfrentaba su cliente General Electric (GE).
Esta empresa contaba con una extensa cartera de productos, muchos de los cuales no estaban
entregando los rendimientos esperados.

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GE conocía la matriz de BCG, pero requería de una herramienta analítica más completa, y a la
vez práctica y sencilla.

Criterios y variables de la matriz de McKinsey

La consultora Mckinsey desarrolló una matriz de decisión que posicionaría a los productos de
acuerdo a dos ejes centrales:
a) Atractivo de mercado a largo plazo.
b) Competitividad del producto o servicio en el mercado en cuestión.
Estos dos criterios generales están además constituidos por el análisis de múltiples variables
convirtiendo a la matriz en multi-criterio.
El atractivo de mercado se analiza entonces considerando las siguientes variables:
- Accesibilidad.
- Tasa de crecimiento.
- Ciclo de vida.
- Margen bruto.
- Competidores.
- Posibilidades de diferenciarse (distintas al precio).
- Concentración del mercado.
La competitividad en tanto, se analiza con las siguientes variables:
- Cuota de mercado relativa.
- Precio.
- Diferenciadores.
- Grado de expertise de la empresa.
- Distribución.
- Imagen de marca.

Estructura y toma de decisiones de la matriz Mckinsey

La matriz Mckinsey tiene dos ejes principales. En el eje horizontal se ubica el criterio de
competitividad, mientras que en el vertical el atractivo de mercado. Estos dos criterios se evalúan
en una escala de tres notas: débil, media y alta. De esta forma, la matriz se subdivide en 9 celdas
que determinan la decisión a tomar en el mercado.
Dependiendo de los indicadores introducidos la empresa se situará en uno de los cuadrantes
creados:

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Ilustración 2: Matriz Mckinsey

Fuente: https://es.justexw.com/wp-content/uploads/sites/2/matriz-mckinsey-en-excel.jpg

- Proteger posición
- Invertir para crecer
- Invertir selectivamente
- Crecer selectivamente
- Buscar rentabilidad
- Redefinir negocio
- Limitar expansión
- Administrar por resultados
- Maximizar flujo de efectivo
Según la situación que ocupe la empresa y sus competidores en la Matriz Mickinsey será
necesario establecer las estrategias a seguir para la empresa y las unidades productivas.
Algunos de los factores que se valoran en el análisis Mckinsey en son: para la posición
competitiva destaca la posición del mercado, la variedad de la oferta o la estructura
organizacional; para el análisis de la atractividad del mercado se añade información sobre el
tamaño del mercado, los niveles de satisfacción del cliente o las tendencias tecnológicas

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Ilustración 3: Diferentes opciones de que postura tomamos para cada Unidad Estratégica de Negocios:

Fuente: https://image.slidesharecdn.com/mckinsey-ii4-090830132346-phpapp02-130417090335-phpapp02/95/herramientas-de-
anlisis-estratgico-7-638.jpg?cb=1366189456

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Tema 2: Análisis de la competitividad de la

empresa (Porter)
Noción de la ventaja competitiva
Se entiende por ventaja competitiva aquellas características o atributos de un producto o marca
que otorgan a la empresa algún tipo de superioridad sobre sus competidores directos.
a) El producto en sí mismo (el servicio base)
b) Los servicios necesarios o añadidos que acompañan al servicio base
c) Los modos de producción, de distribución o de venta, propios del producto o de la
empresa.
Ilustración 4: Ventaja Competitiva.

Fuerzas Competitivas
Las 5 Fuerzas o el Diamante de Porter es un modelo holístico que permite analizar cualquier
industria en términos de rentabilidad. Fue desarrollado por Michael Porter en 1979 y, según el
mismo, la rivalidad con los competidores viene dada por cuatro elementos o fuerzas que,
combinadas, crean una quinta fuerza: la rivalidad entre los competidores.

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Ilustración 5: Fuerzas Competitivas.

