408-S01

29 DE JUNIO, 1984

JOHN A. SEEGER

JOHN P. KOTTER

ANNE HARLAN

Megalith, Inc. - Hay Associates (A)

«Frank, no hay ninguna duda sobre ello. Estamos equivocados. Completamente
equivocados. La situación es real. Nos está perjudicando, y aquí tengo dos dimisiones que lo
prueban.»

John C. Boyd. vicepresidente senior de finanzas de Megalith Inc., se paseaba agitado por su
despacho. Cerca de la puerta, permanecía de pie Frank C. Nicodemus, vicepresidente de recursos
humanos de Megalith. Los dos hombres, antiguos colegas en esta compañía multinacional,
continuaban una discusión que se había iniciado mucho antes, cuando Boyd había intentado subir los
sueldos de sus directivos clave en un 25%.

«Me dijiste el pasado mes de junio que esta gente era demasiado joven e inexperta para merecer
esta suma de dinero», continuó Boyd. «Y yo te dije que teníamos que pagar en función de su
capacidad, no de su antigüedad. Ahora estamos en octubre y dos de estos hombres anunciaron
su dimisión el mes pasado. Los conoces a ambos, Lonny Jackson y George Arnold son dos de los
mejores directivos de la compañía. Son la mitad del equipo que traje aquí para sacar al grupo de
finanzas de la edad de piedra, y han sido absolutamente vitales para su desarrollo. ¡Y ahora se
marchan los dos para conseguir sueldos que yo quería pagarles hace meses!»

Boyd se volvió y movió su cabeza:

«Frank, sé que lo hecho, hecho está. No vamos a recuperar a Lonny y a George. Pero, ¿y si
se me marcha también otra gente clave? ¿Dónde nos dejarían? ¿No necesitamos más espacio en
la escala de sueldos para atender a esta clase de gente tan excepcional que han hecho que este
grupo funcione?».

Boyd hizo una pausa y Frank Nicodemus respondió:

«John, tu recordarás que te mostré que tus cuatro hombres clave están en la cúspide de
nuestra escala. El sistema de retribución de Megalith no es algo que hemos decidido
arbitrariamente; cada año contrastamos la escala con los datos publicados por asociaciones
empresariales, y la ajustamos para estar seguros de que estamos por encima de la media y de
que somos competitivos con los mejores en el mercado de trabajo. Hacer excepciones en una
escala bien fundada sería temerario y precipitado. Lo desequilibraría todo y encendería los
ánimos en el lugar.
________________________________________________________________________________________________________________

El caso de LACC número 408S01 es la versión en español del caso de HBS número 476107. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente. Este caso está preparado con la colaboración de Hay Associates.

Copyright 1976 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión
en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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»Por esta razón, respeto la línea. Sin embargo, desde entonces he estado haciendo
comprobaciones para ver si nuestros programas son buenos. Hemos encontrado una empresa
de consultores que tiene muy buena reputación en cuanto a retribuciones comparadas, y
durante el mes pasado he estado trabajando con uno de sus socios. Se llama Ed Rogers, y la
empresa es Hay Associates. Tú ya los conoces, son los que están ahora realizando el estudio de
clima y revisando todas nuestras descripciones de puestos a nivel corporativo. ¿Te gustaría
hablar con Rogers?»

«Frank, tengo las comparaciones que necesitaba, aquí están.» John Boyd agitó un informe
ante su amigo. «Lonny Jackson va a empezar con un sueldo base de 12.000 más al año, y
ganará una fortuna si lo hace bien como vicepresidente ejecutivo de R.G. Miller, y estoy seguro
de que tendrá éxito. Megalith tendrá que pagar al menos 12.000 para encontrar y poner un
sustituto como vicepresidente de sistemas de información. ¿Qué ahorramos si gastamos
nuestro presupuesto en búsqueda en vez de en sueldo?

»Y lo mismo pasa con George Arnold, mi tesorero. Va a hacerse cargo de una nueva
división de leasing de Rockwell, y sus incentivos por cifras de beneficios nos avergonzarían si
los comparamos con lo que podemos ofrecerle.

»No puedo competir, Frank. Estamos encerrados en una escala de sueldos que parece
competitiva en la superficie, pero que cuando las cartas están echadas, se ve que pierde.» John
Boyd vaciló, pero luego continuó lentamente: «Hasta ahora siempre habíamos llegado a un
acuerdo, Frank, pero me temo que en este asunto tendré que luchar contigo. Si no hemos
solucionado el problema cuando Allen Whitfield [presidente de Megalith] regrese de Europa,
tengo intención de pedirle que convoque al comité de retribuciones del Consejo y que revise
todo este condenado sistema».

