Universidad Laica Eloy Alfaro de Manabí

Facultad de Ingeniería Industrial

Nombre: Saltos Sornoza Bryan Alejandro

Ensayo #9

Asignatura: Control de la Producción

Docente: Ing. Marcos Vera

Curso: Octavo semestre “B”

PLANEACIÓN AGREGADA DE VENTAS Y OPERACIONES Y

CONTROL DE INVENTARIOS

Periodo 2019- 2
 Índice
1. ¿Qué Es La Planeación De Ventas Y Operaciones? ............................................................... 4
2. Generalidades De Las Actividades De Planeación De Ventas Y Operaciones ..................... 4
3. Plan Agregado De Operaciones................................................................................................ 5
3.1. Entorno De Planeación De La Producción...................................................................... 5
3.2. Costos Relevantes .............................................................................................................. 5
4. Técnicas De Planeación Agregada ........................................................................................... 6
4.1. Ejemplo Práctico: Jc Company ....................................................................................... 6
4.2. La Planeación Agregada Aplicada A Los Servicios: ...................................................... 8
Departamento De Parques Y Recreación De Tucson................................................................. 8
4.3. Programación Por Niveles ................................................................................................ 9
4.4. Técnicas Matemáticas ..................................................................................................... 10
5. Manejo De La Producción ...................................................................................................... 10
5.1. Cómo Operar Sistemas De Manejo De La Producción ................................................ 11
Control De Inventarios ................................................................................................................... 11
6. Los Hospitales Esperan Salvar Con Administración De Suministros ................................ 11
7. Definición De Inventario ......................................................................................................... 13
8. Propósitos Del Inventario ....................................................................................................... 13
9. Costos Del Inventario .............................................................................................................. 14
10. Demanda Independiente Y Dependiente ........................................................................... 15
11. Sistemas De Inventarios ...................................................................................................... 15
11.1. Modelo De Inventario De Periodo Único .................................................................. 16
11.2. Sistemas De Inventario De Varios Periodos.............................................................. 17
12. Modelos De Cantidad De Pedido Fija................................................................................ 18
12.1. Establecimiento De Inventarios De Seguridad ......................................................... 18
12.2. Modelo De Cantidad De Pedido Fija Con Inventarios De Seguridad .................... 19
13.1. Modelo De Periodos Fijos Con Inventario De Seguridad ........................................ 20
14. Control De Inventarios Y Administración De La Cadena De Suministro ..................... 20
15. Modelos De Precio Descontado .......................................................................................... 20
16. Sistemas Y Temas Misceláneos .......................................................................................... 21
16.1. Tres Sistemas De Inventarios Simples ....................................................................... 21
16.2. Planeación De Inventario Abc .................................................................................... 22
16.3. Exactitud Del Inventario Y Conteo De Ciclos .......................................................... 22
16.4. Control De Inventarios En Los Servicios .................................................................. 23
Bibliografías ............................................................................................. 27
 1. ¿Qué Es La Planeación De Ventas Y Operaciones?

La planeación de ventas y operaciones es un proceso que ayuda a ofrecer un mejor servicio

al cliente, manejar un inventario más bajo, ofrecer al cliente tiempos de entrega más breves,
estabilizar los índices de producción y facilitar a la gerencia el manejo del negocio.

Este a su vez consiste en una serie de juntas, que culminan en una junta a alto nivel donde se
toman las decisiones clave a mediano plazo. La meta final es un acuerdo entre los distintos
departamentos sobre el mejor curso de acción para lograr un equilibrio óptimo entre la oferta
y la demanda. La idea es alinear el plan de operaciones con el plan de negocios.

2. Generalidades De Las Actividades De Planeación De Ventas Y

Operaciones

El término planeación de ventas y operaciones se creó en las empresas para hacer referencia
al proceso que ayuda a las compañías a mantener un equilibrio entre la oferta y la demanda.
En la gerencia de operaciones y suministro, este proceso se conoce como planeación
agregada. El cual tiene como objetivo captar la importancia del trabajo multifuncional. Por
lo general, esta actividad comprende la gerencia general, ventas, operaciones, finanzas y
desarrollo de productos.

Por lo regular, la planeación de ventas y operaciones ocurre en un ciclo mensual. Esta

planeación une los planes estratégicos y el plan de negocios de una empresa con sus procesos
de operaciones y suministro detallados. Las actividades de planeación a largo plazo se lleva
a cabo anualmente, enfocándose en un horizonte de más de un año. La planeación a mediano
plazo casi siempre cubre un periodo de 3 a 18 meses, con incrementos de tiempo semanal,
mensual y en ocasiones trimestrales. La planeación a corto plazo cubre un periodo que va
desde un día hasta seis meses, con incrementos diarios o semanales.
 3. Plan Agregado De Operaciones

El plan agregado de operaciones se ocupa de establecer los índices de producción por grupo
de productos u otras categorías a mediano plazo (3 a 18 meses).

El propósito principal del plan agregado es especificar la combinación óptima de índice de

producción, nivel de la fuerza de trabajo e inventario a la mano. Dónde: El índice de
producción se refiere al número de unidades terminadas por unidad de tiempo (por hora o
por día). El nivel de la fuerza de trabajo es el número de trabajadores necesario para la
producción (producción = índice de producción × nivel de la fuerza de trabajo) y el inventario
a la mano es el inventario no utilizado que quedó del periodo anterior.

3.1. Entorno De Planeación De La Producción

En general, el ambiente externo se encuentra fuera del control directo del responsable del
plan, pero en algunas empresas, es posible manejar la demanda del producto mediante una
cooperación estrecha entre mercadotecnia y operaciones, las actividades promocionales y la
reducción de precios se pueden usar para crear demanda durante periodos de recesión. Por el
contrario, cuando la demanda es alta, es posible reducir las actividades promocionales y
elevar los precios para maximizar los ingresos obtenidos de aquellos productos o servicios
que la empresa tiene la capacidad de proporcionar.