Fuente: https://www.deinsa.com/cmi/imagenes/drex_module_15_1_image_0.png

Amenaza de competidores potenciales

Nuevas empresas en una industria traen nueva capacidad y el deseo de ganar participación de
mercado, lo que puede reducir el margen de ganancia de la industria.
La amenaza de entrada depende de:
a) Barreras a la entrada
b) Respuesta esperada de los competidores establecidos

Barreras de entrada:
Economías de escala. Las economías de escala pueden detener la entrada de nuevos
competidores al forzarlos a producir a gran escala o a entrar a pequeña escala con un costo
unitario más alto.(ejemplo: producción de motores automotrices)
Diferenciación del producto. Esta barrera significa que la empresa establecida tiene una marca
reconocida y lealtad de sus consumidores. Para que los nuevos competidores roben
consumidores de la empresa establecida, necesitan realizar grandes inversiones iniciales
(ejemplo, Microsoft).
Requerimientos de capital. La necesidad de invertir grandes recursos financieros para poder
competir. (ejemplo, IyD en industria farmacéutica)
Acceso a los canales de distribución. (ejemplo, la entrada de algún producto a los estantes de
un supermercado)
Ventajas en costos independientes de escala. Éstas aparecen porque los competidores
establecidos tienen una ventaja en: know-how, curva de aprendizaje, patentes, acceso favorable
a insumos, localización favorable, subsidios gubernamentales, etc.

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Política gubernamental. Derechos asignados por el gobierno a empresas para limitar la oferta
de un producto.

Respuesta esperada de los competidores establecidos:

- Una historia de respuesta agresiva a nuevos entrantes.
- Las empresas establecidas tienen los recursos necesarios para llevar a cabo respuestas
agresivas.
- Crecimiento de la industria bajo, tal que, las empresas existentes pelearán por su
participación de mercado.

La Amenaza de los Productos Sustitutos

Los productos sustitutos pueden desempeñar una misma función para el mismo grupo de
clientes, pero se basan en diferentes tecnologías.
Los productos sustitutos constituyen una amenaza permanente, porque la sustitución siempre es
posible. La amenaza puede ser intensa, por ejemplo, como resultado de un cambio tecnológico
que modifica la calidad o el precio sustituto, comparado con el del mercado-producto de
referencia.
Los precios de los productos sustitutos imponen un techo al precio que las empresas del
mercado-producto pueden practicar. Cuanto más atractiva es la relación precio-rendimiento del
producto sustituto, más fuerte será la limitación al aumento de precios de la industria.

El Poder de Negociación de los Clientes

Los clientes asumen un poder de negociación frente a sus proveedores. Pueden influir en la
rentabilidad potencial de una empresa al forzarla a recortar los precios, demandar servicios más
extensos o mejores facilidades de crédito o, incluso, posicionar a un competidor frente a otro.
- El grupo de clientes está concentrado y compra grandes volúmenes en relación con las
ventas del proveedor; esto es así en el caso de los grandes distribuidores y de los grandes
centros de compras.
- Los productos que los clientes compran en la industria representan una fracción
importante de sus propios costos, lo cual los lleva a negociar enérgicamente.
- Los productos comprados son estándares o indiferenciados. Los clientes están seguros
de que siempre encontrarán un proveedor alternativo. Los costos de conversión del
cliente (o costo de cambiar de proveedor) son bajos. Los clientes representan una
amenaza real a la integración retroactiva en la cadena de suministro, y por lo tanto
constituyen competidores potenciales peligrosos.
- Los clientes cuentan con una información completa sobre la demanda, los precios de
mercado real, e incluso, los costos del proveedor.

El Poder de Negociación de los Proveedores

Los proveedores pueden ejercer un poder de negociación a través del aumento de precios al
distribuir, reducir la calidad del producto o limitar las cantidades que venden a un determinado
cliente. Los proveedores poderosos pueden, por lo tanto, dificultar la rentabilidad de una industria
incapaz de recuperar los aumentos de costos en sus propios precios.
- El proveedor se encuentra en una posición de monopolio.
- El grupo proveedor está dominado por unas pocas empresas y está más concentrado
que la industria a la cual le vende.

