Cumrbe CB - Remuneracion Variable

Remuneración Variable
Cumbre de Compensaciones y Beneficios
Gerardo Ascheri – Consultor

Asunción - 8 de mayo de 2019
Este informe fue preparado para su uso exclusivo y en los términos y las condiciones convenidas con usted. No fue preparado para ser usado por ninguna otra parte y podría no atender a las necesidades, inquietudes u objetivos de dicha parte. Este informe no
debería ser divulgado o distribuido a ningún tercero excepto conforme lo convengamos con usted por escrito. No asumimos ninguna responsabilidad ni aceptamos ningún deber de cuidado o responsabilidad ante ningún tercero que pudiera obtener una copia
de este informe y toda confianza que dicha parte deposite en el mismo será a su exclusivo riesgo.
© 2019 Willis Towers Watson. All rights reserved. Proprietary and Confidential. For Willis Towers Watson and Willis Towers Watson client use only.
Willis Towers Watson - Talent & Rewards
Servicios
Data Services Rewards, Talent &

(DS) Communication (RTC)
 Encuestas de Compensaciones  Sistema Evaluación de Puestos (Global

Regionales/Globales Grading System –GGS)
 Encuestas de Compensaciones a la  Remuneración Variable
Medida  Bono de Corto Plazo
 Valorización Salarial – “Job Pricing”  Incentivos de Ventas

 Estructura Salarial  Incentivos de Mediano y Largo Plazo
(”Executive Compensation”)
 Diagnósticos Equidad Interna / Externa
 Gestión de Talentos y Alineamiento
 Reportes de Tendencias Organizacional
Compensaciones y Beneficios  Mapas de Carrera
 Análisis Competitividad Beneficios  Assessments de Liderazgo (Saville)
 Compromiso de Empleados
 Encuesta de Clima Organizacional
 Actividades de Diagnóstico
 Propuesta de Valor al Empleado
© 2019 Willis Towers Watson. All rights reserved. Proprietary and Confidential. For Willis Towers Watson and Willis Towers Watson client use only. 2
Conceptos Generales de
Remuneración Variable
Remuneración Variable - Definición
 Todo programa de remuneración, complementario a la remuneración

fija, cuyo monto pueda variar en función a algún parámetro (por
ejemplo: nivel de cumplimiento de objetivos específicos; volumen de
ventas, etc.)
Corto Plazo 1 AÑO Largo Plazo
Remuneración Variable – Parte de la Compensación Total
La compensación total es aquella (monetaria o no monetaria, tangible o intangible) que la
compañía proporciona a sus empleados por su tiempo, talento, esfuerzo y resultados.
Tangibles
Remuneración Beneficios
• Salario Base • Plan de Cobertura Médica

• Pago Variable (Incentivos • Planes de Pensión
Anuales; Incentivos a Largo • Vacaciones adicionales
Plazo) • Automóvil
• Premios • Almuerzo
Individual Comunicaciones Grupal
Capacitación y Desarrollo Entorno de Trabajo

• Cultura Organizacional
• Gestión del Desempeño • Clima de Trabajo
• Capacitación • Liderazgo
• Desarrollo de Carrera • Balance Trabajo/Vida
• Planes de Sucesión • Efectividad Gerencial
• Desarrollo de Liderazgo • Trabajo Desafiante
• Mentoring/coaching
Intangibles
Remuneración Variable de Corto Plazo – Objetivos Generales
que tienen como

propósito motivar a los
frente a objetivos
Ingreso periódico determinado en función empleados a alcanzar
preestablecidos y
a los desempeños objetivos de corto
(períodos de individuales, grupales
evaluables
plazo e incrementar su
hasta un año) cuantitativamente o
y/o corporativos compromiso con los
cualitativamente y
resultados de la
organización
Generar mentalidad de equipo y Apoyar el proceso de cambio

cooperación organizacional y cultural
Objetivos Generales Focalizar la atención en los objetivos

Atraer y retener a los que pueden ser críticos para el éxito
empleados talentosos de la organización
Vincular parte de la compensación a los

