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CONTENIDOS

Parte I: INTRODUCCIÓN

Capítulo 1: El Proceso de Desarrollo de


la Estrategia

Parte II: ESTABLECIENDO LA


DIRECCIÓN

Capítulo 2: Creando una visión: Un


proceso para el desarrollo de la estrate-
gia

Capitulo 3: Alcanzando la Coherencia


Estratégica

Capítulo 4: Estructurando y Constru-


yendo la Agenda de Negociación Estra-
tégica

Parte III: CREANDO INICIATIVAS


ESTRATÉGICAS

Capítulo 5: Creación de Estrategia: La


Visión Basada en Recursos

Capítulo 6: Métodos para Crear Iniciati-


vas Estratégicas

Parte IV: Ensayando la


Estrategia

Capítulo 7: Modelamiento de Sistemas


Dinámicos para el Desarrollo de la Es-

Supporting
trategia

Capítulo 8: El Impacto de la Compleji-


dad Organizacional en el proceso de
desarrollo de la estrategia

Strategy
Capítulo 9: Creando y Usando Escena-
rios. Explorando posibles futuros alter-
nativos y su impacto sobre decisiones
estratégicas

Parte V: Evaluando el
Desempeño

Capítulo 10: Decisión y Análisis de


Riesgo para la Evaluación de Opciones
Estratégicas
Marco, Métodos y Modelos
Capítulo 11: Medición del Desempeño Frances A. O’Brien & Robert G. Dyson
Capítulo 12: Una Perspectiva Financie-
ra en Inversiones Estratégicas

Capítulo 13: Flexibilidad, Robustez y


RESUMEN
Opciones de Negocio

Parte VI: COMBINANDO APROXI- Preparado por:


MACIONES PARA APOYAR EL
DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA Loreto Salvatierra - Alejandro Salinas - Rafael Riveros
Capítulo 14: Combinando métodos para
Soportar la Estrategia
SUPPORTING STRATEGY
FRAMEWORKS, METHODS AND MODELS
Frances A. O’Brien & Robert G. Dyson

RESUMEN

Por lo general, los altos ejecutivos se enfocan en la formulación de la estrategia y rápidamente tratan de ponerla en
práctica. Por otro lado, los asesores expertos en dirección, ponen el acento en la evaluación y la selección de la es-
trategia, perdiendo de vista el contexto más amplio donde ésta nace y desarrolla. Ambas posturas dan cuenta de
una mirada parcial, que puede poner en riesgo el logro de los objetivos estratégicos planteados.

El presente texto surge en respuesta a estos enfoques, proponiendo no sólo un entendimiento más integral de lo
que se define como un continuo y dinámico proceso de desarrollo de la estrategia, sino también aportando un set de
herramientas concretas y aplicables para apoyar este proceso desde la creación hasta la implementación de la es-
trategia.

Se recalca la necesidad de definir una dirección que guíe este proceso y que luego existan instancias de ensayo,
evaluación y selección de la estrategia más apropiada. De esta manera se puede revisar constantemente el desem-
peño de los objetivos, los recursos y las ideas propuestas con el fin de detectar desviaciones respecto de lo espera-
do y adoptar soluciones que aseguren el logro de los objetivos.

PROCESO DE DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA

PARTE I: INTRODUCCIÒN
El desarrollo de la estrategia
Capitulo 1: El proceso de desarrollo de la es un proceso continuo y
estrategia flexible

