UNIVERSIDAD EAN

FACULTAD DE XXXXXXXXXX

(PROGRAMA XXXXXXXXXXXXXXXXX)

PENSAMIENTO ESTRATEGICO Y GERENCIA GLOBAL

INFORME FINAL CASO EMPRESARIAL

(ALPINA)

AUTORES

ALEXANDER MOLINA ROZO

CARLOS ANDRES SUAREZ DUQUE

LUIS MAURICIO GUZMAN AVILA

DIANA CATHERIN ROSAS CUBILLOS

NÉSTOR JOSÉ GÓMEZ SÁNCHEZ

PRESENTADO A:

SANDRA XIMENA DIAZ SANCHEZ

BOGOTA D.C.

MARZO DE 2020
 TABLA DE CONTENIDO

Introducción

1. Contexto General de la Organización

1.1. Presentación de la Compañía
1.2. Unidad Visionaria Actual
1.3. Situación Problémica Preliminar

2. Diseño Metodológico

3. Análisis Estratégico
3.1. Análisis Externo
2.1.1 Identificación y Priorización de las Tendencias relevantes del Macroentorno
2.1.2 Identificación y Priorización de las Conductas relevantes de la Industria (Meso
entorno)
2.1.3 Evaluación del Perfil Competitivo
2.1.4 Evaluación de Factores Externos
3.2. Análisis Interno
3.2.1. Análisis de la Cadena de Valor
3.2.2. Análisis VRIO
3.2.3. Análisis de Capacidades
3.2.4. Evaluación de Factores Internos
3.3. Conclusiones del Análisis Estratégico
3.3.1. Análisis SFA´s
3.3.2. Determinación de Brechas

4. Formulación Estratégica
4.1. Validación de la Unidad Visionaria
4.2. Diseño de las Estrategias Competitivas
4.3. Diseño de la Estrategia Corporativa
4.4. Diseño del Cuadro de Mando Integral

Conclusiones

Referencias Bibliográficas
 INTRODUCCIÓN

El propósito del ejercicio académico es

Dos o tres párrafos en el que el Equipo de Trabajo expone:

 Propósito del Ejercicio Académico

 Presentación inicial de la Organización en el que se realiza el ejercicio de simulación
 Estructura general del informe que el lector encontrará posteriormente
 1. CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN

1.1 Presentación de la Organización

En este aparte se presenta en palabras del Equipo de Trabajo:

 Breve Reseña Histórica de la Organización destacando hechos relevantes

 Actividad Económica
 Líneas principales de producto o servicio y principales clientes
 Organigrama de la Organización
 Cadena de Valor de la Organización

1.2 Unidad Visionaria Actual

En este aparte se cita textualmente, indicado respectivamente la fuente, los postulados que actualmente la
Organización ha definido en términos de:

 Misión
 Visión
 Valores (principios)
 Otras Políticas de Direccionamiento (que se consideren pertinentes)

Si la Organización actualmente no tiene alguno de los postulados, se indica dicha situación.

1.2 Situación Problémica Preliminar

En este aparte se indica cuáles pueden ser las circunstancias actuales de la Organización que hacen
necesario abordar un proceso de planeación estratégica. Estas circunstancias pueden ser:

 Desviaciones en los indicadores de gestión de la Organización frente al comportamiento esperado.

 Posibles cambios en el entorno que se están identificando y en el que la Organización no está
seguro de estar preparada para enfrentarlo.
 2. DISEÑO METODOLÓGICO
En este aparte, el Equipo de Trabajo elabora un flujo detallado de las actividades realizadas durante el
proceso de planeación estratégica para aplicar modelos e instrumentos.
 3. DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO

3.1 Análisis Externo

De acuerdo con lo aprendido en la unidad de estudio, el Equipo de Trabajo en un párrafo o dos explica al
lector el propósito del análisis externo en relación con el proceso de planeación estratégica.

3.1.1 Identificación de las Tendencias relevantes del Macroentorno

En este aparte el Equipo de Trabajo:

 Relaciona las fuentes de investigación que utilizo para llegar a determinar las tendencias que citan
 Explica en un párrafo o dos el/los criterios considerados para seleccionar las tendencias de alto
impacto del Macroentorno; así mismo señala las fuentes de consulta que considero el Equipo para
estos efectos.

Posteriormente ubica el listado de tendencias en el instrumento de priorización, con la descripción de las

mismas.

Tabla N.x Priorización de Tendencias /Factores que afectan al Sector de Negocios

Fuente: Elaboración Propia

3.1.2 Identificación y Priorización de las Conductas relevantes de la Industria

3.1.2.1 Caracterización de las Fuerzas del Sector de Negocios

En este aparte el Equipo de Trabajo presenta en un párrafo al lector, el cuadro/gráfico o descriptivo de las
fuerzas del sector, es decir, el perfil general de las mismas.

Gráfico N.x Caracterización de las Fuerzas del Sector (ejemplo de gráfico que puede ser adaptado o
rediseñdao por el Equipo de Trabajo)

Fuente: Elaboración Propia

3.1.2.2 Descripción y Priorización de Conductas

En este aparte el Equipo de Trabajo explica en un párrafo o dos el/los criterios considerados para seleccionar
las conductas de alto impacto del Sector de Negocios, y posteriormente ubica el listado de conductas en el
instrumento de priorización, con la descripción de las mismas.
 Tabla N.x Priorización de Conductas de Alto Impacto que dan Poder a las Fuerzas del Sector

Fuente: Elaboración Propia

3.1.2.3 Conclusiones sobre el Análisis del Poder de las Fuerzas de Mercado

En este aparte el Equipo de Trabajo concluye a partir de las conductas identificadas, cual o cuales son las
fuerzas que tienen poder en el mercado, y a partir de que conductas principalmente ejercen este poder.
3.1.3 Evaluación del Perfil Competitivo
En este aparte el Equipo de Trabajo explica en un párrafo o dos el/los criterios el propósito de la evaluación
del perfil competitivo dentro del marco del análisis estratégico, de acuerdo a lo aprendido en el curso.
Adicionalmente, se debe explicar al lector en un párrafo o dos, la metodología utilizada para la construcción
de la matriz, es decir, explicar al lector, de donde provienen los factores claves de éxito, el significado de la
ponderación y el criterio general de calificación.