Un silencio de varios segundos fue roto finalmente por el vicepresidente de recursos humanos:

«John, ¿qué podría hacer realmente este comité? Tienen que pedir asesoramiento
profesional y probablemente se apoyarían en nuestros auditores o en una empresa
especializada, como la que estoy utilizando ya. ¿No crees que valdría la pena ver lo que tiene
que decir Rogers antes de admitir la derrota? ¿Querrás hablar con él?».

Megalith, Inc.
En sus cincuenta años de funcionamiento, Megalith, Inc. había adquirido relieve internacional como
fabricante de equipos para imprimir, como empresa de publicaciones, como proveedor de equipos y
suministros para oficinas y, más recientemente, como fabricante de impresoras de ordenador, «plotters»
y grabadoras. Desde sus inicios, la empresa había sido líder en el desarrollo de técnicas de litografía y
de impresión por offset; las patentes básicas en equipos de impresión y en fabricación de planchas
habían permitido a Megatith penetrar en los mercados internacionales desde el principio de su historia.
Las marcas registradas de Megalith se encontraban en prácticamente todos los talleres de impresión del
mundo.

Poco después de la segunda guerra mundial, la compañía se había diversificado en el campo de

las publicaciones; en 1975 tenía en funcionamiento plantas impresoras en siete países. A finales de los
años cincuenta, Megalith atacó el sector de equipamiento de oficinas; principalmente por medio de
adquisiciones, había obtenido cuotas importantes del mercado de equipo para copiar, de sistemas
de dictado y de máquinas de escribir, aunque no había conseguido poner en peligro el dominio de

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Xerox y de IBM en estos campos. La última estrategia de diversificación de Megalith reconocía que
los ordenadores habían llegado a la mayoría de edad en cuanto a fuentes de la palabra escrita;
la compañía empezó a adquirir empresas basadas en tecnología, que hacían impresoras de alta
velocidad, «plotters», impresoras de microfilm y grabadoras. Hacia 1978, Megalith era una empresa
líder en la fabricación de equipo periférico para ordenadores, bajo su propio nombre, así como en el
suministro a la propia industria de ordenadores. Las ventas mundiales habían alcanzado en 1982
la cifra de 3.000 millones de dólares, y los beneficios se mantenían a alto nivel, a pesar de las malas
condiciones económicas generales (el Anexo 1 muestra el organigrama de Megalith a nivel
corporativo, con las ventas anuales por grupo de productos desde 1964).

Los directivos de Megalith atribuían el éxito de la compañía a una estrategia bien elegida
(dominio en la comunicación impresa), al liderazgo tecnológico y a la fuerza del control financiero.
Reconocían rápidamente que el único fracaso de la compañía – el no alcanzar un dominio del
mercado en el campo de equipos de oficina - se debió a la poca importancia relativa que tenían allí los
controles financieros y el liderazgo tecnológico; hacía falta una auténtica genialidad en marketing
para desplazar a los líderes de allí. Sin embargo, el grupo de productos de oficina de Megalith
contribuía significativamente a los beneficios y era considerado una buena inversión.

Detrás de la mesa de despacho del presidente de Megalith, Allen G. Whitfield, había colgado un
gran cartel, artísticamente enmarcado, en el que ponía: IMPRIMIMOS DINERO. El cartel se había
encargado cuando la compañía cerró un pedido con la Casa de la Moneda de Estados Unidos; con
esto se había convertido en un lema informal de la empresa y se encontraban pequeñas
reproducciones del mismo en las oficinas de los directivos y en los lavabos de las fábricas. La gente
de Megalith estaba orgullosa de su reputación.

Hay Associates
En su propio mercado, muy diferente, Hay Associates estaba orgullosa de su posición de liderato.
Fundada en Filadelfia en 1943 como un un servicio de asesoría psicológica y evaluación de contenido
del trabajo, la compañía ahora proporcionaba el proceso, habilidades y datos para ayudar a la dirección
de una empresa a unir sus necesidades de negocio con un manejo efectivo de recursos humanos. El
negocio integral de Hay incluía competencia en todos los aspectos de compensación estratégica, cultura
empresarial, planificación y medición de rendimiento, y búsqueda y colocación. Como multinacional,
aproximadamente la mitad de los 100 millones de beneficio que Hay obtuvo en 1982 provino de sus
40 oficinas fuera de los Estados Unidos. El crecimiento entre 1970 y 1980 fue de un 30% de media.

