Tema 3 Tecnicas de Planificacion de Proyectos

MODULO 1: GESTIÓN Y PLANIFICACIÓN DE PROYECTOS
TEMA 3: TÉCNICAS DE PLANIFICACIÓN DE PROYECTOS
Alberto Sols Rodríguez-Candela

Especialista en Gestión Integral de Proyectos
INDICE
INDICE........................................................................................................................................................................... 2
1. EL OBJETIVO DEL PROYECTO .............................................................................................................................. 3
2. DEL ALCANCE DEL PROYECTO A LA DESCOMPOSICIÓN Y PLANIFICACIÓN DE LAS TAREAS ................. 8
3. TÉCNICAS DE PLANIFICACIÓN DE PROYECTOS ................................................................................................ 9
3.1 Diagramas de Gantt............................................................................................................................................. 16

3.2 Diagramas de redes ............................................................................................................................................ 23
4. ASPECTOS A CONSIDERAR SOBRE LAS TAREAS DE LOS PROYECTOS ..................................................... 36
5. AGILIZACIÓN DE LAS TAREAS DE LOS PROYECTOS ...................................................................................... 38
6. LA REVISIÓN DESPUÉS DE LA ACCIÓN ............................................................................................................. 39
7. BIBLIOGRAFÍA ....................................................................................................................................................... 42
12 de diciembre de 2007
2
Técnicas de Planificación de Proyectos
1. EL OBJETIVO DEL PROYECTO

El Tema 1 ‘Introducción a la ingeniería de sistemas’ resaltaba que en la resolución de
necesidades identificadas o de oportunidades de negocio percibidas el primer paso era siempre
la identificación de esa necesidad u oportunidad, es decir, la percepción de la existencia de un
objetivo a ser alcanzado o satisfecho. Ahí radica la naturaleza teleológica de los sistemas,
equipos y productos diseñados y desarrollados por el ser humano: siempre se persigue con
ellos la satisfacción de un objetivo. Un proyecto tiene igualmente un objetivo a ser alcanzado,
con la finalidad última de satisfacer una necesidad u oportunidad identificada.
El primer paso en la gestión de proyectos es entender bien cuál es el objetivo o propósito del
proyecto. Une vez asignada a alguien la responsabilidad de gestionar un proyecto, se trata de
cumplir o alcanzar esos objetivos en tiempo y forma, con el consumo adecuado de recursos, es
decir, se trata de ser tanto eficaces como eficientes en la consecución de los objetivos fijados
para el proyecto. La efectividad trata de la medida en la que se logran alcanzar los objetivos
fijados, mientras que la eficiencia se refiere al uso y consumo real de recursos (tanto humanos
como materiales).
En demasiadas ocasiones se comienza a trabajar con más entusiasmo que acierto, por aquello
de ‘ir adelantando y ganando tiempo’, aún sin saber realmente qué se quiere hacer, y por qué.
Ese desconocimiento del objetivo perseguido con el proyecto hace que completarlo con éxito,
en plazo y forma sea prácticamente un milagro, ya que el citado desconocimiento lleva a
tomar las acciones innecesarias, o a tomarlas algunas acciones requeridas pero en la forma o
momento no adecuados, lo que inevitablemente se traduce en ineficacias e ineficiencias. Es
por ello que es vital pensar primero y actuar después. Mientras no se tenga bien definido y
entendido el propósito de un proyecto no tiene sentido comenzar a trabajar en él, debiendo
destinarse todos los esfuerzos a la necesaria concreción del objetivo a ser satisfecho.
Según un estudio del Standish Group realizado sobre más de 8.000 proyectos, las tres
principales razones causantes de retrasos en la terminación de proyectos o de desviaciones en
costes eran:
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 falta de requisitos recibidos de los stakeholders
 falta de control sobre cambios en los requisitos
 falta de entendimiento de los requisitos
Es bien sabido que la fiabilidad del ser humano, entendida como la probabilidad de que sea
capaz de llevar a cabo con éxito una tarea encomendada, depende múltiples aspectos como
son su formación, la definición del trabajo encomendado y la responsabilidad que se le asigne,
además de otros aspectos como su motivación y su grado global de satisfacción, como se
refleja en la Figura 1.
Satisfacción
Motivación Formación
Fiabilidad
humana
Adecuación Definición del

responsabilidades trabajo
etc
Figura 1. Elementos que influyen en la fiabilidad humana.
A igualdad de resto de cosas (ceteris paribus), la definición del trabajo a ser realizado y de los
objetivos perseguidos es condición sine qua non para logar alcanzarlos de manera efectiva y
eficiente; si no se define con detalle y precisión qué debe realizar en cada tarea, será poco
menos que imposible que la persona a la que se asigne esa tarea la lleve a cabo con éxito. La
satisfacción y motivación de la persona dependen en parte de factores exógenos a la empresa,
como pueden ser las circunstancias personales de cada uno, pero también dependen en gran
medida de decisiones que se adoptan en el contexto de la empresa o del equipo del proyecto;
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es responsabilidad básica del Jefe del Proyecto crear el clima adecuado en el que todos los
integrantes se sientan satisfechos con su pertenencia al equipo y con la suficiente motivación
como para aportar sus mejores esfuerzos y conocimientos de manera integrada y coordinada
con el resto del equipo del proyecto.
Uno de los errores más habituales en la gestión de proyectos es no definir adecuadamente el

trabajo que debe ser realizado por una persona o equipo, lo que antes o después se traduce en
pérdidas de tiempo ante las necesarias peticiones de clarificación de los trabajos a ser
realizados e, incluso, puede dar lugar a tareas que se ejecuten indebidamente y deban ser
rehechas, con la consiguiente pérdida de tiempo y esfuerzo, todo lo cual implica un aumento de
las ineficiencias del proyecto. Otro error frecuente es definir bien las tareas pero no asegurarse
de que las personas que sean asignadas a ellas tengan las adecuadas atribuciones y
definiciones de responsabilidades para poder ejecutarlas en modo y plazo. Por último, la falta
de control y visibilidad sobre la formación que han de poseer las personas asignadas a tareas
es otro error frecuente, ya que en muchas ocasiones se asignan tareas a personas que,
aunque reciban una descripción pormenorizada de la tarea ser realizada, carecen de la
formación y los conocimientos específicos adecuados para llevarla a cabo; ello debería dar
lugar a una reasignación de tareas y/o a la necesaria y previa formación de las personas
asignadas, para que después puedan acometer con éxito las tareas que se les hayan
encomendado. La presunción de que todos entienden la tarea asignada y además poseen los
conocimientos requeridos para ejecutarla con, en síntesis, la razón del fracaso de la gestión de
muchos proyectos.
En cualquier proyecto el recurso más valioso son las personas que integran el equipo del
proyecto, liderados por el Jefe del Proyecto. Es por ello vital prestar la máxima atención a todos
los aspectos que influyen en el rendimiento de las personas asignadas al proyecto, y en
especial a la formación que puedan necesitar recibir para poder desempeñar sus cometidos
con garantías de éxito. Además de la formación es importante explicitar bien desde el principio
cuáles son los objetivos generales del proyecto y cuáles los de cada miembro del equipo, que
deberá recibir realimentación a lo largo del proyecto de su desempeño, para que pueda corregir
o modificar su actuación según sea necesario, y no sólo a la finalización del proyecto; el ciclo
de explicitación de objetivos y de realimentación del desempeño se refleja en la Figura 2.
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Establecimiento consensuado de
objetivos a principios del proyecto
Evaluación de cumplimiento de Valoraciones explicadas de

