QUE ES RESILIENCIA EMPRESARIAL?

Desde el punto de vista organizacional, una empresa se considera resiliente cuando a pesar de
los cambios constantes que sufre debido a la globalización y a la evolución de la tecnología se
mantiene firme adaptándose a las derivadas de las crisis socioeconómicas, es decir, se
sobrepone pese a las circunstancias adversas a ella.

¿Cuáles son las características de una empresa resiliente?

1. Capacidad de aprendizaje

Las empresas resilientes tienen la capacidad de aprender en cualquier situación y entorno que
se le presente, hacen las mejoras que consideren necesarias y empiezan a tener un
desempeño impecable para conseguir la rentabilidad requerida.

2. Diversifican sus productos

La innovación es la base de las empresas resilientes, pues saben identificar el momento

oportuno para adicionar productos o líneas nuevas de negocio a las ya existentes, por lo que
alientan la creatividad en los equipos de trabajo para que siempre surjan nuevas ideas que
ayuden al desarrollo de la organización. Sobre todo, en este mundo lleno de avances
tecnológicos no nos podemos quedar como Kodak, que no tomó las medidas necesarias para
implementar un cambio a la era digital.

3. Son flexibles

La improvisación es una de las armas de la resiliencia, debido a que van haciendo ajustes
conforme a las diversas situaciones que se puedan ir presentando en el transcurso del tiempo.
Hay que ser más prácticos ante los cambios que se van originando y no tomarnos mucho
tiempo en hacer esos ajustes que pueden ser la diferencia entre ser exitosos o tener más
fracasos.

4. Transforman el entorno

Cuando una empresa cae porque las ventas han ido a la baja, el impacto fiscal afecta el flujo de
efectivo o simple y sencillamente porque la situación económica global está afectando la
operación del negocio, es ahí donde tiene que salir la resiliencia empresarial para cambiar su
entorno y buscar oportunidades de negocio donde nadie más puede verlas. La clave de
sobrevivir a las adversidades es precisamente ser el motor de cambio para qué cuando
hayamos caído nos levantemos, nos recuperemos y mejoremos las condiciones financieras
hasta antes de la caída.

5. Contratan a personas resilientes

Las compañías que están teniendo éxito en los diferentes mercados, es porqué le están
apostando a la contratación de personas que se comprometen con el entorno, aquellas que son
capaces de controlar sus emociones, las que se adaptan fácilmente a los cambios, que han
viajado a otros países, que tienen una formación cultural arriba del promedio y esto hace que
sean poco vulnerables a la constante presión y estrés que se vive en las empresas

ESTRATEGIAS PARA LOGRAR UNA EMPRESA RESILENTE

Creatividad
Iniciativa
Conocer su FODA
CAPACITACION: cuando la información se comparte hay que contextualizarla dándole un
significado, es decir, la comunicación solo es efectiva si quien la recibe es capaz de
comprenderla y le es útil, la obligación de la organización es asegurarse que la gente entienda
lo que le quiere decir.
APRENDIZAJE MUTUO

EMPOWEMENT: consiste en delegar o transmitir autonomía, responsabilidad y poder a

los trabajadores de una empresa para que ellos puedan resolver los problemas y tomar
decisiones sin que sea preciso tener la aprobación de los superiores.

LIDERAZGO POSITIVO: crear un ambiente donde la pasividad sea mal vista y donde las
personas sientan la necesidad de participar y aportar nuevas idea para realizar un proyecto.

COMUNICACIÓN: En cuanto a la comunicación en la empresa, los entornos laborales

resilientes pretenden fortalecer los vínculos personales entre los empleados. ¿Y cómo
se consigue?. Aclarando desde el principio cuáles son los límites. Así se facilita la
cooperación, la asertividad y el establecimiento de un ambiente saludable.

CULTURA ORGANIZACIONAL: Una organización con valores y normas claras promueve

conductas positivas que se traducen en una mayor productividad dentro de la empresa y en
una adecuada proyección de la organización fuera de ella.