Reducir la incidencia de los resultados de la Compañía
costos fijos
Remuneración Variable de Corto Plazo - Modalidades
Participación en
Horas extras los Resultados
(“Profit
Sharing”)
Premios por
productividad
 % sobre la Venta
Comisiones
 % sobre la Cobranza
Premios por
presentismo
 % sobre Remuneración Variable Target (Ej. 3
sueldos Base)
Bonos  Medida sobre el cumplimiento de Objetivos

Otros específicos (Indicadores / KPIs)
Premios  Sub-cumplimiento y Sobre-cumplimiento de
Objetivos
Remuneración Variable de Largo Plazo (LTI)
Programas de
Remuneración Variable Consideran
que consideran la normalmente ciclos
performance en de 3 a 5 años.
períodos mayores a un
año.
Incentivos de
Largo Plazo
En el mercado son
usualmente elegibles
los altos ejecutivos y
cierto personal clave
Remuneración Variable de Largo Plazo – Objetivos Generales
Posibilita el Objetivo principal:

búsqueda de resultados
alineamiento de largo plazo
entre los
intereses de El diseño debe contener
PRINCIPALES MOTIVOS
los accionistas “gatillos” e indicadores

y el de los que condicionen el pago
elegibles para del premio al logro de las
La mayoría de
el programa metas definidas
las veces,
estas dos
razones están
presentes a un
mismo tiempo,
Posibilita la aunque con Objetivo principal: retención
retención intensidades de los ejecutivos
de los diferentes El diseño debe contener
empleados mecanismos de
clave, diferimiento del premio a lo
estratégicos largo del tiempo, motivando
para el futuro al ejecutivo a permanecer en
de la la empresa para hacerse
organización merecedor del premio.
Remuneración Variable de Largo Plazo – Modalidades
Valor
Compañía
Ej: Stock Options/Stock Appreciation Rights (SARs) Ej: Restricted Stock
Bono de Largo
Plazo en Efectivo
Ligados a metas del
Objetivos de
negocio y/o relativo a
Largo Plazo
desempeño de pares
Bono de Largo
Plazo en Acciones
Remuneración Variable de
Corto Plazo
Componentes del Programa
Modelo Conceptual – Componentes del Programa
¿A quién ¿En función a ¿Cómo ¿Cuándo

¿Cuánto pagar?
pagar? qué pagar? Pagar? Pagar?
Factores de
Compensación Total Medición
Elegibilidad del Estructura & Frecuencia de
en Efectivo a Target Indicadores de
Programa Fórmula del Plan Medición/Pago
& Mix de Pago Desempeño &
Pesos Relativos
 Niveles  Montos “target”  Individual,  Tipo de  Anual
incluidos en el  Relación de pagos Equipo, remuneración  Trimestral
plan de fijo y variable Compañía variable
remuneración  Mensual
 Monto de pago  Elección y  Límites
variable definición de (Umbrales /
puesto a riesgo
indicadores Techos)
 Monto de pago por
superación de  Número de  Vinculación
metas indicadores  Definiciones de
 Importancia / niveles de
Peso relativo desempeño
No hay elecciones universalmente correctas. Las mejores respuestas se obtienen

considerando las decisiones tomadas en la estrategia de negocio, definición de
puestos y establecimiento de metas.
¿A quién pagar?
Elegibilidad
Tendencias del Mercado de Argentina por nivel*
Cláusula de
antigüedad
mínima en el
puesto para ser
elegibles: en su
mayoría de 6
meses
NIVEL FUNCIÓN
Tendencias del Mercado de Paraguay por nivel*
..
. .
... Cláusula de
. .
antigüedad
mínima en el
puesto para ser
TODOS PUESTOS elegibles: en su
mayoría de 4
meses
*Fuente: Encuestas del Mercado General
¿Cuánto pagar?
Montos Target – (al 100% del Logro del Objetivo)
Montos fijados generalmente por tipo/nivel de rol.
En los planes del Mercado General de Argentina, los En los planes del Mercado General de Paraguay, los
montos a otorgar por nivel son*: montos a otorgar por nivel son*:
Definidos como cantidad de salarios mensuales o como un

