CONTENIDOS

Parte I: INTRODUCCIÓN

Capítulo 1: El Proceso de Desarrollo de

la Estrategia

Parte II: ESTABLECIENDO LA

DIRECCIÓN

Capítulo 2: Creando una visión: Un

proceso para el desarrollo de la estrate-
gia

Capitulo 3: Alcanzando la Coherencia

Estratégica

Capítulo 4: Estructurando y Constru-

yendo la Agenda de Negociación Estra-
tégica

Parte III: CREANDO INICIATIVAS

ESTRATÉGICAS

Capítulo 5: Creación de Estrategia: La

Visión Basada en Recursos

Capítulo 6: Métodos para Crear Iniciati-

vas Estratégicas

Parte IV: Ensayando la

Estrategia

Capítulo 7: Modelamiento de Sistemas

Dinámicos para el Desarrollo de la Es-

Supporting
trategia

Capítulo 8: El Impacto de la Compleji-

dad Organizacional en el proceso de
desarrollo de la estrategia

Strategy
Capítulo 9: Creando y Usando Escena-
rios. Explorando posibles futuros alter-
nativos y su impacto sobre decisiones
estratégicas

Parte V: Evaluando el
Desempeño

Capítulo 10: Decisión y Análisis de

Riesgo para la Evaluación de Opciones
Estratégicas
Marco, Métodos y Modelos
Capítulo 11: Medición del Desempeño Frances A. O’Brien & Robert G. Dyson
Capítulo 12: Una Perspectiva Financie-
ra en Inversiones Estratégicas

Capítulo 13: Flexibilidad, Robustez y

RESUMEN
Opciones de Negocio

Parte VI: COMBINANDO APROXI- Preparado por:

MACIONES PARA APOYAR EL
DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA Loreto Salvatierra - Alejandro Salinas - Rafael Riveros
Capítulo 14: Combinando métodos para
Soportar la Estrategia
 SUPPORTING STRATEGY
FRAMEWORKS, METHODS AND MODELS
Frances A. O’Brien & Robert G. Dyson

RESUMEN

Por lo general, los altos ejecutivos se enfocan en la formulación de la estrategia y rápidamente tratan de ponerla en
práctica. Por otro lado, los asesores expertos en dirección, ponen el acento en la evaluación y la selección de la es-
trategia, perdiendo de vista el contexto más amplio donde ésta nace y desarrolla. Ambas posturas dan cuenta de
una mirada parcial, que puede poner en riesgo el logro de los objetivos estratégicos planteados.

El presente texto surge en respuesta a estos enfoques, proponiendo no sólo un entendimiento más integral de lo
que se define como un continuo y dinámico proceso de desarrollo de la estrategia, sino también aportando un set de
herramientas concretas y aplicables para apoyar este proceso desde la creación hasta la implementación de la es-
trategia.

Se recalca la necesidad de definir una dirección que guíe este proceso y que luego existan instancias de ensayo,
evaluación y selección de la estrategia más apropiada. De esta manera se puede revisar constantemente el desem-
peño de los objetivos, los recursos y las ideas propuestas con el fin de detectar desviaciones respecto de lo espera-
do y adoptar soluciones que aseguren el logro de los objetivos.

PROCESO DE DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA

PARTE I: INTRODUCCIÒN
El desarrollo de la estrategia
Capitulo 1: El proceso de desarrollo de la es un proceso continuo y
estrategia flexible