Hay Associates introdujo un enfoque a los problemas de retribución que empezaba por entender
las necesidades del negocio y la cultura empresarial y desarrollaba un diseño que apoyaba los
objetivos. Habitualmente auditaba el salario base, los incentivos a corto y largo plazo así como otros
beneficios para determinar la efectividad del sistema.

Se entrevistaba a los empleados para desarrollar descripciones de los trabajos que fueran
aceptables tanto para la organización como para el empleado. Estas descripciones eran utilizadas por
un equipo de dirección superior liderado por un consultor de Hay como la base para medir el
contenido de cada puesto de trabajo.

Una amplia base de datos, que se recogía anualmente de centenares de empresas clientes, permitía
a los clientes comparar sus prácticas retributivas, incluidos los beneficios extrasalariales, con los de
un extenso grupo industrial. Como las varias compañías tenían diferentes áreas de negocio y
necesidades competitivas, se podían hacer comparaciones según el mercado y área geográfica

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adecuados, así como los segmentos de trabajo pertinentes. Todos los que aportaban datos utilizaban
el mismo procedimiento de medida, así que las comparaciones se hacían siempre sobre una base de
valores uniformes para cualquier posición.
____________________
John Boyd estaba cómodamente sentado en un sillón de cuero al lado de la ventana de su oficina
en Manhattan. Al otro lado de la mesa, Edmund Law Rogers, miembro de la firma Hay Associates, se
inclinaba hacia delante escuchándolo atentamente.

John: «Esta es mi situación, Ed. Con este equipo de cuatro directivos, realmente sobresalientes,
hemos montado el grupo de finanzas a partir de un esqueleto de ensambladores de
presupuestos, y hemos hecho de él uno de los mejores equipos del sector. Ahora estoy
perdiendo a la gente que ha insuflado vida al negocio, todo ello porque nuestro sistema
burocrático de sueldos no distingue la diferencia entre el talento y la mediocridad. ¿Puede su
sistema establecer la diferencia?»

Ed: «John, este es un juicio que ningún sistema formal puede dar. Solamente el directivo
responsable –el que está en sus propios zapatos– puede decir en qué grado su gente está
desempeñando como es debido o hasta dónde puede llegar. Pero un sistema formal puede
decir algo sobre los puestos en sí mismos. Podemos comparar los trabajos del grupo de
finanzas entre sí, basándonos en sus contenidos, a fin de darle una medida de la equidad
interna –o sea, hasta qué punto está pagando a su gente con justicia, los unos en relación a los
otros–. Además, podemos comparar sus sueldos con los que se pagan en puestos de contenido
similar dentro de un amplio espectro del sector. Podemos ayudar a definir de qué resultados
finales es responsable cada puesto, y estas definiciones pueden afinar su medida del
rendimiento. Esto puede ayudarle a definir lo que significa sobresaliente y cuánto está
dispuesto a pagar por ello.

»Me gustaría saber algo más sobre estos puestos clave. ¿Tiene un organigrama del grupo
a mano?»

El grupo de finanzas de Megalith

A principios de 1976, Allen Whitfield había pedido a John Boyd que dejara la vicepresidencia de
productos de oficina y que se hiciera cargo del puesto de vicepresidente senior de finanzas. La
sociedad, siguiendo el consejo de una importante firma americana de consultores, había decidido
ampliar el tamaño de su «staff» financiero central y reunir en las oficinas centrales de Nueva York los
talentos en control y análisis que estaban dispersos entre las distintas compañías operativas.
Whitfield quería que un líder probado montara un grupo de finanzas coherente, y Boyd fue su
primera alternativa.

Whitfield y Boyd decidieron que el grupo de finanzas debería ser responsable de los resultados
finales en las áreas de estrategia, planificación, políticas y control. El Anexo 2 detalla las
responsabilidades del grupo.

Bajo la dirección de Boyd, el grupo de finanzas había pasado de 350 a 630 empleados. (El Anexo 3
contiene el organigrama del departamento en 1982) La expansión había requerido nuevo personal y
Boyd había decidido buscar gente joven, competente y animosa, que supiera responder al desafío,
y promoverlos tan pronto como fuera posible. Esta política de vía rápida había ayudado a atraer a los
cuatro hombres clave que, según decía Boyd, habían hecho que la idea funcionara. Los cuatro jóvenes
estrellas habían rendido por encima de las expectativas, impresionando a todo el grupo de alta

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dirección por su imaginación, energía y eficacia. Los cuatro habían recibido todos los posibles elogios,
promociones, incrementos de sueldo y bonos (el Anexo 4 muestra los sueldos anuales y un breve
resumen de los datos personales del personal clave). Finalmente el crecimiento se había estabilizado y
no se preveían más incrementos de personal.