porcentaje del salario anual considerando principalmente como
base el Salario Base de 12 meses.
Definidos como cantidad de salarios mensuales o como un
porcentaje del salario anual considerando principalmente como
base el Total Garantizado.
Referencia de cálculo
El valor de referencia para el cálculo es:
• 50% compañías - último salario base mensual del ejercicio
considerado
• 34% de compañías - promedio de salarios mensuales del
ejercicio considerado.
• 16% de compañías - sueldo del mes anterior a la fecha de pago
*Fuente: Encuestas del Mercado General
¿Cuánto pagar?
Relación Fijo-Variable
¿Qué es el mix de pago “target”?
 MIX: relación entre pago a “target” y total garantizado.
 Expresa el salario total garantizado e incentivos como una proporción de la compensación total en
efectivo a “target”
90/10 70/30 50/50

100%
Compensación “Target”
10
30
50 Pago a riesgo, para
desempeños a Target
90
70
50 Total Garantizado
0%
Bajo/Conservador Alto/Agresivo
Influencia sobre resultados

BAJA ALTA
A medida que crece la influencia sobre la concreción de los resultados,

mayor es el componente variable de la compensación.
¿Cuánto pagar?
Oportunidad por sobre-cumplimiento
Oportunidad por
Monto ganado por sobre-cumplimiento
superar los objetivos y Medida de la
Oportunidad alcanzar niveles de
compensación recibida
potencial desempeño
"sobresalientes". por la porción de pago
puesta en riesgo
Monto ganado por el

Bono
logro de los objetivos en
Target
el 100% Mix de Pago
Compensación Total
Composición del Total
en Efectivo Target
Garantizado y el
Total Garantizado +
Bono “Target”, por
Bono Target Salario Compensación fija que
ejemplo, 70/30.
Total refleja el nivel de
habilidad, experiencia,
Siempre debe sumar
Garantizado
etc. el 100% de la
Compensación Total
en Efectivo Target
¿Cuánto pagar?
¿Qué es “apalancamiento” por sobre-cumplimento?

Gana el doble de la tasa por logros encima
del 100% que una oportunidad 1:1
 “Oportunidad” = ratio de Oportunidad 2:1

incentivo ganado por Apalancamiento 3x
200%
desempeños sobre el target
% Pago sobre “Target”

versus bajo el target, ej. 2:1
Oportunidad 1:1
 “Apalancamiento” = Múltiplo Apalancamiento 2x
100%
de Bono Total en logro de
10%
Excelencia sobre el Incentivo Superior
Target, ej. 3x
0% 100% Excelencia
Logro
Beneficios de tener “oportunidad” grande (mayor a 1:1):

 Comunicar que los logros por encima de la meta valen más que los logros por debajo
de la meta al contar con una tasa de aceleración del incentivo por exceder el “target”
 Dar niveles de pago diferenciados por logros sobre target versus bajo target
Desventajas:
 Puede incrementar los pagos de bonos si las metas se fijan de manera incorrecta
¿En función a qué pagar?
Factores de Medición
Los FACTORES a emplear dependen de los MENSAJES A REFORZAR a través del PROGRAMA DE INCENTIVOS
MENSAJES A REFORZAR FACTOR FUNCIÓN DE:
Reconocer resultados del • Resultado operativo de la

