PREZA DE LUNA JUAN PABLO

UNIDAD III: La Organización

3.1 Concepto, principios e importancias de organización

La organización es un concepto fundamental en la gestión empresarial y se refiere

a la estructuración y coordinación de los recursos de la empresa para lograr los
objetivos de manera eficiente y efectiva.
La organización es esencial para el éxito de cualquier empresa, ya que permite
una distribución adecuada del trabajo, una mayor eficiencia y una mejor
coordinación de las actividades. Los principios básicos de la organización son:
División del trabajo: se refiere a la especialización de las tareas y
responsabilidades de los empleados, con el objetivo de aumentar la eficiencia y la
productividad. Jerarquía: se refiere a la estructura de la organización, con una
cadena de mando clara y definida. Coordinación: se refiere a la necesidad de
coordinar las actividades y los recursos de la organización para lograr los objetivos
de manera efectiva. Autoridad y responsabilidad: se refiere a la necesidad de
definir y establecer la autoridad y la responsabilidad de cada miembro de la
organización.
La organización es importante porque permite a las empresas alcanzar sus
objetivos y metas de manera eficiente y efectiva. La organización también ayuda a
minimizar los errores, evitar la duplicación de esfuerzos y recursos, y mejorar la
comunicación y la colaboración dentro de la empresa. Además, la organización
también ayuda a identificar las necesidades de recursos ya asignarlos de manera
adecuada para lograr los objetivos de la empresa. En resumen, la organización es
fundamental para el éxito a largo plazo de cualquier empresa.
3.2. El diseño organizacional y sus elementos
El diseño organizacional es una metodología que puede identificar paso a paso
todos los aspectos disfuncionales de diversos procedimientos, sistemas y
estructuras con la finalidad de alinearlos para que se adapten a la realidad y a los
objetivos del negocio actual. De esa forma, se podrán desarrollar planes e
implementar retos nuevos. Este proceso puede llegar a mejorar la parte técnica y
humana del negocio. Se trata de un proceso, donde los directivos crean diferentes
estrategias para tomar decisiones y para que los demás miembros las pongan en
práctica. Es un conjunto de medios que la empresa maneja con la finalidad de
clasificar el trabajo y de esa manera se logre una eficaz coordinación de las
mismas. Anuncios De esta forma, se podrá realizar una buena coordinación que
conlleve al proceso de los objetivos y así definir una relación estable dentro de la
empresa. Además, permite que los directivos puedan observar todo lo que pase
tanto en el interior como en el exterior de la organización.
Integración de nuevos elementos A medida que las empresas evolucionan, crecen,
se expanden y responden a los cambios, se incrementan posiciones nuevas y
departamentos para poder enfrentar diversos factores del entorno externo o que
tengan necesidades estratégicas nuevas. Estos elementos deben integrarse a la
estructura general de la empresa para que pueda ser reestructurada. Coordinación
de los componentes Al crearse nuevas áreas laborales, el tren directivo está en el
deber de buscar la forma de relacionar todos los departamentos con el fin de
asegurar la coordinación y la colaboración entre los mismos. Estos deben trabajar
juntos para evitar diferencias o problemas que dificulten satisfacer las necesidades
de los clientes.
Entre las dimensiones principales se encuentran:
Formalización Es el grado por donde la empresa genera sus propias reglas y
procedimientos. Jerarquía de autoridad Se trata del grado de diferenciación
vertical mediante los niveles del management.
Estandarización Es el grado donde se llevan a cabo las tareas laborales de
manera rutinaria.
Centralización Se refiere al grado en donde se toman las decisiones de los niveles
que sean más altos.
Especialización Se basa en el grado que define los empleos.
Complejidad Es el grado de los diferentes tipos de actividades que se realizan en
la empresa.
Elementos del diseño organizacional El éxito del procedimiento de un diseño como
este, reside en la comprensión de todos los elementos que lo conforman, como
parte de una influencia mutua.
A continuación, se muestran los elementos fundamentales del diseño
organizacional:
Estrategia La estrategia es la guía fundamental de este diseño, ya que permite
que se conozca con cuál producto y en qué mercado la empresa podrá lograr sus
objetivos en el futuro. Es importante que se tenga en cuenta un buen
planteamiento, una perspectiva y un modelo para un eficiente desarrollo.
Procesos Es el conjunto de actividades que perciben más de un insumo, para
crear un valorable producto para el cliente.
Para esto se debe tener en cuenta la clasificación laboral, la asignación de las
funciones y el estudio de las causas y condiciones que logran transformar las
entradas en eficaces resultados.
Gente La distribución de cargos es el elemento de mayor importancia de la
administración de los individuos, ya que ubicarlas en áreas donde puedan
demostrar sus habilidades, es la manera de lograr el buen funcionamiento de los
recursos humanos. Su diseño debe permitir el equilibrio entre el aporte, la
