Planificación de operaciones

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 TABLA DE CONTENIDO

PLANIFICACIÓN DE OPERACIONES - MPS ....................................................................................... 3

FASES DEL PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN ............................................................................... 6

Plan Comercial de Ventas ....................................................................................................... 6
Plan de Distribución de Producto ............................................................................................ 7
Plan de Producción .................................................................................................................. 8
Plan de Producción a largo plazo ............................................................................................ 8
Plan de Producción a medio plazo .......................................................................................... 9
Plan de fabricación de producto acabado ............................................................................ 11

PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE OPERACIONES ......................................................................... 12

Diagrama Pert ....................................................................................................................... 15
Flujograma Gantt .................................................................................................................. 16
Camino crítico ....................................................................................................................... 16
Control de la Producción ....................................................................................................... 17
Solapamiento de operaciones .............................................................................................. 18
Automatización y captura de datos en planta ...................................................................... 19

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Planificación de Operaciones - MPS

La planificación de operaciones de las Empresas tiene como objetivo fundamental la gestión

de la demanda dependiente, generada tanto por el cálculo de necesidades, como por los
procesos de fabricación y aprovisionamiento.

Los Sistemas de Planeación y Control de la Producción, están formados por un conjunto de

niveles estructurados de planificación que contemplan:

Plan Estratégico.

Plan Maestro de Producción.

Gestión de Materiales, ordenes de compras.

Niveles de Ejecución o Gestión de Taller, ordenes de producción.

Un ejemplo de estructura podrá ser el siguiente:

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A partir de los objetivos generales de la Empresa definidos en el Plan Estratégico se realiza la
Planeación Agregada de Producción. Este determina normalmente en cada ejercicio:

La fuerza laboral, contrataciones, despidos.

Calendario, turnos.

Cantidades de producción por familia.

Los niveles de inventario.

La capacidad subcontratada.

Una vez concluido el plan agregado, el siguiente paso consiste en traducirlo a unidades, el
resultado final se denomina Plan Maestro de Producción o Master Production Schedule (MPS).

Sus funciones fundamentales son:

Concretar el plan agregado tanto en unidades como en tiempo de todos los artículos a
fabricar.

Facilitar con su mayor desagregación la obtención de un plan aproximado de capacidad.

Los objetivos prioritarios de elaborar un correcto Plan Maestro de Producción son:

Programar los productos finales para cumplir las fechas comprometidas con los Clientes.
Convertir las cantidades de los pedidos en lotes o frecuencias de montaje de producto
acabado.

Evaluar posibles problemas, por ejemplo, con los cuellos de botella, antes de efectuar todo
el costoso y de difícil análisis, cálculo de necesidades.

Evitar sobrecargas y subcargas de las instalaciones, equipos y personal. En búsqueda de

la máxima eficiencia de los recursos de la planta productiva.

Mantener los niveles de stock deseados. Ni más, lo que nos llevaría a un exceso de gasto
financiero, ni menos, pudiendo provocar continuas roturas de stock y falta de suministro
en el servicio comercial.

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El MPS desglosa los planes agregados y traduce el plan empresarial. Incluye las previsiones de
demanda, cuantifica los procesos importantes, piezas y otros recursos, con el fin de optimizar la
producción, identificar los cuellos de botella y anticipar necesidades.

Ejemplo, teniendo en cuenta la producción total de sillas de enero y febrero, vemos cómo se
puede realizar el plan semanal por modelo:

Una vez definido el Plan Maestro de Producción, gestionaremos sus requerimientos de

capacidad y materiales en el siguiente nivel de planificación, el de Ejecución de Fabricación y
Aprovisionamiento.

De este modo calculamos la Demanda Dependiente a partir de la estimación de la Demanda.