El proceso de desarrollo de la estrategia se

vincula al proceso de management y a la manera en
que se crean y sostienen las decisiones estratégicas.
El foco de este proceso de desarrollo de la estra-
Este concepto da cuenta del estrecho vínculo entre
tegia son las decisiones estratégicas, que se ca-
la formulación y la implementación de la estrategia,
racterizan por el impacto que tienen tanto dentro co-
cuyo desarrollo debe ser continuo. Además, estable-
mo fuera de la organización, por sus efectos perdu-
ce un contraste con el concepto de planificación es-
rables, por su complejidad y porque desafían el sta-
tratégica, que se asocia a planes deterministas y rígi-
tus quo de la organización. Por lo tanto, es relevante
dos.
tomar todas las precauciones posibles para llevar
adelante el proceso de creación y puesta en marcha
2
de estas decisiones, ya que sus efectos pueden te-
ner un alto impacto.
Por lo anterior, se hace necesario monitorear el
proceso de desarrollo de la estrategia, contando pa-
ra eso con un sistema de control apropiado. La me-
dición del desempeño de la organización en relación
a las estrategias propuestas y el feedback que se
obtiene de ello, son esenciales para monitorear los
logros y evaluar si se deben cambiar los objetivos
trazados, si faltan recursos o si hay que realizar al-
gún cambio.
Además de establecer estos controles y de pro-
poner decisiones estratégicas, todo esto debe estar
enmarcado dentro de concepto común. Esto es lo
que se denomina dirección deseada, que es aquel
propósito que se plasma en la visión y la misión y
hacia donde debe ser conducido el proceso de desa-
rrollo de la estrategia. Es lo que debe motivar las
respuestas de la organización hacia los objetivos
que se buscan. Si bien en la práctica es complejo
mantenerse siempre en la dirección deseada debido
a los cambios del entorno o a los errores en la for-
mulación de la estrategia, la clave del desarrollo de
la estrategia es minimizar la brecha entre la dirección
deseada y la realizada. La formulación de planes de
contingencia es necesario para poder actuar en es-
tas circunstancias y disminuir o revertir las diferen-
cias.
Una vez que se ha definido la dirección y se han
planteado distintas iniciativas estrategicas, en lugar
de implementarlas inmediatamente, estas pueden
ser testeadas previamente antes de aplicarlas en la
organización. Para eso se pueden utilizar modelos
para ensayar la estrategia, cuyo aporte es alto da-
do que permiten detectar errores, corregir inconsis-
tencias, ajustar iniciativas estratégicas, evitar proble-
mas de implementación, rediseñar y crear nuevos
objetivos y direcciones. De esta forma, en lugar de
actuar en base a corazonadas o en base a experien-
cias previas que no necesariamente son aplicables a
la nueva realidad, los ejecutivos pueden contar con
una herramienta más concreta y objetiva. Estos mo-
delos se pueden aplicar, por ejemplo, para investigar
las probables reacciones de los competidores o para
evaluar las fortalezas y debilidades de la propia em-
presa.
En síntesis, en el desarrollo de la estrategia
deben estar presentes estos 3 elementos:
Dirección: que abarca el ajuste de visión y mi-
sión, objetivos estratégicos, medidas de des-
empeño y objetivos
Creación: que abarca la creación de sentido,
visiones e iniciativas estratégicas y opciones
de desarrollo
Ensayo, evaluación y elección: que incluye la
exploración, chequeo, revisión y selección de
la estrategia
3
PARTE II: ESTABLECIENDO LA
DIRECCIÓN
Capitulo 2: Creando una visión: Un proceso
para el desarrollo de la estrategia
Dentro del proceso de desarrollo de la estrategia,
la visión se hace presente al momento de definir la
dirección estratégica y las metas. La visión es una
imagen del estado futuro deseado por una organiza-
ción. Es una combinación de misión, estrategia y
cultura, donde la misión es definida como el propó-
sito de la organización, la estrategia como la aproxi-
mación básica acerca de cómo se logrará la misión,
y la cultura como los valores de la organización so-
bre los cuales se cimentará la misión y la estrategia.
La visión es el entendi-
miento compartido de lo
que una firma debiese
ser y como debe cam-
biar para llegar a ese fin.
La necesidad de crear una visión nace de facto-
res que afectan a la organización, tanto externos (ej:
fortalecimiento de la competencia) como internos (ej:
cambio del altos ejecutivos). Así, la visión es una
condición necesaria para la planificación estratégica,
ya que entrega los parámetros contra los cuales de-
ben evaluarse las distintas opciones estratégicas. El
fin de la planificación estratégica debe ser coherente
con la visión.
Para crear una visión se puede utilizar un mo-
delo en que se detallan actividades que deben ser
seleccionadas según la realidad de la empresa, el
grupo que participe de la creación de la visión, las
limitantes de tiempo y los recursos disponibles.
La creación de una visión encamina hacia el de-
sarrollo de la estrategia y es un proceso iterativo,
una medida de control para determinar si la organi-
zación está llevando adelante su estrategia, si se ha
desviado del camino deseado o si hay una forma
mejor de hacer las cosas para alcanzar la visión defi-
nida.
Los pasos para crear una visión son:
 Definir el proyecto, es decir, identificar un
foco para el ejercicio, los intereses presentes
al interior de la firma (dueños, clientes, em-
pleados) y establecer un listado de participan-
tes o un equipo del proyecto
 Explorar el ambiente externo de la organi-
zación, esto es, identificar tendencias futu-
ras, analizar la competencia, identificar Opor-
tunidades y Amenazas para la Organización
 Continuación...
 Explorar el ambiente interno de la organi-
zación, incluyendo los orígenes, el pasado y
presente de la firma; clarificar los valores que
tendrá la visión; identificar Fortalezas y Debili-
dades de la organización; analizar recursos y
competencias de la firma
 Crear el futuro deseado, desarrollando una
visión para la organización e identificando
objetivos, metas y objetivos asociados con la
o las visiones deseadas
 Cimentar el futuro deseado, que implica
contrastar la visión con el estado presente,
identificar mecanismos o acciones para llevar
a la organización más cerca de la visión de-
seada, así como considerar la factibilidad y
priorizar estos mecanismos
Capitulo 3: Alcanzando la coherencia de la
estrategia
La estrategia es necesariamente diseñada y al-
canzada entre distintas partes, lo que implica nego-
ciar. Las distintas partes de una organización no se
limitan a seguir órdenes en una sola línea, sino que
interactúan entre ellas siguiendo sus propios inter-
eses, empujados por demandas externas o presio-
nes internas. Luego, para alcanzar la coherencia de
la estrategia, es decir, la alineación de todas las
partes involucradas con la estrategia, es necesario
orquestar y mejorar este conjunto de interrelaciones,
llevándolas desde la confrontación hacia la colabora-
ción y no hacia el conflicto.
Existen algunos modelos que se pueden aplicar
para administrar de mejor manera esta etapa en que
se debe llegar a acuerdos para lograr que todas las
partes estén alineadas.
Alinear a las personas
en torno a una estrate-
gia común es una tarea
crítica.
De ello depende el éxito
de su desarrollo e im-
plementación
Por ejemplo, cuando dos partes se enfrentan al
momento de decidir acerca de sus posiciones y las
consecuencias de sus decisiones, se está poniendo
de manifiesto la complejidad de estas interacciones.
Este momento de decisión y tensión se denomina
“momento de la verdad”. Cuando esto ocurre, es
posible analizar las dos posiciones y distinguir si son
compatibles o no. Si son compatibles pasan de la
fase de confrontación a la fase de colaboración, aun-
que esto no quiere decir que todo esté resuelto, ya
que se presentan los “dilemas de colaboración” (ej:
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creer o no la promesa del otro, o que el otro crea o
no en mi compromiso). Por otro lado, si las partes no
son compatibles, cada uno empleará las herramien-
tas necesarias para hacer que el otro acepte su posi-
ción a través de amenazas o promesas.
Cuando las partes dan a conocer sus amenazas
y promesas, se descubre el BATNA (Best Alternative
To a Negotiated Agreement), que es la mejor alter-
nativa que hay si es que no se llega a acuerdo. Tam-
bién existen dilemas de confrontación que nublan el
juicio para llegar a un acuerdo y desde esta situación
es posible llegar a un escenario de colaboración, si
las amenazas y promesas son suficientes para cam-
biar la posición de algunas de las partes. Pero tam-
bién es posible llegar al conflicto. Cuando esto ocu-
rre alguna de las partes opta por el BATNA, por so-
bre la solución de vía negociación.
Otro modelo que ayuda a emplear de mejor ma-
nera la intuición al momento de enfrentar situaciones
de confrontación es el Modelo CC, modelo del Dra-
ma Theory, de Confrontación llevada a Colabora-
ción. Este se basa en el principio de que el futuro es
creado, en parte, por la interacción entre los stake-
holders. Mediante este modelo se simula lo que su-
cedería en una situación real, y a partir de ello se
elaboran soluciones creativas para poder trasladarse
desde la confrontación a la colaboración.
Para aplicar este modelo se pueden seguir los
siguientes pasos: primero, recopilar antecedentes
del entorno y de quienes están involucrados. Luego,
representar las posiciones de las partes en distintos
y particulares momentos de la verdad. A continua-
ción, se debe revisar lo obtenido en estas distintas
opciones, realizando un análisis tanto racional como
emocional, siempre buscando soluciones que estén
fuera del contexto y que ayuden a mejorar la situa-
ción. Finalmente, se deben ensayar estas situacio-
nes (ej: role-play) para encontrar nuevas variaciones,
y así enriquecer la discusión sobre la interacción que
tendrá lugar. Todo el proceso es iterativo y apunta a
mejorar la gestión de las interacciones entre las dis-
tintas partes de la organización.
Capitulo 4: Estructurando y Construyendo la
Agenda de Negociación Estratégica
Una agenda de temas estratégicos es un con-
junto de temas que demandan la atención de la alta
gerencia. La construcción de estas agendas es un
importante mecanismo mediante el cual distintos
factores internos y externos se transforman en foco
de atención, comenzando así el proceso de desarro-
llo de la estrategia.
La construcción de la agenda estratégica se nu-
tre de la realidad de la organización y de factores
que influyen en ella, así como alimenta la definición
de la dirección estratégica y de las metas y también
la creación de iniciativas estratégicas.