remuneración y la destreza de cada persona. Tecnología Es la herramienta que
permita transformar la materia prima en productos terminados y de esa forma
definir el papel de la empresa. En relación a las variables de estructura y análisis
de procesos, busca la manera de hacer suministros correctos y organizados.
También permite la capacitación de una estructura adecuada para que pueda
funcionar eficazmente con la aplicación de procesos que faciliten la coordinación
en el trabajo de cada uno de sus componentes.
Importancia del diseño organizacional El aumento de la competencia global y el
uso del crecimiento de la tecnología de informaciones avanzadas, han permitido
que este diseño sea una prioridad dentro de la administración de las empresas
actuales. Los gerentes de hoy en día se encuentran presionados ante la búsqueda
de formas nuevas, mejorar la coordinación y la motivación de sus trabajadores
para poder lograr aumentar el valor de la empresa.
3.3. La división del trabajo y la especialización
La división del trabajo y la especialización son elementos clave en el diseño
organizacional. La división del trabajo se refiere a la manera en que se divide el
trabajo en tareas más pequeñas y especializadas para que los empleados puedan
enfocarse en tareas específicas y aumentar su eficiencia.
La especialización se refiere al grado en que los empleados se dedican a tareas
específicas y se vuelven expertos en su campo. La división del trabajo y la
especialización tienen varias ventajas, como:
Aumento de la eficiencia: al dividir el trabajo en tareas más pequeñas y
especializadas, los empleados pueden enfocarse en sus tareas específicas y
realizarlas de manera más rápida y eficiente.
Mejora de la calidad: al tener empleados especializados en una tarea específica,
se puede mejorar la calidad del trabajo y reducir la posibilidad de errores.
Mayor flexibilidad: al tener empleados especializados, pueden ser asignados a
diferentes proyectos y tareas según sea necesario. Sin embargo, también existen
algunas desventajas, como:
Monotonía y aburrimiento: al tener tareas muy específicas y repetitivas, los
empleados pueden aburrirse y perder su motivación.
Falta de variedad en las habilidades: al especializarse en una tarea específica, los
empleados pueden tener dificultades para adaptarse a nuevas tareas y proyectos.
En resumen, la división del trabajo y la especialización son elementos importantes
en el diseño organizacional, pero es importante equilibrar los beneficios y
desventajas de estas prácticas para lograr una organización efectiva y eficiente.
 3.4. El diseño organizacional vertical
se trata de un tipo de estructura alargada, generalmente, en forma de pirámide
donde existen roles muy específicos desde la punta hasta la base. El liderazgo se
encuentra en la cima y conforme se va bajando la autonomía y el poder de toma
de decisiones va disminuyendo. Es muy fácil imaginar un tipo de organización
vertical, dado que es la estructura más utilizada por compañías grandes donde
existe una separación departamental y cada área es gestionada por gerentes que
reportan a la directiva.
en una organización vertical típicamente el dueño se encuentra en la cima de la
cadena de mando, además de otras características como: Las políticas,
propósitos, estrategias y la toma de decisiones es generada por el CEO (Chief
Executive Officer). Los mandatos descienden en forma de cascada por el
organigrama. Sobre los gerentes departamentales cae la responsabilidad de
controlar los flujos de trabajo.
Además de garantizar que todas las decisiones estratégicas sean implementadas.
El marco de operación diario viene dado generalmente por Ventas y Planificación
Operativa (S&OP). Existen roles muy bien definidos y sus responsabilidades. Los
empleados no suelen participar en las tomas de decisiones.
Ejemplo: Amazon es una empresa que cuenta con una estructura vertical, que
posee 12 niveles. Sitúa a Jeff Bezos como el pináculo de la pirámide como nivel
12, mientras los repartidores y empaquetadores están en el nivel 1. En este caso,
Amazon usa un tipo de organización informal a través del uso de colores según la
antigüedad de los colaboradores, que empiezan desde el azul y cada cinco años
continúan hasta llegar al color plateado
3.4.1. El Tramo de Control
El tramo de control es un concepto clave en el diseño organizacional vertical. Se
refiere al número de empleados que un gerente o supervisor puede supervisar y
dirigir efectivamente. Un tramo de control estrecho significa que un gerente tiene
pocos empleados bajo su supervisión, mientras que un tramo de control amplio
significa que un gerente tiene muchos empleados bajo su supervisión. El tamaño
del tramo de control puede tener un impacto significativo en la eficiencia y eficacia
de la organización.
Un tramo de control estrecho puede permitir una mayor supervisión y atención
individualizada a los empleados, lo que puede llevar a una mayor calidad del
trabajo y una mayor satisfacción laboral. Sin embargo, puede resultar en una
estructura organizacional demasiado jerárquica y costosa debido a la necesidad
de tener más gerentes y supervisores.
Por otro lado, un tramo de control amplio puede permitir una mayor flexibilidad y