3.2. Costos Relevantes

Existen cuatro costos relevantes para el plan de producción conjunta; éstos se relacionan con
el costo de producción mismo, así como con el costo de mantener un inventario y de tener
pedidos sin cubrir. De manera más específica, estos costos son:

1. Costos de producción básicos. Son los costos fijos y variables en los que se incurre al
producir un tipo de producto determinado en un periodo definido. Entre ellos se incluyen los
costos de la fuerza de trabajo directo e indirecto, así como la compensación regular y de
tiempo extra.
 2. Costos asociados con cambios en el índice de producción. Los
costos típicos en esta categoría son aquellos que comprenden la contratación, la capacitación
y el despido del personal. Contratar ayuda temporal es una forma de evitar estos costos.

3. Costos de mantenimiento de inventario. Un componente importante es el costo de capital

relacionado con el inventario. Otros componentes son el almacenamiento, los seguros, los
impuestos, el desperdicio y la obsolescencia.

4. Costos por faltantes. Por lo regular, son muy difíciles de medir e incluyen costos de
expedición, pérdida de la buena voluntad de los clientes y pérdidas de los ingresos por las
ventas.

4. Técnicas De Planeación Agregada

Por lo general, las compañías utilizan métodos de gráficas y tablas prácticas sencillas para
desarrollar sus planes agregados. Una estrategia práctica comprende el análisis de diversas
alternativas de planeación de producción, así como la elección de la mejor. Se desarrollan
hojas de cálculo elaboradas para facilitar el proceso de decisión. A menudo, en estas hojas
de cálculo se incorporan enfoques elaborados que comprenden programación lineal y
simulación.

4.1. Ejemplo Práctico: Jc Company

Una empresa con una variación estacional muy pronunciada casi siempre planea la
producción de todo un año para capturar los extremos en la demanda durante los meses más
ocupados y más lentos. Pero es posible ilustrar los principios generales en un horizonte más
corto. Suponga que se desea elaborar un plan de producción para JC Company que funcione
durante los próximos seis meses y se tiene la siguiente información:
Al resolver este problema, se pueden excluir los costos del material. Se podría haber incluido
este costo de 100 dólares en todos los cálculos, pero si supone que un costo de 100 dólares
es común para cada unidad de la demanda, sólo se necesita preocupar por los costos
marginales. Como el costo de subcontratación es de 120 dólares, el verdadero costo de la
subcontratación es sólo de 20 dólares porque se ahorra el material.

Observe que muchos costos se expresan en forma diferente de la que por lo regular se
encuentran en los registros contables de una empresa. Por lo tanto, no espere obtener todos
estos costos directamente de esos registros, sino de manera indirecta del personal de la
gerencia, quien puede ayudarle a interpretar los datos. A principios del primer periodo, el
inventario es de 400 unidades. Como el pronóstico de la demanda es imperfecto, JC Company
determinó que es necesario establecer un inventario de seguridad (inventario de
amortización) para reducir la probabilidad de que se agoten las existencias.
 4.2. La Planeación Agregada Aplicada A Los
Servicios:
Departamento De Parques Y Recreación De Tucson

El Departamento de Parques y Recreación de Tucson tiene un presupuesto de operaciones y

mantenimiento de 9 760 000 dólares. El departamento es responsable de desarrollar y
mantener las áreas verdes, todos los programas recreativos públicos, las ligas deportivas para
adultos, campos de golf, canchas de tenis, piscinas, etc. Hay 336 empleados, de los cuales,
216 son trabajadores de tiempo completo permanentes que se encargan de la administración
y el mantenimiento de todas las áreas durante todo el año. Los 120 restantes son empleados
de medio tiempo; alrededor de las tres cuartas partes de ellos se emplean durante el verano y
otra cuarta parte en otoño, invierno y primavera.

Tres cuartas partes (o 90 empleados) cubren 800 trabajos de verano de medio tiempo:
salvavidas, ampayers de beisbol e instructores en los programas de verano para niños.
Ochocientos trabajos de medio tiempo se cubren con 90 empleados porque muchos sólo
duran uno o dos meses, mientras que los trabajos de tiempo completo duran todo el año. En
la actualidad, el único trabajo de parques y recreación subcontratado representa menos de
100 000 dólares. Y esta cantidad es para los profesores de golf y tenis y para el mantenimiento
de los terrenos de las bibliotecas y el cementerio de veteranos.

Debido a la naturaleza del empleo, la probable mala imagen pública y las reglas del servicio
civil, la opción de contratar y despedir empleados de tiempo completo todos los días o cada
semana para cubrir la demanda estacional está fuera de contexto. Sin embargo, la ayuda
temporal de medio tiempo está autorizada y es tradicional. Asimismo, es prácticamente
imposible tener empleados regulares (de tiempo completo) para todos los trabajos de verano.
Durante los meses de verano, los casi 800 empleados de medio tiempo trabajan en muchos
programas que ocurren al mismo tiempo, por lo que es imposible nivelar el horario a una
semana normal de 40 horas. Se necesita una mayor variedad de habilidades (como ampayers,
entrenadores, salvavidas y profesores de cerámica, guitarra, karate, danzas del vientre y yoga)
de las que tienen los empleados de tiempo completo.
 4.3. Programación Por Niveles

Una programación nivelada mantiene constante la producción durante un periodo. Es una

combinación de las estrategias que aquí se mencionan. Para cada periodo, mantiene constante
la fuerza de trabajo. Y bajo el inventario, y depende de la demanda para mover los productos.
La producción nivelada tiene muchas ventajas, por lo que se convierte en la columna
vertebral de la producción justo a tiempo:

1. Es posible planear todo el sistema para minimizar el inventario y el trabajo en proceso.

2. Las modificaciones a los productos están actualizadas gracias a la poca cantidad de trabajo
en proceso.

3. Hay un flujo uniforme en todo el sistema de producción.

4. Los artículos comprados a los proveedores se entregan cuando se necesitan y, de hecho, a
menudo, se entregan directamente a la línea de producción.