La realidad externa e interna a la organiza-
ción definen la agenda estratégica
Para construir una agenda estratégica se utilizan
varios métodos. Por ejemplo, los PSM (Problem
Structuring Methods), que son una familia de méto-
dos interactivos y participativos, desarrollados al in-
terior de la disciplina de Management Science / Ope-
racional Research (MS/OR), cuyo propósito es asistir
a los equipos de gestión en el entendimiento de te-
mas organizacionales caracterizados por altos nive-
les de complejidad, incertidumbre y conflicto. La
orientación de los PSM es ayudar a los equipos de
gestión en lograr acuerdo en temas complejos, y en
como deben ser abordados, para construir en con-
junto la agenda estratégica, iniciando así el proceso
de desarrollo estratégico.
Un ejemplo de este tipo de métodos es el Oval
Mapping Technique (OMT), donde se escribe en pe-
queños post-it cosas que vayan surgiendo a cada
uno de los participantes, tales como problemas por
resolver, soluciones, ideas y/o cultura, para luego
ordenarlas en un mural y crear una red donde se
puedan identificar distintas iniciativas y comenzar
una discusión sobre ellas. Otro ejemplo es el Cultural
Web, donde mediante una discusión en grupo se
trata de describir la organización y descubrir temas
relevantes, mediante los tópicos: historias y mitos,
rituales y rutinas, símbolos, estructuras de poder,
sistemas de control y estructura organizacional.
PARTE III: CREANDO INICIATIVAS
ESTRATÉGICAS
Capitulo 5: Creación de Estrategia: La visión
basada en recursos
La línea de pensamiento de la escuela de la or-
ganización industrial, plantea que las ganancias que
podía obtener una organización estaban determina-
das por las condiciones del mercado y por la capaci-
dad que tenía la industria de ejercer su monopolio en
él. Según esta visión, cada empresa era en sí un
monopolio pues nadie producía un bien igual al otro.
Bajo este prisma, la tarea de la gestión estaba
muy limitada, puesto que no había mucho que hacer
para cambiar el escenario favorable o adverso que
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enfrentase la firma. Sin embargo, luego nació la vi-
sión basada en recursos cuya diferencia más signi-
ficativa respecto de la visión anterior, es que cambia
la fuente de riqueza de una organización desde fuera
hacia condiciones internas de la firma. Esto implicó
que la gestión comienza a tener un rol preponderan-
te, ya que las ganancias venían determinadas por
algún factor especial de la producción, tangible o
intangible. Además se postula que estas característi-
cas de éxito son dinámicas, y que cambian en el
tiempo al igual que el mercado en que la organiza-
ción se desenvuelve.
Para poder realizar una completa utilización de
estos recursos, es que nace el concepto de estrate-
gia. Así, para optimizar los recursos dentro de una
organización se debe: identificar y clasificar los re-
cursos disponibles; verificar que existan las capaci-
dades necesarias para explotar los recursos dentro
de la organización; estimar la capacidad de generar
ganancias de estos recursos y capacidades; selec-
ción de una estrategia que logre la obtención de re-
cursos; identificar y acotar brechas que existan entre
lo deseado y lo que se tiene en el presente, para los
recursos y capacidades. De este modo, empleando
la estrategia, se logra un uso eficiente de las cualida-
des que la organización posee.
Esta visión entrega libertad a los equipos de ges-
tión, para que con creatividad e ingenio puedan opti-
mizar el uso de recursos y capacidades al interior de
la organización, la que ya es vista como un sistema
de recursos y capacidades que interactúan entre sí y
con su entorno con el fin de lograr ganancias.
Capitulo 6: Métodos para crear iniciativas
estratégicas
Un componente clave en el proceso de desarro-
llo de la estrategia es generar creativamente, inicia-
tivas estratégicas u opciones, es decir, ideas de
solución para atender temas estratégicos de la orga-
nización, dada alguna condición interna o externa a
la misma. Estas iniciativas son generadas desde la
alta gerencia, o en otras ocasiones nacen desde las
necesidades de un departamento determinado al
interior de la organización. Luego, para generar es-
tas opciones estratégicas se emplean en conjunto
diferentes métodos que se complementan entre sí,
para crear el más amplio espectro posible, conside-
rando tanto elementos internos como externos.
Para crear las iniciativas estratégicas se deta-
llan los siguientes métodos: Cinco fuerzas de Porter;
Matriz BCG; Análisis SWOT, Análisis matriz TOWS.
El modelo de las cinco fuerzas de Porter, trata
de identificar distintas fuerzas que interactúan con la
organización y sus interrelaciones. Estas fuerzas
son: rivalidad entre competidores, amenazas de nue-
vos competidores, poder negociador de proveedo-
res, poder negociador de los compradores, amena-
zas de servicios y productos substitutos. Describien-
do estos factores se alcanza una clara idea del en-
torno que rodea a la empresa.
 La Matriz BCG (Boston Consulting Group), fue
desarrollada para empresas que tienen un portfolio
de unidades estratégicas de negocio (SBU’s), y en-
trega una clasificación mediante cuadrantes ordena-
dos según participación de mercado y crecimiento
potencial en el mercado. Así, se podrá ubicar a cada
una de las SBU’s en el cuadrante correspondiente,
asociándole la iniciativa estratégica adecuada. Los