El proceso de desarrollo de la estrategia se


vincula al proceso de management y a la manera en
que se crean y sostienen las decisiones estratégicas.
El foco de este proceso de desarrollo de la estra-
Este concepto da cuenta del estrecho vínculo entre
tegia son las decisiones estratégicas, que se ca-
la formulación y la implementación de la estrategia,
racterizan por el impacto que tienen tanto dentro co-
cuyo desarrollo debe ser continuo. Además, estable-
mo fuera de la organización, por sus efectos perdu-
ce un contraste con el concepto de planificación es-
rables, por su complejidad y porque desafían el sta-
tratégica, que se asocia a planes deterministas y rígi-
tus quo de la organización. Por lo tanto, es relevante
dos.
tomar todas las precauciones posibles para llevar
adelante el proceso de creación y puesta en marcha
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de estas decisiones, ya que sus efectos pueden te- PARTE II: ESTABLECIENDO LA
ner un alto impacto. DIRECCIÓN
Por lo anterior, se hace necesario monitorear el
Capitulo 2: Creando una visión: Un proceso
proceso de desarrollo de la estrategia, contando pa-
ra eso con un sistema de control apropiado. La me- para el desarrollo de la estrategia
dición del desempeño de la organización en relación
a las estrategias propuestas y el feedback que se Dentro del proceso de desarrollo de la estrategia,
obtiene de ello, son esenciales para monitorear los la visión se hace presente al momento de definir la
logros y evaluar si se deben cambiar los objetivos dirección estratégica y las metas. La visión es una
trazados, si faltan recursos o si hay que realizar al- imagen del estado futuro deseado por una organiza-
gún cambio. ción. Es una combinación de misión, estrategia y
cultura, donde la misión es definida como el propó-
Además de establecer estos controles y de pro- sito de la organización, la estrategia como la aproxi-
poner decisiones estratégicas, todo esto debe estar mación básica acerca de cómo se logrará la misión,
enmarcado dentro de concepto común. Esto es lo y la cultura como los valores de la organización so-
que se denomina dirección deseada, que es aquel bre los cuales se cimentará la misión y la estrategia.
propósito que se plasma en la visión y la misión y
hacia donde debe ser conducido el proceso de desa-
rrollo de la estrategia. Es lo que debe motivar las La visión es el entendi-
respuestas de la organización hacia los objetivos miento compartido de lo
que se buscan. Si bien en la práctica es complejo que una firma debiese
mantenerse siempre en la dirección deseada debido ser y como debe cam-
a los cambios del entorno o a los errores en la for- biar para llegar a ese fin.
mulación de la estrategia, la clave del desarrollo de
la estrategia es minimizar la brecha entre la dirección
deseada y la realizada. La formulación de planes de
contingencia es necesario para poder actuar en es- La necesidad de crear una visión nace de facto-
tas circunstancias y disminuir o revertir las diferen- res que afectan a la organización, tanto externos (ej:
cias. fortalecimiento de la competencia) como internos (ej:
cambio del altos ejecutivos). Así, la visión es una
Una vez que se ha definido la dirección y se han condición necesaria para la planificación estratégica,
planteado distintas iniciativas estrategicas, en lugar ya que entrega los parámetros contra los cuales de-
de implementarlas inmediatamente, estas pueden ben evaluarse las distintas opciones estratégicas. El
ser testeadas previamente antes de aplicarlas en la fin de la planificación estratégica debe ser coherente
organización. Para eso se pueden utilizar modelos con la visión.
para ensayar la estrategia, cuyo aporte es alto da-
do que permiten detectar errores, corregir inconsis- Para crear una visión se puede utilizar un mo-
tencias, ajustar iniciativas estratégicas, evitar proble- delo en que se detallan actividades que deben ser
mas de implementación, rediseñar y crear nuevos seleccionadas según la realidad de la empresa, el
objetivos y direcciones. De esta forma, en lugar de grupo que participe de la creación de la visión, las
actuar en base a corazonadas o en base a experien- limitantes de tiempo y los recursos disponibles.
cias previas que no necesariamente son aplicables a
la nueva realidad, los ejecutivos pueden contar con La creación de una visión encamina hacia el de-
una herramienta más concreta y objetiva. Estos mo- sarrollo de la estrategia y es un proceso iterativo,
delos se pueden aplicar, por ejemplo, para investigar una medida de control para determinar si la organi-
las probables reacciones de los competidores o para zación está llevando adelante su estrategia, si se ha
evaluar las fortalezas y debilidades de la propia em- desviado del camino deseado o si hay una forma
presa. mejor de hacer las cosas para alcanzar la visión defi-
nida.
En síntesis, en el desarrollo de la estrategia
deben estar presentes estos 3 elementos: Los pasos para crear una visión son:

Dirección: que abarca el ajuste de visión y mi-  Definir el proyecto, es decir, identificar un
sión, objetivos estratégicos, medidas de des- foco para el ejercicio, los intereses presentes
empeño y objetivos al interior de la firma (dueños, clientes, em-
pleados) y establecer un listado de participan-
Creación: que abarca la creación de sentido, tes o un equipo del proyecto
visiones e iniciativas estratégicas y opciones  Explorar el ambiente externo de la organi-
de desarrollo zación, esto es, identificar tendencias futu-
ras, analizar la competencia, identificar Opor-
Ensayo, evaluación y elección: que incluye la tunidades y Amenazas para la Organización
exploración, chequeo, revisión y selección de
la estrategia