rapidez en la toma de decisiones, así como una mayor eficiencia debido a la
necesidad de menos gerentes y supervisores. Sin embargo, puede resultar en una
menor atención individualizada a los empleados y una mayor dificultad para
supervisar y controlar el trabajo de manera efectiva.
3.4.2. La Autoridad
a autoridad es un elemento clave en el diseño organizacional vertical. Se refiere al
derecho y la capacidad de tomar decisiones, asignar tareas y recursos, y dirigir y
controlar a los empleados en una organización.
La autoridad se deriva del puesto y la posición de un individuo en la estructura
jerárquica de la organización. En una estructura vertical, la autoridad se distribuye
de arriba hacia abajo, con niveles superiores de la organización teniendo más
autoridad y responsabilidad que los niveles inferiores. La autoridad se puede
dividir en diferentes tipos, como autoridad de línea, autoridad de personal y
autoridad funcional. La autoridad de línea es la autoridad directa que tienen los
gerentes y supervisores para tomar decisiones y dirigir a los empleados que
trabajan en las áreas de producción o ventas. La autoridad de personal es la
autoridad que tienen los gerentes y supervisores para apoyar a los empleados en
el desempeño de sus funciones, como recursos humanos o finanzas. La autoridad
funcional es la autoridad que tienen los gerentes y supervisores para dirigir y
controlar las actividades de un área funcional específica, como marketing o
producción.
Es importante que la autoridad se delegue de manera efectiva y se utilice de
manera adecuada para lograr los objetivos y metas de la organización. La
delegación adecuada de la autoridad puede mejorar la eficiencia, la toma de
decisiones y la responsabilidad, al tiempo que permite una mayor flexibilidad y
adaptabilidad a los cambios en el entorno empresarial.
3.4.3. La delegación
La delegación es un elemento clave en el diseño organizacional vertical. Se refiere
al proceso de transferir la autoridad y responsabilidad de una tarea o actividad de
un gerente o supervisor a un empleado subordinado en una organización. La
delegación efectiva puede mejorar la eficiencia, la toma de decisiones y la
responsabilidad, al tiempo que permite una mayor flexibilidad y adaptabilidad a los
cambios en el entorno empresarial. La delegación eficaz requiere una
comprensión clara de las habilidades, capacidades y limitaciones de los
empleados y la indicación adecuada de tareas y responsabilidades para
aprovechar al máximo sus habilidades y destrezas. También requiere una
comunicación clara y efectiva entre el gerente o supervisor y el empleado
subordinado para asegurarse de que las expectativas y objetivos se comprendan
claramente y se alcancen de manera efectiva. La delegación adecuada también
implica establecer límites claros de autoridad y responsabilidad para garantizar
que los empleados subordinados puedan realizar sus tareas sin interferencia y
 puedan tomar decisiones en su área de responsabilidad sin tener que solicitar la
aprobación constante del gerente o supervisor. Sin embargo, el gerente o
supervisor aún debe supervisar el desempeño del empleado y brindar
retroalimentación y orientación para asegurarse de que se logren los objetivos y
metas de la organización.
La delegación efectiva puede mejorar la motivación y el compromiso de los
empleados, permitir una mayor flexibilidad y adaptabilidad a los cambios en el
entorno empresarial y mejorar la eficiencia y la productividad en la organización.
3.4.4. Centralización y descentralización.
La centralización y descentralización son conceptos clave en el diseño
organizacional vertical y se refieren a la distribución de autoridad y toma de
decisiones en la organización. La centralización se refiere a la concentración de la
autoridad y la toma de decisiones en niveles superiores de la organización, como
la alta gerencia. En una estructura altamente centralizada, los niveles inferiores de
la organización tienen muy poca o ninguna autoridad para tomar decisiones
importantes o implementar cambios significativos. La centralización puede ser útil
para mantener la consistencia y el control en la organización, pero puede ser
limitante en términos de creatividad y flexibilidad. La descentralización se refiere a
la delegación de la autoridad y la toma de decisiones a niveles inferiores de la
organización, como gerentes de división o equipo y empleados individuales. En
una estructura descentralizada, los empleados tienen más autoridad para tomar
decisiones importantes y responsabilidades en su área de trabajo. La
descentralización puede ser útil para fomentar la innovación y la creatividad,
mejorar la eficiencia y la rapidez en la toma de decisiones, y aumentar la
motivación y el compromiso de los empleados. Sin embargo, tanto la
centralización como la descentralización tienen ventajas y desventajas y no hay un
enfoque único que funcione para todas las organizaciones. Las organizaciones
deben considerar factores como la cultura organizacional, la naturaleza del trabajo
y el entorno empresarial para determinar el nivel adecuado de centralización o
descentralización. En general, la tendencia moderna en la gestión es hacia una