John Boyd le manifestó a Ed. Rogers:

«Fue en las reuniones de planificación del rendimiento con la gente, en junio, cuando empecé
a sentirme incómodo. Habían venido más y más quejas de la gente respecto al dinero. La
mayoría de ellas pudieron manejarse bien, pero con mi gente clave estábamos contra el techo,
tanto en sueldo base como en incentivos de dirección. No pude ofrecerles bastante y no pude
conseguir que Frank Nicodemus bajara las restricciones. Ya conoce a esta gente de personal,
siempre parecen ponerse en tu camino. (El Anexo 5 resume el sistema de retribución de
Megalith.) Ahora está claro: debería haber peleado más fuerte. Lonny y George avisaron en
septiembre. Ahora estoy esperando que los otros dos también se vayan; si John Auer y Manuella
también se marcharan, sería como empezar a partir de cero, para levantar un nuevo equipo».

Ed: «¿Ha habido alguna conexión entre las dos renuncias?»

John: «No, Ed. Ninguno de los dos sabía que el otro iba a irse, y ambos lamentan el daño que va a
sufrir el grupo. Pero era demasiado dinero para que se resistieran.»

Ed: «¿Estás seguro de que es el dinero lo que les llevó a marcharse?»

John: «Eso es lo que ambos me dijeron, y estoy seguro de que han sido sinceros conmigo. Si
hubiéramos sido competitivos, ninguno de los dos hubiera concedido tiempo a los reclutadores
que entraron en contacto con ellos. Además, todo esto encaja con otros comentarios que he
oído –que la paga es inadecuada–.»

«Tengo dos cuestiones. Primero, sé que todas sus comparaciones se basan en cómo se mide el
trabajo, y no entiendo demasiado bien como se hace eso. Segundo, creo que deberíamos ser
más imaginativos. Por ejemplo, he estado leyendo sobre planes de acciones junior y creo que
ese sería el tipo de gratificación que necesitamos para mis directivos más arriesgados. »

«Pero permítame que insista en la pregunta: ¿deja hueco su sistema de retribución para los
directivos excepcionales? ¿Podemos conseguir que Frank ceda en esos condenados techos?
Necesito una respuesta rápida, porque he empezado a reclutar sustitutos y tengo que decirles
lo que pueden esperar.»

Ed: «John, puedo entender tu preocupación. A nosotros tampoco nos gusta perder a la gente
buena. Has hecho varias preguntas, e intentaré contestarlas todas. Primero, como ya sabes,
nuestro sistema de compensación se forma de varias piezas integradas. La medición de la
relación interna de los diferentes puestos es un elemento básico, pero es sólo una pieza. No es
un sistema. El sistema incluye la determinación de la postura base del mercado, incentivos
a corto y largo plazo, beneficios y gratificaciones, administración, mediciones de rendimiento,
y mucho más (véase Anexo 5). Segundo, las acciones junior, como cualquier otra cosa, tiene
que considerarse en el conjunto del sistema de recompensas.»

Boyd y Rogers pasaron la siguiente media hora examinando el sistema de evaluación Hay, que se
centra en el contenido del trabajo más que en las capacidades del individuo. Rogers describió

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brevemente el sistema de evaluación . Respondiendo a las preguntas de Boyd, explicó cómo se podía
evaluar un puesto concreto.

La competencia («know-how»), en el sistema Hay, se puntúa según tres aspectos diferentes

de los requisitos del puesto: conocimiento técnico o práctico, independiente de la forma en que
sea adquirido; conocimiento gerencial, en términos de grado de integración y coordinación con
otras funciones o actividades requeridas por el puesto; habilidades en las relaciones humanas
necesarias para desempeñar el puesto, clasificadas como básicas, importantes o esenciales.
(El Anexo 6 presenta una muestra de la tabla para evaluar que utilizó Rogers para mostrar las
puntuaciones de tres puestos típicos.)

Rogers dijo que se había desarrollado una tabla similar, aunque más completa, para la evaluación
propia de los puestos de Megalith.

Los requisitos referentes a la solución de problemas («problem solving») se puntúan según

dos dimensiones, el marco de referencia –que oscila entre estrictamente rutinario y
abstractamente definido– y las exigencias de decisión en los problemas, que se mueven entre
elección repetitiva de alternativas y construcción creativa de conceptos.