“negocio” como conjunto COMPAÑÍA Compañía/Unidad de Negocio
Compromiso con los resultados • Resultado operativo de los

de cada “equipo” como conjunto EQUIPO empleados que componen el equipo
Incentivos vinculados con los logros • Desempeño de cada individuo

individuales INDIVIDUAL • Puede combinar el cumplimiento de
Objetivos Cuantitativos y Cualitativos
individuales
Tendencia del Mercado Argentino*:
• Combinación de los tres tipos de factores
Peso por Direc- Otros
• El peso relativo de cada factor suele variar por Factor tores
Gerentes Jefes
Roles
nivel jerárquico según el nivel de influencia en los
resultados (línea de influencia) Compañía 70% 30% 20% 10%
Cuanto más alto el nivel jerárquico, más peso Área/Equipo - 40% 35% 20%
a nivel de compañía/unidad de negocio y
Individual 30% 30% 45% 70%
cuanto más bajo el nivel jerárquico, más peso
se asigna al factor individual.
*Fuente: Encuestas y prácticas relevadas por WTW
Indicadores dentro de los Factores (Objetivos)
Cantidad de Indicadores / Objetivos por Puesto
¡POCOS!
 Orientar hacia objetivos concretos (FOCALIZAR).
 Facilitar la comunicación.
 Priorizar de acuerdo a su importancia para la compañía y área.
Indicadores dentro de los Factores (Objetivos). Cont.

Mejores Prácticas: Los indicadores de desempeño deben tener una buena “línea de influencia” y
dar soporte a las estrategias de negocio
Los indicadores de desempeño y sus pesos relativos deben cumplir criterios clave
 Alineados con objetivos Corporativos

Estratégicos  Alineados con prioridades definidas del puesto
 Resultados, no actividades
 Habilidad de impactar en indicador(es) en el período medido
Controlables  En la “línea de influencia” – el vínculo con el comportamiento
es claro
 Cuantificables
Medibles  Resultados consistentes a través del tiempo
 Reportados frecuentemente y con visibilidad de datos
 Indicadores financieros…siempre
 Indicadores estratégicos…frecuentemente
Balanceados
 Indicadores de actividades…si fuera necesario
 Indicadores de juicios de valor…evitar

Mejores Prácticas: Los indicadores de desempeño deben reflejar las responsabilidades clave y
áreas de influencia de cada rol
Ejemplo:
Resultados Financieros:
Financieros  Ingresos
 Márgenes
Resultados de Dirección Estratégica:

 Mix de Productos
Estratégicos
 Mix de Clientes
 Retención
Indicadores de Desempeño:
Inputs y Actividades  Indicadores de Actividad (# clientes)
 Indicadores de Productividad (tasa de cierre de negocios)
 Hitos
Subjetivos o
Juicios de  Observaciones y Evaluaciones:
Valor  Objetivos cualitativos
Los Resultados Financieros suelen tener el mayor peso relativo

Mejores Prácticas: los indicadores direccionan el foco y conllevan una recompensa significativa
por el desempeño...
Lineamientos Racional
 Tres a seis indicadores  Brindar suficiente incentivo financiero para
 No menos del 10% de peso – o no tendrá impulsar/cambiar comportamientos
impacto en el comportamiento
 Enfatizar prioridades – evitar pesos  Priorizar objetivos múltiples
equivalentes
Ejemplo: 3 indicadores
Medida de Desempeño Peso Racional

El indicador más importante deberá ganar al menos
Primaria: Financiera 50% – 100%
50%
Secundaria: Financiera o El segundo indicador en importancia deberá ganar no
30% – 50%
Estratégica más del 50%
Terciaria: Estratégica,
10%-20% El tercer indicador deberá ganar no menos del 10%
Inputs y Actividades

Tendencias del Mercado General de Argentina*
Proporción Definición
Cantidad de Vínculo con
cuali - de competencias
Indicadores
cuantitativa Indicadores
• La mayoría de los • La mayoría de las • En general en este • Una proporción

indicadores son de empresas considera tipo de planes se baja de las
naturaleza como mínimo un detallan empresas vincula el
cuantitativa. peso del 10% claramente los pago variable con el
sobre el indicadores a desempeño respecto
• Hasta un máximo de resultado para aplicar (definición a competencias
aproximadamente un cada indicador, a fin específica del alcance
20% del total del de lograr una de cada uno de ellos -
pago sujeto a adecuada motivación fuente a partir de la
variables al logro del mismo. cual se obtendrá la
cualitativas o información para
completamente • En algunos casos se determinar el nivel de
discrecionales (en indica expresamente logro)
algunos casos) un límite máximo de
indicadores (total o
por tipo de factor)
¿Cómo pagar?
Estructura & Fórmula del Plan
 La estructura y fórmula del Plan definen cómo será

