GESTIÓN Y ESTRATEGIA

INTRODUCCIÓN
Podemos definir “planificación” como el procedimiento a través del cual se toman
decisiones sobre qué objetivos y metas deben ser alcanzados en una actividad en un
tiempo determinado. El producto de la misma debe ser un plan de acción detallado,
cuantificado y medible.

La planificación se fundamenta en los elementos filosóficos constituyentes de una

organización. Los mismos deben ser inspiradores de cada uno de los actores que
forman parte de la misma. De este modo, la planificación es un instrumento básico para
el gestor. Permite definir anticipadamente las acciones a realizar para alcanzar un
objetivo, y aporta mayor racionalidad a la toma de decisiones y a la asignación de los
recursos. Así, planificar es más que la programación en el tiempo de las actividades
dirigidas a lograr determinados objetivos y utilizar coherentemente los recursos
necesarios. Representa también la búsqueda de diversos cursos de acción dirigidos a
alcanzar esos objetivos en un escenario cambiante e imprevisible.
En este sentido, Carlos Matus sostiene que la planificación es un instrumento para
pensar, predecir, anticipar y crear el futuro, en lugar de adivinarlo o aceptarlo
pasivamente. Se trata de razonar antes de actuar. Esta necesidad de anticipación a los
hechos futuros se ve aumentada en el mundo real por la aceleración de la innovación
tecnológica, que se incrementa y complejiza día a día.
En este nuevo entorno, antes que predecir el futuro, la planificación deberá servir cada
vez más para “preparar la organización para el futuro”, esencialmente a través de dos
objetivos centrales:

• Desarrollar un sistema de alertas que permita detectar precozmente los cambios en el

entorno.
Se trata de profundizar el conocimiento, capacitando al personal para percibir el cambio
en la demanda y saber qué hacer en consecuencia.
• Desarrollar una estructura organizacional y formas de trabajo que faciliten la
adaptación al nuevo entorno. Se trata, esencialmente, del desarrollo de estructuras
matriciales y la gestión por procesos.

La planificación constituye, entonces, una toma de decisiones anticipada, que apunta a

establecer la acción a seguir antes de que se requiera su ejecución. Consiste, por lo
tanto, en responder por adelantado lo que se debe hacer, dónde hacerlo, cómo hacerlo,
cuándo se debe hacer, quién debe hacerlo y con qué ha de hacerlo.
Así, es una de las funciones de la administración, e implica el deseo y la voluntad de un
actor de pasar de una situación inicial actual a una situación objetivo futura. Es
fundamental para el normal
desarrollo de las otras funciones gerenciales (organización, dirección, evaluación y
control), reduce el riesgo en la toma de decisiones, enfoca la atención en los objetivos y
facilita la evaluación y el control.

PRINCIPIOS GENERALES

Estos son algunos de los principios generales en torno a la planificación:

• Diagnóstico: permite conocer la situación de la organización social en el punto de
partida desde donde se quieren alcanzar los objetivos (dónde y cómo se halla la
organización).
• Flexibilidad: posibilita, a quien planifica, efectuar cambios sobre la marcha según sea
necesario.
• Planeamiento de alternativas u opciones: un plan siempre debe tener opciones (una
alternativa es solo una opción diferente).
• Compromiso con el “cómo” y con el “cambio” por parte de quienes planifican.

ELEMENTOS FUNDAMENTALES
Aquí presentamos algunos de sus elementos fundamentales:
• Espacio: la delimitación geográfico-poblacional que abarca el plan.
• Contexto: evaluación de la situación social y organizacional en la que se desarrolla el
plan. Análisis FODA.
• Problema: la/s situación/es insatisfactoria/s que se quieren superar.
• Objetivos: qué se quiere conseguir.
• Acciones: las actividades a realizar para conseguir los objetivos.
• Tiempo: el cronograma de las acciones.
• Recursos: quiénes realizarán las acciones y con qué.
• Control y medición: aplicación de indicadores.
• Responsables: nominación del responsable del resultado de las acciones.