La responsabilidad, la última gran área a tener en cuenta, se mide en tres dimensiones: la

libertad para actuar, que se mueve entre totalmente prescrita y sin restricciones, excepto en
cuanto a políticas amplias; el impacto del puesto en los resultados previstos, que se mueve
entre remoto y primario; y la magnitud, determinada por el volumen en dólares de la función
que el puesto afecta.

«Dado un gran número de puestos, consistentemente descritos y puntuados, podemos

comparar los sueldos y los incentivos pagados por los contenidos de los puestos, en vez de por
sus títulos –resumió Rogers–. No podemos compararlos sobre la base del título, porque los
ocupantes, las necesidades de las organizaciones y los estilos de éstas pueden hacer que
los puestos sean diferentes.

»Aquí, en Megalith, hemos terminado la actualización de las descripciones de puestos

(el Anexo 7 contiene una muestra de la descripción y el Anexo 8 una comparación de la
compensación), y espero presentar nuestro informe final a Frank Nicodemus en un par de
semanas. Él ha dicho que usted será el primero a quien enviará una copia.»

John Boyd se quedó pensando por un momento mientras encendía un cigarrillo. «O.K., dijo él, usted
nos va a decir si nuestra escala de retribuciones encaja en términos de los puestos que pagamos. Sin
embargo, usted no va a evaluar a los individuos implicados ni va a atacar el problema de identificar los
talentos excepcionales. ¿No es así?»

Ed: «John, este es su trabajo. Nosotros podemos ayudarle dándole información y con un análisis de
los puntos fuertes y débiles de sus sistema y con nuestras sugerencias para cambiarlo.

»Nuestros datos numéricos le mostrarán cómo la práctica retributiva de Megalith se compara con
las prácticas de las de un amplio espectro industrial. Nosotros incluiremos un análisis que mostrará
cómo serían sus sueldos si fueran plenamente coherentes con el contenido medido en las tareas. Sin
embargo, Frank Nicodemus no nos ha pedido que vayamos más allá en este informe.

»Además de los números, usted verá los resultados del estudio de clima que acabamos de
terminar aquí. Alrededor de 50 personas de finanzas han contestado a nuestros cuestionarios y

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nosotros elaboraremos esa información para usted relacionándola con las respuestas dadas por
otros varios millares de personas.»

John: «Estoy deseando ver ese informe, y supongo que nos reuniremos de nuevo para hablar de lo que
significa, probablemente con Frank.» [Sonriendo] «He intentado un par de veces arrancarle una
respuesta a esto, pero usted me ha esquivado. Antes de que se vaya me gustaría preguntarle
directamente. ¿Tiene usted ya alguna opinión sobre la elevación de estos techos nuestros?»

Ed: «De ningún modo, John –Rogers le devolvió la sonrisa–, pero estoy deseando verlo de nuevo
cuando esté terminado el informe.»

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Anexo 1 Organigrama de la compañía, 1982

Anexo 2 Resultados esperados de las actividades del grupo de finanzas

1. Estrategia financiera que contribuya significativamente a los objetivos de beneficios y de

crecimiento de la corporación.

2. Políticas, procesos y controles financieros que proporcionen información precisa y oportuna, se

ajusten a las prácticas aceptadas y a las normas legales, y protejan los activos.

3. Procesos de planificación y de medida, a nivel corporativo, que proporcionen medios efectivos

para integrar las operaciones del grupo, para evaluar los logros y para asegurar a la alta
dirección ser conscientes de los problemas y de las oportunidades.

4. Continuidad de un equipo de dirección financiera a nivel corporativo, organizado y

competente, para lograr objetivos funcionales y una contribución significativa a la continuidad
y a la competencia de la dirección financiera del grupo.

5. Dirección efectiva de activos y pasivos, que contribuya a los objetivos de beneficios a corto
plazo de la corporación y al crecimiento y la estabilidad a largo plazo.

6. Contribución significativa a la estrategia de adquisiciones y a su instrumentación efectiva

a través del desarrollo de objetivos, de evaluaciones y de análisis.

7. Sistemas y capacidad de control que proporcionen servicios efectivos de información para la

dirección.

8. Mantener a la alta dirección y al consejo de administración conscientes de los resultados y de

las proyecciones financieras.
Fuente: Megalith Inc.