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Fases del Plan Maestro de Producción

El Plan Maestro de Producción (MPS - Master Production Scheduling) es una herramienta

fundamental para desarrollar el Plan Empresarial y generar los hitos de fabricación con el fin
de cumplir los Objetivos de suministro y rentabilidad de la Compañía. Mediante los
diferentes Sistemas de Planificación y Control de la Producción se gestiona la organización
ejecutiva de la Fábrica.

Para entender su funcionamiento, vamos a detallar sus diferentes fases del proceso: plan
comercial de ventas, plan de distribución de producto, plan maestro de producción a largo,
medio y corto plazo.

Plan Comercial de Ventas

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Una ver realizada una previsión de ventas, los resultados obtenidos se emparejan con los
pedidos reales en firme, no se suman, sino que se complementan al mayor de ellos, de forma
que su resultado nos da el Plan Comercial de Ventas.

En algunos casos, se define un horizonte por debajo del cual no se tienen en cuenta los cálculos
de las previsiones, y solo se admite como validos los pedidos reales. Es el horizonte mínimo de
pedido. A partir de dicho horizonte, es cuando se complementan pedidos y previsiones para
componer el plan de ventas previsto.

Plan de Distribución de Producto

En el caso de que nuestra Empresa disponga de más de un almacén de entrega a Clientes, es

necesario realizar la previsión y el plan comercial de ventas, independientemente para cada
almacén, y solo una vez obtenidos los planes individuales, se sumarán estos para la obtención
del plan de necesidades de fabricación.

Hay que tener en cuenta, que la multiplicación de los almacenes sirve para la reducción de los
tiempos de entrega a Clientes y para la reducción de los importes de transporte, al efectuar los
largos traslados como conjunto de envío entre almacenes.

Por contra, tiene como defecto el incremento del stock necesario para ello, el stock se multiplica
a razón del número de almacenes, es decir, que cuatro almacenes de distribución necesitan el
doble de stock que, si fuera uno solo, además del sobrecoste de almacenaje.

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La gestión de combinar los envíos entre almacenes, cuantificar los mismos en cantidad y plazo,
y evaluar la criticidad de un envío, es misión del Plan de Distribución.

Plan de Producción

Hoy en día es imprescindible para la gestión industrial el uso de herramientas informáticas

mediate sistemas integrados ERP.

Mediante estos sistemas podemos obtener la captación de los pedidos de clientes, las
previsiones de venta, la gestión del plan de fabricación con un filtraje de capacidad en cuellos
de botella, la gestión de stocks, el cálculo de necesidades de materiales, el lanzamiento y
control de órdenes de producción y compra, el cálculo de la capacidad en detalle, y el cálculo y
seguimiento de costes productivos.

A la hora de gestionar el Plan de Producción es importante distinguir la gestión a largo plazo, a

medio plazo, y a corto plazo.

En la gestión a largo plazo y a medio plazo se utiliza el Programa Maestro de Producción,

mientras que a corto plazo es un camino ejecutivo dirigido por el sistema de planificación
detallado, lanzamiento y control (MRP, punto de pedido, Kanban, Aprovisionamiento, etc.).

Plan de Producción a largo plazo

El Programa Maestro de Producción a largo plazo tiene como objetivo obtener una previsión
productiva que permita evaluar la necesidad de actuaciones estratégicas en fábrica, como
puedan ser compra de maquinaria, contratación de personal, etc., y para ello se utiliza:

Elección de producto tipo: El sistema más usual para el cálculo del Plan de Producción
a largo plazo, consiste en definir un producto tipo o uno para cada línea de producto, y
definir la ruta media de fabricación de dicho producto. A veces puede elegirse un producto
real como media de toda la gama de productos, o a veces puede llegar a inventarse uno
ficticio como media de todos los existentes.

Previsión y extrapolación: Aplicando a dicho producto tipo la tendencia esperada para

la Empresa, puede extrapolarse la evolución de la Compañía y el mercado, añadiéndose

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 aspectos como incremento de materias primas, reducciones de coste de fabricación,
incrementos de precio, etc., con lo que se obtendría un plan de producción a largo plazo.