RESULTADOS DE LA PLANIFICACIÓN
En el ámbito de la salud, como resultado de la planificación, pueden obtenerse:
• Políticas.
• Programas.
• Proyectos.
• Planes operativos.
Las políticas se van desagregando en programas y estos, a su vez, en proyectos. Una
política o mana. Formular políticas o planes maestros es resorte de las máximas
conducciones institucionales
a nivel supra-hospitalario. Las políticas constituyen la orientación cualitativa de la acción
y son de alcance general.
Un programa forma parte de una política, pero está circunscrito a un objetivo específico.
Formular programas es una tarea sectorial. Además de enunciar aspectos cualitativos,
un programa expresa cuantitativamente, aunque de manera global, las acciones y los
recursos necesarios
Un proyecto es la menor unidad de asignación de recursos con la que se materializa un
programa dentro de una política. Está a cargo de un equipo de trabajo y persigue la
solución de un problema específico o la satisfacción de una necesidad puntual. Así,
expresa detalladamente las metas, acciones y recursos. Por ejemplo: el proyecto de
promoción de la lactancia materna se inscribe en el programa de disminución de la
mortalidad infantil, dentro de la política de fortalecimiento de la salud materno-infantil.

VALORES:

Los valores son imprescindibles para la organización, ya que son los principios en los
cuales todos deben basar sus acciones. principios en los
Deben ser éticos, morales, legales y estar en concordancia con los intereses de la
población y de la organización.
Presentamos el decálogo de valores de una organización prestadora de servicios de
salud:
1.Buen trato y respeto: entendemos que todas las personas son iguales y merecen el
mejor servicio. Nos comprometemos a respetar su dignidad y a tener paciencia para
atender sus necesidades, considerando en forma permanente sus derechos.
2. Atención oportuna y eficiente: el paciente siempre es el eje de nuestra profesión y
debe ser atendido puntualmente.
3. Inclusión: reconocemos que existen múltiples grupos sociales y valoramos sus
diferencias.
4. Vocación de servicio: desarrollamos nuestra labor diaria con pasión.
5. Compromiso y responsabilidad: nos comprometemos a que nuestras capacidades
cumplan con todo aquello que se nos ha confiado.
6. Integridad: tenemos la capacidad para decidir responsablemente sobre nuestro
comportamiento.
7. Justicia: creemos que todas las personas deben tener las mismas oportunidades y
trabajamos para que así sea.
8. Lealtad: confiamos y defendemos los valores, principios y objetivos de la
organización, garantizando los derechos individuales y colectivos.
9. Disposición a la innovación y al cambio: siempre se debe estar permeable a
cambiar de acuerdo a las necesidades del paciente, aceptando, dentro de este
escenario, aquellos cambios innovadores que lo puedan beneficiar.
10. Liderazgo: todos debemos desarrollar la mayor capacidad posible de liderazgo.

MISIÓN:
La misión es el punto de partida de la planificación. Expresa los propósitos
fundamentales de la organización y su compromiso social, y describe la razón de ser de
la misma y sus distintivos principales.
Debe responder, principalmente, las siguientes preguntas:
• ¿Quiénes somos?
• ¿A qué nos dedicamos?
• ¿Por qué lo hacemos?
• ¿Para quienes trabajamos?
• ¿Cuál es nuestro rol?
• ¿Cuáles son nuestros valores?

De este modo, sirve para definir el espíritu, el propósito y la dirección de la acción.

Expresa, además la razón de ser de la organización (es decir, para quién hacemos lo
que hacemos) y su legitimidad (qué función debe cumplir o qué necesidad de la
sociedad debe atender).