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Anexo 3 Organigrama, grupo de finanzas, 1 de julio de 1982

Vicepresidente
John C. Boyd

Auditoría interna Economía

William G. McCormick B. S. Cossa
(6) (3)

«Controller» Tesorero Vicepresidente Vicepresidente Consejero legal

John T. Auer George M. Arnold información y control Desarrollo corporativo James Tivins
(279) (25) para la dirección Manuella Chrysoloras (5)
Stephen A. Jackson (12)
Análisis y control Planificación y (300) Adjunto
de costes análisis consejero
(3) financiero legal
Dirección Planificación a
(3) inventarios corto plazo
corporativos (3)
Control
corporativo (5) Director
Operaciones impuestos
(8) financieras Director
domésticas Servicios desarrollo
información corporativo
Sistemas y (5) dirección
(3) Consejero
métodos (5) adjunto
(10) Operaciones
financieras Enlace post-
internacionales Sistemas y adquisiciones
proceso de datos
Financiera (8) (5) Director
(3) comunicaciones
(7)
Administración Sistemas y
Contabilidad de (8) procedimientos
las operaciones (43)
(250)
Programación
del ordenador
(52)

Proceso de
datos
(188)

Investigación y
planificación con
ordenador
(3)

Fuente: Megalith, Inc.

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Anexo 4 Extractos del archivo de recursos humanos, 1 de julio de 1983

Vicepresidente senior, finanzas: John Covert Boyd, 54 años. MBA, Harvard, 1955. Fundó Duplicopy,
Inc. Actuó como presidente hasta su adquisición por Megalith en 1963. Fue designado vicepresidente
de productos para oficinas en 1967, y vicepresidente senior en 1976.

Sueldo de 1983: 230.000 dólares, más 35.500 dólares de incentivo1.

«Controller»: John T. Auer, 39 años de edad. MBA, Wharton, 1971. Analista financiero, después
«controller» adjunto de Itek International hasta 1974, cuando se incorporó a una pequeña empresa de
consultores como asociado. Contratado por Boyd en 1976 para jefe del grupo de sistemas y métodos
del «controller». Ascendido a director de operaciones contables en 1980, y a su actual cargo en 1982.

Sueldo de 1983: 125.000 dólares, más 25.000 dólares de incentivo.

Tesorero: George Miles Arnold, 43 años de edad. MS, London School of Economics, 1969.
Conferenciante de finanzas, Universidad de Bolonia, se incorporó a una importante compañía
petrolífera internacional como coordinador de planificación financiera para Europa y el Medio Este.
Se incorporó a Barclay International en 1974 para formar un grupo de servicios de consultoría sobre
dirección de divisas. Contratado por Boyd en 1977 para hacerse cargo de la jefatura del departamento
de operaciones financieras internacionales de Megalith; estableció la oficina de operaciones
financieras domésticas en 1979, y reorganizó el departamento de operaciones contables en 1980.
Ascendido a tesorero en 1982.

Sueldo de 1983: 110.000 dólares, más 22.000 de incentivo (más coche).

Vicepresidente, sistemas de información para la dirección: Stephen Alonzo Jackson, 35 años de

edad, BS, MIT, 1970. Socio de una pequeña empresa de asesoramiento en software con base en Boston
durante tres años; luego, jefe de análisis de sistemas de las operaciones de McGraw-Hill en la costa
occidental. MBA, Stanford, 1977. Se incorporó a Megalith como director de sistemas y procedimientos
a principios de 1979; director de sistemas y proceso de datos en 1980; y vicepresidente de sistemas de
información para la dirección en 1983.

Sueldo en 1983: 110.000 dólares, más 22.000 dólares (más coche).

Vicepresidente, desarrollo corporativo: Manuella Chrysoloras, 41 años de edad. MBA, Darden, 1969.
Se incorporó a un banco industrial, y tres años después se estableció como agente de fusiones y
adquisiciones. Megalith la retuvo para que ayudara a la adquisición de cuatro pequeños fabricantes
de periféricos para ordenadores, y la nombró vicepresidente ejecutivo de la mayor de ellas. Allen
Whitfield la incorporó al grupo de finanzas a principios de 1978.

Sueldo en 1983: 130.000 dólares, más 25.000 dólares de incentivo.

1 Los pagados por el plan de incentivos se basan en los resultados del año fiscal que termina el 30 de junio de 1983; fueron
aprobados por el comité de retribuciones del consejo de administración el 1 de septiembre, y abonados la semana siguiente.

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Anexo 4 (continuación)

Consejero legal: James Tivins, 61 años de edad. LLB, University of Virginia, 1956. Entró en el «staff»
legal de una de las compañías de equipo de impresión de Megalith en 1963. Amplia experiencia en
asuntos antimonopolio, financieros y fiscales. Nombrado secretario de corporación en 1966, y
consejero legal en 1975.

