Universidad Autónoma del Estado de Quintana Roo

Alumno: Lic. Rubén Antonio García Borges

Matrícula: 2334453

Maestría en Gestión y Desarrollo Empresarial

Materia: Gestión Estratégica

Docente: Dr SC. José Luis Zapata Sánchez

Actividad 8: ‘Reporte de lectura’

Noviembre 2/2023
Gestión del cambio en el proceso de implantación de la estrategia.
Una estrategia es un enfoque que tiene como objetivo la distinción más favorable de la empresa en el fondo
de sus competidores (Stabryła 2001); se centra en cuatro factores básicos: gama de mercado, forma de
distribución del producto, competencias distintivas y sinergia (Griffin 2002). S. Certo y J. Peter (1988)
reducen el modelo de gestión estratégica a la siguiente secuencia de etapas: análisis estratégico (interno
y externo), determinación de las direcciones de las operaciones de la empresa (misión y tareas),
formulación de la estrategia, aplicación de la estrategia y control estratégico. Las variables no financieras
más importantes que tienen en cuenta los analistas a la hora de tomar decisiones de inversión son:
aplicación de la estrategia de la empresa, credibilidad de la dirección, calidad de la estrategia de la
empresa, innovaciones, capacidad para atraer y mantener a los mejores empleados, cuota de mercado,
conocimientos de gestión, convergencia de la retribución con el interés de los accionistas, posición de
liderazgo en investigación y calidad de los procesos organizativos básicos. El objetivo del ensayo
presentado es prestar atención al papel y la posición de la gestión del cambio en la implementación efectiva
de los planes estratégicos.
Debido a la complejidad del potencial de la empresa, en la gestión estratégica se aplican dos enfoques y
métodos de investigación muy diversificados (Stabryła 2000): mayor énfasis en la planificación o en la
creación de condiciones para la correcta aplicación del plan. Algunos autores presentan la idea de que la
aplicación de la estrategia de la empresa es más importante que la preparación de la propia estrategia. En
un sentido más amplio que tiene en cuenta las relaciones con el diagnóstico y el control estratégico, la
aplicación significa un proceso continuo de organización, motivación y puesta en práctica de la estrategia
(Banaszyk et al. 2004). Este proceso incluye el conjunto de trabajos preparatorios y de implementación,
que están asociados a las operaciones de la organización: mejora de la estructura organizativa,
racionalización del proceso operativo, gestión del capital humano, creación de reputación, etc.
La implementación de la estrategia en sentido estricto, significa emprender actividades dirigidas a su
instantación y que conducen a su implementación. Así, tendremos que ver con las actividades que ayudan
mediante la creación de condiciones que influyen positivamente en la implementación de la estrategia, así
como las acciones de liderazgo y las acciones de motivación relacionadas con los recursos humanos de la
organización.
Se puede decir que la esencia de la implementación es la transformación de la estrategia incluida en el
plan estratégico en un conjunto de acciones, aplicadas en diferentes células y unidades organizativas, y
poniendo en orden las relaciones jerárquicas, funcionales, técnicas e informativas entre estas células y
unidades.
La implementación está determinado por muchos factores, entre los que podemos prestar especial atención
a: el carácter especial de las operaciones de la organización, la situación financiera, el carácter de la
estrategia seleccionada (desarrollo o restricción), la gama de cambios en comparación con la estrategia
anterior y el carácter de los recursos intangibles de la organización. Sin embargo, según estos autores, una
estrategia correcta (correctamente elaborada) no garantiza el éxito, pues este es una relación mutua entre
la calidad de la estrategia y la forma de aplicarla. De acuerdo con estos autores, existen cuatro barreras
específicas en la aplicación de estrategias:
1. La misión y la estrategia son irrealizables: Aparece cuando la organización no puede reubicar la
misión ni la estrategia en objetivos que sean comprensibles y realizable. En muchas
organizaciones, los empleados ni siquiera saben cómo se formula la misión en sus organizaciones,
y mucho menos cómo va y qué, en relación con esta misión, resulta para su trabajo diario. Los
objetivos asignados a cada empleado deben ser un derivado de la misión, los objetivos y la
estrategia de toda la organización, lo que resulta de la jerarquía del proceso de planificación. Esto
permite a los empleados comprender la relación entre su trabajo diario y las intenciones de la
organización.
 2. Los objetivos de determinadas células, equipos y empleados no están conectados con la
estrategia: Esta barrera se caracteriza por la falta de compatibilidad entre los objetivos estratégicos
a largo plazo de la organización y los objetivos de células organizativas concretas, equipos y