Toyota Motor Corporation, por ejemplo, crea un plan de producción anual que muestra el
número total de automóviles a fabricar y vender. El plan de producción agregado crea los
requerimientos del sistema para producir esta cantidad total con una programación nivelada.
El secreto del éxito en la programación nivelada japonesa es la uniformidad de la producción.
El plan agregado se traduce en programas mensuales y diarios que manejan los productos en
secuencia en todo el sistema de producción. En esencia, el procedimiento es el siguiente: con
dos meses de anticipación, se establecen los tipos de automóviles y las cantidades. Esto se
convierte en un plan detallado un mes antes. Estas cantidades se dan a los subcontratistas y
proveedores para que puedan planear la forma en que van a cubrir las necesidades de Toyota.
Luego, las necesidades mensuales de distintos tipos de automóviles se traducen a programas
diarios. Por ejemplo, si en un mes se necesitan 8 000 unidades del automóviles tipo A, además
de 6 000 del tipo B, 4 000 del tipo C y 2 000 del tipo D, y si se supone que la línea funciona
20 días al mes, se tendría una producción diaria de 400, 300, 200 y 100, respectivamente.
Además, se seguiría una secuencia de cuatro unidades de A, tres de B, dos de C y una de D
cada 9.6 minutos en un día de dos turnos (960 minutos). Cada trabajador opera un número
 determinado de máquinas, produciendo una secuencia de productos.
Para emplear esta técnica de programación nivelada,

1. La producción debe ser repetitiva (formato de línea de ensamblaje).

2. El sistema debe contener una capacidad en exceso.
3. La producción del sistema debe ser fi ja durante un periodo (de preferencia un mes).
4. Debe existir una relación uniforme entre compras, mercadotecnia y producción.
5. El costo de manejo de inventario debe ser alto.
6. Los costos del equipo deben ser bajos.
7. La fuerza de trabajo debe tener habilidades múltiples.
4.4. Técnicas Matemáticas

 Programación lineal. El modelo general de programación lineal es apropiado para la

planeación agregada si el costo y las relaciones variables son lineales y la demanda
se puede manejar como determinante.
 Observaciones sobre la programación lineal y las técnicas matemáticas. La
programación lineal es apropiada cuando el costo y las relaciones entre las variables
son lineales o se pueden recortar en segmentos más o menos lineales. El aspecto
básico es la actitud de la gerencia hacia los modelos en general. Aquellas empresas
en las que el modelado es una forma de vida es muy probable que prueben los métodos
más avanzados; en aquellas donde sucede lo contrario, es posible que utilicen las
estrategias con gráficas y tablas.

5. Manejo De La Producción

Se puede definir el manejo de la producción como el proceso de distribuir la clase de

capacidad adecuada para el tipo de cliente correcto al precio y el tiempo apropiados para
maximizar el ingreso o la producción. El manejo de la producción puede ser un enfoque muy
poderoso para que la demanda sea más predecible, característica importante para la
planeación conjunta.

Desde la perspectiva operativa, el manejo de la producción es más efectivo cuando:

 1. La demanda se puede segmentar por cliente.
2. Los costos fijos son altos y los variables son bajos.
3. El inventario es perecedero.
4. El producto se puede vender por anticipado.
5. La demanda es muy variable.
5.1. Cómo Operar Sistemas De Manejo De La Producción

Al manejar la producción, surgen varios problemas interesantes. Uno de ellos es que las
estructuras de precios deben parecer lógicas para el cliente y justificar los distintos precios.
Tal justificación, que por lo regular se conoce como niveles de tarifas, Asimismo, el precio
también debe estar relacionado con los problemas de capacidad específicos. Si la capacidad
es suficiente para cubrir la demanda más alta, el enfoque debe ser en las reducciones de
precios que estimulan la demanda. Si la capacidad es insuficiente, es probable que el hecho
de ofrecer descuentos a los clientes que llegan en periodos en que la demanda no es la más
alta (o crear lugares de servicio alternativos) puede mejorar la generación de ingresos.

El problema más crítico es capacitar a los empleados y gerentes para que trabajen en un
entorno en el que las reservaciones en exceso y los cambios de precios son eventos comunes
que tienen un impacto directo en el cliente. Lo esencial del manejo de la producción es la
habilidad de manejar la demanda.

Control De Inventarios

6. Los Hospitales Esperan Salvar Con Administración De Suministros

Lahey Clinic espera ahorrar hasta 17 millones de dólares en cinco años actuando de manera
más similar a los grandes detallistas y fabricantes de autos en cuanto al manejo de un
aspecto mundano del negocio del cuidado de la salud: los suministros médicos. Hace más
de dos años, los gerentes del hospital escuela de Burlington, Massachusetts, decidieron que
necesitaban eliminar la burocracia al hacer pedidos y almacenar, y empezar a ahorrar a
través de la cadena de suministro, por lo que estudiaron los sistemas de Wal-Mart y Toyota.
 Ahora están en proceso de adoptar un sistema que incluye estantes
de suministros protegidos, códigos de barras y computadoras que tiene registrado cada
frasco de antibiótico, cada jeringa y cada bolsa intravenosa, así como de todos los
tapabocas, gorros para cirugía y guantes de látex. Las enfermeras abren los estantes, que
parecen máquinas expendedoras y que están en todos los pisos, utilizando la tecnología de
seguridad con huellas digitales. Las computadoras llevan la cuenta de las existencias y
hacen pedidos automáticamente al almacén del proveedor. Además, el sistema vincula el uso
de los suministros con cada uno de los pacientes, de modo que ahora el hospital sabe con
precisión lo que se invierte en cada tipo de enfermedad y en cada procedimiento quirúrgico.
En una emergencia, enfermeras y doctores pueden utilizar el sistema, abrir el estante de
suministros y tomar cualquier cosa que necesiten con rapidez. Sin embargo, el objetivo de
todos los días es reducir al mínimo el desperdicio y los excesos en la cadena de suministro,
explica el doctor Sanford R. Kurtz, director operativo de Lahey.