objetivos a final del proyecto desempeño a lo largo del proyecto
Figura 2. Fijación de objetivos y realimentación sobre el desempeño.
La formación del personal del equipo del proyecto es Isapre deseable, pero debe administrarse
con criterio y cautela para evitar los posibles efectos adversos derivados de una formación más
gestionada. Una formación impartida sin criterio puede lanzar mensajes erróneos a quienes
reciben los cursos, que les hagan desarrollar unas expectativas de promoción profesional que
después no se verán realizadas, dejándoles insatisfechos e incrementando así la inestabilidad
del equipo del proyecto. Los aspectos positivos y los posibles negativos de la formación
quedan reflejados por los bucles de realimentación mostrados en la Figura 3.
El bucle de realimentación positiva viene dado por el hecho de que a mayor inversión en
formación de los miembros del proyecto, mayor serán sus conocimientos, por lo que también
será mayor su rendimiento y aportación en el proyecto, lo que a su vez redundará en mayor
estabilidad y rendimiento del proyecto, lo que a su vez permite una mayor inversión en la
formación de los miembros del equipo.
Sin embargo, a mayor inversión en formación de los miembros del proyecto, mayor serán sus
conocimientos, lo que aumenta su riesgo de movilidad (por no satisfacción de expectativas
generadas, ya sea por sus altos conocimientos o por los cursos recibidos de forma no
necesaria), lo que redundará en una menor estabilidad y rendimiento del proyecto, y a mayor
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estabilidad y rendimiento del proyecto, mayor inversión en la formación de los miembros del
equipo.
Inversión en
formación de
los miembros
del proyecto
+ +
- +
Conocimientos de
los miembros del
+ proyecto +
Rendimiento y
Riesgo de aportación de valor de
movilidad de los los miembros del
miembros del proyecto
proyecto
- Estabilidad y
rendimiento del +
proyecto
Figura 3. Efectos positivos y posibles efectos adversos de la formación.
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2. DEL ALCANCE DEL PROYECTO A LA DESCOMPOSICIÓN Y

PLANIFICACIÓN DE LAS TAREAS
En el Tema 2 ‘El alcance del proyecto’ se abordaba la definición detallada del alcance del
proyecto y su descomposición en las tareas que debían ser realizadas para alcanzar sus
objetivos. Es esencial identificar TODAS las tareas necesarias para llevar a cabo el proyecto,
sin dar nada por hecho. Uno de los errores más frecuentes en la gestión de proyectos es pasar
por alto alguna actividad que deba ser realizada, lo que inevitablemente se traducirá antes o
después en incumplimientos de plazos y costes.
Una vez que se han identificado las tareas necesarias para alcanzar los objetivos de un
proyecto, el siguiente paso es establecer una planificación o programación para la ejecución de
las diferentes tareas, teniendo en cuenta las limitaciones de recursos y de calendario. La Figura
4 refleja esa secuencia inicial de actividades.
Definición de las Planificación de

Objetivo
tareas del las tareas del
del proyecto proyecto
proyecto
Figura 4. Del objetivo a la planificación de las tareas del proyecto.
Planificar la ejecución de las tareas de un proyecto no es garantía de que el proyecto se

completará con éxito, pero si no se planifica puede tenerse la certeza de que completarlo con
éxito será poco menos que un milagro. Algo similar ocurre con la adopción de alguna
herramienta comercial para ayudar a planificar realizar el seguimiento de un programa; la
elección de la herramienta no será la causa de que el proyecto no se gestione adecuadamente,
sino el que las tareas en sí no hayan sido bien identificadas y definidas.
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3. TÉCNICAS DE PLANIFICACIÓN DE PROYECTOS

Existen diferentes técnicas de planificación de proyectos. En general se dividen en las técnicas
de representación de actividades por barras y en las técnicas de representación de redes de
actividades. Para ilustrar sus conceptos y aplicaciones se va a emplear un ejemplo.
Considérese una empresa que fabrica tarjetas electrónicas y que cuenta para ello con unas
instalaciones como las mostradas en las Figuras 5 (vista general del taller) y 6 (banco de
pruebas funcionales).
Figura 5. Vista general del taller de fabricación de tarjetas electrónicas.
Figura 6. Banco de pruebas funcionales.
La empresa resulta adjudicataria de un contrato para fabricar 10.000 unidades de una tarjeta
compleja electrónica, como la que se muestra en la Figura 7. El cliente otorga el contrato, pero
supeditado a la aprobación en un plazo determinado de la denominada prueba de primer
artículo (first article test), en la que se le demuestre que se está en condiciones de realizar con
éxito la fabricación se serie de las tarjetas encargadas porque se dispone de los medios
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humanos y materiales necesarios y porque se han puesto en marcha con éxito los
procedimientos internos necesarios de fabricación y prueba.
La empresa tiene cierta experiencia en la fabricación de tarjetas electrónicas pero la nueva a

ser fabricada supone un importante reto, pues requerirá inversiones importantes tanto en
contratación y formación de personal como en adquisición de nuevas máquinas que permitan
mejorar la efectividad y eficacia del montaje y prueba de las tarjetas.
Figura 7. Tarjeta electrónica a ser fabricada.
Por ello, antes de poder fabricar las tarjetas contratadas la empresa necesita llevar a cabo una
importante reforma de su taller, reforzando tanto los medios humanos como los materiales. Se
pone por tanto en marcha un proyecto interno cuyo objetivo es reforzar la plantilla tanto en
cantidad como en capacitación y adecuar los medios materiales del taller para poder llevar a
cabo con éxito la fabricación de las tarjetas contratadas. El proyecto interno se considerará
finalizado cuando se cuente con los medios humanos y materiales necesarios y se haya
contrastado que se está en condiciones de fabricar (y probar) las tarjetas en cuestión.
Lo primero que hace el nombrado Jefe de Proyecto es, a partir del objetivo establecido,
identificar todas las tareas que deben ser llevadas a cabo para cumplirlo. Unas tareas estarán
relacionadas con el refuerzo de la plantilla del taller en cantidad y cualificación, otras será
relativas a la adquisición y puesta en marcha de nuevas máquinas necesarias, otro bloque de
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tareas será el de preparación de los manuales requeridos, y finalmente habrá un último grupo
de tareas referentes a la validación del nuevo taller, certificando internamente su disponibilidad
para comenzar la fabricación en serie de las tarjetas contratadas.
Respecto a las tareas relacionadas con la plantilla, se identifican las siguientes:
a) contratación de personal, pues se considera que serán necesarios más técnicos para
montar, probar y examinar visualmente las tarjetas. Será necesario identificar la
cualificación, formación y experiencia previa requerida de las personas que vayan a
ser contratadas.
b) formación de personal, ya que será necesario que tanto el personal existente como
todo el nuevo personal contratado sea formado en el uso de las nuevas máquinas a
ser adquiridas. Será necesario identificar la formación que deberá impartirse tanto al
personal existente como al contratado, en función del que actualmente posean y del
necesario para utilizar las nuevas máquinas que se pondrán a su disposición.
c) certificación de personal, ya que las nuevas contrataciones que no posean ya la