empleados. Los directivos responsables de la gestión de los recursos humanos desempeñan un
papel especial en la superación de este obstáculo. El sistema de recompensas y el sistema de
motivación elaborados por ellos deben estar vinculados a objetivos estratégicos.
3. Los mecanismos de asignación de recursos no están conectados con la estrategia: Esta barrera
está relacionada con la separación entre la planificación estratégica y la planificación a corto plazo
(planificación operativa). La planificación a corto plazo se basa en la presupuestación. Por este
motivo, los informes mensuales y trimestrales se centran en la interpretación y explicación de los
motivos de las desviaciones del presupuesto, en lugar de en la evaluación del grado de
cumplimiento de los objetivos estratégicos.
4. La retroalimentación es de carácter operativo (táctico) y no estratégico: Tiene que ver con el
proceso de gestión de la información en la organización y, en particular, con el uso de la
retroalimentación a nivel estratégico. La falta de información retornable a este nivel provoca que
los directivos tengan poco conocimiento sobre los avances en la aplicación de la estrategia
previamente elaborada. Como ya se ha mencionado, las organizaciones contemporáneas operan
en un entorno muy variable y dinámico. Los cambios en las condiciones externas obligan a realizar
ajustes en la estrategia aplicada. Sin embargo, no se pueden introducir estos ajustes sin disponer
de información fiable y actualizada sobre los efectos de la estrategia aplicada.
La aplicación de la estrategia puede considerarse como un proceso de mantenimiento de la armonía con
un entorno cambiante mediante la introducción de cambios organizativos relacionados con la estrategia
elaborada. Al utilizar el término de introducción de cambios organizativos nos referimos a la gestión del
cambio organizativo como la transformación del sistema existente (empresa) según procedimientos
determinados, que prevé, al mismo tiempo, resultados de esta transformación centrados en la realización
de la misión y el cumplimiento de los objetivos estratégicos (Masły-Musiał, 1996).
Se proponen cuatro enfoques para la gestión de los cambios organizativos (Zarębska 2002):
1. El método "de arriba abajo", consistente en la elaboración de un programa que introduzca
alteraciones por parte de un equipo compuesto por representantes clave de los departamentos de
la organización y, a continuación, en el nombramiento de líderes para cada departamento con el
objetivo de llevar a cabo clases piloto y pruebas de los métodos aceptados por el equipo.
2. El método centrípeto se caracteriza por la concentración en los procesos llevados a cabo dentro
de la organización. Es favorable a la introducción de cambios en la estructura organizativa y en los
métodos de gestión desde el punto de vista de las relaciones con clientes y proveedores, así como
de las conexiones internas entre las distintas unidades organizativas.
3. El método "de abajo a arriba" se aplica en organizaciones que han alcanzado un alto grado de
madurez, lo que se manifiesta mediante la presentación de informes de aplicación de mejoras por
parte de determinados empleados. En el caso de este enfoque, es necesario orientar
adecuadamente el compromiso de los empleados con los objetivos estratégicos de la organización.
4. El método "paso a paso" se basa en los procedimientos, sistemas e instrumentos existentes,
ampliando gradualmente la gama de actividades. El paso indispensable es consolidar la nueva
conciencia, para lo cual es necesario el compromiso de la alta dirección.
Sobre la base de los enfoques organizativos tradicionales (generales) se pueden identificar tres enfoques
clásicos de (las formas de) gestión del cambio en la organización (Malara 1998).
1. El método de diagnóstico, que consiste en el análisis de la situación existente, su evaluación crítica
y la búsqueda de la síntesis en forma de solución de diseño. El punto de partida de este método
es la identificación de la finalidad y el objeto de la investigación. Los pasos siguientes incluyen el
registro de la situación real, su análisis crítico y la evaluación desde el punto de vista del mal
 funcionamiento (en nuestro caso será la discrepancia con la estrategia adoptada). El siguiente paso
es la generación de soluciones y la selección de la mejor solución.
2. El método de pronóstico se caracteriza por separarse de la condición real y hacer síntesis de la
solución modelo que luego se somete a análisis con el objetivo de darle la forma practicable. Se
trata de proponer un proyecto basado en los logros científicos y las técnicas más avanzadas,
teniendo en cuenta las restricciones externas e internas.
3. El método de pronóstico y diagnóstico que combina los dos anteriores.
Según investigaciones previas, existe una amplia gama de factores a través de los cuales los directivos de