“El hospital representa un entorno muy caótico para el suministro”, afirma Kurtz. “Ahora,
al tomar las piezas, toda la información de cargos y suministro pasa al sistema de compras
y se pueden generar los reportes”. Entre los grandes desafíos se encuentra la capacitación
de médicos y enfermeras para que cambien su forma de operar. “Existe una curva de
aprendizaje”, continúa Kurtz. “Se trata de un cambio muy, muy importante”. “Pero el
ahorro para Lahey valdrá la pena”, concluyó. Además de eliminar el desperdicio y el
inventario sin usar, el sistema ofrece a los administradores una forma de analizar la manera
en que el personal del hospital utiliza realmente el material costoso para tratar a los
pacientes, desde las salas de operaciones hasta las clínicas para pacientes externos. “Es
importante saber de qué manera cada médico utiliza los suministros para tratar la misma
enfermedad”, comenta. “Esto da la oportunidad de estandarizar”. El sistema se maneja con
un contrato de cinco años con Cardinal Health de Dublin, Ohio, una de las tres compañías
mayoristas de artículos farmacéuticos más grandes de Estados Unidos. Cardinal Health
asegura que sus avanzados sistemas de suministro ayudarán a que Lahey Clinic ahorre 29
millones de dólares en costos farmacéuticos y suministros brutos, y 17 millones de dólares
en reducciones netas durante los cinco años del contrato.
 La clave consiste en hacer cosas que reduzcan el tiempo de los
pedidos del inventario y aumenten la precisión de los pronósticos. Busque formas de utilizar
los sistemas automatizados y la comunicación electrónica para sustituir la complejidad de
mover masas de átomos con el rápido movimiento de los electrones. El beneficio económico
de la reducción del inventario es evidente en las estadísticas siguientes: el costo promedio
del inventario en Estados Unidos es de 30 a 35% de su valor. Por ejemplo, si una empresa
maneja un inventario de 20 millones de dólares, le cuesta más de 6 millones de dólares al
año. Estos costos se deben a la obsolescencia, los seguros, los costos de oportunidad, etc. Si
la cantidad de inventario se pudiera reducir a 10 millones de dólares, por ejemplo, la
compañía ahorraría más de tres millones de dólares, mismos que van directamente a las
ganancias. Es decir, el ahorro por la reducción del inventario da como resultado mayores
ganancias.

7. Definición De Inventario

Inventario son las existencias de una pieza o recurso utilizado en una organización. Un
sistema de inventario es el conjunto de políticas y controles que vigilan los niveles del
inventario y determinan aquellos a mantener, el momento en que es necesario reabastecerlo
y qué tan grandes deben ser los pedidos.

El propósito básico del análisis del inventario en la manufactura y los servicios es especifi
car 1) cuándo es necesario pedir más piezas, y 2) qué tan grandes deben ser los pedidos.
Muchas empresas suelen establecer relaciones con los proveedores a más largo plazo para
cubrir sus necesidades quizá de todo un año. Esto cambia las cuestiones de “cuándo” y
“cuántos pedir” por “cuándo” y “cuántos entregar”.

8. Propósitos Del Inventario

Todas las empresas (incluidas las operaciones justo a tiempo) mantienen un suministro de
inventario por las siguientes razones:

1. Para mantener la independencia entre las operaciones. El suministro de materiales en

el centro de trabajo permite flexibilidad en las operaciones.
 2. Para cubrir la variación en la demanda. Si la demanda del
producto se conoce con precisión, quizá sea posible (aunque no necesariamente
económico) producirlo en la cantidad exacta para cubrir la demanda.
3. Para permitir flexibilidad en la programación de la producción. La existencia de un
inventario alivia la presión sobre el sistema de producción para tener listos los bienes.
4. Protegerse contra la variación en el tiempo de entrega de la materia prima.
5. Aprovechar los descuentos basados en el tamaño del pedido. Hay costos relacionados
con los pedidos: mano de obra, llamadas telefónicas, captura, envío postal, etc.

9. Costos Del Inventario

Al tomar cualquier decisión que afecte el tamaño del inventario, es necesario considerar los
costos siguientes.

1. Costos de mantenimiento (o transporte). Esta amplia categoría incluye los costos de las
instalaciones de almacenamiento, manejo, seguros, desperdicios y daños, obsolescencia,
depreciación, impuestos y el costo de oportunidad del capital. Como es obvio, los costos de
mantenimiento suelen favorecer los niveles de inventario bajos y la reposición frecuente.

2. Costos de configuración (o cambio de producción). La fabricación de cada producto

comprende la obtención del material necesario, el arreglo de las configuraciones específicas
en el equipo, el llenado del papeleo requerido, el cobro apropiado del tiempo y el material,
y la salida de las existencias anteriores. Si no hubiera costos ni tiempo perdido al cambiar
de un producto a otro, se producirían muchos lotes pequeños. Esto reduciría los niveles de
inventario, con un ahorro en los costos. Un desafío actual es tratar de reducir estos costos
de configuración para permitir tamaños de lote más pequeños (tal es la meta de un sistema
justo a tiempo).

3. Costos de pedidos. Estos costos se refieren a los costos administrativos y de oficina por
preparar la orden de compra o producción. Los costos de pedidos incluyen todos los
detalles, como el conteo de piezas y el cálculo de las cantidades a pedir. Los costos
asociados con el mantenimiento del sistema necesario para rastrear los pedidos también se
incluyen en esta categoría.
 4. Costos de faltantes. Cuando las existencias de una pieza se
agotan, el pedido debe esperar hasta que las existencias se vuelvan a surtir o bien es
necesario cancelarlo. Se establecen soluciones de compromiso entre manejar existencias
para cubrir la demanda y cubrir los costos que resultan por faltantes. En ocasiones, es muy
difícil lograr un equilibrio, porque quizá no sea posible estimar las ganancias perdidas, los
efectos de los clientes perdidos o los castigos por cubrir pedidos en una fecha tardía. Con
frecuencia, el costo asumido por un faltante es ligeramente más alto, aunque casi siempre es
posible especificar un rango de costos.