certificación IPC A 610 de criterios de aceptación o rechazo de tarjetas electrónicas
deberán recibir la formación necesaria para que lo puedan obtener. Por estrategia de
empresa y por imagen ante el cliente que ha encargado las nuevas tarjetas se decide
que todo el personal se acredite según la citada norma, por lo que la formación
indicada anteriormente deberá ir además encaminada a logar dicho objetivo.
Las tareas relacionadas con la adquisición de medios materiales son:
a) compra y puesta en marcha de una pick&place automática, ya que la actual

pick&place manual resulta lenta y poco precisa. La nueva máquina reducirá de forma
dramática tanto el tiempo de posicionado de los componentes montados en superficie
como los rechazos que se den por montaje incorrecto. Sin embargo su programación
es complicada, por lo que se requerirá un completo curso de formación ad-hoc.
b) compra y puesta en marcha de un horno fase vapor, ya que la actual máquina de

soldadura por ola no permite controlar con precisión la temperatura y además genera
un calor uniforme sobre la placa y algunos componentes no se sueldan
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correctamente, al tiempo que otros se calientan en exceso; en el horno fase vapor la

temperatura es absolutamente controlable y es homogénea en toda la superficie de la
placa.
c) compra y puesta en marcha de un sistema de pruebas funcionales in-circuit test

(ICT), ya que el banco de pruebas actual no ofrece la capacidad de pruebas
requerida y además el ICT permite realizar previamente al chequeo funcional el
Manufacturing Defect Analysis (MDA), que certifica que cada componente montado
en la placa sea el que debe ser y, si tiene polaridad, que esté montado
correctamente.
Las tareas relacionadas con el desarrollo de documentación son:
a) elaboración del Manual de Montaje que permita la fabricación de las tarjetas con las
máquinas adquiridas y las aplicables de las ya existentes.
b) elaboración del Manual de Pruebas que permita la comprobación funcional de las

tarjetas con el nuevo banco ICT.
c) desarrollo sobre el ICT adquirido del protocolo de pruebas funcionales de la tarjeta,

según el Manual de Pruebas elaborado.
Finalmente, las tareas relacionadas con la validación del taller respecto a su capacidad para
que las tarjetas sean fabricadas y probadas satisfactoriamente son:
a) validación de la fabricación, consistente en fabricar un lote de tarjetas siguiendo el

Manual de Montaje previamente elaborado.
b) validación de la funcionalidad, consistente en fabricar un lote de tarjetas siguiendo el

Manual de Montaje previamente elaborado.
La realización de las citadas tareas de validación permitirán pasar con el cliente la prueba de
primer artículo (first article test), necesaria para demostrarle al cliente que se han
implementado los necesarios procesos para fabricar y probar las tarjetas y que además esos
procesos son estables, por lo que el cliente puede tener la suficiente confianza como para dar
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la prueba de primer artículo como pasada y dar por tanto la autorización para comenzar con la
fabricación en serie.
Las tareas necesarias para reforzar y acondicionar el taller de tarjetas electrónicas y dejarlo
preparado para acometer con éxito la fabricación en serie de las tarjetas contratadas se
muestra en la Figura 8.
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Proyecto interno de refuerzo y acondicionamiento del taller de tarjetas electrónicas
Tarea Descripción
100 PERSONAL
110 Contratación
120 Formación
130 Certificación IPC A 610
200 MATERIAL
210 Pick & Place automática
211 Compra
212 Puesta en marcha
220 Horno fase vapor
221 Compra
230 In-Circuit Test (ICT)
231 Compra
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300 DOCUMENTACION
310 Manual de montaje
320 Manual de pruebas funcionales
330 Desarrollo del protocolo de pruebas funcionales
400 VALIDACIÓN
410 Validación de la fabricación
420 Validación del test funcional (en al banco de pruebas)
Figura 8. Tareas necesarias para reforzar y acondicionar el taller de tarjetas electrónicas.
Una vez completado el proyecto interno, el aspecto del taller pasará a ser el mostrado en las
Figuras 9 y 10.
Pick&place automática
Horno fase vapor
Figura 9. Pick&place automática y horno fase vapor.
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Banco de pruebas
ICT
Figura 10. Banco de pruebas ICT.
En las siguientes secciones se van a exponer los conceptos de las diferentes técnicas de
planificación de proyectos y se mostrará cómo se realizaría la planificación de las tareas del
ejemplo considerado de proyecto de refuerzo y acondicionamiento de un taller de tarjetas
electrónicas.
3.1 Diagramas de Gantt
Henry L. Gantt (1861-1919; ver Figura 11) se graduó en 1883 en el Stevens Institute of
Technology y en 1903, trabajando para la American Locomotive Company, inventó un sistema
de representación de tareas mediante barras en las que en el eje vertical se mostraban las
tareas a ser realizadas y en el eje horizontal la escala de tiempos para su realización. Su
método de representación de tareas fue rápidamente adoptado en numerosos sectores
industriales y especialmente durante la Primera Guerra Mundial (1914.1918). En 1922 Wallace
Clark publicó un libro titulado ‘The Gantt chart’ (El diagrama de Gantt).
Figura 11. Henry L. Gantt.
16
En un diagrama de Gantt las barras de las actividades comienzan en el instante más temprano
en el que la actividad puede comenzar, y terminan en el instante más temprano en el que
puede terminar.
Para el ejemplo considerado de proyecto interno de refuerzo y acondicionamiento de un taller

de fabricación de tarjetas electrónicas, y considerando que el tiempo necesario para el
desarrollo de todas las tareas sería de 17 semanas, la planificación de tareas empleando la
forma más simple de un diagrama de Gantt sería la mostrada en la Figura 12.
Tareas Semanas
Código Descripción 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
100 PERSONAL
110 Contratación
120 Formación
200 MATERIAL
211 Compra
221 Compra
231 Compra
300 DOCUMENTACION
400 VALIDACIÓN (PRUEBAS)
410 Validación de fabricación
420 Validación de pruebas funcionales
Figura 12. Diagrama de Gantt para el proyecto interno de refuerzo y acondicionamiento del taller.
Los diagramas de Gantt presentan numerosas ventajas, así como algunos importantes
inconvenientes o limitaciones. Entre las ventajas cabe citar las siguientes:
 dan una idea visual fácil de comprender del alcance del proyecto y de las tareas
necesarias.
 son fáciles de preparar y de actualizar.
 son relativamente poco costosos de preparar usando simples herramientas

informáticas.
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 permiten agrupar fácilmente la información de bloques de tareas (por ejemplo, la

Figura 13 muestra la agrupación de alto nivel de las tareas).
 permiten reflejar con distinto nivel de sombreado de las barras el grado actual de
avance en un momento dado (por ejemplo, la Figura 14 muestra el grado de avance
del proyecto en la semana 12, indicándose en negro la parte completada de las
actividades y en gris claro la pendiente).
 constituyen un primer y útil paso para preparar planificaciones más detalladas y

complejas.
 permiten realizar estimaciones fiables cuando los trabajos son repetitivos y cuando el
producto es fácil de medir cuantitativamente.
Tareas Semanas
100 PERSONAL
200 MATERIAL
300 DOCUMENTACION
Figura 13. Agrupación de tareas de alto nivel.
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Tareas Semanas
100 PERSONAL
110 Contratación
120 Formación
200 MATERIAL
211 Compra
221 Compra
231 Compra
300 DOCUMENTACION
410 Validación de fabricación
420 Validación de pruebas funcionales
Figura 14. Estado de avance del proyecto en la semana 12.
También pueden descomponerse las tareas en otras de mayo detalle; en el ejemplo

considerado, podría dividirse la tarea de ‘Compra de la Pick&Place automática’ en diversas
tareas, como se muestra en la Figura 15.
Tareas Semana 1 Semana 2