BENEFICIOS DE TENER UN ENFOQUE DE RESILIENCIA ORGANIZACIONAL

LIDERAZGO:
• Resultados más exitosos de la planificación estratégica y operativa
• Una mayor capacidad de liderazgo
EMPRESA LISTA PARA EL CAMBIO:
• Aumento de la previsión de las amenazas externas emergentes
• Una mayor capacidad de crear ideas innovadoras
 • Capacidad de utilizar la adversidad que genera el cambio y mejora.
DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN:
• Reducción de los costos de una situación caótica,  incluidas las primas de seguro
reducidas
• Menor exposición a las pérdidas no aseguradas
• Rápido retorno a los beneficios previos de la situación caótica después de la
interrupción.
PERCEPCIÓN DE AMENAZAS Y PREOCUPACIONES DE LAS ORGANIZACIONES
• Pérdida de Datos
• Errores humanos
• Fallos en los sistemas
• Interrupción de la cadena de suministro
• Virus o cualquier ataque informático al sistema
Desastres, naturales como inundaciones

EMPRESAS RECONOCIDAS POR SU CAPACIDAD DE RESILENCIA

IBM
TOYOTA
MARVEL COMICS
COCA COLA

COCA-COLA

 Coca-Cola nació siendo un completo fracaso. En 1886, cuando arrancó su comercialización

en la Farmacia Jacob’s de Atlanta, apenas se vendía a razón de nueve vasos diarios.
Durante aquel primer año de negocio no generó más que pérdidas, y no fue hasta que
comenzó a embotellarse y etiquetarse con una caligrafía y unos colores llamativos que se
allanó el camino para la comercialización de la Coca-Cola.

 El fracaso más terrible de Coca-Cola llegó en 1986, cuando los de Atlanta querían ganar la
batalla a su más férreo competidor, Pepsi, que iba por el mundo lanzando a los
consumidores retos consistentes en catas a ciegas en medio de la calle y patrocinando a
Michael Jackson y a Madonna. Por ello, Coca-Cola hizo estudios de producto y llegó a la
conclusión de que Pepsi gustaba porque era más dulce.

Entonces, Coca-Cola aprovecho el centenario de la empresa y creo la New Coke (una

bebida más dulce con sabor diferente) y consiguieron enfadar a toda una clientela fidelizada,
que inundaron las oficinas centrales con cartas de reclamos mientras Pepsi avanzaba en
 ventas a Coca-Cola por primera vez en la Historia. En cuestión de meses, la New Coke
desapareció y volvió la Coca-Cola clásica.

De aquella mala experiencia Coca-Cola no sólo se rehízo, tras perder unos cuatro millones
de dólares, sino que aprendió que al cliente hay que conocerlo. Por eso en Coca-Cola
comprendieron que aquel sabor tan característico de su bebida es un valor que los clientes
agradecían porque les había acompañado a lo largo de toda la vida. Por ello, los de Atlanta
ya no modificaron nada de la fórmula de la bebida y emplearon esa conexión emocional
para permanecer en el mercado. Y así que Coca-Cola en el 2011 ya duplicaba las cifras de
ventas de Pepsi.

IBM
IBM una de las empresas de computación más grandes del mundo a mediados de los 80 IMB
empezó a sufrir ciertos reveses, lo cuales hicieron que a principio de la década de los 90 la
empresa registrara por primera vez pérdidas, las cuales en el año 1993 ascendieron a 15.000
millones de dólares. Eses mismo año la junta directiva decide nombrar a Lou Gerstner como
director ejecutivo de IBM, en el cual estaban puestas todas las esperanzas. Una de las
primeras medidas de Gerstner fue reconocer que hechos era una prioridad para IBM, en sus
primeras declaraciones sobre la empresa este dejo en claro que: “Lo último que necesita IBM
en este momento es una visión”, para él reconstruir una nueva cultura dentro de la empresa era
importante pero no lo más urgente, en ese momento, según las decisiones tomadas por
Gerstner era más urgente poder contar con las personas indicadas en los puestos indicados y
paralelamente poder recuperar la rentabilidad, situando nuevamente al cliente como el
engranaje central de la compañía. Dichas acciones al muy corto plazo no tuvieron repercusión
alguna, según una publicación del USA Today, emitida a los 100 días de gestión de Gerstner,
las acciones de IBM habían caído en un 6%, debido a que según algunos críticos “este no
estaba haciendo nada”. Para sorpresa de muchos Gerstner logro aumentar constantemente la
rentabilidad de la empresa de forma progresiva pasando de un incremento del 5% en el primer
año a un 9% durante su último año de gestión, comportamiento que no era para menos debido
a la reingeniería a la cual fueron sometidos todos los procesos De negocio, labor que tuvo un
gran impacto al eliminar aproximadamente 14.000 millones de dólares en ineficiencias.