cuadrantes son: negocios con alta participación de
mercado y un alto crecimiento llamados “estrella”,
donde se debiese invertir fuerte para cumplir con la
demanda esperada. Aquellos negocios con una pe-
queña participación de mercado, pero con una alto
crecimiento son llamados “?” (Incógnita), ya que se
deben realizar investigaciones más a fondo para
confirmar que nuevas inversiones llevaran a una ma-
yor participación de mercado. Negocios con una alta
participación de mercado, pero bajo nivel de creci-
miento, son llamados “vacas”, y necesitan inversión
sólo para mantenerse en ese nivel, ya que un creci-
miento es poco probable que ocurra. Por último, es-
tán los negocios que tienen bajo nivel de crecimiento
y baja participación de mercado, estos son los llama-
dos “perros”, que no ameritan inversión alguna, es-
tos negocios deben ser terminados ya que no apor-
tan ganancias significativas a la organización, ni tie-
nen potencial.
El Análisis SWOT, corresponde al análisis FO-
DA que aborda Fortalezas, Oportunidades, Debilida-
des y Amenazas que tiene o enfrenta la organiza-
ción.
El Análisis de Matriz TOWS, También se detalla
el análisis SWOT, agrupando sus variables e identifi-
cando tipos de estrategia a seguir dependiendo de la
agrupación. SO (Strenghs/Opportunities) da paso a
una estrategia ofensiva, WO (Weaknesses/
Opportunities) lleva a una estrategia especulativa (es
necesario superar la debilidad para aprovechar la
oportunidad), ST (Strenghs/Threats) dirige a una es-
trategia defensiva, y por último, WT (Weaknesses/
Threats) conduce a una estrategia de situación des-
esperada (se ve una amenaza, pero se deben super-
ar debilidades para enfrentarla). Así, según la agru-
pación de factores que se escoja se podrá diseñar
distintas estrategias con distinto foco, considerando
elementos internos y externos.
Empleando estos métodos, más otros que se
describen en el próximo capitulo, es posible llegar
desde distintas fuentes, a enriquecer las iniciativas
estratégicas u opciones disponibles para afrontar un
cambio. Ninguno de estos métodos es excluyente y
se aconseja su empleo conjunto, para dar con la res-
puesta estratégica más completa posible.
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PARTE IV: ENSAYANDO LA
ESTRATEGIA
Capitulo 7: Modelando sistemas dinámicos
para el desarrollo de la estrategia
El modelamiento de sistemas dinámicos y las
simulaciones son herramientas útiles para ensayar
la estrategia, es decir, para probarla durante su de-
sarrollo e implementación con el fin de detectar des-
viaciones y generar cambios para lograr los objetivos
trazados.
El modelamiento enlaza a los gerentes en un
dialogo acerca de la estrategia y sus probables con-
secuencias, de ese modo provee oportunidades para
evaluar las ideas y aprender de los desempeños vir-
tuales o simulados. Los pasos que se siguen son los
siguientes: primero, los gerentes articulan el proble-
ma y se define el ámbito, las partes del negocio que
se incluirán y cuáles se dejan fuera. Luego de esto
se genera un mapa del negocio. Luego, las hipótesis
dinámicas toman forma identificando como las partes
del negocio pueden interactuar para determinar los
desempeños futuros. En el paso 3 y 4 (formulación y
testeo), el mapa del negocio es trasladado a un si-
mulador. En el paso 5, el simulador es usado por los
gerentes para testear la estrategia, para trazar la
trayectoria futura de los indicadores de desempeño
críticos, desafiar las preconcepciones y las teorías
preferidas y crear nuevas políticas para mejorar el
desempeño. Estos pasos son iterativos.
Un ejemplo de la aplicación del ensayo de la
estrategia con un sistema de modelamiento se reali-
zó para evaluar la entrada de la compañía EasyJet
en Europa a mediados de los años 90. Esta empresa
se enfocó en los vuelos de bajo costo y se transfor-
mó en un fuerte competidor para las demás aerolí-
neas. El modelamiento y la simulación se realizaron
en una etapa temprana del desarrollo estratégico,
mientras la iniciativa estaba todavía en discusión,
para ensayar el resultado probable. Se quería eva-
luar la idea de incorporarse a la industria con este
modelo de bajo costo, saber si era conveniente o no
firmar un contrato de compra de aviones con Boeing
o si era conveniente o no enfocarse en un nuevo
segmento de clientes. El punto de partida del mode-
lo aplicado fue la creación de un mapa del negocio
creada por el propio equipo de gerentes, enfocado
en un plan de marketing para atraer y retener pasa-
jeros así como en factores que podían motivar las
represalias de las aerolíneas competidoras.
También se estudió el caso de una empresa
que fabricaba espuma de afeitar, “Old English Bar
Soap Company”, que era líder del mercado y enfren-
taba una fuerte competencia y una erosión gradual
de su negocio. Frente a este dilema, sus ejecutivos
se vieron en la necesidad de generar una estrategia
innovadora para sacar a la organización de la iner-
cia. Este análisis permitió que los gerentes tuviesen
una “memoria del futuro”, que les permita ajustar su
estrategia y objetivos a futuro.
 Capitulo 8:
El impacto de la complejidad organizacional
en el proceso de desarrollo de la estrategia
Una organización se puede entender como un
sistema complejo, que se caracteriza porque sus
componentes son interdependientes e interactúan de
manera no lineal, es decir, una acción puede tener
múltiples efectos y resultados. Además, tienen una