Código Descripción 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
200 MATERIAL
211 Compra Pick&Place automática
2111 Identificación posibles proveedores
2112 Petición de ofertas
2113 Recepción de ofertas
2114 Análisis de las ofertas
2115 Pre-selección de ofertas
2116 Entrevista con proveedores pre-seleccionados
2117 Selección oferta ganadora
2118 Emisión del pedido
Figura 15. División de las tareas de compra de la Pick&Place automática.
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Las tareas en las que se divide la compra de la pick&place automática son esencialmente
secuenciales, pero no así su puesta en marcha, que podría descomponerse en tres tareas:
curso de formación teórica en el uso de la pick&place, recepción de la pick&place, instalación
de la pick&place y formación práctica en la pick&place; la primera de esas actividades puede
realizarse en paralelo a la segunda y la tercera, que son secuenciales, y cuando las tres estén
concluidas se puede desarrollar la cuarta y última. Las cuatro tareas se muestran en la Figura
16.
Tareas Semana 6
Código Descripción 1 2 3 4 5 6 7
200 MATERIAL
212 Puesta en marcha Pick&Place automática
2121 Formación teórica en pick&place
2122 Recepción pick&place
2123 Instalación pick&place
2124 Formación práctica en pick&place
Figura 16. División de las tareas de puesta en marcha de la Pick&Place automática.
La división de las tareas de puesta en marcha de la pick&place incluye un típico ejemplo de

tarea de las que con frecuencia son tradicionalmente olvidadas y por tanto no incluidas en las
planificaciones de los proyectos: la recepción de la máquina pick&place comprada. Podría
pensarse que tras la compra de la máquina se procede a su instalación y a la impartición de su
curso de formación, pero evidentemente la máquina debe ser entregada primero, antes de
poder ser instalada.
Es posible incluir en un diagrama de Gantt las relaciones de precedencia que existan entre las
tareas de un proyecto, mediante líneas que enlacen la terminación de tareas (predecesoras)
que deban terminarse antes de que se produzca el comienzo de otras (sucesoras). La Figura
17 muestra las tareas de puesta en marcha de la pick&place automática con identificación de
las relaciones de precedencia existentes entre ellas.
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Tareas Semana 6
Código Descripción 1 2 3 4 5 6 7
200 MATERIAL
212 Puesta en marcha Pick&Place automática
2121 Formación teórica en pick&place
2122 Recepción pick&place
2123 Instalación pick&place
2124 Formación práctica en pick&place
Figura 17. División de las tareas de puesta en marcha de la Pick&Place automática, con sus relaciones de
precedencia.
Entre los inconvenientes o limitaciones de los diagramas de Gantt deben mencionarse:
 no representan las dependencias entre tareas tan adecuadamente como otras

técnicas de planificación de proyectos.
 son complicados de utilizar para análisis detallados de calendario.
 no muestran los efectos de comienzos adelantados o retrasados de las tareas.
 no reflejan la incertidumbre existente en la duración prevista de las tareas.
 no permiten un rápido y fácil análisis de las consecuencias de acciones alternativas.
 no reflejan fácilmente los recursos humanos necesarios y/o comprometidos en cada

tarea.
La representación de las tareas mediante barras puede refinarse un poco añadiendo símbolos
como los mostrados en la Figura 18.
21
Calendario
planificado
Estado de la tarea
Terminación prevista con retraso
Terminación prevista con adelanto
Terminación según calendario
Terminación real
Terminación previa prevista – fecha aún en futuro
Terminación previa prevista – fecha ya pasada
Figura 18. Simbología adicional de los diagramas de Gantt.
De la planificación del proyecto y de las ventajas e inconvenientes en general de los diagramas

de Gantt podrían comentarse, en éste caso, los siguientes aspectos:
a) el diagrama recoge todas las tareas y las muestra de manera sencilla, por lo que es
fácil en principio hacerse una idea de actividades y calendario.
b) la certificación del personal según la IPC A 610 requiere de su previa contratación y

formación, pero la fecha para la certificación puede que no se pueda elegir
libremente, sino que haya que adecuarse a las convocatorias oficiales de exámenes
de certificación. Por ello, se ha considerado que en la semana 8 se produciría la
primera de esas convocatorias.
c) aunque se ve que el comienzo de la Formación es posterior al de la Contratación de

personal, no puede deducirse directamente si existe alguna relación o no de
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dependencia entre ambas tareas, que en éste caso sí lo hay, mientras no lo hay por
ejemplo entre la Contratación de personal y la elaboración del Manual de Montaje,
aunque ésta última comience después que la primera.
d) la Formación del personal puede comenzar después de que haya comenzado su

Contratación, pero la Certificación no puede realizarse hasta que ambas tareas hayan
sido completadas; un retraso en cualquier de estas dos implicaría una demora en la
realización de la Certificación, aspecto que no resulta obvio a la vista del diagrama.
e) no se especifican qué recursos humanos son asignados a cada tarea, por lo que no
resulta evidente, por ejemplo, si serán las nuevas personas contratadas las que
elaboren los manuales (Montaje y Pruebas), o si por el contrario lo hará personal ya
existente en la plantilla.
Existen numerosos paquetes de software comercial, como Microsoft Project, Artemis, Micro
Planner, Mac Project, Harvard Manager o Primavera, que permiten representar las tareas de un
proyecto a través de diagramas de Gantt e incluso transformarlos en diagramas de redes. Los
paquetes comerciales permiten además reflejar la asignación de recursos humanos a las
tareas, algo que es tan imprescindible en la gestión de un proyecto como difícil de reflejar
gráficamente sobre el propio diagrama.
3.2 Diagramas de redes
Como alternativa a los diagramas de barras están los diagramas de redes. Son métodos más
sofisticados para representar las tareas de un proyecto y por lo tanto requieren más esfuerzo y
una mayor información de los recursos necesarios para el desarrollo de cada tarea, así como
de los condicionantes que pueda tener; por otro lado, ofrecen muchas más posibilidades para
la eficaz gestión de proyecto.
Existen dos tipos de diagramas de redes: los que representan las actividades en los nodos, y
los que las representan en las flechas que unen los nodos; a los primeros se les llama métodos
de representación por precedencia (precedente diagramming methods, PDM), y a los segundos
se les denomina métodos de representación por flechas (arrow diagramming methods, ADM).
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En esencia contienen la misma información y tan sólo difieren en el lugar en el que se detallan
las tareas a ser realizadas (en los nodos, o en las flechas que los unen).Aquí mostraremos las
principales técnicas de planificación de tareas mediante la representación de las actividades en
los nodos.
Es importante en cada caso determinar el nivel de detalle requerido para la planificación de las
tareas, aunque la mayoría de las herramientas comerciales permite pasar de unas
representaciones a otras con cierta facilidad, siempre que se aporte la información requerida en
cada caso.
La planificación más simple de las tareas de nuestro ejemplo utilizando un diagrama de redes
con las actividades en los nodos se muestra en la Figura 19.
110
120 130
Contratación personal
Formación personal Certificación
personal
221 222
Comien Fin
Compra P&P Puesta en marcha P&P
zo
automática
411
310
Validación
232 Manual fabricación
231 montaje
Puesta en marcha
Compra horno fase horno
vapor
411
241 242 320
Validación
Compra ICT Puesta en marcha ICT Manual test
pruebas
Figura 19. Diagrama de redes del proyecto interno de refuerzo y acondicionamiento del taller.
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3.2.1. Diagramas PERT
El método Program Evaluation and Review Technique (PERT), o Técnica de Revisión y