Toma de decisiones: Con ese plan a largo plazo, se deben de tomar decisiones como las
de inversión en nuevas tecnologías, implantación de planes de mejora, previsión de
contrataciones de nuevo personal, etc., y la influencia que todas ellas van teniendo sobre
los aspectos previamente definidos.

El objetivo final es disponer de un plan que nos mida el camino predeterminado por el que debe
ir la Empresa, pero reducido a un volumen de información adecuado para la toma de macro
decisiones.

Es posteriormente cuando ese plan a largo plazo se debe ir concretando en planes a medio
plazo, más detallados y que sean abordables y conseguibles. Dichos planes a medio plazo se
concretan en el Programa Maestro de Fabricación a medio plazo y en el presupuesto anual de la
Empresa.

Plan de Producción a medio plazo

En este sistema se utiliza como entrada el plan de necesidades comerciales, posteriormente se

aplican las características fundamentales de producción de los productos acabados: lotes,
plazos de fabricación, etc.

También se determinan, para todos los procesos productivos, cuáles son los cuellos de botella o

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bien si hay parámetros políticos que queremos controlar como pueda ser la inversión en
compras o limitaciones externas por cupo de fabricación. Aplicando la gestión de cuellos de
botella al plan de fabricación, se podrá ver la saturación de los procesos, lo que puede obligar a
la toma de decisiones (atrasar pedidos, partir lotes, ampliar capacidad, etc..).

A dicho plan de fabricación, una vez solucionados los cuellos de botella, se le puede aplicar
directamente un sistema de planificación en detalle, con unas ciertas garantías de viabilidad.

El sistema de proceder consiste en gestionar y evaluar los siguientes aspectos:

Necesidades de fabricación: Se supone que, en mayor o menor grado, según sea el

sistema logístico de servicio al Cliente, existirá un stock de producto acabado no asignado,
en espera de la llegada de los pedidos. Por tanto, al plan comercial de ventas, se le debe
restar el stock disponible, para obtener qué producto, cuándo y en qué cantidad debe de
terminarse su fabricación, para cubrir los pedidos pendientes, es decir, conocer las
necesidades de fabricación.

Definición de recursos críticos: Normalmente las necesidades de fabricación no suelen

cumplir exactamente las características necesarias de los procesos productivos, dado que,
para una optimización de los mismos, es necesario la fabricación con ciertos lotes, una
cantidad mínima de lanzamiento, un plazo mínimo de respuesta, o simplemente no
sobresaturar un recurso crítico.

Es por ello por lo que las necesidades de fabricación deben de convertirse en un Programa de
Producción que contemple estas características mínimas de lanzamiento: tamaño de lote, plazo
mínimo de lanzamiento cantidad de necesidad que provoca el lanzamiento y capacidad de
recursos críticos.

El punto primordial es convertir unas necesidades en un programa que las satisfaga lo máximo
posible, teniendo en cuenta la optimización del proceso productivo. Es por ello que uno de los
factores más determinantes es la determinación de la ocupación de los recursos críticos.

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Un recurso crítico, puede ser desde un centro de trabajo cuello de botella, a una materia prima
crítica, e incluso la disponibilidad financiera para hacer frente a las compras a proveedores
provocadas por el plan. Cada Empresa debe determinar sus recursos críticos y evaluar el grado
de ocupación de los mismos con el plan de producción para garantizar su viabilidad.

Plan de fabricación de producto acabado

Una vez depurado el programa de producción, dispondremos, en primer lugar, de un preaviso

del grado de cumplimiento de los pedidos que podremos obtener, aun antes de que los mismos
lleguen, con muchas garantías del cumplimiento de dicha fabricación.

Si se producen incumplimientos, se deberán comentar con el Departamento Comercial para la

toma de decisiones de qué pedidos se pueden atrasar, observando permanentemente la
situación de los recursos críticos, hasta que estos se vuelven realizables.