Tabla N.x Matriz de Perfil Competitivo o Matriz Industrial

CALIFICACION
FACTOR PONDERACION COMPETIDOR (1 ) COMPETIDOR EMPRESA (3 )
(2 )
CLAVE DE EXITO DEL FACTOR CALIFICACION PUNTAJE CALIFICACION PUNTAJE CALIFICACION PUNTAJE

(A) (A* 1 ) (A* 2 ) (A* 3 )

TOTALES

Fuente: Elaboración Propia

Posterior a la ubicación de la matriz, el Equipo de Trabajo explica en un párrafo o dos, que significa el
resultado para la Organización en términos del total (posición competitiva) respecto a los demás
competidores, para determinar la brecha competitiva.

3.1.4 Evaluación de Factores Externos

En este aparte el Equipo de Trabajo explica en un párrafo o dos el/los criterios el propósito de la evaluación
del factores externos, dentro del marco del análisis estratégico, de acuerdo a lo aprendido en el curso.
Adicionalmente, se debe explicar al lector en un párrafo o dos, la metodología utilizada para la construcción
de la matriz, es decir, explicar al lector:

 A partir de que aspectos (tendencias y conductas) se construyen las oportunidades y amenazas

 El significado del peso asignado a cada factor
 El criterio de calificación de cada evento
 Tabla N.x Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE / EFA´S)
MATRIZ EVALUACION EFE - EFAS

EVALUACION
PESO CLASIFICACION VALOR
FACTORES EXTERNOS FACTORES EXTERNOS CLAVE PONDERADO

OPORTUNIDADES (A) (B) (A* B)

FACTORES GEGORAFICOS

FACTORES ECONOMICOS

FACTORES POLITICOS

FACTORES SOCIALES

FACTORES TECNOLOGICOS

FACTORES COMPETITIVOS

SUBTOTAL 0%
AMENAZAS

FACTORES GEGORAFICOS

FACTORES ECONOMICOS

FACTORES POLITICOS

FACTORES SOCIALES

FACTORES TECNOLOGICOS

FACTORES COMPETITIVOS

SUBTOTAL 0%

Fuente: Elaboración Propia

Posterior a la ubicación de la matriz, el Equipo de Trabajo explica en un párrafo o dos, que significa el
resultado para la Organización en términos de cada subtotal (capacidad de respuesta al entorno en el
ámbito de las oportunidades y amenazas, según corresponda) y así argumentar lo que el Equipo considera es
la brecha de la capacidad de respuesta al entorno.
3.2 Análisis Interno
De acuerdo con lo aprendido en la unidad de estudio, el Equipo de Trabajo en un párrafo o dos explica al
lector el propósito del análisis interno en relación con el proceso de planeación estratégica.

3.2.1 Análisis de la Cadena de Valor

En este aparte el Equipo de Trabajo trae la imagen de la Cadena de Valor expuesta en el contexto, selecciona
los procesos que se consideran críticos para la competitividad, argumentándolo en uno o dos párrafos. De
dichos procesos señala las actividades principales que serán fuente de determinación de los recursos y
capacidades internas clave para determinación de fortalezas y debilidades. Si la Organización no tiene
diseñada la Cadena de Valor, se debe proponer un diseño general de cómo se engranan los procesos
misionales y de soporte, al menos, para ilustrar este componente del análisis.

Imagen a título de ejemplo (Imagen tomada de http://www.deinsa.com/cmi/module_15_3.htm)

Gráfico N.xx Cadena de Valor de la Compañía

“Fuente: Elaboración Propia”

3.2.2 Análisis Modelo VRIO

En este aparte el Equipo de Trabajo incorpora la matriz Modelo VRIO de las herramientas de diagnóstico
disponibles en Excel, diligenciada. La matriz debe ser acompañada con uno o dos párrafos explicatorios de la
metodología aplicada en la matriz, dentro del marco del análisis estratégico, de acuerdo a lo aprendido en el
curso.
 Tabla N.x Análisis Modelo VRIO

ANALISIS VRIO

Recurso Valioso? Raro? Inimitable? Inmerso en la Organización? Interpretación

Fuente: Elaboración Propia

3.2.3 Análisis de Capacidades

En este aparte el Equipo de Trabajo incorpora la matriz de priorización de capacidades de las herramientas
de diagnóstico disponibles en Excel, diligenciada. La matriz debe ser acompañada con uno o dos párrafos
explicatorios de los criterios usados para la priorización, dentro del marco del análisis estratégico, de
acuerdo a lo aprendido en el curso.