Evaluación de Programas, fue desarrollado por la Oficina de Proyectos Especiales de la
Armada norteamericana en colaboración con Booz, Allen y Hamilton para planificar y controlar
el programa de misiles POLARIS, en el que se contaba con más de 250 contratistas principales
y más de 9.000 subcontratistas, lo que da una idea de su complejidad.
Los diagramas PERT son redes en las que las actividades se representan en los nodos,
indicándose además el tiempo requerido para su culminación. La Figura 20 muestra el
diagrama de redes del proyecto interno de refuerzo y acondicionamiento del taller, reflejando el
tiempo requerido para completar cada tarea.
110 120 130
Contratación Formación personal Certificación

personal personal
4 SEMANAS
2 SEMANAS 1 SEMANA
221 222

Comienzo Fin
automática
1 SEMANA 411
2 SEMANAS 411
310 Validación
Validación
test
Manual fabricación
231 232
montaje 2 SEMANAS
3 SEMANAS
Compra horno fase Puesta en marcha
4 SEMANAS
vapor horno
2 SEMANAS 1 SEMANA
330
241 320
242
Protocolo
Compra ICT Manual
Puesta en marcha ICT pruebas
pruebas
2 SEMANAS 3 SEMANAS 4 SEMANAS
3 SEMANAS
Figura 20. Diagrama PERT del proyecto interno de refuerzo y acondicionamiento del taller, reflejando el tiempo
requerido para completar cada tarea.
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En un diagrama PERT se considera que el tiempo para completar las tareas es una variable
aleatoria. Una de sus características básicas es que se requiere identificar las relaciones de
precedencia entre las tareas. Es un aspecto importante que no poseen los gráficos de Gantt, ya
que se hace explícito qué tareas deben terminarse antes de poder comenzar qué otras. El
especificar el tiempo requerido para completar cada tarea permite realizar análisis sobre el
tiempo total requerido para completar el proyecto. Es posible especificar además el intervalo de
tiempos tanto para el comienzo como para la terminación de cada actividad, ya que muchas
tareas peden tener limitaciones en ese sentido, ya sea derivada de aspectos internos al
proyecto o externos. En el ejemplo considerado, la certificación de personal según la norma
IPC A 610 sólo podrá realizarse cuando existan convocatorias oficiales al efecto, lo que se
traduce en una ‘ventana’ de tiempo. Podría igualmente ser que para las tareas de Validación de
la Producción y Validación del Test Funcional, que deberán ser llevadas a cabo por personal
del Departamento de Calidad, existan limitaciones de tiempo debidas a la disponibilidad del
personal del departamento indicado, por lo que habrá de ser tenido en cuenta para no perder
esa ‘ventana de disponibilidad’ de su tiempo.
Al igual que en un diagrama Gantt, las tareas pueden descomponerse en otras de más detalle,
como suele hacerse en las planificaciones detalladas (a corto plazo, normalmente). Las tareas
en las que puede descomponerse la puesta en marcha de la pick&place automática se
muestran en la Figura 21.
212 Puesta en marcha pick&place

2121
Formación teórica pick&place 2124
1 DÏA Formación práctica

pick&place
2 DÏAS
2123
21212
Instalación pick&place
Recepción pick&place
2 DÏAS
1 DÏA
Figura 21. Descomposición de las tareas de puesta en marcha de la pick&place.
26
La representación más usual de las ventanas de tiempo tanto para el comienzo como para la
finalización de actividades se muestra en la Figura 22.
Comienzo temprano Finalización temprana

de la tarea de la tarea
Tarea Tarea
Duración
Duración
Comienzo tardío Finalización tardía

de la tarea de la tarea
Figura 22. Ventanas de tiempo para el comienzo y la finalización de las tareas.
Para cada tarea se especifican los tiempos optimista, más probable y pesimista:
1. Tiempo optimista. Es el tiempo mínimo o más corto posible en el cual es probable

que sea terminada una actividad si todo resulta perfecto; se simboliza con la letra ‘a’.
2. Tiempo más probable. Es el tiempo que esta actividad sea más probable que lleve el
realizarla (sería la media de los tiempos de ejecución múltiples veces de la tarea); se
simboliza con la letra ‘m’.
3. Tiempo pesimista. Es el tiempo máximo o más largo posible en el cual es probable

sea terminada una actividad bajo las condiciones más desfavorables; se simboliza
con la letra ‘b’.
A partir de esos valores se calcula el denominado tiempo esperado para una actividad, que es
el valor ponderado (a+4m+b)/6.
En ocasiones resulta necesario u oportuno agilizar al máximo el proyecto, tratando de

completar cada tarea en el menor tiempo posible mediante la concentración en su realización
27
de todos los recursos disponibles. Ese tiempo que llevaría completar la tarea de fora agilizada
o acelerada se denomina tiempo acelerado.
Las dependencias entre tareas vienen determinadas por las relaciones entre sus comienzos y
terminaciones y pueden ser Terminación-Comienzo (cuando el Comienzo de la tarea Sucesora
depende de la Terminación de la tarea Predecesora), Comienzo-Comienzo (cuando el
Comienzo de la tarea Sucesora depende del Comienzo de la tarea Predecesora) y
Terminación-Terminación (cuando la Terminación de la tarea Sucesora depende de la
Terminación de la tarea Predecesora), como se muestra en las Figura 23, 24 y 25.
Terminación - Comienzo
Figura 23. Dependencia ‘Terminación-Comienzo’ entre tareas.
Comienzo - Comienzo
Figura 24. Dependencia ‘Comienzo-Comienzo’ entre tareas.
28
Terminación - Terminación
Figura 25. Dependencia ‘Terminación- Terminación’ entre tareas.
En el ejemplo considerado, y con el mayor nivel de detalle ofrecido para la ‘Compra de la