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- El proveedor no se enfrenta a productos susceptibles de sustituir los productos que

proporciona.
- El grupo proveedor representa un ingreso importante de la economía del comprador.
- El grupo proveedor ha diferenciado sus productos o ha creado costos de transferencia
elevados que convierten al cliente en cautivo.
- El grupo proveedor constituye una amenaza real de integración hacia el consumidor.

La Rivalidad entre los Competidores Actuales

La rivalidad entre los competidores puede tomar las siguientes formas: competencia en precios
y/o cantidades, introducción de nuevos productos, servicio post-venta, garantías, etc.
La intensidad de la rivalidad entre los competidores depende de:
- Número de Competidores.
- Crecimiento de la industria.
- Altos costos fijos o de almacenamiento.
- Diferenciación de productos.
- Estrategias diversas.
- Importantes intereses estratégicos.
- Barreras de salida.
- Switching cost.
Tabla 1: Cuadro de análisis y valoración de las 5 Fuerzas de Porter

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Fuente: Porter, (1991)

Ilustración 6: Diagrama de las 5 Fuerzas

0,00 0,00

AMENAZA DE NUEVAS BARRERAS DE

ENTRADAS SALIDA

ATRACTIVO PROMEDIO
DE LA FUERZA

COMPRADORES
PODER DE LOS
PROVEEDORES
PODER DE LOS

0,00 RIVALIDAD 0,00 0,00

ENTRE
COMPETIDORES
0 a 1.99 Watch Out

0,00 2 a 2.99 Slow Down

3 a 3.99 Attractive
4 a 5.00 Go For It

AMENAZA DE PRODUCTOS
O SERVICIOS SUBSTITUTOS

0,00

Fuente: Porter, (1991)

La Sexta Fuerza
Gobierno. Pensemos por un momento cómo puede determinar el posicionamiento de una
empresa o su evolución y éxito, una ley sobre medio ambiente, por ejemplo. ¿Acaso no está
siendo determinante esto en la proliferación de empresas de energías alternativas? ¿Qué ocurre
si mi método de producción incumple una ley? O simplemente, que, gracias al apoyo del
gobierno, mi competencia, directa o potencial, recibe subvenciones o rebajas fiscales.
Empresas Complementarias. Éstas son las que venden productos complementos, o que
agregan valor, a los que elaboran otras compañías que operan en una industria. Al venderse
juntos, satisfacen mejor las demandas y necesidades del cliente.

Tema 3: Estrategias de Posición

Competitiva
El análisis de la competitividad permite evaluar la importancia de la ventaja competitiva en
relación a los competidores más peligrosos, e identificar sus comportamientos. Para Philip Kotler,
existen 4 estrategias de posición competitiva, que dependen básicamente del tamaño de la
empresa y de la posición en el mercado.

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No por ello deja de considerar factores como recursos de la empresa, estrategias de la

competencia, comportamiento de compra del segmento, etapa del ciclo de vida del producto, así
como las características de la situación económica.

La Estrategia del líder

La empresa líder, es aquella que ocupa la posición dominante dentro de un mercado, y es
reconocida como tal por sus competidores. Es el referente, que los competidores tratan de
desafiar, atacar, imitar o evitar, y por ende es el que ostenta la mayor participación de mercado.
Dirige a las demás empresas en cambios de precios, introducciones de nuevos productos,
cobertura de distribución e intensidad de comunicación. Los retadores, seguidores y especialistas
viven desafiando sus fortalezas o aprovechando sus debilidades. Las estrategias del líder se
aplican en forma paralela.
Es el rol del líder el desarrollar la demanda, que se puede lograr a través de:
- Aumento de nuevos consumidores o tasa de ocupación (mismos segmentos, nuevos
segmentos o nuevas áreas geográficas).
- Aumento del consumo promedio o tasa de penetración (aumento de la frecuencia de
consumo y/o aumento del volumen consumido por ocasión).
- Aumento por nuevos usos.