Tabla N.x Priorización de Capacidades

 Tipo de Capacidad Descripción Impacto Bajo Impacto Medio Impacto Alto

Directiva

Financiera

Talento Humano

Tecnologica

Competitiva

Fuente: Elaboración Propia

3.2.4 Evaluación de Factores Internos

En este aparte el Equipo de Trabajo explica en un párrafo o dos el/los criterios el propósito de la evaluación
del factores internos, dentro del marco del análisis estratégico, de acuerdo a lo aprendido en el curso.
Adicionalmente, se debe explicar al lector en un párrafo o dos, la metodología utilizada para la construcción
de la matriz, es decir, explicar al lector como se alimenta la matriz a partir del análisis de recursos y
capacidades.
 Tabla N.x Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI / IFA´S)
MATRIZ EVALUACION EFI - IFAS

EVALUACION
PESO CLASIFICACION VALOR
TIPO DE CAPACIDADES Y/O FACTORES ESTRATEGICOS INTERNOS CLAVE PONDERADO
RECURSOS

FORTALEZAS (A) (B) (A*B)

CAPACIDAD DIRECTIVA xxxxx 0

0
0
CAPACIDAD FINANCIERA 0
Y/O RECURSOS 0
FINANCIEROS 0
CAPACIDAD TALENTO 0
HUMANO Y/O RECURSOS 0
DE TALENTO HUMANO 0
CAPACIDAD TECNOLOGICA 0
Y/O RECURSOS 0
TECNOLÓGICOS 0
CAPACIDAD COMPETITIVA 0
Y/O RECURSOS 0
COMPETITIVOS 0
0
SUBTOTAL 0% 0
TIPO DE CAPACIDADES Y/O DEBILIDADES
RECURSOS

CAPACIDAD DIRECTIVA 0
0
0
CAPACIDAD FINANCIERA 0
Y/O RECURSOS 0
FINANCIEROS 0
CAPACIDAD TALENTO 0
HUMANO Y/O RECURSOS 0
DE TALENTO HUMANO 0
CAPACIDAD TECNOLOGICA 0
Y/O RECURSOS 0
TECNOLÓGICOS 0
CAPACIDAD COMPETITIVA 0
Y/O RECURSOS 0
COMPETITIVOS 0
0
0
SUBTOTAL 0% 0

Fuente: Elaboración Propia

Posterior a la ubicación de la matriz, el Equipo de Trabajo explica en un párrafo o dos, que significa el
resultado para la Organización en términos de cada subtotal (capacidad de respuesta al entorno en el
ámbito de las fortalezas y debilidades, según corresponda) y así argumentar lo que el Equipo considera es la
brecha que la gestión actual tiene frente al desarrollo de recursos y capacidades estratégicas que respondan
a los retos de competitividad y de sostenibilidad.

3.3. Conclusiones del Análisis Estratégico

3.3.1 Análisis SFA´s

En este aparte el Equipo de Trabajo explica en un párrafo o dos el/los criterios el propósito de la evaluación
SFA´S , dentro del marco del análisis estratégico, de acuerdo a lo aprendido en el curso. Adicionalmente, se
debe explicar al lector en un párrafo o dos, la metodología utilizada para la construcción de la matriz.

MATRIZ SFAS= EFAS + IFAS

EVALUACION
PESO CALIFICACION CALIFICACION DURACION COMENTARIOS
FACTORES ESTRATEGICOS PONDERADA CORTO MEDIANO LARGO
(A) (B) (A*B) PLAZO PLAZO PLAZO

Totales 0% 0

Fuente: Elaboración Propia

3.3.2 Determinación de Brechas

A partir de los puntajes totales de las Matrices EFE, EFI, Perfil Competitivo concluir sobre las brechas que
tiene la Organización entre su situación actual y la ideal para responder al entorno y específicamente frente
a los competidores. De sus resultados, se hace igualmente una interpretación de las causas de la situación
problémica citada en el contexto inicial del proceso de planeación estratégica.

4. Formulación Estratégica
De acuerdo con lo aprendido en la unidad de estudio, el Equipo de Trabajo en un párrafo o dos explica al
lector el propósito de la formulación estratégica.
4.1 Validación de la Unidad Visionaria
En este aparte el Equipo de Trabajo explica si hay o no necesidad de hacer ajustes a la unidad visionaria
declarada en el primer capítulo a partir de los resultados del análisis estratégico; ello en virtud de la
pertinencia de los postulados en relación con los retos del entorno.

4.2 Diseño de las Estrategias Competitivas

En este aparte el Equipo de Trabajo presenta al lector la Matriz FODA y explica en un párrafo o dos, como se
diseñó la misma, en especial, el proceso que siguió el equipo para definir las estrategias competitivas,
resaltando el sentido de la innovación que las enmarca.

Tabla N.x Matriz FODA

OPORTUNIDADES AMENAZAS

O1 A1

O2 A2

O3 A3

FORTALEZAS ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA

F1

F2

F3

DEBILIDADES ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA

D1

D2

D3

Fuente: Elaboración Propia

4.3 Diseño de la Estrategia Corporativa

En este aparte el Equipo de Trabajo presenta al lector el Mapa Estratégico, y señala los criterios tenidos en
cuenta (de acuerdo a lo explicado en clase) por el Equipo para seleccionar las estrategias competitivas de la
Matriz FODA anteriormente presentada, para que hagan parte de la Estrategia Corporativa.
 Tabla N.x Mapa Estratégico

Fuente: Elaboración Propia

4.4 Diseño del Cuadro de Mando Integral

En este aparte el Equipo de Trabajo presenta al lector el Cuadro de Mando Integral (CMI) y explica en un
párrafo o dos el propósito de la herramienta y su aporte para la implementación del plan. Se recomienda
escoger máximo dos ejes estratégico del mapa para incorporar al CMI , indicando al lector que ello ocurre
por efectos académicos.
Tabla N.x Cuadro de Mando Integral

Fuente: Elaboración Propia

CONCLUSIONES

En este aparte, se recomienda incluir dos o tres párrafos en el que el Equipo de Trabajo expone resultado(s)
del ejercicio académico que sea relevante mencionar.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Listado de documentos de la Organización consultados y/o documentos de referencia que el Equipo de

