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Responder a una crisis empresarial

El nuevo director ejecutivo de una corporación se entera de que ha heredado problemas de crecimiento y rentabilidad.
Una semana laboral de cuatro días y, eventualmente, despidos resultan necesarios. ¿A quién está obligado el director general a
informar y cuándo?

A George Anderson le faltaban apenas unos meses para cumplir 40 años el día en que se convirtió en director ejecutivo de
Astratech Communications Internacional (ACI). ¡Qué superior! Todavía estaba disfrutando del resplandor de su buena
suerte, ansioso por probar sus habilidades como director ejecutivo. Esperaba conseguir la presidencia algún día cuando el
fundador de la empresa, Mike Marcus, decidiera dimitir. La vida era buena.

ACI era un proveedor líder de componentes de transceptores de fibra óptica para la industria de las telecomunicaciones.
Se vendió a empresas como Alcatel, Northern Telecom y Ericsson, quienes pusieron los componentes de ACI en los
equipos de ondas de luz que fabricaban. La empresa tenía su sede en Irvine, California, un gran lugar para vivir, trabajar
y formar una familia.
Las ventas anuales de ACI rondaron los 500 millones de dólares y contaba con 2.500 empleados en ubicaciones en México
y Escocia, además de su sede en el sur de California. Todos los empleados por horas de ACI en los Estados Unidos y en
el extranjero estuvieron representados por el IBEW, un sindicato con un historial de buenas relaciones laborales con la
gerencia. La operación mexicana se lanzó para aprovechar los menores costos laborales y la proximidad a la sede. La
planta de Escocia liberó a la empresa de los onerosos aranceles europeos. Ambas instalaciones offshore gozaron de
excelentes relaciones con los empleados.

Después de instalarse en su nuevo puesto, George se dedicó a identificar los principales problemas que enfrentaba la
empresa. Al entrar, se había dado cuenta de que el crecimiento y la rentabilidad de ACI eran problemas, pero
No estaba seguro de si la fuente era el equipo directivo, desarrollo de productos, marketing y ventas, o algo más.

Después de varios meses, George tuvo claro que no era la gente. Claro, hubo algunos problemas.
áreas, y algunos empleados parecían demasiado cómodos. Pero el problema principal fue la falta de enfoque y una
debilidad general en los sistemas comerciales necesarios en esta industria de ritmo rápido. No había una visión clara de lo
que ACI quería ser ni un plan aceptable sobre cómo llegar allí. ¿Qué fue lo que alguien dijo? "Si no sabes adónde vas,
todos los caminos te llevarán allí".

Para abordar esta debilidad, George implementó un grupo de trabajo compuesto por gerentes intermedios de todas las
disciplinas, así como el equipo ejecutivo. Presidió el grupo de trabajo porque creía firmemente que los directores ejecutivos
no deberían delegar la estrategia.
En lo que respecta a los sistemas empresariales, el problema parecía ser la falta de una contabilidad de costes adecuada.
La empresa no conocía los costos de sus productos individuales con un grado razonable de precisión. Para afrontar este
desafío, George contrató a un nuevo director financiero.

Pero justo cuando George empezaba a sentirse optimista sobre el rumbo de ACI, recibió una llamada telefónica.
de ventas para decirle que Alcatel estaba cancelando su cartera de pedidos. Al parecer, los clientes de Alcatel estaban
desacelerando la adquisición de nuevos equipos, y Alcatel aprovechó esa oportunidad para trasladar todo su negocio a un
competidor francés de ACI que tenía reputación de ofrecer productos de mayor calidad.
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La primera llamada de George fue al presidente. Para su sorpresa, Mike lo manejó bien y expresó su empatía y apoyo. Pero
claramente se esperaba que George actuara rápidamente. Decidió que una forma de evitar un despido era implementar una
semana laboral de cuatro días. Eso repartió el dolor de manera uniforme entre todos los empleados. George reunió a su equipo
ejecutivo para contarles las malas noticias y obtener la
acciones necesarias en marcha. A continuación, fue a discutir el tema con los dirigentes sindicales. la regional
El jefe del sindicato, también delegado local, estaba en la oficina de George antes del almuerzo con una expresión severa en el
rostro. "Mira, George, eres el chico nuevo de la cuadra, así que no creemos que este revés haya sido obra tuya.
A nadie le gusta perder parte de su sueldo, pero su plan trata a la gerencia del mismo modo que a los trabajadores manuales,
por lo que cuenta con nuestro apoyo. Queremos darle la oportunidad de actuar. Si no nos gusta lo que
lo que estás haciendo, volveremos."

Se implementó la semana laboral de cuatro días. Sin que se lo dijeran, todo el personal directivo sabía que les pagaban cuatro
días, pero se esperaba que estuvieran allí cinco. Después de unas seis semanas, los costos más bajos comenzaron a hacer
efecto y ACI nuevamente se mantenía a flote... apenas.

Entonces, los peores temores de George comenzaron a manifestarse. La falta de demanda de Alcatel se estaba extendiendo
ahora al resto de sus clientes y, aunque no cancelaron sus pedidos pendientes, los redujeron significativamente.
Las previsiones de los clientes reflejaban la misma historia.
Le guste o no, George ya no pudo evitar un despido. Su mejor cálculo fue que tendrían que ir 900 personas. El resto volvería a
una semana de cinco días. Pero había que resolver muchos más detalles. ¿Qué proyectos deberían recortarse? ¿Qué partes
de la organización deberían verse más afectadas?
¿A quién se debe proteger?

El factor Mike Wallace y el bien común

George decidió ser abierto sobre el inminente despido con todos los distritos electorales importantes, a pesar de que los
detalles de implementación no estaban resueltos. Esa noche, cuando salía de su oficina para terminar el día, George
se sorprendió al ver que un equipo de televisión había instalado su cámara cerca de la entrada principal y estaba hablando
con los empleados mientras salían.
Tan pronto como el periodista lo vio, el equipo corrió y le puso un micrófono en la cara.
"Entendemos que habrá despidos en esta planta. ¿Cuál es su comentario? Hemos oído que las plantas en México y
Escocia no se verán tan afectadas como la planta de Irvine.
¿No están utilizando este despido simplemente como una forma de exportar empleos a países con salarios más bajos?
¿No les debe a los trabajadores estadounidenses permitirles conservar sus puestos de trabajo mientras haya
trabajadores extranjeros que despidan?

George hizo algunos comentarios que pusieron el asunto en perspectiva. Aunque todavía escéptica, la prensa aceptó a
regañadientes el argumento... por el momento.
Cuando llegó al estacionamiento, encontró que su auto había sido acuchillado. El trabajo de pintura se arruinó. Mientras
conducía a casa, pensó: Estos problemas no son culpa mía. Si los gerentes y trabajadores hubieran prestado más atención
a la calidad, es posible que no se hubieran visto tan afectados por las cancelaciones de pedidos. El despido iba a ocurrir
el martes siguiente y programó una reunión general para los empleados restantes. ¿Alguna vez tuvo algo que decirles?

Los siguientes seis meses fueron los más duros de la carrera de George. Pero las cosas empezaron a encajar, la
industria estaba regresando y la organización había solucionado los problemas de calidad. Lo mejor de todo es que el
nuevo producto, que utilizaba tecnología una generación por delante de la competencia, avanzaba a la velocidad del rayo.
Lo tendrían en el mercado para su primer aniversario. Al reflexionar sobre el año pasado, George se dio cuenta de que
había aprendido mucho.
Dos años después, ACI era la empresa más rentable de su sector. Fue como un renacimiento, tanto para George como
para la empresa.