mayor descentralización, con un mayor énfasis en la delegación de autoridad y la
toma de decisiones en niveles inferiores de la organización. Sin embargo, esto no
significa que la centralización no tenga un papel importante en la gestión de la
organización, especialmente en situaciones donde la consistencia y el control son
críticos.
3.5. El diseño organizacional Horizontal: La departamentalización
El diseño organizacional horizontal se refiere a la forma en que se agrupan y
coordinan las actividades y tareas dentro de la organización. Una de las
principales técnicas utilizadas en el diseño organizacional horizontal es la
departamentalización. La departamentalización es el proceso de dividir una
organización en unidades más pequeñas o departamentos basada en una
variedad de criterios, como la función, el producto, el cliente o el territorio
geográfico. Los departamentos pueden ser estructurados de manera jerárquica,
donde cada departamento tiene un gerente o supervisor que informa a un gerente
de nivel superior, o pueden ser estructurados de manera plana, donde los
departamentos tienen la misma autoridad y estatus en la organización. La
departamentalización funcional es una forma común de departamentalización y se
basa en la agrupación de actividades o relacionadas en departamentos basados
en funciones específicas, como finanzas, marketing, recursos humanos y
producción. La departamentalización por producto se basa en la agrupación de
actividades relacionadas con un producto o línea de productos específicos en un
departamento separado. La departamentalización por cliente se basa en la
agrupación de actividades relacionadas con un cliente o grupo de clientes
específicos en un departamento separado. La departamentalización por territorio
geográfico se basa en la agrupación de actividades relacionadas con un territorio
geográfico específico en un departamento separado. La departamentalización
efectiva puede mejorar la eficiencia y la coordinación en la organización, al permitir
la especialización y el enfoque en áreas específicas de la organización. Sin
embargo, la departamentalización también puede crear barreras y silos entre los
departamentos, lo que puede dificultar la comunicación y la colaboración entre las
áreas de la organización. Es importante que los gerentes y líderes de la
organización consideren cuidadosamente el enfoque de departamentalización que
mejor se adapte a las necesidades y objetivos de la organización, y que trabajen
activamente para promover una cultura organizacional que fomente la
colaboración y la comunicación entre los departamentos.
3.5. El diseño organizacional Horizontal: La departamentalización
La departamentalización es un proceso de agrupación de actividades similares o
relacionadas en departamentos o unidades más pequeñas dentro de una
organización. La departamentalización puede ser utilizada para dividir una
organización en unidades más manejables, facilitar la coordinación y la
comunicación, y mejorar la eficiencia y la eficacia de la organización.
3.5.1. Departamentalización por funciones
Departamentalización funcional: Las actividades se agrupan en departamentos
basados en funciones específicas, como producción, marketing, finanzas y
recursos humanos. Esta forma de departamentalización se utiliza a menudo en
organizaciones grandes que realizan múltiples actividades diferentes.
3.5.2. Departamentalización por productos.
Departamentalización por producto: Las actividades se agrupan en departamentos
basadas en los productos o líneas de productos que se fabrican o venden. Esta
forma de departamentalización se utiliza a menudo en empresas que fabrican una
amplia variedad de productos.
 3.5.3. Departamentalización geográfica.
Departamentalización por territorio geográfico: Las actividades se agrupan en
departamentos basadas en un territorio geográfico específico, como una región,
país o continente. Esta forma de departamentalización se utiliza a menudo en
empresas con múltiples operaciones geográficas.
3.5.4. Departamentalización por clientes.
Departamentalización por cliente: Las actividades se agrupan en departamentos
basadas en los clientes o grupos de clientes a los que se atienden. Esta forma de
departamentalización se utiliza a menudo en empresas que ofrecen servicios
personalizados a grupos de clientes específicos.
3.5.5. Departamentalización por procesos
La departamentalización por procesos es una forma de agrupar actividades en
departamentos basada en los procesos o flujo de trabajo que se llevan a cabo
dentro de una organización. En lugar de requisitos en funciones, productos,
geográficos o clientes, la departamentalización por procesos se centra en los
procesos específicos que se llevan a cabo para lograr los objetivos de la
organización. La departamentalización por procesos puede ayudar a mejorar la
eficiencia y la eficacia de la organización al permitir que los empleados que
realicen actividades similares o relacionadas trabajen juntos en un departamento
específico. Esto puede facilitar la comunicación, la coordinación y la colaboración,
y también puede ayudar a identificar y eliminar cuellos de botella o ineficiencias en
el proceso.
3..6. Herramientas de organización