Pick&Place Automática’ mostrado en la Figura 13, la relación entre las tareas ‘Recepción de
ofertas’ (Predecesora) y ‘Análisis de ofertas’ (Sucesora) es del tipo Comienzo-Comienzo, pues
en cuanto se vayan recibiendo ofertas puede comenzar su análisis. Por el contrario la relación
entre las tareas ‘Selección de oferta ganadora’ (Predecesora) y ‘Emisión del pedido’ (Sucesora)
es del tipo Terminación-Comienzo, pues hasta que no se haya seleccionado la oferta ganadora
no se podrá emitir el correspondiente pedido.
En los diagramas PERT el tiempo requerido para completar una tarea se considera una
variable aleatoria y por lo tanto existe cierta incertidumbre respecto a su valor. Por ello, en un
diagrama PERT se dan tres tiempos para cada actividad o tarea: la estimación más optimista
(el tiempo más corto para completar la actividad o tarea), la estimación más probable (el tiempo
más realista para completar la actividad o tarea), y la estimación más pesimista (el tiempo más
largo para completar la actividad o tarea).
En ocasiones resulta útil incluir ‘actividad ficticia’, o aquella actividad imaginaria que se incluye
en la red del proyecto a fin de permitir la definición de relaciones de precedencia entre tareas;
al ser ficticia no se le asigna tiempo alguno. Se suelen representar éstas actividades o tareas
ficticias uniéndolas al resto con líneas punteadas.
29
Las principales ventajas o beneficios de los diagramas PERT, que son especialmente indicados
para proyectos de naturaleza singular o única, y no repetitivos, son:
a) requieren la realización de una planificación detallada.
b) proporcionan una herramienta para monitorizar el estado del programa.
c) no se basan en una única estimación de duración de las actividades o tareas.
De manera análoga a lo dicho para los diagramas de Gantt, existen numerosos paquetes de
software comercial, como Microsoft Project, Artemis, Micro Planner, Mac Project, Harvard
Manager o Primavera, que permiten representar las tareas de un proyecto a través de
diagramas PERT e incluso transformarlos en diagramas de barras. Los paquetes comerciales
permiten además reflejar la asignación de recursos humanos a las tareas, algo que es tan
imprescindible en la gestión de un proyecto como difícil de reflejar gráficamente sobre el propio
diagrama PERT.
3.2.2. Diagramas CPM
El método Critical Path Method (CPM), o método del camino crítico, es similar al PERT, con la
diferencia de que la duración de las tareas se considera que es una variable determinista, y no
aleatoria. Con frecuencia PERT y CPM se usan conjuntamente. El método CPM fue
desarrollado también en Estados Unidos por parte de la Compañía DuPont junto con la División
UNIVAC de la Remington Rand, para controlar el mantenimiento de proyectos de plantas
químicas de DuPont y optimizar tanto el control como los costes de operación mediante la
planeación efectiva y eficaz de las actividades o tareas del proyecto.
La esencia del método CPM es identificar la secuencia de tareas cuyo tiempo total de ejecución
sea el más largo. Esa secuencia de tareas constituye el llamado camino crítico y define el
menor tiempo en el que es posible completar el proyecto.
30
Para el ejemplo considerado, el diagrama CPM es el mostrado en la Figura 26 en la que las

tareas que definen el camino crítico se muestran unidas por flechas de trazo más grueso que el
resto.
130
110 120
Certificación
Contratación Formación personal
personal
personal
4 SEMANAS
1 SEMANA
2 SEMANAS
Comienzo 411 Fin

221 411
222
Validación Validación
fabricación test
automática 310
1 SEMANA
3 SEMANAS 2 SEMANAS
2 SEMANAS Manual
montaje
231 232 4 SEMANAS
Compra horno fase Puesta en marcha

vapor horno
2 SEMANAS 1 SEMANA
320 330
241 242
Manual Protocolo
Compra ICT pruebas pruebas
Puesta en marcha ICT
3 SEMANAS 4 SEMANAS
2 SEMANAS 3 SEMANAS
Figura 26. Diagrama CPM del proyecto interno de refuerzo y acondicionamiento del taller, reflejando el tiempo
requerido para completar cada tarea.
El tiempo mínimo requerido para completar el proyecto son aparentemente 14 semanas, que
es la suma de los tiempos necesarios para completar las tareas del citado camino crítico, como
se aprecia mejor incluso en la Figura 27, que sólo refleja las tareas del camino crítico.
31
Comienzo Fin
411
Validación
test
2 SEMANAS
320
330
241 242 Manual
pruebas Protocolo
Compra ICT Puesta en marcha ICT
pruebas
3 SEMANAS
2 SEMANAS 3 SEMANAS
4 SEMANAS
Figura 27. Diagrama CPM del proyecto interno de refuerzo mostrando sólo las tareas del camino crítico.
Sin embargo, en el diagrama de Gantt se apreciaba que el tiempo requerido para completar el
proyecto eran 17 semanas. La razón de esa diferencia y aparente contradicción radica en el
hecho de que entre la terminación de algunas tareas y el comienzo de sus sucesoras existe
una demora o desfase, que debe ser considerado; esa demora es más perceptible en los
diagramas de Gantt y requieren un símbolo adicional en los diagramas PERT o CPM. La
Figura 28 representa la demora entre actividades en un diagrama de redes con actividades en
los nodos.
Tarea Tarea
Duración Duración
Demora
Figura 28. Representación de la demora entre actividades en un diagrama de redes con actividades en los nodos.
Con la representación de las demoras o retardos entre finalización de unas tareas y el

comienzo de sus sucesoras se genera el diagrama de la Figura 29, o el de la Figura 30 que
muestra sólo las tareas del camino crítico.
32
110 120 2 SEMANAS 130
Contratación personal Formación personal Certificación

personal
2 SEMANAS 4 SEMANAS
1 SEMANA
221
Comienzo 222 Fin
Compra P&P 411
automática Puesta en marcha P&P
Validación
411
2 SEMANAS 3 SEMANAS 1 SEMANA 310 fabricación
231 Validación
5 SEMANAS Manual 3 SEMANAS
test
232 montaje
Compra horno fase
vapor 2 SEMANAS
Puesta en marcha 4 SEMANAS
horno
2 SEMANAS
320 330
1 SEMANA 1 SEMANA
241 242
Manual Protocolo
Compra ICT Puesta en marcha ICT pruebas pruebas
2 SEMANAS 3 SEMANAS 3 SEMANAS 4 SEMANAS

2 SEMANAS
Figura 29. Diagrama CPM del proyecto interno de refuerzo y acondicionamiento del taller, reflejando tanto el tiempo
requerido para completar cada tarea como los retardos o demoras existentes entre algunas tareas.
Comienzo Fin
411
Validación
320 330 test
241 242
Manual Protocolo 2 SEMANAS