TOYOTA:
un modelo de resiliencia durante la crisis Durante la crisis financiera de 2009, Toyota se vio
seriamente afectada, ya que no solamente tuvo que enfrentar la recesión económica sino que a
su vez en 2009 los estudios sobre un accidente de una familia que se movilizaba en un
vehículo Toyota y que dejó como consecuencia 4 personas fallecidas en el estado de California
arrojaron que la causa del mismo habían sido errores en el vehículo. A pesar que después de
muchos estudios se conoció que la culpabilidad no era directamente de Toyota sino de la
distribuidora que no siguió el proceso de calidad correspondiente, las pérdidas de Toyota
dejaron de ser netamente económicas debido a la recesión y pasaron a ser una pérdida de la
buena Imagen de la empresa y de su reputación tanto en Estados Unidos como a nivel global.
La marca que por años había sido sinónimo de calidad y seguridad era ahora objeto de
desconfianza por parte de sus clientes. Estas dos crisis que se unieron en tiempos, no han
sido las únicas que ha atravesado Toyota como empresa. En 1950 Toyota se vio en una
situación bastante desfavorable debido a la mala situación económica de Japón en la época
como consecuencia de la segunda guerra mundial.
 Durante la crisis la empresa no hizo despidos masivos, no cerró plantas de producción, no
cancelo la inversión en capacitación ni en investigación y desarrollo. Primero, para no acudir a
los despidos masivos Toyota implemento el acuerdo o plan de retiro voluntario de empleados y
las bonificaciones y horas extras quedaron canceladas temporalmente.
Además, Toyota analizó qué vehículos iban a tener mayor disminución en sus demandas y
suspendió la producción de estos durante la crisis.
En la época de la crisis el 40% de los empleados de Toyota no estaban produciendo
automóviles. De éstas actividades se generaron soluciones a inconvenientes que tenían las
plantas de producción en sus procesos, planes de ahorro de energía, nuevos procesos de
reciclaje entre otros que al final se implementaron en todas las plantas de producción y que
generaron grandes reducciones en costos y grandes beneficios para la compañía. Por otro
lado, si bien no se canceló la inversión en investigación y desarrollo, si hubo una reducción en
los valores de inversión debido a la crisis.
El personal dedicado a R&D se enfocó principalmente en modelos de vehículos amigables con
el medio ambiente, motores eléctricos, híbridos, entre otros que estaban teniendo mejor
acogida en el mercado y mayor demanda. Por último, Toyota siempre ha entendido la
complejidad, por lo cual sabía que salir de la crisis no solo dependía de la empresa sola, sino
que también dependía de sus proveedores. El principal miedo de Toyota era que sus
proveedores se declararan en bancarrota y ellos quedaran sin materias primas de calidad para
los vehículos, por esto, Toyota decidió aumentar sus inventarios con dos propósitos: primero
ayudar a sus proveedores con el pago inmediato de las materias primas inyectándoles dinero y
segundo, si sus proveedores se declararan en bancarrota y se vieran obligado a cerrar ellos
tendrían provisiones de materiales para continuar con la producción.