En este momento, dispondremos de un plan de fabricación de producto acabado, consensuado

con Comercial, con conocimiento del grado de cumplimiento de pedidos que tendremos, y todo
ello antes del cálculo de necesidades y de la planificación de todos los procesos productivos.

Esquema general del flujo de información del MPS:

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Programación y Control de Operaciones

Existen diferentes técnicas para calcular y representar la Programación de Operaciones y

Actividades en base a la tipología del producto, el proceso o la Empresa, los más destacados
son:

Diagrama Pert.

Diagrama Gantt.

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Estos sistemas de Programación de Operaciones se utilizan para la evaluación, seguimiento
y control de aquellos trabajos que cumplen con estas características:

Dilatados en el tiempo, semanas, meses.

Muchas fases y operaciones.

Normalmente ligados a calendario más que a plazo de fabricación.

Con diversos recursos implicados.

La utilización de estos diagramas son un buen complemento a un MRP ya que abarcan procesos
de características distintas adecuadas para él.

Los puntos básicos a definir en un control de la programación mediante estos sistemas son:

Actividades o tareas.

Recursos implicados en cada tarea.

Ligaduras entre las actividades.

Calendario de realización (Gannt, Pert) y su seguimiento.

Las características típicas para definir cada actividad son:

Código: Para su identificación.

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 Designación: Breve descripción.

Tipo: Para posibles clasificaciones.

Ejecutor: Responsable de su realización.

Duración: Tiempo previsto para su realización.

Fechas: Cuando están implicadas fechas de inicio o fin.

Recursos: Que se utilizaran, y en qué cantidad.

Las características correspondientes a cada recurso son:

Código: Para su identificación.

Designación: Breve descripción.

Capacidad: Unidades disponibles por unidad de tiempo.

Los tipos de ligaduras más usuales, y sus características son:

Start to End: La segunda empieza cuando termina la anterior.

End to End: Las dos tareas deben finalizar a la vez.

Start to Start: Las dos empiezan simultáneamente.

Start to date: Empieza en fecha fija.

End to date: Finaliza a fecha fija.

Start to percent: Empieza cuando la tarea anterior está a un porcentaje de realización.

Es necesario una vez realizada la programación, comprobar su viabilidad en plazo, y después en

recursos, teniendo en cuenta en este último caso, no solo la programación aislada, sino en
conjunción con otras programaciones en marcha que puedan estar consumiendo los mismos
recursos en el mismo momento.

Posteriormente, es posible efectuar un seguimiento de la programación, mediante la imputación

de los recursos y tiempos utilizados, y con ello observar los atrasos y la variación en los costes.

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Diagrama Pert

Consiste en una representación de las tareas con sus datos mínimos en una casilla, y los
enlaces existentes entre ellas. No está tabulado en el tiempo, sino que se indica para cada tarea
su fecha de inicio y fin previsto. Así como su grado de realización.

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Flujograma Gantt

Es una representación gráfica en el tiempo de las tareas y sus relaciones, pudiéndose observar
más fácilmente que en el Pert la simultaneidad de tareas, los atrasos y la situación de avance
en general, pero con menor información respecto a la propia tarea en sí.

Camino crítico

El Camino Critico corresponde a la secuencia de actividades enlazadas, en las que un retraso en

cualquiera de ellas, provoca el retraso en toda la programación.

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El factor más importante consiste en la vigilancia del cumplimiento estricto de los plazos de las
tareas del camino crítico para evitar el atraso de la programación de actividades, sin olvidar que
debe vigilarse los atrasos en los demás caminos por si al retrasarse se convierte el camino
crítico en otro.

Control de la Producción

Una vez realizada la planificación y posterior programación de operaciones, es necesario

proceder a su lanzamiento ejecutivo, mediante la confirmación de las órdenes planificadas, su
conversión en órdenes en firme, la impresión de las mismas, y su entrega a los responsables de
producción para que procedan a su realización. Posteriormente se debe de seguir y reportar las
producciones e incidencias producidas para detectar desviaciones e informar de los resultados
de los procesos productivos.