Trabajo consultó durante la investigación
 
1.CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN3 
1.1.Presentación de la Organización3 
1.1.1.Historia3 
1.1.2.Actividad económica4 
1.1.3.Líneas principales de productos4 
1.1.4.Principales clientes5 
1.1.5.Organigrama5 
1.1.6.Cadena de valor6 
1.2.Presentación de la Organización6 
1.2.1.Misión6 
1.2.2.Visión7 
1.2.3.Valores (pilares)7 
Objetivos Específicos:8 
1.2.4.Otras políticas de direccionamiento11 
2. DISEÑO METODOLÓGICO15 
3. DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO16 
3.1 Análisis Externo16 
2.BIBLIOGRafia27 
 
 
 
 
 
 
 
 
1. CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN 
 
1.1 Presentación de la Organización 
 En este aparte se presenta en palabras del Equipo de Trabajo: 
 Breve Reseña Histórica de la Organización destacando hechos relevantes 
 Actividad Económica 
 Líneas principales de producto o servicio y principales clientes 
 Organigrama de la Organización  
 Cadena de Valor de la Organización 
1.2 Unidad Visionaria Actual 
En este aparte se cita textualmente, indicado respectivamente la fuente, los postulados que
actualmente la Organización ha definido en términos de: 
 Misión 
 Visión 
 Valores (principios) 
 Otras Políticas de Direccionamiento (que se consideren pertinentes) 
 
Si la Organización actualmente no tiene alguno de los postulados, se indica dicha situación. 
 
1.2 Situación Problémica Preliminar 
En este aparte se indica cuáles pueden ser las circunstancias actuales de la Organización que hacen
necesario abordar un proceso de planeación estratégica. Estas circunstancias pueden ser: 
 Desviaciones en los indicadores de gestión de la Organización frente al comportamiento esperado. 
 Posibles cambios en el entorno que se están identificando y en el que la Organización no está
seguro de estar preparada para enfrentarlo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
1. CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN 
 
 
1. Presentación de la Organización 
 
1. Historia 
 
El trayecto de Alpina inicio en el año 1945 en Sopó – Cundinamarca, con los
señores Walter Goggel y Max Baenzinger, quienes fundaron una fábrica de quesos y
mantequilla que denominaron “Fábrica de quesos
suizos Goggel y Baenzinger Ltda” creando quesos como Emmental, Gruyere
y Parmesano.  
 
En los años 50, mediante un préstamo bancario obtuvieron un terreno de siete
fanegadas construyendo la primera planta industrial para el desarrollo de
los derivados lácteos como lo es el yogurt y kumis.  
 
Alpina fue constituida por Escritura Publica No. 6363 de Bogotá de 1969, de la
Notaria Primera de Bogotá, con el nombre Lácteos Colombianos S.A: posteriormente,
cambio su razón social por Alpina Productos Alimenticios S.A., mediante Escritura Publica
No. 8717, otorgada por la Notaria Cuarta de Bogotá del 28 de diciembre de 1978. 
 
Durante la década de los 70, gracias a una administración profesional,
se vinculan nuevos accionistas; permitiendo pasar de una empresa familiar a una compañía
con prácticas globales. Se presentaron nuevos productos como la bebida tipo kumis.  
 
En los 80, Alpina se convirtió en pioneros en la industria lechera, desarrollando la
compra de leche basada su calidad. Para esta década su portafolio de productos lanzo el
arequipe, Boggy (gelatina lista), yogurt Finesse y Bonyurt (bebida láctea con cereales) 
 
Los años 90 amplio su mercado a nivel internacionales vía exportaciones a países
como Ecuador y Venezuela, mediante nuevas tecnologías de producción y conservación de
sus productos innovando en la industria, ejemplo la inclusión de la tecnología UHT que
garantiza pureza y mayor vida útil del producto. En lanzamiento se
destacaron: Alpinito (queso Petit Suisse), leche UHT, avena UHT, Soka (bebida de
frutas). Adquirió activos como: Chambourcy (Nestlé) situada en Facatativá y la
empresa Passicol (Chinchiná). 
 
En el decenio de los años 2000 Alpina establece vínculos con proveedores de frutas
desarrollando acompañamiento en las buenas prácticas, creo su Instituto de investigación
científica en nutrición y salud (Instituto Alpina), nació la Fundación Alpina, crearon el área
de sostenibilidad empresarial. Empieza a tener presencia en Estados Unidos, recibe el
premio Accenture a innovación social por los programas de asociatividad en Nariño,
fortalece su comunicación con los colaboradores mediante implementación
de Workplace by Facebook. 
En homenaje al pueblo que los ha visto crecer durante décadas lanzaron el queso
Sopó, adicional lanzaron la línea especializada en bebés Alpina Baby, línea de
frescos Frutto, bebida láctea funcional Yox, bebida láctea probiótica para
el tránsito intestinal Regeneris, yogurt griego, leche Actilife (con 50% más proteína y 30%
más de calcio), línea de formulas infantiles Baby + plus y quesito Alpina. 
 
2. Actividad económica  
 
La sociedad tiene como objeto desarrollar actividades de fabricación,
transformación, desarrollo, explotación, compra venta, distribuciones de productos para la
ganadería y materias primas necesarias para la elaboración de todos aquello productos, la
explotación de la agricultura y de la ganadería en todas sus formas, importación,
exportación de toda clase de productos alimenticios. (por favor ayudar a cambiar palabras
por que fueron tomadas de cámara de comercio) 
 
3. Líneas principales de productos 
 
Durante su trayectoria en el mercado nacional Alpina brinda las siguientes líneas de
productos a los consumidores: 
 
  Lácteos: actilife, alpin, alpinito, avena, bon yurt, cuchareable Alpina, kumis, leche d
escremada, leche descremada deslactosada, leche deslactosada, leche entera, leche semi
descremada, mini bon yurt, regeneris, yogo yogo, yogurt deslactosado, yogurt griego, y
ogurt original, yox con defensis. 
 