estructura expandida en muchas escalas, por ejem-
plo, niveles jerárquicos diferentes, divisiones, unida-
des de negocio. Como sistema complejo es capaz
también de tener comportamientos emergentes, los
que al combinarse con la estructura crean una auto-
organización, donde el comportamiento de los gru-
pos surge desde las interacciones colectivas de to-
dos los individuos.
La auto-organización ocurre cuando un com-
portamiento emergente tiene el efecto de cambiar
la estructura o crear una nueva en la ausencia de
una autoridad formal. Es un proceso en el cual los
componentes de un sistema se comunican, coordi-
nan y cooperan de manera espontánea convirtiéndo-
se en un comportamiento común. Es un proceso de
interacción y de aprendizaje grupal en que la innova-
ción y las nuevas direcciones estratégicas pueden
emerger. Un ejemplo de esto es lo que puede surgir
a partir del uso de intranet, o de aquellas instancias
donde los gerentes de un área participan de la revi-
sión de la estrategia de otra área.
La autoorganización y los comportamientos
emergentes dan cuenta de la complejidad de las or-
ganizaciones, aspecto que puede dificultar la tarea
de desarrollar e implementar la estrategia. Por eso
es necesario entender y controlar estas característi-
cas, lo que plantea el desafío de buscar metodologí-
as que permitan mostrar que las compañías están
compuestas por distintas partes que poseen distintos
grados de interacción y, además, que puedan mos-
trar los comportamientos emergentes.
Para esto, durante los últimos 10 años se han
comenzado a utilizar NK models y los agent-based
models. En este último modelo los agentes individua-
les toman decisiones autónomamente basándose en
reglas internas e información local. Este modelo tam-
bién ofrece un grado de flexibilidad que permite mo-
delar la realidad de una empresa como algo comple-
jo, compuesto por partes que interactúan de manera
no lineal, que son interdependientes y donde existe
la posibilidad de que surjan comportamientos emer-
gentes.
Capitulo 9: Creando y usando escenarios.
Explorando posibles futuros alternativos y
su impacto sobre decisiones estratégicas
Los ejecutivos no pueden esperar a que no exis-
tan cambios en el entorno que puedan afectar la es-
trategia. Por eso, antes de implementarla es necesa-
rio que se planteen cuales podrían ser los futuros
alternativos que podrían enfrentar con el fin de antici-
7
par dificultades y ajustar la estrategia a esos escena-
rios.
Un escenario es una imagen plausible de un
posible mundo futuro sin el cual una organización
debería funcionar. Un equipo de gerentes puede pla-
near más de un futuro posible, primero, capturando y
describiendo el futuro que se presenta incierto y lue-
go, evaluando el impacto de este futuro y explorando
que se podría hacer al respecto en el presente.
Escenario: Conjunto de
circunstancias que ro-
dean a una persona o
un suceso
La planificación de escenarios consiste en
crear historias plausibles enfocadas en los elemen-
tos más significativos de un entorno futuro, que es
construido en base a las percepciones de varios ac-
tores. Esta herramienta ayuda a las personas a pen-
sar acerca de la naturaleza del futuro y el impacto de
este sobre sus organizaciones. Permite anticipar
riesgos, entender y ajustarse a los cambios, crear
una visión de futuro compartida, promover la discu-
sión acerca del futuro, construir consenso acerca del
entorno externo, fomentar la planificación de largo
plazo, identificar tempranamente señales de adver-
tencia que ayuden a que la organización reaccione
rápidamente, fomentar la evaluación del potencial de
iniciativas estratégicas, apalancar diferentes opinio-
nes acerca del futuro, conseguir ventajas competiti-
vas por la capitalización sobre cambios futuros en el
mercado, crear modelos mentales de alternativas
futuras, entender mejor las incertidumbres futuras,
ayudar a los grupos a tomar decisiones más informa-
das, realizar un proceso creativo y mentalmente esti-
mulante.
Esta herramienta también tiene debilidades que
se deberían administrar para hacer un mejor uso de
ella. Por ejemplo, puede haber dificultad para aco-
plar los escenarios creados con las acciones de los
gerentes y el desempeño de las empresas. También,
estos escenarios detectados pueden ser ignorados
debido a la necesidad de los gerentes a enfocarse
en los objetivos de corto plazo. La cultura organiza-
cional oponer resistencia a la realización de cambios
derivados de los escenarios. Por último no existen
estudios sobre la planificación de escenarios que
validen esta técnica.
Para desarrollar y usar escenarios se pueden
seguir los siguientes pasos:
 Crear la escena: ¿Qué asuntos o decisiones
podrían ser el foco de los ejercicios?, ¿Quién
participará en el ejercicio?, ¿Cuán hacia de-
lante debería mirar la gente?, ¿Cuántos esce-
narios se deben desarrollar?, ¿Cuál ha sido
la mayor causa del cambio?
  Generar incertidumbre y factores predetermi-
nados
 Generar un set de factores que caractericen
el entorno externo de la organización y sobre
los cuales la compañía tenga un bajo nivel de
control (por ejemplo, factores sociales, políti-
cos, económicos, competitivos, tecnológicos,
regulatorios y ambientales)
 Reducir factores a analizar y especificar ran-
gos de factores
 Seleccionar los factores que formarán la es-
tructura del ejercicio de acuerdo a su nivel de