Control de producción es el responsable del seguimiento de las órdenes en curso, y su

cumplimiento en plazos y coste, utilizando como herramientas de control las órdenes de
producción, desglosadas en órdenes de trabajo.

Una orden de producción generaliza los procesos a realizar para un salto de nivel de

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estructuras, y las órdenes de trabajo son el detalle de cada una de las fases que es necesario
realizar para ello. De tal modo se deben de distinguir:

Orden de producción: Indica la cantidad a realizar, fecha de inicio, fecha de necesidades

de materiales a utilizar. Por otro lado, informa de las cantidades hechas fecha de
finalización, chatarras, materiales utilizados, coste real fabricación.

Orden de trabajo: Indica las máquinas y ruta de trabajo, fase a realizar, tiempo de
ocupación, fecha de inicio. Y también informa de cantidades y fechas finales y capacidad
utilizada.

Solapamiento de operaciones

Un punto importante en las tareas de control de producción, consiste en el solapamiento de

operaciones, de forma que fases consecutivas de una misma elaboración puedan realizase
simultáneamente. Con ello se logra una reducción de los plazos de producción notables, si bien
a cambio, se necesita un control estricto y riguroso de ejecución para evitar interrupciones.

Para realizar el solapamiento, se utiliza en primer lugar la unidad de transporte interno, es decir,
por ejemplo, si un lote de producción está contenido en cuatro palets, no es necesario esperar a
terminar los cuatro palets para empezar la segunda fase, ya que, al disponer del primero, se
puede este trasladar a la siguiente máquina para empezar su elaboración en ella, y así
sucesivamente. Con esto se habría reducido casi a la cuarta parte el plazo total de fabricación, y
sin incrementar los costes dado que el traslado interno de fábrica sigue siendo el mismo, y la
preparación de máquinas también.

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No obstante, existe un problema básico que debe de analizarse para evitar interrupciones en
máquinas por falta de piezas al hacer este tipo de solapamiento, y es cuando a una máquina
lenta le sigue una fase a efectuar con una rápida, es decir, de menor tiempo de ejecución de
piezas. En este caso no puede trasladarse el primer contenedor en cuanto se disponga, sino que
debe calcularse cuando estará listo el último en la máquina lenta, y calcular cuando debe
empezar a trabajar la máquina rápida para que en ese mismo momento haya terminado las
anteriores.

Automatización y captura de datos en planta

Una de las tareas más importantes para el buen funcionamiento de un sistema de información
de producción, consiste en la fiabilidad de los datos respecto a stocks y producciones
efectuadas, tanto en cantidades como en tiempo.

El punto clave consiste en que la introducción de información debe ser realizada por el propio
operario que realiza la tarea, en el mismo momento de realizarla. Por ello, es importante un
buen funcionamiento de un sistema de captura de información en planta, el cual puede ser
desde lo más simple consistente en unos lectores de códigos de barras de forma que cada
operario en vez de rellenar un boletín diario de trabajo, al acabar cada tarea, informe al sistema

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de dicha tarea realizada. También se pueden realizar estas capturas mediante equipos
informáticos, tabletas o cualquier dispositivo electrónico.

Hoy en día, y gracias a las tecnologías habilitadoras de la Industria 4.0, este proceso se puede
digitalizar y automatizar mediante la captura de información directa desde las propias
máquinas, enlazando sistemas PLC, autómatas u ordenadores industriales de tal forma que
estén interrelacionados. Esto da como resultado que según se vayan efectuando las tareas se
comunique la información de las mismas.

Estos sistemas digitalizados tienen la ventaja de que conjuntamente a la información para

gestión de las cantidades producidas, se puede añadir información respecto a los parámetros de
ejecución, quedando por tanto un control de realización muy adecuado para un seguimiento y
aseguramiento de la Calidad.

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