calculado el pago del incentivo
Definición
 La estructura y fórmula del Plan necesita ser decidida para
cada indicador de desempeño
 Las opciones y decisiones de estructura y fórmula del Plan
incluyen:
 Indicadores discretos o vinculados: El incentivo puede ser

ganado por el desempeño de cada indicador aisladamente o por
Componentes el desempeño agregado de múltiples indicadores
 Tipo de Incentivo: Tipo de fórmula de pago del incentivo
 Límites/modificadores del Plan: Curvas de pago, niveles

mínimos de desempeño (umbrales), topes, etc.
24
¿Cómo pagar?
Fórmula de Cálculo
Vt x CCumplimiento
El Pago Variable resultará de multiplicar un valor target de referencia (Vt)

por un Coeficiente de Cumplimiento de Objetivos (CCumplimiento) de los
factores y medidas definidas en el período evaluado
Vt = x% * Salario Base Anual/Total Garantizado o Cantidad de Salarios
Ccumplimiento (ej. esquema aditivo) = a * F. Compañía + b * F. Equipo + c * F. Individual
¿Cómo pagar?
Coeficiente de Cumplimiento de Objetivos – Esquema a aplicar
Factor 1 + Factor 2 + Factor 3

Aditivo Mensaje asociado:
Si por lo menos en un factor se tiene una performance satisfactoria se recibe
Incentivo, aunque sea una parte del mismo (riesgo mayor para la empresa)
Factor 1 x Factor 2 x Factor 3

Multiplicativo Mensaje asociado:
Si en cualquiera de los factores se tiene una performance insatisfactoria no
se paga Incentivo (riesgo mayor para el empleado).
Factor 1 x (Factor 2 + Factor 3)

Mensaje asociado:
Mixto Hay un factor (o más de uno) cuya performance satisfactoria condiciona
recibir Incentivo más allá del nivel de performance alcanzado en los demás
factores (riesgo compartido empresa/ empleado).
• La mayoría de las compañías en Argentina presentan un esquema aditivo*
¿Cómo pagar?
Esquema Aditivo - Esquema Propuesto de Condiciones
• Si no se logra el umbral mínimo de objetivos del Factor Individual, no

Asegurar Desempeño
se pagará la proporción del incentivo correspondiente a los otros dos
Individual mínimo
factores.
• Garantizar que la empresa genere los fondos necesarios que

permitan el pago del Plan.
• Se incluyen variables que se deben cumplir como una condición
Garantizar fondeo necesaria de negocio, y que condicionan el modelo como un todo
• Se define un “umbral” mínimo de un indicador de negocio relevante
(por ejemplo el 80% del EBITDA – cláusula gatillo).
Ejemplo Esquema Escalonado
• Esquema Escalonado: establece Resultado

FF
una escala en relación a (Ej. EBITDA Anual en $)
determinado cumplimiento del >= 80% del EBITDA 1
indicador (Ej. 0 - 0,5 – 1)
Entre 60% y 80% del EBITDA 0,5
< 60% del EBITDA 0
• Esquema Continuo: define una
curva continua de cumplimiento
entre el indicador y el fondeo
asociado, estableciendo un
umbral y un techo de pago.
¿Cómo pagar?
Curva de Pago
Es la que vincula los logros obtenidos con las recompensas a pagar
Pago Pago
Alternativas
Logro Logro
% Logros lineal: Escenario % Logros por rangos:

donde los potenciales objetivos a Escenario donde los potenciales
alcanzar varíen en rangos objetivos a alcanzar varíen en
pequeños rangos importantes
Con/Sin tope