diferentes niveles de la organización contribuyen al éxito de la aplicación de las estrategias empresariales;
implican actividades tales como la disposición de la estructura organizativa, la aplicación de políticas,
controles y sistemas de recompensa, y diversas formas de comunicación e interacción interpersonal dentro
y a través de varios niveles de una organización. Las acciones directivas pueden organizarse en dos
grandes categorías: estructurales e interpersonales (Noble, 1999).
Acciones estructurales de gestión: Los estudios que adoptan una perspectiva estructural investigan "los
efectos de la estructura organizativa formal y los mecanismos de control en los procesos y resultados de
la implantación" (Noble, 1999). En su sentido más estricto, la estructura representa las líneas formales de
autoridad, responsabilidad y comunicación (Chandler, 1962) o la asignación y segmentación formal de las
funciones laborales para controlar e integrar la actividad laboral (Child, 1972; Galbraith y Nathanson, 1978).
En un sentido más amplio, factores como las políticas, los procedimientos, los controles, los sistemas y los
programas también se incluyen como formas estructurales de acción directiva que influyen en el proceso
de implementación de la estrategia (Crittenden y Crittenden, 2008; Hambrick y Cannella, 1989).
Los componentes más destacados de la visión estructural: son el uso de (Sull, Turconi, Sull y Yoder, 2018),
herramientas de visualización (Eppler y Platts, 2009) y el cuadro de mando integral (Epstein y Manzoni,
1998) que pueden ayudar a definir responsabilidades, planificar y supervisar las actividades relacionadas
con la implementación de la estrategia y vincular causalmente las actividades individuales y grupales a los
objetivos estratégicos. Además, nuestra síntesis pone de relieve la importancia de los sistemas y políticas
de recompensa como acciones manuales que pueden tener un impacto significativo en la eficacia de la
implementación de la estrategia.
Las acciones interpersonales de gestión interpersonal: son interacciones humanas formales o
informales (Skivington y Daft, 1991) que influyen en los sentimientos y acciones de los demás. Dentro de
esta categoría, incluimos actividades como "facilitar", "defender", "influir", "vender", "discutir", "entrenar",
"formar equipos" y "apoyar". La principal acción interpersonal de gestión de todas estas actividades es la
comunicación, que, cuando es ineficaz, se ha identificado como el principal obstáculo para la
implementación de la estrategia (Heide, Grønhaug y Johannessen, 2002).
Condiciones para una aplicación eficaz de la estrategia:
1. Competencia: la condición de competencia se refiere a los conocimientos, habilidades y
capacidades necesarios para ejecutar tareas que apoyan objetivos estratégicos. Las competencias
operativas permiten "la realización repetida y fiable de una actividad" (Helfat y Winter, 2011) y
determinan la calidad de los resultados de las tareas de implementación de la estrategia.
2. Compromiso: el compromiso describe hasta qué punto los miembros de la organización están
decididos a cumplir sus responsabilidades de aplicación y apoyar los objetivos estratégicos. En el
caso de la implementación de la estrategia, los objetivos estratégicos son el objetivo y el
compromiso es la fuerza que motiva las acciones en apoyo de los objetivos estratégicos. Varios
estudios se han centrado en la relación entre las acciones interpersonales y el compromiso de
aplicar la estrategia. Se ha descubierto que las estructuras que incluyen una mayor autonomía para
los empleados producen mayores niveles de compromiso con la implementación de la estrategia
que las que tienen menos autonomía (Cadwallader et al., 2010)
3. Coordinación: Se define como el "proceso de interacción que integra un conjunto colectivo de
tareas interdependientes" (Okhuysen y Bechky, 2009). Mientras que el compromiso aborda el
 problema de la alineación motivacional para alcanzar objetivos estratégicos comunes (un problema
de agencia), la coordinación se centra en la alineación de las acciones (Heath y Staudenmayer,
2000). La rendición de cuentas aclara la responsabilidad de llevar a cabo tareas específicas, la
previsibilidad determina la facilidad para anticipar tareas posteriores, y el entendimiento común
representa la concepción compartida de las tareas (Okhuysen y Bechky, 2009).
4. Cognición directiva: Consiste en "estructuras de conocimiento" que determinan cómo los directivos
entienden las implicaciones de las distintas opciones (Garbuio, King y Lovallo, 2011). Por lo tanto,
la cognición gerencial determina hasta qué punto los gerentes anticipan y comprenden el proceso
a través del cual las acciones disponibles afectarán a la eficacia de la implementación de la
estrategia.
5. El capital social directivo "consiste en la buena voluntad derivada de las relaciones, tanto formales
como informales, que los directivos tienen con otros y que pueden utilizar para obtener recursos e