 Quesos: Frescos: americano, quesito, mozarella, sabana, campesino;
Maduros: parmesano rallado, azul, brie, camembert, emmental, fondue, gruyere, holand
és, provolone, sopó, tilsit. 
 
 Postres y dulces: alpinette, arequipe, boggy, pundin. 
 
 Esparcibles e ingredientes: mantequilla, crema de leche, cremosiono, mermelada 
 
 Línea Finesse: alimento lácteo, avena, crema de
leche, finesse con creal musli, gelantinas, mousse chocolote, queso, queso deslactosado,
queso para untar, queso snack, yogurt griego. 
 
 Bebidas de frutas: fruper, fruto, soka, soka zero, fruto litteral. 
 
 Alpina Baby: baby+plus 3, compotas, papillas, yogurt 
 
 No lácteos: almendras 
 
4. Principales clientes 
 
Los clientes principales son los toddlers, niños, jóvenes y adultos de clase media y
alta. 
 
 
5. Organigrama 
 
 
6. Cadena de valor 
 
Figura 1. Cadena de valor 
 
Fuente: informe de sostenibilidad 2013 
 
2. Presentación de la Organización 
 
1. Misión 
 
Nuestra misión estratégica para el 2021 es garantizar el desarrollo sostenible de
Alpina con innovación y calidad, generando los retornos esperados e impactando
positivamente a nuestros grupos de interés. Entendemos el desarrollo sostenible como
una forma de hacer negocios, mediante el crecimiento rentable de nuestra compañía a
 medida que generamos un impacto positivo en la sociedad, hacemos un uso eficiente de
los recursos naturales y mitigamos nuestro impacto en el medio ambiente. (Alpina
productos alimenticios, 2018, p.9) 
 
2. Visión 
 
En el 2019 y siguientes años, seguiremos afianzando nuestra estrategia de estar
cada vez más cerca del consumidor. Para lograrlo trabajaremos en innovación 360: en
productos, en procesos, en experiencias y en servicio. De la mano de nuestros aliados
comerciales implementaremos mejores formas de llegar al mercado. Con el Instituto
Alpina seguiremos desarrollando productos diferenciados que generen valor para
nuestros consumidores; continuaremos apoyando a nuestros ganaderos con
capacitaciones, asistencia técnica e implementación de modelos de asociatividad para
los pequeños proveedores de las zonas más alejadas del país. A su vez, consolidaremos
nuestro modelo de transformación digital y enfocaremos nuestros esfuerzos en ser cada
día más eficientes y competitivos. Todo esto con el propósito de anticiparnos a las
necesidades de nuestro negocio y a los gustos de nuestros consumidores. Para lograr lo
anterior, seguiremos trabajando en desarrollar nuestro talento y en consolidar nuestra
ventaja competitiva más importante: la cultura alpinista. (Fajardo, 2018, p.5). 
 
3. Valores (pilares) 
 
1. Alpinistas 
 
En Alpina reconocemos que la clave de nuestro éxito está en la fuerza de
nuestra cultura, y la pasión de nuestra gente. Para hacer realidad lo anterior,
trabajamos para desarrollar líderes que contagien nuestros principios guía, y que
vivan nuestra marca de liderazgo. La visión que nos hemos trazado es ser una
compañía competitiva que cuenta con el mejor talento, con una cultura sólida.
Estamos convencidos de que a través de atraer y desarrollar el talento, en un
ambiente de trabajo en equipo y donde todos nos sintamos desafiados, seguiremos
construyendo ese camino. 
 
Objetivos Específicos: 
 Ser una compañía competitiva 
 Contar con el mejor talento 
 Tener una cultura sólida fundamentada en nuestros principios guía y
marca liderazgo 
 Generar espacios de diálogo abiertos y transparentes. 
 
2. Medio Ambiente 
 
En Alpina nos hemos empeñado en buscar y mantener un equilibrio racional
entre el respeto y el adecuado manejo del medio ambiente al propender a la
ecoeficiencia. Trabajamos desde tres frentes: la gestión responsable del agua, la gestión
de la energía y el cambio climático, y la gestión de materiales, empaques, residuos y
posconsumo.  
Nuestro trabajo se concentra inicialmente en las operaciones propias, con énfasis
en los centros de acopio de leche, plantas de producción, centros de distribución,
operación logística y sedes administrativas, dado que consideramos importante
fortalecer la gestión ambiental al interior de la compañía y afianzar las buenas prácticas.
Así mismo, tenemos el objetivo de transferir buenas prácticas a  nuestra cadena de
valor.  
 
Objetivos Específicos: 
 Disminuir los consumos en recursos naturales. 
 Desarrollar fuentes alternativas y sostenibles para reducir la huella de
carbono en las operaciones. 
 Cerrar ciclos de desechos, emisiones y vertimientos. 
 Liderar la agenda de posconsumo 
 Identificar los aspectos importantes a tener en cuenta para mitigar y
adaptar las zonas lecheras a los efectos climáticos extremos de sequía y
lluvias.  
 
3. Oferta de productos de calidad que brinden nutrición y bienestar 
 
A través de los avances en la ciencia y la tecnología, trabajamos de manera
permanente para ofrecer a nuestros consumidores un portafolio completo, con el mejor
perfil de nutrientes y con ingredientes de excelente calidad que suplan sus necesidades
nutricionales.  Entendemos que alimentarse bien nos nutre pero también, que divertirse
genera bienestar y es por esto que estamos presentes en todas las etapas de la vida de
nuestros consumidores. Gestionar este pilar nos permite generar valor agregado,
cercanía, preferencia y confianza por parte de los consumidores. También nos permite
identificar oportunidades de innovación y abrir nuevos segmentos y mercados.   
   