10.Demanda Independiente Y Dependiente

Una característica importante de la demanda se relaciona con el hecho de si ésta se deriva de

una pieza final o si se relaciona con la pieza misma. Se usan los términos demanda
independiente y dependiente. En la demanda independiente, las demandas de varias piezas
no están relacionadas entre sí. Por ejemplo, es probable que un centro de trabajo produzca
muchas piezas que no estén relacionadas pero que cubran alguna necesidad de la demanda
externa. En la demanda dependiente, la necesidad de cualquier pieza es un resultado directo
de la necesidad de otra, casi siempre una pieza de nivel superior del que forma parte.

En teoría, la demanda dependiente es un problema de cálculo relativamente sencillo.

Simplemente se calculan las cantidades necesarias de una pieza de demanda dependiente,
con base en el número necesario en cada pieza de nivel superior del que forma parte. Por
ejemplo, si una compañía automotriz planea producir 500 automóviles al día, como es obvio
va a necesitar 2 000 rines y llantas (además de las llantas de refacción). El número de rines y
llantas que requiere depende de los niveles de producción y no se deriva por separado. Por
otra parte, la demanda de automóviles es independiente; proviene de varias fuentes externas
a la empresa automotriz y no forma parte de otros productos; no está relacionada con la
demanda de otros productos.

11.Sistemas De Inventarios
 Un sistema de inventario proporciona la estructura organizacional y
las políticas operativas para mantener y controlar los bienes en existencia. El sistema es
responsable de pedir y recibir los bienes: establecer el momento de hacer los pedidos y llevar
un registro de lo que se pidió, la cantidad ordenada y a quién.

11.1. Modelo De Inventario De Periodo Único

Ciertamente, un ejemplo fácil a considerar es el problema clásico del “voceador”. Piénsese

en el problema que tiene un voceador al decidir cuántos periódicos exhibir cada mañana en
el puesto que tiene en las afueras del vestíbulo de un hotel. Si esta persona no coloca los
suficientes periódicos en el puesto, algunos clientes no podrán comprar el diario y el voceador
perderá las ganancias relacionadas con esas ventas.

Por otra parte, si coloca demasiados periódicos, el voceador tendrá que pagar aquellos que
no se vendan durante el día, reduciendo sus ganancias de la jornada. En realidad, este tipo de
problema es muy común. Considere la persona que vende playeras promoviendo un juego de
campeonato de básquetbol o fútbol. Se trata de una situación muy complicada, ya que la
persona debe esperar hasta saber qué equipos van a jugar.

Luego, podrá imprimir las camisetas con los logotipos de los equipos apropiados. Desde
luego, el vendedor debe calcular cuántas personas van a querer las playeras. Es probable que
las camisetas que venda antes del partido se puedan vender a un precio más alto, mientras
que aquellas que queden después del juego tendrá que venderlas con un descuento
importante. Una forma sencilla de pensar en esta situación es considerando el riesgo que una
persona está dispuesta a correr de que el inventario se agote. Considérese que el voceador
que vende periódicos en el puesto ha recopilado información durante algunos meses y se ha
dado cuenta de que, en promedio, cada lunes se venden 90 periódicos con una desviación
estándar de 10 (desde luego, esto supone que los periódicos nunca se han agotado). Con estos
datos, el voceador podría establecer un índice de servicio aceptable. Por ejemplo, quizás el
voceador quiera estar 80% seguro de que no se va a quedar sin periódicos los lunes.
 Si recuerda sus estudios de estadística, suponiendo que la distribución
de probabilidad relacionada con la venta de periódicos es normal y si coloca exactamente 90
periódicos todos los lunes por la mañana, el riesgo de que se agoten sería de 50%, ya que
50% del tiempo se espera que la demanda sea menor de 90 periódicos y el otro 50% del
tiempo, se espera que la demanda sea mayor de 90. Para estar 80% seguros de que el
inventario no se va a agotar, se tienen que manejar algunos periódicos adicionales. En la tabla
de la “distribución normal estándar acumulada” del apéndice E, se ve que se necesitan
aproximadamente 0.85 desviaciones estándar de periódicos adicionales para tener la
seguridad de que no se van a agotar. Una forma rápida de encontrar el número exacto de
desviaciones estándar necesarias para una probabilidad de que se agoten es con la función
NORMSINV (probabilidad) en Microsoft Excel (NORMSINV(0.8) = 0.84162). Debido al
resultado obtenido en Excel, que es más preciso del que arrojan las tablas, la cantidad
adicional de periódicos sería 0.84162 × 10 = 8.416, o 9 periódicos (¡no hay forma de vender
0.4 periódicos!).

Para que este modelo sea más útil, sería bueno considerar las ganancias y pérdidas
potenciales asociadas con almacenar demasiados o muy pocos periódicos en el puesto. Sea
que el voceador paga 20 centavos de dólar por cada periódico y lo vende a 50 centavos de
dólar. En este caso, el costo marginal de sobrestimar la demanda es de 20 centavos, el costo
de comprar demasiados periódicos. El nivel de inventario óptimo, utilizando el análisis
marginal, ocurre en el punto en que los beneficios esperados derivados de manejar la
siguiente unidad son menores que los costos esperados para esa unidad. Tenga presente que
los beneficios y costos específicos dependen del problema. En términos simbólicos, donde

Co = Costo por unidad de la demanda sobrestimada

Cu = Costo por unidad de la demanda subestimada.