VISIÓN

Es la orientación esencial que deben tomar las acciones de la organización y de sus

integrantes para el cumplimiento de la misión. Constituye una declaración que guía a la
organización en un contexto interno y externo, dinámico y cambiante. Es motivadora e
impulsora de los actores para lograr el cumplimiento de los objetivos estratégicos. Así,
es, por lo tanto, la imagen de “cómo cada actor imagina que será la organización en el
futuro”.
La visión responde a las preguntas:
• ¿Cómo nos imaginamos en el futuro?
• ¿Qué queremos hacer en el futuro?

VISIÓN COMPARTIDA

Por su parte, la visión compartida es un constructo social elaborado con la suma de

todas las visiones individuales. Es la capacidad de compartir la imagen del futuro que se
procura para la organización y apunta a lograr una propuesta sintética, que permita a
sus integrantes confirmar cuál es la estrategia a seguir y el valor agregado que la
institución le suma a la comunidad.
En última instancia, la visión compartida se convierte en la visión individual de todos los
actores.
Por lo tanto, convierte a “mi visión” en “nuestra visión” y a “nuestra visión” en “mi visión”.
OBJETIVOS

Un objetivo es el fin que deseamos alcanzar, por lo tanto, “fijar objetivos” es determinar
qué hay que hacer. Poner objetivos es determinar con claridad adónde se debe llegar; el
objetivo es como la brújula que guía una embarcación.
En este sentido, las organizaciones, los diferentes grupos sociales que la componen
(colectivos) y los individuos (actores) tienen objetivos que les son propios. Un objetivo
puede ser visto de formas diferentes, dependiendo de quién es el observador. Por
ejemplo, cuando en una organización se dicta un curso de actualización científica, la
misma tiene como objetivo organizacional, por ejemplo, la mejora de su gestión global.
El grupo de profesionales de un servicio asistencial que lo realiza tiene, como objetivo
grupal, mejorar los resultados de su intervención y bajar así los riesgos de cada
paciente. Así, cada uno de los profesionales puede tener, como objetivo personal,
obtener créditos para presentarse en un concurso con el fin de obtener una futura
mejora escalafonaria.

OBJETIVOS

Fines que debemos alcanzar

PERSONALES ORGANIZACIONAL
ES
GRUPALES

OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
Los objetivos organizacionales pueden ser estratégicos u operacionales, siendo los
primeros aquellos que direccionan la organización y los segundos los que direccionan
las acciones. Son aquellos objetivos a alcanzar en el mediano plazo, de acuerdo a las
propuestas realizadas por la planificación estratégica previa.
Cuando dichos objetivos son generales, son denominados cualitativos y se enuncian
como tales. Cuando a un objetivo general se le ponen límites a través del tiempo y/o
porcentajes a alcanzar, se lo denomina meta.
 OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

CUALITATIVOS OPERACIONALES
CUANTITATIVOS ESTRATEGICOS

METAS:

Representan la cuantificación y temporización a corto y mediano plazo de los objetivos

operacionales. Expresan, en definitiva, cuánto y cuándo.
Son resultados esperados, en una secuencia lógica de hechos, destinada a lograr el
objetivo. Agregan tiempos, secuencia y recursos a esos objetivos, y los convierten en
específicos y mensurables. Por ejemplo:
• Disminuir la latencia en la atención de los consultorios externos es un objetivo general
(cualitativo).
• Disminuir la latencia en la atención de los consultorios externos en un 15% en el lapso
de 1 año es una meta (cuantitativo).
Es decir, son aquellos objetivos a alcanzar en el mediano plazo, de acuerdo a las
propuestas realizadas por la planificación estratégica previa.
Las metas deben ser:
• Razonables: deben ser posibles de lograr de acuerdo al análisis previo. Si no lo
fueran, provocarían desazón en los actores y, con ello, un estado de desánimo y
disconformidad.
• Motivadoras: deben exigir un cierto grado de esfuerzo y compromiso para su
logro.
• Claras: debe quedar establecido sin duda alguna cuál es la meta para evitar así
confusiones en los actores para llegar a su logro.
• Controlables: factibles de ser medidas mediante la aplicación de los indicadores
adecuados.
Objetivos a largo plazo =Planificación estratégica
Referente nacional de la atención de la alta complejidad.
Objetivos a mediano plazo= Proyectos de desarrollo (Planificación operativa)
Construcción de un nuevo edificio y adaptación del actual, etc.
Objetivos a corto plazo = Plan de gestión anual
(Metas)
PROPÓSITOS DE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