incertidumbre y a su nivel de importancia pa-
ra la organización.
 Escoger temas y desarrollar escenarios deta-
llados
 Chequear la consistencia interna y la lógica
de los escenarios formulados
 Presentar los escenarios, considerando la
audiencia, el propósito, el nombre de los es-
cenarios y la narración que se hará
 Evaluar el impacto de los escenarios, por
ejemplo, usando FODA
 Desarrollar y probar estrategias
PARTE V: EVALUANDO EL DESEMPEÑO
Capitulo 10: Decisión y análisis de riesgo
para la evaluación de opciones estratégicas
Para ayudar a los ejecutivos a llegar a decisio-
nes y alternativas más robustas mientras desarrollan
la estrategia, es necesario incorporar herramientas
que permitan evaluar los desempeños virtuales o
futuros que podrán tener las iniciativas estratégicas
planteadas.
Una de estas herramientas es Decision Risk
Análisis, que permite modelar el desempeño de una
organización considerando alguna de las iniciativas
estratégicas formuladas. A través de esta metodolo-
gía se pueden caracterizar los objetivos fundamen-
tales de la estrategia mediante un árbol de valores
que nos entrega una jerarquía de estos objetivos.
Ejemplo de árbol de valores utilizado en una empresa
de desarrollo de software:
Los objetivos fundamentales que deben ser
analizados y luego seleccionados, deben reunir cier-
tas características para que sean más efectivos. De-
ben ser:
 Relevantes
 Entendibles
8
 Operacionalizables, es decir, deben permitir
medir el desempeño de las opciones estraté-
gicas en relación a los objetivos fundamenta-
les
 No-redundantes: Cada cosa debe medirse
una vez, de otra forma toma un peso inco-
rrecto
 Independientes: Debe ser posible medir el
desempeño de las opciones estratégicas en
un objetivo independientemente de su des-
empeño en los otros.
Una forma de ver el impacto que cada iniciativa
estratégica tiene es creando funciones de valor. En
estas funciones los participantes ordenan en un ran-
king de 0 a 100 cada uno de los objetivos fundamen-
tales en cada estrategia. Con estos valores se cons-
truye un perfil de desempeño que permite comparar
las distintas estrategias.
Ejemplo de la evaluación de cuatro diseños asocia-
dos a los objetivos fundamentales señalados en el
árbol de valores anterior
Luego se sitúa a los participantes en escenarios
donde deben priorizar los objetivos. Este ejercicio
entrega valores que indican que tan robusto es el
modelo frente a los cambios en los supuestos de los
participantes (ej.: Si un ponderador cambiara, ¿El
diseño elegido seguirá siendo la mejor opción?).
Para modelar la incertidumbre que acompaña a
cada decisión estratégica es posible utilizar diagra-
mas de influencia y árboles de decisión, herra-
mientas que utilizan medios gráficos para represen-
tar decisiones y consecuencias. Asimismo, es nece-
sario incorporar riesgo al modelo. Para ello existen
los perfiles de riesgo, que incorporan la actitud de
la empresa frente al riesgo. Finalmente se calculan
los valores de cada estrategia (cada diseño en nues-
tro ejemplo) y se eligen las opciones estratégicas
más poderosas.
Capitulo 11: Medición del desempeño
Los resultados de las mediciones del desempe-
ño de la empresa permiten tener un doble loop don-
de las medidas del desempeño obtenidas pueden
llevar a repensar la estrategia como un todo y no
sólo la implementación de ésta. Para diseñar un sis-
tema de medición de este desempeño es esencial
tener tiempo, recursos y compromiso.
Existen múltiples modelos para medir el desempeño:
 Esquemas de auto evaluación tales como
Malcolm Balridge National Quality Award
(MBNQA, from US) y Business Excellence Mo-
del (BEM, Europe). Ambos modelos sugieren
características específicas para lograr la exce-
lencia, utilizando no solo datos financieros sino
también no financieros como, por ejemplo, da-
tos históricos.
 Modelos de medición del desempeño del
negocio entre los cuales se encuentran
Strategic Measurement Analysis and Reporting
Technique, Performance measurement for
world class manufacturing, Performance
measurement questionnaire, Balance
Scorecard, Cambridge performance design
process, Performance criteria system,
Skandia's navigator, Integrated performance
measurement systems reference model y
Performance prism. La mayoría de estos
modelos pone énfasis en alinear la estrategia
con la medición del desempeño. Balance
Scorecard es el modelo más popular.
Los sistemas de medición del desempeño ex-
hiben problemas cuando son aplicados en el ámbito
público. La mayoría de los estudios muestran que los
sistemas diseñados para organizaciones con fines
de lucro no logran captar las necesidades de aque-
llas sin fin de lucro o públicas. Diseños separados o
adaptaciones han sido desarrollados para este tipo
de organizaciones. Finalmente, algunas necesidades
no se encuentran actualmente cubiertas por los mo-
delos mencionados. Entre ellas están las de indica-
dores de desempeño para activos intangibles, capital
intelectual, conocimiento y otros. Asimismo, lo mode-
los actuales son mayoritariamente funcionales u ope-
raciones y no entregan información para tomar deci-
siones estratégicas.
Capitulo 12: Una perspectiva financiera en
inversiones estratégicas
Las perspectivas financieras no siempre repre-
sentan los escenarios donde se toman las decisio-
nes estratégicas. Esto se puede ver en el hecho que
los accionistas son sólo uno de los grupos de inte-
rés, en que no siempre se pueden expresar los pro-