La resiliencia de Toyota surgió entonces de la cultura organizacional que sus líderes han
creado, formado, transmitido y conservado.   Todas las medidas que Toyota implementó
durante la crisis se derivaron y basaron en la cultura organizacional de la empresa; ésta fue
creada y transmitida al resto de miembros por su líder Akio Toyoda La forma en la que Toyota
enfrentó una crisis en el pasado, dos crisis prácticamente al mismo tiempo recientemente y la
forma en que logró salir ilesa de las mismas es admirable, ya que hoy en día a pesar de la gran
dificultad sigue estando posicionada como una de las mejores marcas de automóviles en el
mundo.

MARVEL

Marvel es una de las editoriales líderes en el negocio de los cómics, posiblemente la que vende
mayor cantidad de ejemplares desde hace 5 años. Su éxito le ha permitido colarse en otros
mercados como el cine, la TV y los videojuegos, con un éxito arrollador. Sin embargo, no todo
fue un camino de rosas para La Casa de las Ideas, en los 90 supo estar al borde de la quiebra,
¿te imaginas lo diferente que sería el mundo del cómic hoy sin Marvel? Pues si Marvel se fue a
la quiebra en los 90.
Existieron dos grandes motivos que impulsaron a La Casa de las Ideas al abismo económico:
fallas en la distribución y el abandono masivo de sus artistas estrella (capital humano).
Problemas en la distribución
Lo primero que necesitamos saber para entender las malas decisiones que tomó Marvel en los
90 es el contexto a nivel de mercado. Los cómics tuvieron una suerte de segunda edad dorada
hacia finales de los 80, lo que atrajo el interés de los inversores como buitres a la espera de la
carroña. En 1988 Marvel es adquirida por el conglomerado Andrews Grupo, propiedad del
magnate Ron Perelman. Aquí comienza una serie de pésimas decisiones.

La primera fue en la estrategia de distribución. Tradicionalmente el mercado de cómics

funciona con tres actores principales: la editorial, el distribuidor y el punto de venta. En el caso
concreto de los Estados Unidos el camino es: Marvel, Diamond Comics y, finalmente, la tienda.
Con el ascenso de Perelman, Marvel intentó quitar al intermediario de la ecuación, en aquel
caso Diamond Comics, con el objetivo de incrementar las ganancias. Para lograr esto, la Casa
de las (malas) Ideas creó su propia distribuidora, Heroes World Distribution.

Esta decisión fue un total desastre: problemas logísticos que generaban retrasos y falta de
infraestructura para mantener el negocio. Estas fallas obligaron a Marvel a tomar otra mala
decisión: obligar a las tiendas a comprar un mínimo de números en 1991. Esto no sólo
enfureció a los propietarios de muchas tiendas de cómics sino que también alejó a los
inversores, las acciones de Marvel comenzaron a caer en picada y para mediados de los 90 la
editorial comenzó a verse en grandes aprietos económicos. Sin embargo las tiendas, a
regañadientes, todavía aceptaban el negocio de comprar cómic por cantidad mínima puesto
que los números seguían en gran demanda. No obstante, esta historia cambiaría radicalmente,
lo que nos lleva al segundo punto.

Éxodo masivo de artistas

En 1991 artistas como Jim Lee, Todd McFarlane y Rob Liefeld decidieron que ya habían tenido

suficiente con las políticas restrictivas de Marvel. Vale aclarar que estamos hablando de los tres
artistas más importantes de la época, y que en su momento generaron ingresos por millones
gracias a sus trabajos en X-Force, X-Men y Spiderman. Con ellos a la cabeza nacería Image
Comics, un sello independiente que le permitía a los autores retener los derechos de
propiedad sobre sus creaciones. La idea sedujo a otra gran cantidad de artistas y guionistas
que acompañaron a este triunvirato y dejaron a Marvel vacío de ideas y con acusaciones de
malversación de fondos por parte de Perelman.

Ante esta situación, Marvel decidió declararse en bancarrota, una jugada bastante arriesgada
pero que le dio el tiempo suficiente para evaluar nuevas perspectivas.