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Continuación... creer o no la promesa del otro, o que el otro crea o
no en mi compromiso). Por otro lado, si las partes no
 Explorar el ambiente interno de la organi- son compatibles, cada uno empleará las herramien-
zación, incluyendo los orígenes, el pasado y tas necesarias para hacer que el otro acepte su posi-
presente de la firma; clarificar los valores que ción a través de amenazas o promesas.
tendrá la visión; identificar Fortalezas y Debili-
dades de la organización; analizar recursos y Cuando las partes dan a conocer sus amenazas
competencias de la firma y promesas, se descubre el BATNA (Best Alternative
To a Negotiated Agreement), que es la mejor alter-
 Crear el futuro deseado, desarrollando una
nativa que hay si es que no se llega a acuerdo. Tam-
visión para la organización e identificando
bién existen dilemas de confrontación que nublan el
objetivos, metas y objetivos asociados con la
juicio para llegar a un acuerdo y desde esta situación
o las visiones deseadas
es posible llegar a un escenario de colaboración, si
 Cimentar el futuro deseado, que implica
las amenazas y promesas son suficientes para cam-
contrastar la visión con el estado presente,
biar la posición de algunas de las partes. Pero tam-
identificar mecanismos o acciones para llevar
bién es posible llegar al conflicto. Cuando esto ocu-
a la organización más cerca de la visión de-
rre alguna de las partes opta por el BATNA, por so-
seada, así como considerar la factibilidad y
bre la solución de vía negociación.
priorizar estos mecanismos
Otro modelo que ayuda a emplear de mejor ma-
nera la intuición al momento de enfrentar situaciones
Capitulo 3: Alcanzando la coherencia de la de confrontación es el Modelo CC, modelo del Dra-
estrategia ma Theory, de Confrontación llevada a Colabora-
ción. Este se basa en el principio de que el futuro es
La estrategia es necesariamente diseñada y al- creado, en parte, por la interacción entre los stake-
canzada entre distintas partes, lo que implica nego- holders. Mediante este modelo se simula lo que su-
cedería en una situación real, y a partir de ello se
ciar. Las distintas partes de una organización no se
elaboran soluciones creativas para poder trasladarse
limitan a seguir órdenes en una sola línea, sino que
interactúan entre ellas siguiendo sus propios inter- desde la confrontación a la colaboración.
eses, empujados por demandas externas o presio-
nes internas. Luego, para alcanzar la coherencia de Para aplicar este modelo se pueden seguir los
la estrategia, es decir, la alineación de todas las siguientes pasos: primero, recopilar antecedentes
del entorno y de quienes están involucrados. Luego,
partes involucradas con la estrategia, es necesario
representar las posiciones de las partes en distintos
orquestar y mejorar este conjunto de interrelaciones,
llevándolas desde la confrontación hacia la colabora- y particulares momentos de la verdad. A continua-
ción y no hacia el conflicto. ción, se debe revisar lo obtenido en estas distintas
opciones, realizando un análisis tanto racional como
Existen algunos modelos que se pueden aplicar emocional, siempre buscando soluciones que estén
fuera del contexto y que ayuden a mejorar la situa-
para administrar de mejor manera esta etapa en que
ción. Finalmente, se deben ensayar estas situacio-
se debe llegar a acuerdos para lograr que todas las
partes estén alineadas. nes (ej: role-play) para encontrar nuevas variaciones,
y así enriquecer la discusión sobre la interacción que
tendrá lugar. Todo el proceso es iterativo y apunta a
mejorar la gestión de las interacciones entre las dis-
tintas partes de la organización.
Alinear a las personas
en torno a una estrate-
gia común es una tarea Capitulo 4: Estructurando y Construyendo la
crítica. Agenda de Negociación Estratégica
De ello depende el éxito
de su desarrollo e im- Una agenda de temas estratégicos es un con-
plementación junto de temas que demandan la atención de la alta
gerencia. La construcción de estas agendas es un
importante mecanismo mediante el cual distintos
factores internos y externos se transforman en foco
Por ejemplo, cuando dos partes se enfrentan al de atención, comenzando así el proceso de desarro-
momento de decidir acerca de sus posiciones y las llo de la estrategia.
consecuencias de sus decisiones, se está poniendo
de manifiesto la complejidad de estas interacciones. La construcción de la agenda estratégica se nu-
Este momento de decisión y tensión se denomina tre de la realidad de la organización y de factores
“momento de la verdad”. Cuando esto ocurre, es que influyen en ella, así como alimenta la definición
posible analizar las dos posiciones y distinguir si son de la dirección estratégica y de las metas y también
compatibles o no. Si son compatibles pasan de la la creación de iniciativas estratégicas.
fase de confrontación a la fase de colaboración, aun-
que esto no quiere decir que todo esté resuelto, ya
que se presentan los “dilemas de colaboración” (ej:
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enfrentase la firma. Sin embargo, luego nació la vi-
sión basada en recursos cuya diferencia más signi-
ficativa respecto de la visión anterior, es que cambia
la fuente de riqueza de una organización desde fuera
hacia condiciones internas de la firma. Esto implicó
que la gestión comienza a tener un rol preponderan-
te, ya que las ganancias venían determinadas por
algún factor especial de la producción, tangible o
intangible. Además se postula que estas característi-
cas de éxito son dinámicas, y que cambian en el
tiempo al igual que el mercado en que la organiza-
ción se desenvuelve.