Objetivos Específicos: 
 Garantizar la calidad e inocuidad de los productos desde el
abastecimiento hasta su comercialización. 
 Lograr el mejor perfil nutricional de acuerdo con los criterios
establecidos por la compañía para nuestro portafolio y de acuerdo con las
características del producto.   
 Educar al consumidor por medio de un etiquetado claro y una
publicidad íntegra, que permitan la toma de decisiones informadas y resalten
las bondades de nuestros productos.  
 Contribuir a la seguridad alimentaria a través de reducir las pérdidas
y el desperdicio de alimentos y donaciones. 
 
 
4. Cadena de abastecimiento 
 
 Los esfuerzos de Alpina para promover el comercio sostenible se basan en el
establecimiento de relaciones de valor y confianza con proveedores y aliados, a través
de la compra local directa, la promoción de buenas prácticas y el acompañamiento con
programas de apoyo.  
La gestión para el mejoramiento de estas condiciones es prioridad para la
sostenibilidad del negocio, para contribuir a la competitividad del sector agropecuario y
para los retos que acarrea el proceso de posconflicto en el que está inmerso el país.  
 
Objetivos Específicos: 
 Aumentar la competitividad en nuestras compras y fortalecer los
negocios de nuestros proveedores de Bienes y servicios. 
 Aumentar la competitividad de nuestro aprovisionamiento y
fortalecer los negocios de nuestros proveedores agropecuarios. 
 Establecer la estrategia posconflicto de la compañía. 
 Diseñar un programa de buenas prácticas de sostenibilidad en la
cadena de valor. 
 
5. Relación con aliados, cliente y consumidores 
 
Para asegurar que la marca esté cada día más cerca del consumidor, Alpina está
mejorando la disponibilidad de producto en todos los canales, fortaleciendo nuestra
capilaridad vía nuevas rutas al mercado y canales establecidos. Este enfoque requiere
que todo colaborador, independientemente del área de la organización en que se
encuentre, entienda que su trabajo busca como fin último satisfacer a nuestros
consumidores, anticipándonos a sus necesidades, estando atentos a lo que quieren
decirnos. Esta es otra manera de fortalecer la sostenibilidad empresarial.  
  
Objetivos Específicos: 
 Fortalecer los negocios de nuestros clientes y distribuidores.  
 Fidelizar al consumidor a través de ofrecer siempre el mejor
servicio.  
 Incrementar la cobertura de mercado. 
 Consolidar el número de mercados servidos.  
 
6. Ética 
 
Objetivos Específicos: 
 Gestión de Riesgos encargada de mapear todos los riesgos actuales y
potenciales, tanto internos como externos. 
 Gestión de Cumplimiento que evalúa los riesgos de vincularnos con terceros
y cuenta con un monitoreo y control a los proveedores para asegurar su
cumplimiento normativo.  
 Ética y Transparencia; encargado de gestionar todos los asuntos éticos de la
compañía.  
 
7. Generación de valor e innovación 
  
Objetivos Específicos: 
 Ser una compañía rentable que le genere los retornos esperados a sus
accionistas.  
 Innovar constantemente en nuestro quehacer diario, buscando
desarrollar nuevos procesos, formas de operar, de pensar y productos.  
 
4. Otras políticas de direccionamiento 
 
Llevamos 73 años manteniendo conversaciones con nuestros grupos de interés,
permitiendo así el intercambio de ideas y expectativas mediante las cuales hemos generado
valor y confianza. Desde hace más de 10 años estas conversaciones se volvieron parte del
ejercicio de materialidad, el cual nos permitió establecer los aspectos materiales que son
importantes para nuestros grupos de interés y para nosotros como compañía, en función de
la importancia para ambos.  
 
En el 2017 llevamos a cabo la actualización del ejercicio de materialidad, en donde
establecimos 19 asuntos materiales e identificamos la importancia de cada uno de ellos.
Seguido a esto, en el 2018 profundizamos los planes y proyectos a partir de las prioridades,
expectativas y oportunidades que identificamos. A continuación presentamos los asuntos
materiales encontrados y el plan de desarrollo de cada uno: 
Generación de valor y crecimiento: Definición de planes y estrategias para dar
cumplimiento a los objetivos estratégicos de la empresa, generando valor a los grupos de
interés a través de la consolidación y fortalecimiento de la operación. 
 
Cadena de abastecimiento: Definición de estrategias, políticas y lineamientos para la
selección, evaluación y fortalecimiento de proveedores, que promuevan una cadena de
abastecimiento sostenible 
 
Competitividad del sector: Estrategias para la definición de estándares de
producción que promuevan la productividad a través de prácticas sostenibles donde se
fortalezca la relación y beneficios que obtienen los productores y la compañía. 
 
Operación eficiente y flexible: definición de procesos que permitan garantizar la
seguridad, eficiencia y calidad de la operación, pero que a la vez sean flexibles para
adaptarse a los entornos y respondan a la estrategia de crecimiento de la organización.  
 
calidad e inocuidad: procedimientos y herramientas para garantizar la calidad e
inocuidad de los productos en las etapas de abastecimiento, producción y distribución.  
 
Posicionamiento del sector y hábitos de consumo: estrategias para el fortalecimiento
de la compañía como líder en la promoción del consumo de productos lácteos y de
consumo de fruta. definición de estándares para la comunicación transparente de las
características de los productos y el impulso a estilos de vida donde prevalezca el bienestar
y la satisfacción de los consumidores.  
 
 Oferta de productos: estrategias para el desarrollo y comercialización de productos
que apunten a satisfacer necesidades de los consumidores. 
 
Pérdidas y desperdicios: estrategias para la reducción de las pérdidas y
desperdicios en la cadena de valor a través de la optimización de procesos, el fomento del
reúso y la planeación de la logística de entrega. 
Relación con clientes y consumidores: definición de estrategias y mecanismos de
relacionamiento y comunicación para gestionar las expectativas de los aliados, clientes y
consumidores, y para obtener insumos que permitan desarrollar nuevos canales y
productos. 
 