información" (Helfat y Martin, 2015, p. 1286). El capital social implica poder y buena voluntad
derivados de las relaciones y permite a los directivos aprovechar su capacidad cognitiva (Blyler y
Coff, 2003). Por ejemplo, Brenes et al. (2007) descubrieron que las empresas que tienen éxito en
la implementación de la estrategia tienen más probabilidades de contar con un director general que
muestre un fuerte liderazgo en la implementación, esté personalmente presente durante el proceso
de implementación de la estrategia y facilite activamente el proceso.
6. Capital humano directivo: Se centra en los conocimientos, la educación, la experiencia y las
habilidades de los directivos (Helfat y Martin, 2015; Hitt e Ireland, 2002; Wright, Coff y Moliterno,
2014). Govindarajan (1989) demostró que la experiencia en investigación y desarrollo de los
directores generales influía positivamente en la aplicación de una estrategia de diferenciación, pero
negativamente en la aplicación de una estrategia de liderazgo en costes. Se ha observado que la
experiencia en planificación de la dirección y las habilidades de gestión de procesos (Bryson y
Bromiley, 1993), así como la capacidad de gestión financiera (Rasoolimanesh et al., 2015), influyen
significativamente en la eficacia de la implementación de la estrategia.
En resumen, podemos decir que la aplicación de la estrategia es un proceso de transformación del plan
estratégico en acciones (conjunto jerarquizado de acciones) y de obtención de la confianza de que dichas
actividades se llevan a cabo de la forma que permite la realización de los objetivos determinados en el plan.
Mientras que en el proceso de planificación determinamos qué y por qué, en el caso de la aplicación de la
estrategia, indicamos quién, dónde, cuándo y cómo.
La estructura y los procesos existentes en la organización refuerzan las formas de actuación anteriores. La
aplicación de la nueva estrategia exige cambios tanto en el aspecto estático (estructura) como en el
dinámico (procesos). Estos cambios implican la necesidad de ir más allá de la estructura funcional o
divisional tradicional. El proceso de aplicación de la estrategia determina las perspectivas de la
organización y permite afirmar si se tomaron las decisiones correctas al seleccionar la estrategia.
La implementación de la estrategia consiste, sobre todo, en decisiones y actividades organizativas que se
utilizan para la absorción de la estrategia por la denominada estructura social de la organización (Jeżak
2004). Esta transición de sistema "muerto" a sistema "vivo" requiere no sólo cambios en la estructura
estática de la organización, sino, sobre todo, cambios en los métodos de acercamiento a los empleados
que funcionan dentro de la organización, consistentes en creatividad, innovación y percepción de una
organización en las categorías de realización de procesos. Este cambio requiere un enfoque ordenado y
sistemático, basado en un sistema de comunicación eficaz.
Reflexión sobre implementación estratética en Tropical
La aplicación del proceso administrativo en el restaurante "Tropical" de Playa del Carmen, Quintana Roo,
es fundamental para su éxito y desarrollo continuo. La gestión estratégica del cambio es un concepto
fundamental en la administración de cualquier empresa, y "Tropical" no es la excepción. Dado que el
restaurante tiene una historia de 27 años, ha experimentado varias transformaciones a lo largo de su
existencia. La gestión estratégica del cambio se aplica al adaptar y evolucionar constantemente para
mantenerse relevante en un mercado en constante cambio. Esto podría incluye la actualización del menú,
la renovación del diseño interior y la incorporación de nuevas tecnologías para mejorar la eficiencia
operativa. La implementación de la estrategia es otro aspecto crucial en la administración de "Tropical". La
visión de convertirse en una cadena de restaurantes en crecimiento en Quintana Roo se traduce en una
estrategia clara. Para lograr esta visión, el restaurante planea expandirse y mantener la calidad de sus
platillos y servicios. Esto implica la selección de ubicaciones estratégicas para nuevos restaurantes, la
formación de personal y la gestión de recursos financieros de manera eficiente.
Los directivos de "Tropical" lideran el equipo en la implementación de la estrategia. Esto implica la toma de
decisiones importantes, la comunicación efectiva de la visión y la motivación de los empleados, están
abiertos a la retroalimentación y la innovación, fomentando una cultura de mejora continua. La coordinación
de las fuerzas en el restaurante se refleja en la experiencia ofrecida a los clientes, esto incluye sabores
auténticos, una presentación de excelencia que rescata la riqueza cultural de México. La coordinación
exitosa de estos elementos crea una experiencia única que cautiva a los clientes y los fideliza.
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