Principios básicos de la organización

La estructura de la organización está en función de la división del trabajo, la

especialización y la delegación de autoridad. Bajo estas características se
organiza la estructura de una organización.

La primera consiste en la separación de las actividades completas en acciones

simples, la especialización describe al trabajo continuo donde se tiene una
práctica y habilidad en la tarea asignada, y la delegación de autoridad consiste en
la transferencia de autoridad y responsabilidades a determinados subordinados
para que se cumpla una tarea o actividad específica.

Unidad de mando y control.

La unidad de mando establece que para cada conjunto de responsabilidades debe

haber un jefe, es decir, que el área subordinada no reciba a la vez instrucción de
un tercero. Capacidad de control es aquella que describe la cantidad de
subordinados que están bajo la unidad de mando. Es materia de discusión entre
los que diseñan las funciones operacionales de una organización.

Estructura Organizativa

Una estructura en el conjunto de elementos que componen o forma un todo, la

organización refiere a la forma en que esos elementos se conforman, es decir, se
organizan. Partiendo de las descripciones anterior es correcto decir que todas las
cosas que conocemos son una estructura organizada. Para tal caso, una
organización es meramente una estructura organizada.

Estructura refiere a las características que distinguen los componentes internos y

a su vez la organización está compuesto por ellos, es una estructura de partes. En
el contexto universal, la primera clasificación de la estructura organizacional se
define el aspecto formal e informal.

a. Formal. Se llama así al conjunto de normas, estructura, procedimientos que

integran una organización formalmente organizada. Es la división de las
actividades que permite alcanzar objetivos definidos. Se estable por los medios
formales mediante escritos, reglas definidas que no están sujetas a consideración.
En algunas organizaciones está regulada bajo estrictos parámetros de
cumplimiento, mientras que en otras es solo parte del protocolo formal.

La razón de que exista este tipo de estructuras recae en:

1. Permiten el logro de los objetivos planteados por la organización puesto

que la responsabilidad se delega a personas indicas y ellas las
responsables del cumplimento en tiempo y forma.
2. Facilitan coordinación de actividades. La responsabilidad de quienes se les
asigna una tarea es reportar los avances, esto permite mantener
información actualizada que permite regular y controlar todas las
actividades por orden de avance.
3. Propicia asignación específica de autoridad, es decir, están bien definidas
las responsabilidades de los individuos que controlan y administran la
organización, es como tal la estructura jerárquica definida en la que
descansa la operación total de la empresa.
4. Permite la especialización de habilidades de los colaboradores. Por ser un
proceso continuo bajo una misma responsabilidad desarrolla las
capacidades y entonces permite la colaboración grupal.