La realidad externa e interna a la organiza- Para poder realizar una completa utilización de
ción definen la agenda estratégica estos recursos, es que nace el concepto de estrate-
gia. Así, para optimizar los recursos dentro de una
organización se debe: identificar y clasificar los re-
Para construir una agenda estratégica se utilizan cursos disponibles; verificar que existan las capaci-
varios métodos. Por ejemplo, los PSM (Problem dades necesarias para explotar los recursos dentro
Structuring Methods), que son una familia de méto- de la organización; estimar la capacidad de generar
dos interactivos y participativos, desarrollados al in- ganancias de estos recursos y capacidades; selec-
terior de la disciplina de Management Science / Ope- ción de una estrategia que logre la obtención de re-
racional Research (MS/OR), cuyo propósito es asistir cursos; identificar y acotar brechas que existan entre
a los equipos de gestión en el entendimiento de te- lo deseado y lo que se tiene en el presente, para los
mas organizacionales caracterizados por altos nive- recursos y capacidades. De este modo, empleando
les de complejidad, incertidumbre y conflicto. La la estrategia, se logra un uso eficiente de las cualida-
orientación de los PSM es ayudar a los equipos de des que la organización posee.
gestión en lograr acuerdo en temas complejos, y en
como deben ser abordados, para construir en con- Esta visión entrega libertad a los equipos de ges-
junto la agenda estratégica, iniciando así el proceso tión, para que con creatividad e ingenio puedan opti-
de desarrollo estratégico. mizar el uso de recursos y capacidades al interior de
la organización, la que ya es vista como un sistema
Un ejemplo de este tipo de métodos es el Oval de recursos y capacidades que interactúan entre sí y
Mapping Technique (OMT), donde se escribe en pe- con su entorno con el fin de lograr ganancias.
queños post-it cosas que vayan surgiendo a cada
uno de los participantes, tales como problemas por Capitulo 6: Métodos para crear iniciativas
resolver, soluciones, ideas y/o cultura, para luego estratégicas
ordenarlas en un mural y crear una red donde se
puedan identificar distintas iniciativas y comenzar Un componente clave en el proceso de desarro-
una discusión sobre ellas. Otro ejemplo es el Cultural llo de la estrategia es generar creativamente, inicia-
Web, donde mediante una discusión en grupo se tivas estratégicas u opciones, es decir, ideas de
trata de describir la organización y descubrir temas solución para atender temas estratégicos de la orga-
relevantes, mediante los tópicos: historias y mitos, nización, dada alguna condición interna o externa a
rituales y rutinas, símbolos, estructuras de poder, la misma. Estas iniciativas son generadas desde la
sistemas de control y estructura organizacional. alta gerencia, o en otras ocasiones nacen desde las
necesidades de un departamento determinado al
interior de la organización. Luego, para generar es-
PARTE III: CREANDO INICIATIVAS tas opciones estratégicas se emplean en conjunto
ESTRATÉGICAS diferentes métodos que se complementan entre sí,
para crear el más amplio espectro posible, conside-
Capitulo 5: Creación de Estrategia: La visión rando tanto elementos internos como externos.
basada en recursos
Para crear las iniciativas estratégicas se deta-
llan los siguientes métodos: Cinco fuerzas de Porter;
La línea de pensamiento de la escuela de la or-
Matriz BCG; Análisis SWOT, Análisis matriz TOWS.
ganización industrial, plantea que las ganancias que
podía obtener una organización estaban determina-
El modelo de las cinco fuerzas de Porter, trata
das por las condiciones del mercado y por la capaci-
de identificar distintas fuerzas que interactúan con la
dad que tenía la industria de ejercer su monopolio en
organización y sus interrelaciones. Estas fuerzas
él. Según esta visión, cada empresa era en sí un
son: rivalidad entre competidores, amenazas de nue-
monopolio pues nadie producía un bien igual al otro.
vos competidores, poder negociador de proveedo-
res, poder negociador de los compradores, amena-
Bajo este prisma, la tarea de la gestión estaba
zas de servicios y productos substitutos. Describien-
muy limitada, puesto que no había mucho que hacer
do estos factores se alcanza una clara idea del en-
para cambiar el escenario favorable o adverso que
torno que rodea a la empresa.