La Estrategia del Retador

Las estrategias del retador son estrategias agresivas contra el líder, con el fin de mejorar la
participación de mercado o vencerlo.
Las decisiones que debe tomar un retador son:
- ¿A qué tamaño de competidor atacar y a quién?
- ¿Cuál o cuáles de las 5 estrategias de ataque usar?
- Ataque Frontal: ataque directo al oponente con todos los recursos.
- Ataque a los Flancos (Lados): Los "lados ciegos" o puntos débiles, son los blancos
naturales para el ataque
- Ataque Envolvente: Consiste en el lanzamiento de una gran ofensiva sobre varios frentes,
que llevará al oponente a defenderse tanto frontalmente, como en los flancos (lados) y en
la retaguardia al mismo tiempo. Se requiere una cantidad superior de recursos que el
oponente
- Ataque de Desvío: Significa ignorar al oponente y atacar los mercados más fáciles
- Ataque Guerrillero: Consiste en lanzar pequeños ataques intermitentes, sobre diferentes
territorios del oponente, a fin de molestarlo y desmoralizarlo. Los medios más utilizados
son las disminuciones de precios y las intensas campañas promocionales.

La Estrategia del Seguidor

Los seguidores son las empresas que juegan las reglas del líder. La estrategia se fundamenta
en que "una imitación de productos puede ser tan rentable como una innovadora", porque no
tiene que asumir ni los costos hundidos de I & D, ni los de "educación" del mercado. Muchas
empresas prefieren seguir en vez de desafiar al líder. Las 3 estrategias del seguidor son:
- Clon: Emula productos, distribución, publicidad y otras variables del líder.
- Imitador: Copia algunas cosas del líder, pero mantiene la diferenciaci6n en términos de
empaque, publicidad, precios y otras variables

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- Adaptador: Toma los productos del líder, los adapta y a veces los mejora. Puede elegir
vender a mercados diferentes del líder, para evitar una confrontación

La Estrategia del Especialista (Nicho)

“Cabeza de ratón y no cola de león".
Es otra alternativa para un seguidor. Es ser un líder, pero, en un segmento de mercado pequeño,
(nicho). Evita competir con las empresas grandes, al establecer objetivos de pequeño o, ningún
interés para éstas. Se interesa por uno o varios nichos, a los que no le dan servicio las empresas
grandes.
El nicho debe tener:
- Un tamaño y poder de compra suficientes, para ser rentable
- Un potencial de crecimiento
- Desinterés para los competidores potenciales
- La empresa debe tener las habilidades y recursos para servirlo en forma superior
Los especialistas en nichos, pueden lograr una alta rentabilidad con una baja participación en el
mercado total. La razón es que el especialista, termina conociendo tan bien a los clientes, que
satisface sus necesidades mejor que los competidores de masas. La empresa especialista logra
un margen más elevado. La empresa de masas logra un mayor volumen.

Tema 4: Las 3 Estrategias De Crecimiento

Para Philip Kotler, existen 3 tipos de oportunidades de crecimiento. El análisis de costos y
beneficios, permite determinar la estrategia más conveniente para el producto y la marca.

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Ilustración 7: Tres estrategias de Crecimiento de Kotler.

Fuente: P. Kotler /K.Keller, ( 2006 )

Las 3 Estrategias De Crecimiento Intensivo

Buscan crecer dentro de los negocios actuales de la empresa.
- La Estrategia de Penetración en el Mercado: Busca incrementar la participación en el
mercado, con los productos actuales en los mercados actuales.
- La Estrategia de Desarrollo del Mercado: Busca incrementar la participación en el
mercado, con los productos actuales en mercados nuevos.
- La Estrategia de Desarrollo del Producto: Busca incrementar la participación en el
mercado, con productos nuevos en los mercados actuales.