11.2. Sistemas De Inventario De Varios Periodos

Existen dos tipos generales de sistemas de inventario de varios periodos: los modelos de
cantidad de pedido fija (también llamado cantidad de pedido económico, EOQ —economic
order quantity— y modelo Q) y modelos de periodo fijo (conocidos también como sistema
periódico, sistema de revisión periódica, sistema de intervalo fijo y modelo P). Los sistemas
 de inventario de varios periodos están diseñados para garantizar que
una pieza estará disponible todo el año. Por lo general, la pieza se pide varias veces en el año;
la lógica del sistema indica la cantidad real pedida y el momento del pedido.

12.Modelos De Cantidad De Pedido Fija

Los modelos de cantidad de pedido fi ja tratan de determinar el punto específico, R, en que

se hará un pedido, así como el tamaño de éste, Q. El punto de pedido, R, siempre es un
número específico de unidades. Se hace un pedido de tamaño Q cuando el inventario
disponible (actualmente en existencia o en pedido) llega al punto R.

Los modelos más sencillos en esta categoría ocurren cuando se conocen con certeza todos
los aspectos de la situación.

Al construir cualquier modelo de inventario, el primer paso consiste en desarrollar una

relación funcional entre las variables de interés y la medida de efectividad. En este caso,
como preocupa el costo, la ecuación siguiente es apropiada:

Costo = Costo + Costo + Costo anual total de compra anual de pedidos anual de
mantenimiento anual.

12.1. Establecimiento De Inventarios De Seguridad

El inventario de seguridad se define como las existencias que se manejan además de la

demanda esperada. En una distribución normal, ésta sería la media. Por ejemplo, si la
demanda mensual promedio es de 100 unidades y se espera que el próximo mes sea igual, si
se manejan 120 unidades, se tienen 20 unidades de inventario de seguridad. El inventario de
seguridad se puede determinar con base en varios criterios diferentes. Un enfoque común es
que una compañía establezca que cierto número de semanas de suministros se van a
almacenar en el inventario. Sin embargo, es mejor utilizar un enfoque que capte la
variabilidad en la demanda.
 12.2. Modelo De Cantidad De Pedido Fija Con
Inventarios De Seguridad

Un sistema de cantidad de pedido fi ja vigila en forma constante el nivel del inventario y hace
un pedido nuevo cuando las existencias alcanzan cierto nivel, R. El peligro de tener faltantes
en ese modelo ocurre sólo durante el tiempo de entrega, entre el momento de hacer un pedido
y su recepción. Como muestra la ilustración 17.7, se hace un pedido cuando la posición del
inventario baja al punto de volver a pedir, R. Durante este tiempo de entrega, L, es posible
que haya gran variedad de demandas. Esta variedad se determina a partir de un análisis de
los datos sobre la demanda pasada o de un estimado (en caso de no contar con información
sobre el pasado). El inventario de seguridad depende del nivel de servicio deseado, como ya
se vio. La cantidad que se va a pedir, Q, se calcula de la manera normal considerando la
demanda, el costo de faltantes, el costo de pedido, el costo de mantenimiento, etc.

Por lo tanto, la diferencia clave entre un modelo de cantidad de pedido fi ja en el que se

conoce la demanda y otro en el que la demanda es incierta radica en el cálculo del punto de
volver a pedir. La cantidad del pedido es la misma en ambos casos. En los inventarios de
seguridad se toma en cuenta el elemento de la incertidumbre.

13.Modelos De Periodos Fijos

Los modelos de periodo fijo generan cantidades de pedidos que varían de un periodo a otro,
dependiendo de los índices de uso. Por lo general, para esto es necesario un nivel más alto de
inventario de seguridad que en el sistema de cantidad de pedido fija.

El sistema de cantidad de pedido fi ja supone el rastreo continuo del inventario disponible y

que se hará un pedido al llegar al punto correspondiente. En contraste, los modelos de periodo
fijo estándar suponen que el inventario sólo se cuenta en el momento específico de la
revisión. Es posible que una demanda alta haga que el inventario llegue a cero justo después
de hacer el pedido.
 13.1. Modelo De Periodos Fijos Con Inventario De
Seguridad

En un sistema de periodo fijo, los pedidos se vuelven a hacer en el momento de la revisión

(T), y el inventario de seguridad que es necesario volver a pedir es:

Inventario de seguridad = zσT + L

14.Control De Inventarios Y Administración De La Cadena De

Suministro

Es importante que los gerentes se den cuenta de que la forma de manejar las piezas utilizando
la lógica de control de inventarios se relaciona directamente con el desempeño financiero de
la empresa. Una medida clave que se relaciona con el desempeño de la compañía es la
rotación de inventarios. Recuerde que la rotación de inventarios se calcula como sigue:

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑜𝑠 𝑏𝑖𝑒𝑛𝑒𝑠 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠

𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 =
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜

El modelo de cantidad de pedido fi ja y el modelo de periodo fijo tienen ecuaciones para

calcular el inventario de seguridad requerido para una probabilidad determinada de que el
inventario se agote. En ambos modelos, se supone que al pasar por un ciclo de pedido, la
mitad del tiempo se necesita utilizar el inventario de seguridad y la otra mitad no. De modo
que, en promedio, se espera que el inventario de seguridad esté disponible. En vista de lo
anterior, el inventario promedio es igual a lo siguiente:

Valor promedio del inventario = (Q/2 + SS)C

Entonces, la rotación de inventario para una pieza individual es:

𝐷𝐶 𝐷
𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 = =
(Q/2 + SS)C Q/2 + SS

15.Modelos De Precio Descontado

 El modelo de precio descontado maneja el hecho de que, en general,
el precio de venta de una pieza varía según el tamaño del pedido. Se trata de un cambio
discreto en lugar de unitario. Para determinar la cantidad óptima a pedir de cualquier pieza,
sólo se tiene que calcular la cantidad económica de pedido para cada precio y en el punto de
cambio de precio. Pero no todas las cantidades económicas de pedido que la fórmula
determina son factibles.