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La Matriz BCG (Boston Consulting Group), fue PARTE IV: ENSAYANDO LA
desarrollada para empresas que tienen un portfolio ESTRATEGIA
de unidades estratégicas de negocio (SBU’s), y en-
trega una clasificación mediante cuadrantes ordena-
Capitulo 7: Modelando sistemas dinámicos
dos según participación de mercado y crecimiento
potencial en el mercado. Así, se podrá ubicar a cada para el desarrollo de la estrategia
una de las SBU’s en el cuadrante correspondiente,
asociándole la iniciativa estratégica adecuada. Los El modelamiento de sistemas dinámicos y las
cuadrantes son: negocios con alta participación de simulaciones son herramientas útiles para ensayar
mercado y un alto crecimiento llamados “estrella”, la estrategia, es decir, para probarla durante su de-
donde se debiese invertir fuerte para cumplir con la sarrollo e implementación con el fin de detectar des-
demanda esperada. Aquellos negocios con una pe- viaciones y generar cambios para lograr los objetivos
queña participación de mercado, pero con una alto trazados.
crecimiento son llamados “?” (Incógnita), ya que se El modelamiento enlaza a los gerentes en un
deben realizar investigaciones más a fondo para dialogo acerca de la estrategia y sus probables con-
confirmar que nuevas inversiones llevaran a una ma- secuencias, de ese modo provee oportunidades para
yor participación de mercado. Negocios con una alta evaluar las ideas y aprender de los desempeños vir-
participación de mercado, pero bajo nivel de creci- tuales o simulados. Los pasos que se siguen son los
miento, son llamados “vacas”, y necesitan inversión siguientes: primero, los gerentes articulan el proble-
sólo para mantenerse en ese nivel, ya que un creci- ma y se define el ámbito, las partes del negocio que
miento es poco probable que ocurra. Por último, es- se incluirán y cuáles se dejan fuera. Luego de esto
tán los negocios que tienen bajo nivel de crecimiento se genera un mapa del negocio. Luego, las hipótesis
y baja participación de mercado, estos son los llama- dinámicas toman forma identificando como las partes
dos “perros”, que no ameritan inversión alguna, es- del negocio pueden interactuar para determinar los
tos negocios deben ser terminados ya que no apor- desempeños futuros. En el paso 3 y 4 (formulación y
tan ganancias significativas a la organización, ni tie- testeo), el mapa del negocio es trasladado a un si-
nen potencial. mulador. En el paso 5, el simulador es usado por los
gerentes para testear la estrategia, para trazar la
El Análisis SWOT, corresponde al análisis FO- trayectoria futura de los indicadores de desempeño
DA que aborda Fortalezas, Oportunidades, Debilida- críticos, desafiar las preconcepciones y las teorías
des y Amenazas que tiene o enfrenta la organiza- preferidas y crear nuevas políticas para mejorar el
ción. desempeño. Estos pasos son iterativos.