blemas o mediciones en términos monetarios y en
que, además, los supuestos de las finanzas no siem-
pre representan correctamente el contexto en que
las decisiones estratégicas son tomadas.
Para incluir la estrategia en las finanzas, es
posible construir un modelo donde precio y ventas
sigan distribuciones de probabilidad. Luego, el flujo
neto de efectivo, al ser dinámico, reflejará las deci-
siones estratégicas tomadas. Es importante hacer
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notar que existe un problema implícito al decidir cuál
es la distribución probabilística de distintas variables
ya que muchas veces no se tiene suficiente informa-
ción para decidirlo. En estos casos, un modelo trian-
gular (Mejor caso, Peor caso, Caso más probable)
será lo mejor que se pueda usar.
Si bien el modelo anterior nos permite reflejar
nuestras decisiones en los flujos de efectivo, las po-
tenciales fuentes de riesgo que pueden afectar la
estrategia también deben ser consideradas. Para
proyectos grandes al menos un cliente, competidor o
proveedor, tendrá una reacción. La utilización de
datos históricos para predecir datos futuros, asi co-
mo la existencia de barreras de entrada para la com-
petencia son fuentes de riesgo que podrían transfor-
mar un valor presente neto positivo en negativo (y
por lo tanto un proyecto rentable en uno no rentable).
Para incorporar el riesgo a la perspectiva financiera
se generan dos conceptos:
La tasa de descuento ajustada al riesgo
(RADR), que hace un descuento por riesgo sobre los
flujos esperados del proyecto que se esta evaluando.
Otra alternativa equivalente a RADR es el equi-
valente de certeza. En este caso se determina la
cantidad de flujo sin riesgo que es igualmente acep-
table a tener el flujo original con riesgo, es decir, se
disminuye el flujo y se utiliza la tasa como si no
hubiese riesgo.
Con estos dos valores se pueden calcular espe-
ranzas y funciones de utilidad con riesgo asociado.
Nótese que utilizar funciones de utilidad es fácil
cuando quien toma las decisiones es el dueño de la
empresa, pero esto podría no ser cierto (accionistas
y grupos de interés pueden influir o tomar las deci-
siones). Calcular la función de utilidad de un grupo
es mucho mas complicado debido al factor "llegar a
consenso".
Desde la perspectiva de los accionistas, cuan-
do pensamos en proyectos futuros debemos pregun-
tarnos: ¿Pueden mis accionistas obtener más fácil-
mente los retornos de este proyecto transando en el
mercado que quedándose? Dos modelos ayudan a
visualizar esta situación: i) El modelo de crecimiento
de Gordon, ii) Capital Assets Pricing Model CAPM.
Ambos modelos estiman los retornos requeridos por
los accionistas, siendo CAPM mas complejo y utili-
zado actualmente.
¿Cuán buena idea es financiar un proyecto
utilizando deuda? Los modelos de APV (Valor pre-
sente ajustado) y WACC (Weighted Average Cost of
Capital) tratan de modelar este escenario junto con
el riesgo de contraer una deuda. Estos modelos no
son muy populares dado que tienden a sobreestimar
el retorno por la deducción de impuestos.
Otros modelos intentan representar la influencia
de las decisiones de managers en el flujo de efecti-
vo.
 El modelo Black-Scholes ofrece esta visión asu-
miendo un escenario de opciones de negocio para
los administradores. Este modelo no esta exento de
críticas pues es difícilmente aplicable y sus resulta-
dos son aun más difíciles de interpretar.
Las interdependencias entre proyectos deben
ser consideradas, ya que la aceptación de un pro-
yecto, tendrá un impacto en las actividades y flujos
de la compañía (incluyendo impuestos). Una de las
maneras de abordar este problema es capital ratio-
ning, que consiste en modelos de programación ma-
temática y similares que maximizan el Valor Presen-
te Neto con restricciones dadas por múltiples proyec-
tos.
En la medida que el número de proyectos crece,
la cantidad de combinaciones a explorar crece expo-
nencialmente. Programación matemática o algorit-
mos genéticos son algunas de las posibles perspec-
tivas para abordar el problema.
Capitulo 13: Flexibilidad, Robustez y Opcio-
nes de negocio (Real Options)
Incorporar la flexibilidad en la estrategia nos per-
mite trabajar con incertidumbre y poseer planes de
contingencia para alcanzar nuestros objetivos. Para
esto existen tres métodos:
PARTE VI:
COMBINANDO APROXIMACIONES PARA APO-
YAR EL DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA
Capitulo 14: Combinando métodos para So-
portar la Estrategia
El proceso de desarrollo de una estrategia es
fortalecido al utilizar un portafolio de métodos por
sobre un solo método o esquema de trabajo. Exis-
ten dos tipos principales de esquemas para ensayar
la estrategia.
Para trabajar la factibilidad operacional, esto
es, para anticipar si las iniciativas estratégicas fun-
cionarán según lo planeado, es posible utilizar FO-
DA, sistemas dinámicos, visión orientada a los recur-
sos, esquema de las cinco fuerzas. Estos esquemas
son funcionales e identifican a la empresa frente a
sus competidores y el mercado.
Para trabajar la factibilidad política, esto es,
para identificar los cambios necesarios para lograr
colaboración y una estrategia exitosa, es posible uti-
lizar Drama Theory, Soft Systems Methodology o
mapas cognitivos. Estos esquemas son interpretati-
vos e identifican los conflictos e intereses de los dis-
tintos actores o grupos.