La Enciclopedia Financiera menciona características de una organización formal,

por mencionar algunas:

 Normas definidas y la excelente regulación

 Estructura arbitraria
 Objetivos y políticas definidas
  Status en la estructura jerárquica
 Limitación de las actividades de la persona a acciones específicas
 Estricto principio de coordinación (actividades, división del trabajo,
autoridad, responsabilidad, delegación, unidad de mando, jerarquía. Tramo
de control, equidad en la carga de trabajo, etc.)

Tipos de estructura Organizativa

Otra forma de clasificar a las organizaciones es por el tipo de relación de autoridad

que hay entre ellas. Según este orden se identifican estructuras:

1. Organizativa lineal. Es la más antigua de todas las estructuras. En ella la

autoridad está muy bien definida y con dificultad puede evadirse. La toma
de decisiones es rápida porque solo se comunica al responsable o jefe
inmediato. Al ser lineal la comunicación fluye de manera lenta y por lo
regular el problema principal es que el jefe tiene mucha responsabilidad
sobre múltiples actividades.

2. En línea y Staff. Este tipo de estructura se relaciona en base a la

combinación de la estructura lineal a través de la consulta y la relación con
los departamentos o de staff. Al ser una combinación, hace uso de la
rapidez en la toma de decisiones y la agilidad del flujo de comunicación por
la consulta de expertos en los departamentos o staff de la organización.

3. En comité. La principal característica es que la responsabilidad es

compartida por un grupo de personas y no solo recae en una persona o
unas cuantas. La toma de decisiones es por consenso a través de
reuniones de grupo. En casos excepcionales recurre a la organización lineal
y por staff para la consulta de decisiones específicas.

4. Es un tipo de estructura que surge en función de las necesidades y los

nuevos retos que enfrentan las organizaciones, en las cuales se ajusta a los
cambios del entorno y en particular a los nuevos departamentos de
investigación y desarrollo para la creación de nuevos productos.

3.6.1. Descripción de puestos.

La descripción de puestos es una herramienta importante en la

organización que consiste en detallar las responsabilidades, tareas,
habilidades y requisitos necesarios para un puesto de trabajo específico.
Esta herramienta es útil para ayudar a los empleados a entender sus
responsabilidades y objetivos, y para guiar a los gerentes en la propuesta
de tareas y la evaluación del desempeño. La descripción de puestos debe
incluir información detallada sobre las responsabilidades del puesto, las
habilidades y requisitos necesarios para desempeñarlo, así como las tareas
y actividades diarias que se deben llevar a cabo. También puede incluir
información sobre los requisitos educativos y de experiencia, la
remuneración y los beneficios. Las descripciones de puestos son útiles para
varias situaciones, como la contratación de nuevos empleados, la
designación de tareas y responsabilidades a los empleados existentes, y la
evaluación del desempeño de los empleados. También pueden ser
utilizados para identificar oportunidades de mejora y para desarrollar planes
de carrera y capacitación. En resumen, la descripción de puestos es una
herramienta importante en la organización que ayuda a definir las
responsabilidades y requisitos necesarios para un puesto de trabajo
específico, lo que a su vez facilita la gestión y evaluación del desempeño de
los empleados.

3.6.2. Organigramas.

Los organigramas son herramientas gráficas que se utilizan para

representar la estructura organizativa de una empresa o institución. Son
una representación visual que muestra las relaciones jerárquicas entre los
diferentes departamentos, secciones o áreas de la organización, y que
pueden comprender fácilmente la cadena de mando y las relaciones de
autoridad dentro de la organización.

Los organigramas pueden ser de varios tipos, pero los más comunes son
los organigramas jerárquicos, los cuales muestran la estructura vertical de
la organización, y los organigramas funcionales, los cuales muestran la
estructura horizontal de la organización, es decir, cómo se agrupan las
actividades en función de su naturaleza. Los organigramas pueden ser
útiles para varias situaciones, como la planificación de la estructura de la
organización, la identificación de los flujos de comunicación y de trabajo, la
disposición de responsabilidades y la toma de decisiones.

También pueden ser útiles para la presentación de la estructura de la

organización a los empleados, inversores, clientes y otras partes
interesadas. En resumen, los organigramas son herramientas útiles en la
organización que permiten representar visualmente la estructura
organizativa, lo que ayuda a comprender las relaciones de autoridad y los
flujos de trabajo dentro de la organización.