• Rangos típicos de logro: 0 - 80%, 80% - 100%, 100% - 120/130% y Mayor a 120/130%.
• Generalmente un logro superior al 130% se considera algo extraordinario o una mala definición de la meta a
lograr.
¿Cómo pagar?
Curva de Pago
Umbral:
• Para acceder al cobro del incentivo se deberá cumplir -como mínimo- un umbral fijado a tal fin
• Expresado en términos de porcentaje con respecto al Target.
• Por debajo del umbral, la empresa considera que el esfuerzo no debe ser recompensado adicionalmente.
Pago en umbral:
• Menor al 100%, que es el porcentaje a obtener por el cumplimiento del Target.
ALTO MEDIO BAJO
Alrededor de Alrededor de Alrededor de

UMBRAL
90% 80% - 70% 60% - 50%
Cercano al Alrededor de Menor a un

PAGO 100% 80% - 60% 50%
• La práctica prevalente es adoptar un umbral de 70% - 80% de la meta
¿Cómo pagar?
Curva de Pago
Evitar uso de techos donde sea posible – pero a la vez nunca decir nunca
¿Por qué los  Ej. ventas - le dicen a la gente de ventas que PARE de vender
techos son  Pueden tener un impacto negativo sobre la motivación (aún si pocos o
malos? ninguno de ellos llega al techo alguna vez)
 Si la confianza en las metas fijadas es extremadamente limitada
¿Por qué los  Cuando se usan indicadores de desempeño no financieros (éstos casi
techos pueden siempre deben ser limitados con un techo)
ser necesarios?  Ej. ventas - donde la cultura corporativa no tolera que la gente de ventas
gane más que los ejecutivos senior
• Establecer algún tope de pago para resguardar a la compañía de potenciales desvíos de los montos de pago
previstos debido a condiciones aleatorias, exógenas o producto de definiciones de metas inadecuadas.
• El máximo pago usualmente varía entre 120% y 200% del Bono Target para logros cercanos al 120/130% de la
meta.
¿Cómo pagar?
Curva de Pago
Cinco decisiones clave relativas a la curva de pago
 Se deben tomar independientemente de la estructura / tipo de plan elegido
PAGO
Oportunidad de
3 sobrecumplimiento 5 Tope de pago
Oportunidad de
sobre-
cumplimiento
Incentivo en
Incentivo 2 el Umbral
Target
1 100% 4 LOGRO
(Desempeño Esperado)
Umbral Nivel de Excelencia
Rango de Pago
Si se quieren puntos de inflexión adicionales, se deben definir el nivel de logro y

su correspondiente pago para los mismos
¿Cuándo Pagar?
Frecuencia de Medición/Pago
Periodo de Medición: contemplando el ciclo de negocio, la conveniencia administrativa, el
impacto en los involucrados y otras prácticas usuales de mercado:
• Mensual:
• Comisión por ventas.
• Productos de ciclo de ventas corto (<30 días).
• % Remuneración variable superior al 30%, en salarios bajos.
• Trimestral:
• Indicadores con horizontes de mediano plazo.
• Anual:
• Indicadores con horizontes de largo plazo (se adopta mayormente como
práctica una revisión semestral de los mismos). En general aplicado a Bonos.
Tendencia del Mercado Argentino*

• El pago de los planes de Bonos es anual mayoritariamente.
• Fecha de pago: ligada al año fiscal de la empresa y al cierre del ciclo de la evaluación de desempeño.
Tendencia del Mercado Paraguayo*

• El pago de los planes de Bonos es anual mayoritariamente.
Principios Básicos y Aspectos a
Evitar
Remuneración Variable de Corto Plazo - Principios Básicos
 Cada plan de Incentivo de Corto Plazo (o Remuneración Variable) debe tener:
 características únicas en función de la organización y sus valores culturales

 justificación económica (inversión en el incentivo vs. lo que se espera obtener
de él)
 poco margen para la negociación personal y la discrecionalidad
 montos "significativos“ alcanzables (10%/15% del salario base anual como
mínimo)
 Los participantes deben:
 conocer por anticipado los criterios con los que se los va a medir (y que no
deben modificarse durante el período de medición)
 visualizar claramente el vínculo entre su desempeño y el monto del incentivo
 percibir un alto grado de control sobre las variables que miden su desempeño
 participar en la fijación de objetivos (en la medida de lo posible)
Remuneración Variable de Corto Plazo - Aspectos a evitar
 Que se conviertan en un "derecho adquirido" y se pierda la componente

de riesgo compartido.
 Que la probabilidad de percibir el incentivo sea tan baja que se pierda el
efecto motivador.
 Que se genere un conflicto entre supervisor y supervisado al dejar
margen para negociación entre ellos.
¡Muchas gracias!