Compra ICT Puesta en marcha ICT
pruebas pruebas
2 SEMANAS 3 SEMANAS
3 SEMANAS 4 SEMANAS
2 SEMANAS
Figura 30. Diagrama CPM del proyecto interno de refuerzo mostrando sólo las tareas del camino crítico y las
demoras o retardos entre ellas.
Lo normal es incluir en cada nodo de un diagrama PERT o CPM la siguiente información, como
se refleja en la Figura 31:
 comienzo temprano (lo antes que puede comenzarse con la ejecución de esa tarea)
 comienzo tardío (lo más tarde que puede comenzarse con la ejecución de esa tarea
sin poner en peligro el completar el proyecto en plazo)
33
 terminación temprana (lo antes que puede terminarse con la ejecución de esa tarea)
 terminación tardía (lo más tarde que puede terminarse la ejecución de esa tarea sin
poner en peligro el completar el proyecto en plazo)
 duración (el tiempo necesario para completar la tarea)
 holgura (el tiempo entre el comienzo temprano y el comienzo tardío de la tarea)
DURACION
Comienzo temprano Terminación temprana
Tarea
Comienzo tardío Terminación tardía
HOLGURA
Figura 31. Información contenida en cada nodo de un diagrama PERT o CPM.
En un diagrama CPM el camino crítico viene definido por aquellas actividades o tareas que no
tienen holgura.
El Jefe de proyecto debe centrarse especialmente en las tareas o actividades que constituyen
el camino crítico para asegurar el cumplimiento de los objetivos del proyecto. Cualquier retraso
en el cumplimiento de una tarea o actividad del camino crítico se traducirá en un retraso en la
terminación del proyecto. Suele ser útil, especialmente en proyectos grandes y complejos,
identificar caminos próximos al crítico, que serían los siguientes caminos críticos por razón del
tiempo requerido para la terminación de sus tareas o actividades y por la poca holgura
existente en ellas.
34
Los análisis del camino crítico ayudan a identificar riesgos durante el proyecto y por tanto
permiten la adopción de las medidas necesarias para eliminarlos o, al menos, mitigar sus
posibles efectos.
El camino crítico no tiene por qué permanecer invariable durante la ejecución del proyecto; el
desarrollo de ciertas actividades puede dar lugar a modificaciones en el camino crítico, al
modificarse las escalas de tiempos para completar ciertas tareas o actividades. Ello obliga a
una monitorización continua del estado del proyecto y a una re-planificación, teniendo en
cuenta entre otros el estado real de progreso de las tareas y las nuevas estimaciones de
tiempos necesarios para su ejecución.
La utilización de diagramas PERT/CPM posee las siguientes ventajas:
 requieren la definición detallada de las tareas a ser realizadas, junto con sus
requisitos de precedencia.
 requieren la definición pormenorizada de los recursos que es necesario asignar a

cada tarea para completarla.
 la definición de relaciones de precedencia entre tareas ayuda a identificar los

interfaces entre ellas y por tanto entre cliente y contratista, cliente y proveedores o
subcontratistas, y también los internos de la organización del proyecto.
 permiten realizar estimaciones fiables del tiempo requerido para completar un

proyecto.
 permiten realizar análisis de sensibilidad del tiempo requerido para completar un

proyecto ante variaciones sufridas por las tareas en alcance, precedencias o
asignación de recursos.
 permiten realizar fáciles valoraciones del progreso alcanzado en un momento dado.
 permiten detectar de manera temprana posibles problemas y causas de eventuales

retrasos.
35
4. ASPECTOS A CONSIDERAR SOBRE LAS TAREAS DE LOS

PROYECTOS
Sea cual fuere la técnica empleada para planificar la ejecución de las tareas de un proyecto,
hay unos aspectos básicos que deben ser siempre rigurosamente observados para que la
planificación elaborada permita gestionar eficaz y eficientemente el proyecto. Entre esos
aspectos básicos cabe citar, como más importantes, los siguientes:
a) Las tareas deben definir de forma completa todo aquello que debe ser realizado para
lograr alcanzar los objetivos del proyecto. El olvidar o pasar por alto alguna actividad
o tarea en la planificación dará lugar, antes o después, a distorsiones en la
planificación realizada al no cumplirse ciertos hitos en las fechas previstas.
b) Debe diferenciarse entre planificación a corto plazo y planificación a largo plazo. A

corto plazo es necesario tener más detalle de las tareas o actividades a ser
realizadas y, al mismo tiempo, existirá en general menor incertidumbre en cuanto a
los tiempos necesarios para su desarrollo; sin embargo, siempre es necesario
anticipar las tareas o actividades a largo plazo, pero con el nivel de detalle requerido
y factible según la información disponible en el momento. La planificación debe
revisarse continuamente y gradualmente las tareas o actividades inicialmente
previstas ‘a largo plazo’ se van convirtiendo en ‘a corto plazo’.
c) Es importante identificar los recursos materiales necesarios para el desarrollo de

cada tarea o actividad, pues no basta con asignar los recursos humanos necesarios.
La falta de recursos materiales es una causa frecuente de retraso en la ejecución de
tareas.
d) Es esencial identificar y asignar los recursos humanos necesarios para el desarrollo

de cada tarea. Esa identificación se refiere tanto a la cantidad de recursos como a su
formación, experiencia y cualificación. Con frecuencia los recursos humanos
asignados a una tarea no requieren dedicación plena, siendo su asignación a tiempo
parcial, lo que conlleva un importante riesgo de falta sensación de pertenencia al
proyecto, así como posibles conflictos con otros cometidos que tengan asignados.
e) Tan importante como la adecuada gestión de los recursos propios lo es la visibilidad y

gestión de los recursos externos y de los subcontratistas del proyecto. Esto es
36
especialmente crítico porque el control que se tiene sobre los recursos externos es,
por definición, inferior al que se tiene sobre los internos o propios.
37
5. AGILIZACIÓN DE LAS TAREAS DE LOS PROYECTOS

En determinadas ocasiones es necesario terminar un proyecto ya en marcha lo antes posible,
para lo cual es necesario acelerar al máximo la realización de las tareas pendientes; es lo que
se conoce como ‘agilización’ (‘fast tracking’ o ‘crashing’) de un proyecto.
Existen diversas razones por las que puede resultar conveniente o necesario agilizar un
proyecto en un momento dado y completarlo en el menor tiempo posible, dedicándole todos los
recursos que estén disponibles.
Cuando sea necesario agilizar un proyecto se recurre a las siguientes acciones:
 replanificar las tareas que se ejecuten en serie, realizándolas en paralelo en la

medida de lo posible.
 revisar el camino crítico y eliminar las tareas que no sean estrictamente necesarias.
 incrementar la asignación de recursos a las tareas del camino crítico (la disponibilidad
y el coste de los recursos pueden dictar qué tareas se acortan).
 aumentar el número de días y horas de trabajo.
 aumentar los incentivos a los subcontratistas para adelantar la terminación de sus

tareas.
Para agilizar con éxito las tareas de un proyecto es necesario valorar cuidadosamente el
esfuerzo requerido y los costes asociados, y compararlos con los de dejar seguir el proyecto a
su ritmo normal. Puede que haya penalizaciones por incumplimiento, que son cuantificables y
objetivables, pero también puede haber insatisfacción del cliente, no tan cuantificable ni
objetivable pero tan importante o más que las penalizaciones económicas que pueda haber y
que motiven en un momento dado la agilización del proyecto.
Si se agilizan las tareas de un proyecto es importante estar muy pendiente de los posibles
cambios que se den en el camino crítico, ya que al alterar la secuenciación de tareas y sus
tiempos el camino crítico podrá modificarse, y será necesario detectarlo para prestar la mayor
atención a las nuevas tareas que lo definan. También es necesario realizar un análisis de los
riesgos asociados a la ‘compresión’ de los tiempos de ejecución de las tareas, pues podrían
existir riesgos inaceptables para el proyecto o que conllevaran elevados costes asociados.
38
6. LA REVISIÓN DESPUÉS DE LA ACCIÓN