16.Sistemas Y Temas Misceláneos

Es difícil, y a veces imposible, obtener los costos reales de pedido, preparación, manejo y
faltantes. Incluso las suposiciones en ocasiones son irreales.

Todos los sistemas de inventarios presentan dos problemas importantes: mantener un control
adecuado sobre cada pieza del inventario y garantizar que se lleven los registros exactos de
existencias disponibles.

16.1. Tres Sistemas De Inventarios Simples

 Sistema de resurtido opcional. Un sistema de resurtido opcional obliga a revisar el

nivel del inventario con una frecuencia fija (por ejemplo, cada semana) y pedir el
suministro de resurtido si el nivel está por debajo de cierta cantidad.

 Sistema de dos recipientes, En un sistema de dos recipientes, se utilizan las piezas de

un recipiente y el segundo recipiente proporciona una cantidad suficiente para
asegurar que es posible resurtir las existencias. Lo ideal es que el segundo recipiente
contenga una cantidad igual al punto de reorden (R).

 Sistema de un recipiente. Un sistema de un recipiente comprende el resurtido

periódico sin importar cuántas piezas se necesiten. En periodos fijos (como cada
semana), el inventario se incrementa a su nivel máximo predeterminado. El único
recipiente siempre se resurte y, por lo tanto, difiere del sistema de resurtido opcional,
 que sólo vuelve a pedir cuando el inventario usado es mayor a una
cantidad mínima determinada.

16.2. Planeación De Inventario Abc

Cualquier sistema de inventario debe especificar el momento de pedir una pieza y cuántas
unidades ordenar. Casi todas las situaciones de control de inventarios comprenden tantas
piezas que no resulta práctico crear un modelo y dar un tratamiento uniforme a cada una.
Para evitar este problema, el esquema de clasificación ABC divide las piezas de un inventario
en tres grupos: volumen de dólares alto (A), volumen de dólares moderado (B) y volumen de
dólares bajo (C). El volumen en dinero es una medida de la importancia; una pieza de bajo
costo pero de alto volumen puede ser más importante que una pieza cara pero de bajo
volumen.

La estrategia ABC divide esta lista en tres grupos según el valor: las piezas A constituyen
casi 15% más alto de las piezas, las piezas B 35% siguiente y las piezas C el último 50%. A
partir de la observación, al parecer la lista en la ilustración 17.12 se puede agrupar con A
incluyendo 20% (2 de 10), B incluyendo 30% y C incluyendo 50%.

16.3. Exactitud Del Inventario Y Conteo De Ciclos

Todos los sistemas de producción deben mostrar un saldo, dentro de un rango específico,
entre lo que indica el registro y lo que realmente hay en el inventario. Hay muchas razones
por las que los registros y el inventario no concuerdan. Por ejemplo, un área de inventario
abierta permite que las piezas se retiren con propósitos legales y no autorizados. Es probable
que un retiro legítimo se haga de prisa y simplemente no se registre. En ocasiones, las piezas
están mal puestas y se encuentran meses después. A menudo, las piezas se guardan en varios
lugares, pero es probable que se pierdan los registros o que la ubicación se registre en forma
incorrecta.

Otra manera de asegurar la precisión es contar el inventario con frecuencia y compararlo con
los registros. Un método utilizado mucho se conoce como conteo de ciclo. El conteo de ciclo
es una técnica en la que el inventario se cuenta con frecuencia en lugar de una o dos veces al
 año. La clave para un conteo de ciclo efectivo y, por lo tanto, registros
precisos radica en decidir qué piezas se van a contar, cuándo y por quién.

16.4. Control De Inventarios En Los Servicios

Para demostrar cómo se realiza el control de inventarios en las organizaciones de servicios,

se seleccionan dos áreas a describir: una tienda departamental y una agencia de servicio
automotriz.

 Política de inventario en una tienda departamental. El término común utilizado para

identificar una pieza en el inventario es unidad inventariada (SKU, stockkeeping
unit). La SKU identifica cada pieza, su fabricante y su costo. El número de SKU crece
incluso en los departamentos pequeños. Por ejemplo, si las toallas que se manejan en
el departamento de artículos para el hogar se obtienen de tres fabricantes en tres
niveles de calidad, tres tamaños (toalla de manos, de cara y de baño) y cuatro colores,
hay 108 artículos diferentes (3 × 3 × 3 × 4). Aun cuando las toallas se vendan sólo en
juegos de tres piezas (toalla de manos, de cara y de baño), el número de SKU
necesarias para identificar los juegos de toallas es 3 × 3 × 1 × 4 = 36. Dependiendo
de la tienda, un departamento de artículos para el hogar puede manejar de 3 000 a 4
000 SKU, y un departamento de blancos y artículos para el hogar puede manejar de
5 000 a 6 000. Estas cifras tan altas significan que no es posible calcular cantidades
de pedidos económicos individuales para cada artículo disponible. Entonces, ¿de qué
manera un departamento lleva un registro de su inventario y hace pedidos para
resurtirlo? En general, las piezas para el hogar se dividen en principales y
promocionales. Dentro de estas divisiones principales, se utilizan otras
clasificaciones, como artículos de cocina y para la mesa. Asimismo, con frecuencia,
las piezas se clasifican por precio, como artículos de 5 dólares, 4, 3, etcétera. Por lo
 regular, el departamento de artículos para el hogar compra de un
distribuidor en lugar de directamente del fabricante. El uso de un distribuidor, que
maneja productos de muchos fabricantes, tiene la ventaja de que se hacen menos
pedidos y el tiempo de envío es más breve (tiempo de entrega más corto). Además,
el personal de ventas del distribuidor puede visitar el departamento cada semana y
contar todas las piezas que suministran. Luego, dependiendo del nivel de resurtido
establecido por el comprador, el vendedor del distribuidor hace los pedidos para el
comprador. El tiempo de entrega típico para recibir el inventario de un distribuidor
de artículos para el hogar es de dos a tres días. Por lo tanto, los inventarios de
seguridad son muy bajos y el comprador establece el nivel de resurtido, de modo que
sólo se suministran artículos suficientes para el tiempo de entrega de dos a tres días,
más la demanda esperada durante el periodo hasta la siguiente visita del vendedor del
distribuidor.
Observe que casi nunca se sigue un método formal para estimar los faltantes y
establecer un nivel de inventarios de seguridad gracias a que el número de artículos
es muy elevado. En vez de ello, se vigila el valor total de las piezas en el
departamento. Por lo tanto, los niveles de resurtido se establecen de acuerdo con la
distribución del dinero. A través de la planeación, cada departamento tiene un valor
mensual establecido para el inventario. Mediante la tabulación del saldo del
inventario, las ventas mensuales y las piezas pedidos, se determina una cifra “abierta
para comprar” (“abierta para comprar” es la parte del presupuesto que no se ha
gastado). Esta cantidad en dinero es la suma disponible para comprar durante el mes
siguiente. Cuando se espera un aumento en la demanda (Navidad, día de las madres,
etc.), aumenta la distribución de los fondos para el departamento, lo que da como
resultado una posición abierta para comprar más alta. Luego, los niveles de resurtido
se elevan a la par con la clase de bienes, respondiendo a los incrementos en la
demanda, creando así un inventario más alto de existencias disponibles. En la
práctica, los fondos abiertos para comprar se invierten sobre todo durante los primeros
días del mes. Sin embargo, el comprador trata de reservar algunos para compras
 especiales o para resurtir las piezas que se mueven con rapidez. El
comprador controla las piezas promocionales de manera individual (o por clase).