Marvel empezó a replantearse el cambio que debía seguir, pero dio varios pasos en falso,
como crear restaurantes ambientados en sus universos ficticios o producir CD-ROMs
interactivos que no tuvieron mucha acogida. A pesar de todo no se dieron por vencidos y,
después de mucho pensarlo, decidieron jugársela creando un estudio cinematográfico. Pues,
durante años, Marvel vendió los derechos de sus personajes a estudios independientes con el
fin de obtener una cantidad de dinero rápida y en un solo pago que ellos reinvertían en la
expansión de su negocio editorial. Esto les había funcionado en el corto plazo, pues les dio flujo
de caja para imprimir tirajes voluminosos de historietas en momentos de alta demanda, pero
cuando esta última cayó en picado después de la crisis del 93, simplemente el modelo se
agotó.

Sin darse cuenta, a través de estos procedimientos, Marvel estaba cediendo parte del control
de sus productos a terceros pero, por suerte, pudo darse cuenta de esto antes de que fuera
demasiado tarde. Ahora con un nuevo estudio cinematográfico creado, Marvel tendría el nuevo
objetivo de recuperar los títulos que había perdido para así poder disfrutar de sus enteros
beneficios. Pero no iba a ser tan fácil, pues recordemos que estaban en bancarrota y había dos
problemas asociados a lo que querían hacer:

 Necesitaban capital para llevar a cabo las inversiones requeridas para el montaje de un
estudio cinematográfico: equipos audiovisuales, alquileres de locales como sets de
grabación, pago de talentos y de personal para la producción y postproducción, etc.

 El retorno de la inversión cinematográfica no suele verse de inmediato, sino hasta

después de que las producciones salen a la taquillas, es decir, un mínimo de un año
después de que empiezan a hacerse.

 Para recuperar los derechos de sus personajes debía volver a comprarlos, para lo cual
necesitaba aún más capital, y hay que tomar en cuenta que para ese momento habían
vendido los derechos de personajes cruciales, como por ejemplo el Capitán América,
que era muy popular.

Para conseguir este dinero, Marvel realizó otra jugada arriesgada: volvió a endeudarse, pidió
importantes préstamos a entidades bancarias y ofreció como aval los derechos de sus 10
personajes más importantes, los que más vendían historietas; de manera que si Marvel incurría
en el impago, prácticamente lo perdería todo.

Con mucha presión, la primera película que produjo Marvel Studios en asociación directa con
otras dos productoras, costó 45 millones de dólares; estamos hablamos de la superproducción
Blade, estrenada en el año 1998. La película no sólo fue un éxito, sino que sobrepasó las
expectativas: logró triplicar el costo de producción, generando un beneficio neto para Marvel
Studios de más del doble de su inversión inicial. Definitivamente, había elegido el camino
correcto y al mismo tiempo estaban cambiando la forma en la que se veía comercialmente al
cine de superhéroes.

Desde entonces, Marvel no dejó de producir éxitos de taquilla con altísimos beneficios. Al éxito
de Blade le subsiguió el éxito de sus dos secuelas y el éxito de las otras dos siguientes trilogías
que se produjeron después: la de los X-Men (entre 2000 y 2006) y la de Spider-Man (entre
2002 y 2007), cuya primera entrega octuplicó los costos de producción en la taquilla y es hoy
inclusive una película de culto. Sólo estas 9 películas le supusieron a Marvel un beneficio
superior al billón de dólares, entonces, imaginen todo lo que vino después.

CONCLUSIONES:

Es obvio y más que claro que en la actualidad están ocurriendo muchos cambios y que las
organizaciones no pueden permanecer inmóviles sin hacer nada al respecto. Es sumamente
importante para toda organización adaptarse a los cambios y reinventarse continuamente para
asegurar su supervivencia en el presente y en el futuro.

Por lo tanto, la resiliencia es la capacidad que tiene toda organización de resistir y afrontar los
cambio, al igual que su capacidad de adaptarse a estos y salir victoriosa.