Agua: gestión del recurso hídrico para garantizar el abastecimiento y uso adecuado
por parte de la empresa y toda su cadena de valor.  
 
Energía y cambio climático: gestión de los recursos energéticos para la reducción y
mitigación de los impactos ocasionados por las emisiones de gases de efecto invernadero en
los procesos productivos de nuestra cadena de valor y definición de estrategias que
permitan la compensación de los mismos. 
 
Residuos: definición de estrategias para el uso eficiente de materiales que permitan
disminuir la generación de residuos, el impacto y una disposición adecuada de los mismos
en toda nuestra cadena de valor. 
 
Alpinistas: estrategias para la atracción, retención y fortalecimiento de las
capacidades del talento de la organización consolidación de alpina como una mar-ca
empleadora de alto desempeño 
 
Ética y transparencia: definición y aplicación de principios y estándares de conducta
que brinden las bases para la operación y el relacionamiento con todos los grupos de
interés. 
 
Gestión de riesgos: creación de políticas y procedimientos para la identificación,
prevención y gestión de los riesgos, siendo un mecanismo de gestión y control para la
compañía.  
 
Gestión social: creación y ejecución de iniciativas para promover el crecimiento y
desarrollo de la comunidad. 
 
Incidencia: fortalecimiento de alpina como referente en buenas prácticas, generador
de alianzas e incidencia en los procesos de política pública en los lugares donde se tiene
presencia.  
 
Innovación: promoción de la innovación, investigación y desarrollo para crear o
fortalecer nuevos productos, servicios o procesos de la organización. 
 
 desarrollo de empaques: estrategia para el desarrollo de empaques que cum-plan con
criterios de calidad, durabilidad, eficiencia, y sostenibilidad que incluyan consideraciones
ambientales y de comunicación de las características de los productos.  
 
 
Salto de página 
 
2. DISEÑO METODOLÓGICO 
En este aparte, el Equipo de Trabajo elabora un flujo detallado de las actividades realizadas
durante el proceso de planeación estratégica para aplicar modelos e instrumentos. 
 
 
 
 
 
 
Salto de página 
3. DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO 
 
3.1 Análisis Externo 
De acuerdo con lo aprendido en la unidad de estudio, el Equipo de Trabajo en un párrafo o dos
explica al lector el propósito del análisis externo en relación con el proceso de planeación estratégica. 
 
Durante la última década el mundo empresarial ha presentado constantes
cambios por políticas económicas, comerciales, laborales, sociales,
ambientales volviendo un entorno cada vez más volátil. Estas disrupciones hacen que
las organizaciones reflexionen y vean la planeación estratégica no como un lujo sino
como necesidad, de esta manera el análisis externo permite que en relación a nuestras
oportunidades y amenazas, identifiquemos estrategias y modelos de negocio para
generar mayor rentabilidad, innovación y sostenibilidad. 
 
 
3.1.1 Identificación de las Tendencias relevantes del Macroentorno 
En este aparte el Equipo de Trabajo: 
 Relaciona las fuentes de investigación que utilizo para llegar a determinar las tendencias que citan 
 Explica en un párrafo o dos el/los criterios considerados para seleccionar las tendencias de alto
impacto del Macroentorno; así mismo señala las fuentes de consulta que considero el Equipo para estos
efectos. 
Posteriormente ubica el listado de tendencias en el instrumento de priorización, con la descripción
de las mismas. 
       Tabla N.x  Priorización de Tendencias /Factores  que afectan al Sector de Negocios 
 
Fuente: Elaboración Propia 
 
3.1.2 Identificación y Priorización de las Conductas relevantes de la Industria 
3.1.2.1 Caracterización de las Fuerzas del Sector de Negocios 
En este aparte el Equipo de Trabajo presenta en un párrafo al lector, el cuadro/gráfico o descriptivo
de las fuerzas del sector, es decir, el perfil general de las mismas. 
 
 Gráfico  N.x  Caracterización de las Fuerzas del Sector (ejemplo de gráfico que puede ser adaptado
o rediseñdao por el Equipo de Trabajo) 
 
Fuente: Elaboración Propia 
 
3.1.2.2 Descripción y Priorización de Conductas  
En este aparte el Equipo de Trabajo explica en un párrafo o dos el/los criterios considerados para
seleccionar las conductas de alto impacto del Sector de Negocios, y posteriormente ubica el listado de
conductas en  el instrumento de priorización, con la descripción de las mismas. 
 
       Tabla N.x   Priorización de Conductas de Alto Impacto que dan Poder a las Fuerzas del Sector 
 
Fuente: Elaboración Propia 
 
 
3.1.2.3 Conclusiones sobre el Análisis del Poder de las Fuerzas de Mercado 
En este aparte el Equipo de Trabajo concluye a partir de las conductas identificadas, cual o cuales
son las fuerzas que tienen poder en el mercado, y a partir de que conductas principalmente ejercen este
poder. 
 
 
 
3.1.3 Evaluación del Perfil Competitivo 
En este aparte el Equipo de Trabajo explica en un párrafo o dos el/los criterios el propósito de la
evaluación del perfil competitivo dentro del marco del análisis estratégico, de acuerdo a lo aprendido en el
curso. Adicionalmente, se debe explicar al lector en un párrafo o dos, la metodología utilizada para la
construcción de la matriz, es decir, explicar al lector, de donde provienen los factores claves de éxito, el
significado de la ponderación y el criterio general de calificación. 
 