Los propósitos que persiguen los objetivos apuntan a optimizar los niveles de
productividad de la organización, evitando el mal uso de recursos, tiempo y esfuerzo en
actividades improductivas o en forma errónea. De esta manera, aumenta la eficacia y la
eficiencia productiva.
Mediante el análisis para la puesta de objetivos, la organización los origina y
direcciona participativamente. De esta manera, todos los actores aportan su visión para
determinar cuáles son los objetivos que se deben alcanzar.
Los objetivos son patrimonio de cada uno de los actores y no son sentidos como
impuestos desde otros niveles de la organización, lo cual redunda en beneficio de todos,
originando procesos de gestión adecuados para su logro. Los objetivos deben ser
definidos con claridad y en forma escueta para evitar malos entendidos y
frustraciones. De esta manera, siempre quedará claro si se logró concretar o no el
objetivo en cuestión.
La redacción del objetivo debe ser simple y expresar clara y sencillamente lo
que se desea lograr, sin ambigüedades.
• En las organizaciones de estructura piramidal, los objetivos provienen de la
inspiración de algún componente de la cúpula directiva y, en casos extremos, de la de la
autoridad máxima de la misma.
• En las modernas organizaciones de estructura matricial, esa horizontalidad
se pone de manifiesto al permitir la discusión de la puesta de objetivos en todos los
niveles y con el aporte de todos los actores.
Además, los objetivos deben estar en concordancia con las necesidades de los
clientes externos (en las instituciones prestadoras de salud, estos son los pacientes y su
grupo familiar) y con las necesidades y posibilidades de los clientes internos (los
diferentes grupos de trabajo de la organización).
Finalmente, deben estar relacionados con los conocimientos, habilidades y
destrezas de los componentes de la organización y con la necesidad de resolver
problemas específicos que se le plantean.

PROCESO DE PLANIFICACIÓN

Un buen proceso de planificación consiste, en gran medida, en el planteo de las

preguntas correctas para determinar el estado actual de la organización y analizar las
posibilidades reales de hacer innovaciones o mejoras que estén en sintonía con las
cambiantes necesidades de la población objetivo, de las posibilidades de la organización
y que sean ventajosas con respecto a lo que ofrecen otras organizaciones prestadoras
de servicios o bienes similares.
 Podemos preguntarnos qué diferencia tiene el plan propuesto con el del año
anterior, qué ventajas relativas tiene, si los competidores planifican en la misma línea o
en otra dirección, si la planificación actual incrementa nuestras ventajas competitivas, de
qué manera lo hace, qué deberíamos hacer para optimizar nuestra producción, cuáles
son las principales tendencias de mercado que están afectando el rendimiento de su
organización, etc.
La planificación puede ser conservadora, logrando con frecuencia iguales
resultados a los obtenidos con anterioridad, o puede ser audaz y creativa, en cuyo caso,
si bien se debe asumir el riesgo de esa audacia y creatividad, los resultados obtenidos
suelen mejorar lo anterior.
Las formas de pensar nuevas, audaces e innovadoras son las deseables para
resolver las situaciones de crisis, ya que ofrecen al gestor-planificador un abanico de
miradas diferentes, dentro de las cuales es posible buscar la solución.