Las 3 Estrategias De Crecimiento Por Integración

Buscan crecer, sea con estructura propia o por adquisición de empresas, a través de negocios
relacionados a los negocios actuales. El principio que las sustenta, es que a veces, las ventas y
las utilidades pueden incrementarse dentro de la misma rama industrial.
Las 3 estrategias de integración son:
- Estrategia de Integración Regresiva (Hacia Atrás o Hacia Arriba): ej.: comprar
proveedores
- Estrategia de Integración Progresiva (Hacia Adelante o Hacia Abajo): ej.: adquirir canales
de distribución
- Estrategia de Integración Horizontal: ej.: comprar competidores

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Las 3 Estrategias de Crecimiento por Diversificación

Buscan crecer, a través de negocios no relacionados con los que cuenta actualmente la empresa.
Se justifican, cuando pueden encontrarse buenas oportunidades fuera de los negocios actuales
(una combinación de industria atractiva y fortalezas de la empresa).
- La Estrategia de Diversificación Concéntrica: Con la misma infraestructura y/o tecnología,
se desarrollan nuevos productos, dirigidos a los mismos o a nuevos clientes.
- La Estrategia de Diversificación Horizontal: Con otra infraestructura y/o tecnología a la
actual, se desarrollan nuevos productos, dirigidos a los clientes actuales.
- La Estrategia de Diversificación Conglomerada (Pura): Con otra infraestructura y/o
tecnología y con otra actividad comercial, diferentes a las actuales, se desarrollan nuevos
productos dirigidos a otros clientes
El enfoque de solución puede resumirse de la siguiente manera:
- Para el comprador, el producto es lo que hace.
- Nadie compra un producto en sí mismo: lo que se busca es una solución a un problema.
- Diferentes tecnologías pueden producir la misma función.
Ilustración 8: Los segmentos de mercados deben reunir estos requisitos

Fuente: P. Kotler /K.Keller, ( 2006 )

Cinco principios básicos y fundamentales para generar valor para los clientes:
1) Entienda a su consumidor: Conozca y entienda sus necesidades e identifique qué es lo
que considera valioso. Reconozca cuáles son los factores del entorno y estructurales que
influyen en su comportamiento.
2) Identificar “huecos de tu mercado”: Implica hallar necesidades o deseos existentes en el
mercado que no se estén satisfaciendo y que la empresa tenga la capacidad de hacer.
Cuanto mayor conocimiento, mejor propuesta de valor se podrá ofrecer.
3) Innove: Lleva a resolver necesidades o problemas de los clientes de maneras
completamente nuevas y diferentes. La innovación no sólo se debe dar en los productos

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o servicios, sino también con relación al uso e interacción del cliente con el producto.
Cuando se produce una innovación disruptiva se pueden resolver problemas que incluso
los consumidores no sabían que tenían.
4) Ofrezca un diferenciador real: Consiste en la importancia de tener y explotar un
diferenciador único que no puede ofrecer fácilmente alguien más. Implica conocer lo que
hace su competencia y la manera de hacerle frente a otros productos en el mercado,
traduciéndolo de manera que el cliente lo perciba en términos de un valor superior.
5) Complementa la fórmula con satisfacción: Construir valor implica hablar de percepción y
su finalidad primordial es la de atraer nuevos consumidores, pero no debemos dejar de
lado la otra parte de “la ecuación”, la cual es generar satisfacción que significa hablar de
sus expectativas y su finalidad primordial es la de retener clientes existentes.

Bibliografía de consulta:
▪ “Dirección de Marketing, Gestión Estratégica y Operativa de Mercado”. Lambin, Gallucci,
Sicurello. Segunda Edición 2007.
▪ P. Kotler /K.Keller, ( 2006 )Dirección de Marketing. Pearson Prentice Hall
▪ M. Porter, (1991). Ventaja competitiva. Creación y sostenimiento de un desempeño
superior
▪ La estrategia del Océano Azul. Kim & Mauborgne. 2005
▪ W. Staton, (2007) Fundamentos de Mercadotecnia. México: Editorial Mc Graw Hill.
▪ M. Porter, (2009). Estrategia Competitiva.
▪ R. Buzzell - J. Quelch, (2000) Administración de la Mercadotecnia Internacional.
▪ L. Hardy, Estrategias (2008) Exitosas de Mercadotecnia, Alles, M. Comportamiento
Organizacional. Ediciones Granica S.A

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