Cumrbe CB - Remuneracion Variable

Cargado por

Información del documento

Descripción original:

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Cumrbe CB - Remuneracion Variable

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Remuneración Variable

Cumbre de Compensaciones y Beneficios

Gerardo Ascheri – Consultor

Data Services Rewards, Talent &

 Encuestas de Compensaciones  Sistema Evaluación de Puestos (Global

 Valorización Salarial – “Job Pricing”  Incentivos de Ventas

 Todo programa de remuneración, complementario a la remuneración

Corto Plazo 1 AÑO Largo Plazo

• Salario Base • Plan de Cobertura Médica

Individual Comunicaciones Grupal

Capacitación y Desarrollo Entorno de Trabajo

que tienen como

Generar mentalidad de equipo y Apoyar el proceso de cambio

Objetivos Generales Focalizar la atención en los objetivos

Vincular parte de la compensación a los

Bonos  Medida sobre el cumplimiento de Objetivos

Posibilita el Objetivo principal:

los accionistas “gatillos” e indicadores

Ej: Stock Options/Stock Appreciation Rights (SARs) Ej: Restricted Stock

Componentes del Programa

¿A quién ¿En función a ¿Cómo ¿Cuándo

No hay elecciones universalmente correctas. Las mejores respuestas se obtienen

*Fuente: Encuestas del Mercado General

Montos Target – (al 100% del Logro del Objetivo)

Montos fijados generalmente por tipo/nivel de rol.

Definidos como cantidad de salarios mensuales o como un

*Fuente: Encuestas del Mercado General

90/10 70/30 50/50

Influencia sobre resultados

A medida que crece la influencia sobre la concreción de los resultados,

Oportunidad por sobre-cumplimiento

Monto ganado por el

¿Qué es “apalancamiento” por sobre-cumplimento?

 “Oportunidad” = ratio de Oportunidad 2:1

% Pago sobre “Target”

Beneficios de tener “oportunidad” grande (mayor a 1:1):

MENSAJES A REFORZAR FACTOR FUNCIÓN DE:

Reconocer resultados del • Resultado operativo de la

Compromiso con los resultados • Resultado operativo de los

Incentivos vinculados con los logros • Desempeño de cada individuo

*Fuente: Encuestas y prácticas relevadas por WTW

Indicadores dentro de los Factores (Objetivos)

Cantidad de Indicadores / Objetivos por Puesto

 Orientar hacia objetivos concretos (FOCALIZAR).

 Priorizar de acuerdo a su importancia para la compañía y área.

Indicadores dentro de los Factores (Objetivos). Cont.

 Alineados con objetivos Corporativos

Indicadores dentro de los Factores (Objetivos). Cont.

Resultados de Dirección Estratégica:

Los Resultados Financieros suelen tener el mayor peso relativo

Indicadores dentro de los Factores (Objetivos). Cont.

Medida de Desempeño Peso Racional

Indicadores dentro de los Factores (Objetivos). Cont.

• La mayoría de los • La mayoría de las • En general en este • Una proporción

*Fuente: Encuestas y prácticas relevadas por WTW

Estructura & Fórmula del Plan

 La estructura y fórmula del Plan definen cómo será

 Indicadores discretos o vinculados: El incentivo puede ser

 Tipo de Incentivo: Tipo de fórmula de pago del incentivo

 Límites/modificadores del Plan: Curvas de pago, niveles

El Pago Variable resultará de multiplicar un valor target de referencia (Vt)

Vt = x% * Salario Base Anual/Total Garantizado o Cantidad de Salarios