Sueldo de 1983: 165.000 dólares, más 25.000 dólares de incentivo.

Fuente: Megalith, Inc.

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Anexo 5 Resumen: política de retribuciones, revisada el 1 de julio de 1977

Objetivo de la retribución: Atraer y motivar a directivos profesionales, estimulando su identificación

positiva con la estrategia y con los objetivos corporativos. Las prácticas totales de retribución deberán
ser competitivas con un «market mix» apropiado de compañías similares de gran crecimiento.

Componentes de la retribución: La retribución monetaria consistirá en el sueldo base (establecido

por comparación con los mercados apropiados); y del incentivo de dirección (establecido por fórmula
y aprobado en cada caso por el comité de retribuciones del Consejo).

La compensación no monetaria incluye el plan de jubilación; el plan de ahorros diferidos; el seguro

de vida de grupo; el plan médico; los planes de incapacitación temporal y permanente. Estos
beneficios combinados se aproximan al 35% de los gastos de la compañía por sueldos base; detalle
sobre todos estos planes pueden ser solicitados al vicepresidente de recursos humanos.

Procedimiento de retribución: Todos los puestos serán descritos por escrito, siempre que se cambien
o cuando quedan vacantes; todas las descripciones de puestos serán auditadas anualmente por el
«staff» de recursos humanos. Las descripciones cambiadas serán evaluadas por el comité de revisión
de recursos humanos, a fin de mantener la consistencia y la equidad interna.

Plan de oportunidad de incentivo de dirección (OID): Este incentivo se aplica a todos los puestos
que determine el comité de retribuciones del Consejo, que tienen un efecto directo en los beneficios
de la corporación y una exigencia distinta de autonomía individual en su ejecución.

Umbral corporativo: Antes de que se pague cualquier bono en concepto de OID, Megalith
debe alcanzar la cifra de beneficio por acción que haya establecido el comité de
retribuciones. Los beneficios por acción deben igualar o exceder a la media de los últimos
tres años. El comité ejecutivo puede hacer una excepción al umbral cuando una división o
un grupo haya alcanzado resultados excepcionales.

Planificación del rendimiento: Cada participante en el plan de OID deberá acordar con su
supervisor, antes del principio de cada año, sus objetivos de rendimiento y los planes de
instrumentación. Las cabezas funcionales y de grupo son responsables de la coordinación
de estos objetivos, dentro del marco de la estrategia corporativa, e informarán a cada
participante de sus propias ganancias potenciales en el plan de OID para el año entrante y
para diferentes niveles de rendimiento.

Plan de crecimiento del rendimiento (PCR): Los participantes serán elegibles para premios anuales,
determinados por el comité de retribuciones y calculados como un porcentaje de los pagos por el plan
OID recibidos durante los cuatro años precedentes. Los participantes pueden aceptar los premios
totalmente en acciones de Megalith (con un 20% de prima por hacerlo así), o bien mitad en acciones y
mitad en metálico. Los premios del PCR pueden ser diferidos hasta la jubilación y aceptados por un
período que no exceda a los diez años, según opte el participante. Los premios en metálico diferidos
acumularán intereses al tipo preferencial; las opciones a acciones diferidas reinvertirán los dividendos
en acciones adicionales.

Fuente: Megalith, Inc.

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408-S01

Tabla para evaluar competencia («know-how»)

Fuente: Hay Associates.

Anexo 6

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 408-S01 Megalith, Inc. - Hay Associates (A)

Anexo 7 Descripción de puesto, 1 de noviembre de 1982

Puesto: Tesorero
Ocupante: George M. Arnold
Unidad organizacional: Finanzas
Ubicación: Nueva York

Objetivo en cuanto a responsabilidad: Esta posición es responsable de planificar la financiación de la

deuda y recursos propios, y de dirigir y coordinar los movimientos de caja, las inversiones a corto
plazo, los seguros y los servicios del plan de beneficios.

Dimensiones:
Gastos operativos del departamento: 1,0 millones de dólares
Beneficios de la inversión a corto plazo: 2 a 5 miles de millones de dólares
Empleados del departamento: 24

Naturaleza y amplitud: Megalith es una corporación multinacional con necesidades financieras y

operaciones de tesorería en todo el mundo. Se prevén grandes salidas de caja en forma creciente durante
los próximos 8 a 10 años. Los posibles cambios en la contabilización y en la información financiera no
contable, la necesidad de generar cantidades crecientes de capital en el extranjero para uso en operaciones
exteriores, y las incertidumbres creadas por los nuevos acuerdos monetarios internacionales, plantean
retos formidables a la capacidad financiera y a los planes de crecimiento de la corporación. La función del
tesorero ha sido reorganizada recientemente para concentrarse en estos problemas.