 Robustez: La robustez intenta considerar

todas las opciones disponibles en cierta eta-
pa del proyecto evaluado, prefiriendo las op-
ciones donde el número de escenarios finales
favorables es mayor. La ventaja es que se
requiere poca información y permite analizar
posibles estados futuros. La desventaja es
que no incluye incerteza y, además, el proce-
dimiento es estático, es decir, sólo muestra la
situación actual, y debe rehacerse en cada
paso. La falta de cuantificación no permite
decidir entre dos estados deseables.

 Árboles de decisión: Introducen flexibilidad

al computar probabilidades para cada paso,
adaptándose a escenarios futuros. La des-
ventaja es que el factor cuantitativo hace que
los datos sean difíciles de obtener y depen-
dientes de estimaciones subjetivas.

 Opciones de negocio (Real Options): Este

método se basa en que la decisión de entrar
o salir de un mercado incrementa el retorno.
Para ello modela la toma de decisiones en
cada paso. La ventaja es que introduce flexi-
bilidad al computar probabilidades para cada
paso, adaptándose a escenarios futuros. Va-
loriza el riesgo basado en datos del mercado
(replicando un portafolio o computando las
probabilidades con riesgo neutro para llegar
al estado deseado). La desventaja es la de-
pendencia en datos cuantitativos y en exis-
tencia de portafolio similar para modelar.

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