La ‘revisión después de la acción’ es una técnica que consiste en evaluar tanto el desarrollo
como el resultado de una acción tomada, con objeto de identificar aspectos que la hubieran
hecho más eficaz y/o eficiente. Realmente esa evaluación debe realizarse de manera
concurrente con la ejecución de la tarea y no sólo una vez ha sido completada, pues del
análisis que se haga se pueden identificar oportunidades de mejora tanto para la propia tarea
que esté siendo ejecutada como para otras tareas del proyecto que vayan a ser llevadas a
cabo más adelante. La Figura 32 muestra el proceso de revisión después de la acción.
Acción Resultado Futura Acción
Revisión durante y después de la acción
Introducción de mejoras
(generación de conocimiento)
Figura 32. La revisión después de la acción.
De la revisión durante y después de la acción o desarrollo de las tareas del proyecto se pueden
derivar tres claras oportunidades de mejora y aprendizaje. Por un lado, es posible que se
detecten maneras de desarrollar mejor la tarea que esté en curso, logrando hacerla más
efectiva y eficiente. Por otro lado, es posible que las enseñanzas que se generen puedan ser
aplicadas a otras tareas del proyecto no comenzadas aún, lo que incluso puede implicar una
replanificación del proyecto al considerarse que los tiempos y/o recursos para la ejecución de
algunas tareas vayan a verse modificados. Finalmente, es también posible que como resultado
de la revisión después de la acción se detecten necesidades de mejora en la formación del
personal asignado al proyecto. La Figura 33 resume las oportunidades de mejora que brinda la
revisión después de la acción.
39
Mejora de
tarea en
curso
Revisión
después de
la acción
Mejora de Mejorar
información
próximas
del
tareas personal
Figura 33. Oportunidades de mejora derivadas de la revisión después de la acción.
La posible replanificación del proyecto como consecuencia de las oportunidades de mejora

identificadas a través de la revisión después de la acción llevada a cabo sobre las tareas
ejecutadas queda reflejada en la Figura 34.
Planificación del Tareas del proyecto Resultado

proyecto
Revisión después de la acción
Identificación de mejoras necesarias
Figura 34. Realimentación en la planificación del proyecto.
40
En el ejemplo considerado, podría darse el caso de que la revisión durante y después del
desarrollo de la tarea ‘Puesta en marcha de la pick&place’ permitiera identificar aspectos
importantes a ser tenidos en cuenta a la hora de llevar a cabo las similares tareas ‘‘Puesta en
marcha del horno fase vapor’ y ‘Puesta en marcha del banco de pruebas ICT’, a pesar de que
sean suministrados por proveedores diferentes.
41
7. BIBLIOGRAFÍA
 Cleland, D. I. Field Guide to Project Management. John Wiley & Sons, inc. 2003.
 Cleland, D. I. Project Management: Strategic Design and Implementation. McGraw

Hill 1998.
 Project Management Institute. A Guide to the Project Management Body of

Knowledge. 1996.
 Kerzner, H. Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling and

Controlling. John Wiley & Sons, inc. 2000.
 Kerzner, H. Project Management Case Studies. John Wiley & Sons, inc. 2005.
 Blanchard, B. System Engineering Management. John & Wiley & Sons, inc. 2004.
 Sage, A.; A. Armstrong. Introduction to Systems Engineering. John & Wiley & Sons,
inc. 2000.
 Lewis, J. Fundamentals of Project Management. AMACOM 2007.
42

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MODULO 1: GESTIÓN Y PLANIFICACIÓN DE PROYECTOS

TEMA 3: TÉCNICAS DE PLANIFICACIÓN DE PROYECTOS

Alberto Sols Rodríguez-Candela

1. EL OBJETIVO DEL PROYECTO .............................................................................................................................. 3

2. DEL ALCANCE DEL PROYECTO A LA DESCOMPOSICIÓN Y PLANIFICACIÓN DE LAS TAREAS ................. 8

3. TÉCNICAS DE PLANIFICACIÓN DE PROYECTOS ................................................................................................ 9

3.1 Diagramas de Gantt............................................................................................................................................. 16

4. ASPECTOS A CONSIDERAR SOBRE LAS TAREAS DE LOS PROYECTOS ..................................................... 36

5. AGILIZACIÓN DE LAS TAREAS DE LOS PROYECTOS ...................................................................................... 38

6. LA REVISIÓN DESPUÉS DE LA ACCIÓN ............................................................................................................. 39

1. EL OBJETIVO DEL PROYECTO

 falta de requisitos recibidos de los stakeholders

 falta de control sobre cambios en los requisitos

 falta de entendimiento de los requisitos

Adecuación Definición del

Figura 1. Elementos que influyen en la fiabilidad humana.

Uno de los errores más habituales en la gestión de proyectos es no definir adecuadamente el

Evaluación de cumplimiento de Valoraciones explicadas de

Figura 2. Fijación de objetivos y realimentación sobre el desempeño.

Figura 3. Efectos positivos y posibles efectos adversos de la formación.

2. DEL ALCANCE DEL PROYECTO A LA DESCOMPOSICIÓN Y

Definición de las Planificación de

Figura 4. Del objetivo a la planificación de las tareas del proyecto.

Planificar la ejecución de las tareas de un proyecto no es garantía de que el proyecto se

3. TÉCNICAS DE PLANIFICACIÓN DE PROYECTOS

Figura 5. Vista general del taller de fabricación de tarjetas electrónicas.

Figura 6. Banco de pruebas funcionales.

La empresa tiene cierta experiencia en la fabricación de tarjetas electrónicas pero la nueva a

Figura 7. Tarjeta electrónica a ser fabricada.

Respecto a las tareas relacionadas con la plantilla, se identifican las siguientes:

c) certificación de personal, ya que las nuevas contrataciones que no posean ya la

Las tareas relacionadas con la adquisición de medios materiales son:

a) compra y puesta en marcha de una pick&place automática, ya que la actual

b) compra y puesta en marcha de un horno fase vapor, ya que la actual máquina de

correctamente, al tiempo que otros se calientan en exceso; en el horno fase vapor la

c) compra y puesta en marcha de un sistema de pruebas funcionales in-circuit test

Las tareas relacionadas con el desarrollo de documentación son:

b) elaboración del Manual de Pruebas que permita la comprobación funcional de las

c) desarrollo sobre el ICT adquirido del protocolo de pruebas funcionales de la tarjeta,

a) validación de la fabricación, consistente en fabricar un lote de tarjetas siguiendo el

b) validación de la funcionalidad, consistente en fabricar un lote de tarjetas siguiendo el

Proyecto interno de refuerzo y acondicionamiento del taller de tarjetas electrónicas

130 Certificación IPC A 610

210 Pick & Place automática

212 Puesta en marcha

220 Horno fase vapor

222 Puesta en marcha

230 In-Circuit Test (ICT)

232 Puesta en marcha

310 Manual de montaje

320 Manual de pruebas funcionales

330 Desarrollo del protocolo de pruebas funcionales

410 Validación de la fabricación

420 Validación del test funcional (en al banco de pruebas)

Figura 8. Tareas necesarias para reforzar y acondicionar el taller de tarjetas electrónicas.

Horno fase vapor

Figura 9. Pick&place automática y horno fase vapor.

Figura 10. Banco de pruebas ICT.

3.1 Diagramas de Gantt

Figura 11. Henry L. Gantt.

Para el ejemplo considerado de proyecto interno de refuerzo y acondicionamiento de un taller

 son fáciles de preparar y de actualizar.

 son relativamente poco costosos de preparar usando simples herramientas