Dependen del tesorero cuatro directores. Sus áreas de concentración son:

Planificación y análisis financiero (3 empleados). Esta unidad realiza análisis globales de la
estructuración de los recursos permanentes y hace análisis similares en los planes desarrollados
para financiar operaciones en el exterior, con fuentes financieras extranjeras; desarrolla planes
para la dirección de cambios en moneda extranjera; hace análisis de compra/alquiler de
propiedades, desde el punto de vista financiero; y genera regularmente previsiones globales de las
necesidades de caja en todo el mundo, a corto y a medio plazo, y pone al día las previsiones
periódicamente durante el año.

Operaciones financieras domésticas (5 empleados). Esta unidad hace inversiones a corto plazo en el
mercado de dinero, incluyendo bonos del Tesoro, certificados de depósitos y aceptaciones
bancarias; reúne y deposita caja, a través de la operación y recogida de 500 cuentas bancarias en
todo Estados Unidos, y vigila los saldos compensatorios en relación a las líneas de crédito.

Operaciones financieras internacionales (8 empleados). Esta unidad coordina los proyectos financieros
en el extranjero; maneja 40 cuentas bancarias en 12 países diferentes, incluyendo la transferencia
de fondos entre cuentas; maneja una variedad de divisas; obtiene créditos de otras compañías
financieras extranjeras, y proporciona asesoramiento a la dirección sobre las implicaciones del
manejo de caja y el soporte financiero para sus operaciones.

Administración (8 empleados). Esta unidad desarrolla políticas operativas, incluyendo las que tienen que
ver con créditos y cobros, para la guía de todos los grupos operativos; compra seguros para la
corporación (las primas ascienden a 2 o 3 millones por año) en forma de pólizas generales que cubren
riesgos a nivel mundial. (Una provisión deducible de 3 millones es una característica de todos

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 Megalith, Inc. - Hay Associates (A) 408-S01

los riesgos cubiertos.) Además, esta unidad realiza análisis de coste/beneficio de los planes de
beneficio de grupo, y participa en la negociación y en la colocación de beneficios con los portadores.

Anexo 7 (continuación)

Principales resultados finales:

1. Planes y previsiones financieros que proyecten fielmente las necesidades financieras de la

compañía.

2. Disponibilidad óptima de caja para las necesidades corrientes, a través del uso efectivo de los
sistemas y de las políticas de movilización de caja y de operaciones financieras eficientes.

3. Máximo retorno sobre las inversiones a corto plazo, consistente con las necesidades de
liquidez de la compañía.

4. Un sistema mundial de relaciones bancarias que facilite el manejo de fondos, la disponibilidad

de caja, las inversiones a corto plazo, y que asegure los créditos necesarios.

5. Plan de asignación de riesgos y beneficios que cubra efectivamente los objetivos de la

compañía.

6. Asesoramiento competente a la dirección sobre las propuestas de inversiones para

operaciones domésticas, adquisiciones, fusiones y otras aventuras empresariales.

7. Continuidad y desarrollo de un «staff» de directores y de especialistas profesionalmente

competentes.

Fuente: Megalith, Inc.

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Anexo 8 Resultados del estudio de compensaciones para ejecutivos hecho por Hay para el Grupo
Megalith en 1983 (en miles de dólares)

Cargos
comparables Total del
Valor del en el estudio. Compensación cargo en el Compensación
contenido Mediana base – base de estudio. Mediana total de
Cargo medido 75 percentil Megalith base - 75 percentil Megalith
VP Senior Finanzas 1.346 153-165$ 230$ 190-237$ 265$
VP Sistemas de información 928 102-122$ 110$ 128-150$ 150$
Consejero legal 928 119-135$ 165$ 151-184$ 190$
Controller 895 95-105$ 125$ 105-133$ 150$
Tesorero 856 93-115$ 135$ 114-143$ 168,5$
VP Desarrollo Corporativo 807 103-115$ 130$ 127-147$ 155$

Nota: Todos los participantes en el estudio son clientes cuyos cargos han sido medidos usando el mismo proceso de Hay
mediante tabla evaluativa. Los cargos son introducidos por nombre y contenido medido de la posición.

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