       Tabla N.x  Matriz de Perfil Competitivo o Matriz Industrial 
 
Fuente: Elaboración Propia 
Posterior a la ubicación de la matriz, el Equipo de Trabajo explica en un párrafo o dos, que
significa el resultado para la Organización en términos del total (posición competitiva) respecto a los demás
competidores, para determinar la brecha competitiva. 
 
3.1.4 Evaluación de Factores Externos 
En este aparte el Equipo de Trabajo explica en un párrafo o dos el/los criterios el propósito de la
evaluación del factores externos, dentro del marco del análisis estratégico, de acuerdo a lo aprendido en el
curso. Adicionalmente, se debe explicar al lector en un párrafo o dos, la metodología utilizada para la
construcción de la matriz, es decir, explicar al lector: 
 A partir de que aspectos (tendencias y conductas) se construyen las oportunidades y amenazas 
 El significado del peso asignado a cada factor 
 El criterio de calificación de cada evento 
 
 
       Tabla N.x  Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE / EFA´S) 
 
Fuente: Elaboración Propia 
Posterior a la ubicación de la matriz, el Equipo de Trabajo explica en un párrafo o dos, que
significa el resultado para la Organización en términos de cada subtotal (capacidad de respuesta al entorno
en el ámbito de las oportunidades y amenazas, según corresponda) y así argumentar lo que el Equipo
considera es la brecha de la capacidad de respuesta al entorno.  
  
2. Análisis Interno  
De acuerdo con lo aprendido en la unidad de estudio, el Equipo de Trabajo en un párrafo o dos
explica al lector el propósito del análisis interno en relación con el proceso de planeación estratégica. 
3.2.1 Análisis de la Cadena de Valor 
En este aparte el Equipo de Trabajo trae la imagen de la Cadena de Valor expuesta en el contexto,
selecciona los procesos que se consideran críticos para la competitividad, argumentándolo en uno o dos
párrafos. De dichos procesos señala las actividades principales que serán fuente de determinación de los
recursos y capacidades internas clave para determinación de fortalezas y debilidades.  Si la Organización no
tiene diseñada la Cadena de Valor, se debe proponer un diseño general de cómo se engranan los procesos
misionales y de soporte, al menos, para ilustrar este componente del análisis. 
Imagen a título de ejemplo (Imagen tomada de http://www.deinsa.com/cmi/module_15_3.htm) 
Gráfico N.xx  Cadena de Valor de la Compañía 
 
 
“Fuente: Elaboración Propia” 
3.2.2 Análisis Modelo VRIO  
En este aparte el Equipo de Trabajo incorpora la matriz Modelo VRIO de las herramientas de
diagnóstico disponibles en Excel, diligenciada. La matriz debe ser acompañada con uno o dos
párrafos explicatorios de la metodología aplicada en la matriz, dentro del marco del análisis estratégico, de
acuerdo a lo aprendido en el curso. 
       Tabla N.x  Análisis Modelo VRIOFuente: Elaboración Propia 
3.2.3 Análisis de Capacidades  
En este aparte el Equipo de Trabajo incorpora la matriz de priorización de capacidades de las
herramientas de diagnóstico disponibles en Excel, diligenciada. La matriz debe ser acompañada con uno o
dos párrafos explicatorios de los criterios usados para la priorización, dentro del marco del análisis
estratégico, de acuerdo a lo aprendido en el curso. 
       Tabla N.x Priorización de Capacidades 
 
 
Fuente: Elaboración Propia 
 
 
 
3.2.4 Evaluación de Factores Internos 
En este aparte el Equipo de Trabajo explica en un párrafo o dos el/los criterios el propósito de la
evaluación del factores internos, dentro del marco del análisis estratégico, de acuerdo a lo aprendido en el
curso. Adicionalmente, se debe explicar al lector en un párrafo o dos, la metodología utilizada para la
construcción de la matriz, es decir, explicar al lector como se alimenta la matriz a partir del análisis de
recursos y capacidades. 
       Tabla N.x  Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI / IFA´S) 
 
Fuente: Elaboración Propia 
 
Posterior a la ubicación de la matriz, el Equipo de Trabajo explica en un párrafo o dos, que
significa el resultado para la Organización en términos de cada  subtotal (capacidad de respuesta al
entorno en el ámbito de las fortalezas y debilidades, según corresponda) y así argumentar lo que el Equipo
considera es la brecha que la gestión actual tiene frente al desarrollo de recursos y capacidades estratégicas
que respondan a los retos de competitividad y de sostenibilidad. 
 
 
 
 
3. Conclusiones del Análisis Estratégico 
3.3.1 Análisis SFA´s 
En este aparte el Equipo de Trabajo explica en un párrafo o dos el/los criterios el propósito de la
evaluación SFA´S , dentro del marco del análisis estratégico, de acuerdo a lo aprendido en el curso.
Adicionalmente, se debe explicar al lector en un párrafo o dos, la metodología utilizada para la construcción
de la matriz. 
 
Fuente: Elaboración Propia 
 
3.3.2 Determinación de Brechas 
A partir de los puntajes totales de las Matrices EFE, EFI, Perfil Competitivo concluir sobre las
brechas que tiene la Organización entre su situación actual y la ideal para responder al entorno y
específicamente frente a los competidores. De sus resultados, se hace igualmente una interpretación de las
causas de la situación problémica citada en el contexto inicial del proceso de planeación estratégica. 
 
 
 
 
 
 
 
Salto de página 
2. BIBLIOGRAFIA 
https://www.alpina.com/corporativo/somos-alpina/quienes-somos/historia 
https://www.alpina.com/Portals/_default/informes-gestion/Informe-de-Gestion-
2018.pdf 
https://www.lapatria.com/economia/en-chinchina-alpina-le-apuesta-innovar-en-
tecnologia-359771 
https://www.eltiempo.com/archivo/documento/MAM-188640