ESTRATEGIA

Es la forma en que se unen, ordenan, organizan y activan las fuerzas productivas

en la ejecución del presente para llegar al futuro deseado, que es la cristalización exitosa
de los objetivos de mediano y largo plazo.
La lógica del buen estratega sigue lineamientos simples, que consisten
básicamente en:
• Reconocer las amenazas para evitarlas o minimizarlas.
• Identificar y aprovechar las oportunidades.
• Convertir las debilidades en fortalezas y sostener las mismas como ventajas
competitivas,
para cumplir la misión a través de la visión compartida, con la calidad deseada y
utilizando
los recursos constituidos en el presupuesto.
La estrategia es una condición imprescindible para gestionar dinámica y creati-
vamente una organización y originar los cambios necesarios para el logro de los
objetivos. Estar correctamente informado es sinónimo de ser poderoso dentro de la
organización.
Un buen estratega comienza su labor recolectando la mayor cantidad de
información posible, la cual debe ser, no solo cuantitativamente adecuada, sino también
cualitativamente correcta. La información incorrecta o de mala calidad lleva a
conclusiones erróneas y a planificaciones falaces que tienen por destino solo el fracaso.
Planificar es generar estructuras de consenso en las cuales apoyar el plan a
desarrollar. Este plan debe tener plasticidad y capacidad de adaptación a los cambios
potenciales; no se deben diagramar estrategias rígidas y estáticas, ya que las mismas
pueden fácilmente ser arrolladas por los cambios del mundo real. Así, se planifica
siempre hacia el futuro, pero se utiliza la experiencia del pasado.
• Mejorar la gestión de los pacientes ambulatorios.
• Mejorar la gestión de los pacientes internados.
• Reducir la latencia en las diversas áreas.
• Reducir los costos operacionales.
• Construir e implementar procesos clínicos.
• Construir e implementar procesos administrativos.
• Aumentar la satisfacción de los pacientes y sus grupos familiares, etc. En una
organización prestadora de servicios de salud, las estrategias deben contemplar los
llamados procesos clave:

GESTIÓN

La gestión implica realizar lo planificado a través del trabajo de otros. Es la

combinación activa de los medios humanos y materiales disponibles para alcanzar un
fin, según un esquema preciso de dependencias e interrelaciones.
Consiste en lograr que un conjunto de personas (equipo) efectúe tareas en forma
coordinada y sinérgica, de manera que el resultado final sea el logro de un objetivo
prefijado (planificación estratégica), con el mejor gradiente costo-beneficio (eficiencia) y
la mayor calidad posible.
Es la implementación de un plan de acción (o diversos planes) a través del/de los
cual/cuales se pueda administrar (organizar) la actividad de los diversos actores para
que, actuando de manera sinérgica, logren alcanzar las metas y objetivos previamente
propuestos.
Como podemos ver, todas las anteriores definiciones se refieren a “trabajo”,
“actividad”, “efectuar tareas”, “acción”. La gestión implica hacer, accionar, activar, llevar
al plano de la realidad lo previamente planificado.
Esta acción se desarrolla según una sucesión de etapas que constituyen “la
cadena de gestión”. Dicha cadena comienza con la planificación estratégica, etapa
donde se pautan los lineamientos generales, los objetivos a cumplir, los recursos
humanos, económicos, técnicos, etc., a utilizar, el tiempo que llevará el cumplimiento de
esos objetivos, etc.
Luego se pasa a la planificación operacional, donde se determina qué es lo que
se debe hacer, quién debe hacerlo, cuándo hay que hacerlo, cómo utilizar los recursos,
la secuencia lógica de acciones para el logro de los objetivos, etc.
La tercera etapa es en la que comienza verdaderamente la gestión, ya que allí se
inician las acciones que apuntan a concretar lo previamente planificado.
En paralelo, se inicia la etapa de control de dichas acciones y de sus resultados
parciales, sus avances y/o desvíos. Esta etapa de monitoreo continuo permite al gestor ir
realizando las pequeñas correcciones de la actividad diaria para evitar desvíos del plan
original.
Por último, una vez concretado el proyecto, se aplican los indicadores adecuados
para medir en qué forma y porcentaje se ha cumplido con los objetivos prefijados en la
planificación, es decir, se trata de controlar lo actuado (monitoreo).