 Mantenimiento de un inventario de piezas de resurtido en un servicio automotriz. Una

empresa en el negocio de servicio automotriz compra casi todas sus piezas a un
número reducido de distribuidores. Las distribuidoras de automóviles nuevos que
forman parte de una franquicia compran la mayor parte de sus suministros al
fabricante de automóviles. La demanda de una distribuidora de piezas automotrices
se origina sobre todo del público en general y de otros departamentos de la agencia,
como el departamento de servicio u hojalatería. En este caso, el problema es
determinar las cantidades de los pedidos para los varios miles de piezas que se
manejan. Una agencia automotriz mediana puede manejar un inventario de piezas con
un valor aproximado de 500 000 dólares. Debido a la naturaleza de la industria, los
usos alternos de los fondos son muchos, de modo que los costos de oportunidad son
altos. Por ejemplo, las distribuidoras pueden rentar los autos, manejar sus propios
contratos, almacenar un inventario de automóviles nuevos más elevado o abrir
negocios complementarios como tiendas de llantas, ventas de trailers o ventas de
vehículos recreativos, todo con ganancias potencialmente altas. Esto aumenta la
presión de manejar un nivel de inventario de piezas y suministros bajo, al tiempo que
se ofrece un nivel de servicio aceptable. Aunque algunos distribuidores siguen
ordenando su inventario a mano, muchos utilizan computadoras y paquetes de
software que les proporcionan los fabricantes de automóviles. La clasificación ABC
funciona muy bien, tanto para los sistemas computarizados como manuales. Los
suministros costosos y con rotación alta se cuentan y piden con frecuencia; las piezas
de bajo costo se piden en grandes cantidades a intervalos poco frecuentes. Una
desventaja común de los pedidos frecuentes es la gran cantidad de tiempo que se
necesita para colocarlos físicamente en los anaqueles y registrarlos. (Sin embargo,
este procedimiento de resurtido del inventario no aumenta mucho el costo para una
agencia automotriz porque casi siempre el personal del departamento de piezas realiza
la tarea durante periodos de poca actividad.) En la actualidad, se utilizan gran
variedad de sistemas computarizados. Por ejemplo, en un sistema de resurtido
 mensual, se cuentan las piezas a pedir y el número de piezas
disponibles se captura en la computadora. Al restar la cantidad disponible del
inventario del mes anterior y al sumar los pedidos recibidos durante el mes, se
determina el índice de uso. Algunos programas utilizan pronósticos exponenciales,
mientras que otros usan un método de promedios ponderados. Para éste último, el
programa guarda el índice de uso, por ejemplo, de los cuatro meses anteriores. Luego,
con la aplicación de un grupo de factores de ponderación, se hace un pronóstico de la
misma manera que se describe en el capítulo 15. Esto funciona como sigue:
supóngase que el uso de una pieza durante enero, febrero, marzo y abril fue 17, 19,
11 y 23, respectivamente, y que el grupo de ponderaciones correspondientes fue 0.10,
0.20, 0.30 y 0.40. Por lo tanto, el pronóstico para mayo es 0.10(17) + 0.20(19) +
0.30(11) + 0.40(23), o 18 unidades. Si se incluye el número de unidades del inventario
de seguridad y fuera igual a la demanda de un mes, entonces se pedirían 36 unidades
(la demanda de un mes más el número de unidades en el inventario de seguridad de
un mes) menos las piezas disponibles en el momento de hacer el pedido. Esta sencilla
regla de dos meses permite pronosticar el uso durante el tiempo de entrega más el
periodo de revisión y el saldo proporciona el número de unidades en el inventario de
seguridad. El resultado de la computadora ofrece un archivo de referencia útil, que
identifica la pieza, el costo, el tamaño del pedido y el número de unidades a la mano.
El resultado mismo constituye la orden de compra y se envía al distribuidor o al
almacén de suministros de la fábrica. La simplicidad de este método es atractiva
porque una vez seleccionada la ponderación del pronóstico, lo único que hay que
hacer es capturar el número de unidades a la mano de cada pieza. Por lo tanto, se
maneja una computación básica y se requiere muy poca preparación para enviar el
pedido.
 Bibliografías

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