El Análisis de Matriz TOWS, También se detalla Un ejemplo de la aplicación del ensayo de la


el análisis SWOT, agrupando sus variables e identifi- estrategia con un sistema de modelamiento se reali-
cando tipos de estrategia a seguir dependiendo de la zó para evaluar la entrada de la compañía EasyJet
agrupación. SO (Strenghs/Opportunities) da paso a en Europa a mediados de los años 90. Esta empresa
una estrategia ofensiva, WO (Weaknesses/ se enfocó en los vuelos de bajo costo y se transfor-
Opportunities) lleva a una estrategia especulativa (es mó en un fuerte competidor para las demás aerolí-
necesario superar la debilidad para aprovechar la neas. El modelamiento y la simulación se realizaron
oportunidad), ST (Strenghs/Threats) dirige a una es- en una etapa temprana del desarrollo estratégico,
trategia defensiva, y por último, WT (Weaknesses/ mientras la iniciativa estaba todavía en discusión,
Threats) conduce a una estrategia de situación des- para ensayar el resultado probable. Se quería eva-
esperada (se ve una amenaza, pero se deben super- luar la idea de incorporarse a la industria con este
ar debilidades para enfrentarla). Así, según la agru- modelo de bajo costo, saber si era conveniente o no
pación de factores que se escoja se podrá diseñar firmar un contrato de compra de aviones con Boeing
distintas estrategias con distinto foco, considerando o si era conveniente o no enfocarse en un nuevo
elementos internos y externos. segmento de clientes. El punto de partida del mode-
lo aplicado fue la creación de un mapa del negocio
Empleando estos métodos, más otros que se creada por el propio equipo de gerentes, enfocado
describen en el próximo capitulo, es posible llegar en un plan de marketing para atraer y retener pasa-
desde distintas fuentes, a enriquecer las iniciativas jeros así como en factores que podían motivar las
estratégicas u opciones disponibles para afrontar un represalias de las aerolíneas competidoras.
cambio. Ninguno de estos métodos es excluyente y
se aconseja su empleo conjunto, para dar con la res- También se estudió el caso de una empresa
puesta estratégica más completa posible. que fabricaba espuma de afeitar, “Old English Bar
Soap Company”, que era líder del mercado y enfren-
taba una fuerte competencia y una erosión gradual
de su negocio. Frente a este dilema, sus ejecutivos
se vieron en la necesidad de generar una estrategia
innovadora para sacar a la organización de la iner-
cia. Este análisis permitió que los gerentes tuviesen
una “memoria del futuro”, que les permita ajustar su
estrategia y objetivos a futuro.

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Capitulo 8: par dificultades y ajustar la estrategia a esos escena-
El impacto de la complejidad organizacional rios.
en el proceso de desarrollo de la estrategia
Un escenario es una imagen plausible de un
Una organización se puede entender como un posible mundo futuro sin el cual una organización
sistema complejo, que se caracteriza porque sus debería funcionar. Un equipo de gerentes puede pla-
componentes son interdependientes e interactúan de near más de un futuro posible, primero, capturando y
manera no lineal, es decir, una acción puede tener describiendo el futuro que se presenta incierto y lue-
múltiples efectos y resultados. Además, tienen una go, evaluando el impacto de este futuro y explorando
estructura expandida en muchas escalas, por ejem- que se podría hacer al respecto en el presente.
plo, niveles jerárquicos diferentes, divisiones, unida-
des de negocio. Como sistema complejo es capaz
también de tener comportamientos emergentes, los Escenario: Conjunto de
que al combinarse con la estructura crean una auto- circunstancias que ro-
dean a una persona o
organización, donde el comportamiento de los gru-
un suceso
pos surge desde las interacciones colectivas de to-
dos los individuos.

La auto-organización ocurre cuando un com- La planificación de escenarios consiste en


portamiento emergente tiene el efecto de cambiar crear historias plausibles enfocadas en los elemen-
la estructura o crear una nueva en la ausencia de tos más significativos de un entorno futuro, que es
una autoridad formal. Es un proceso en el cual los construido en base a las percepciones de varios ac-
componentes de un sistema se comunican, coordi- tores. Esta herramienta ayuda a las personas a pen-
nan y cooperan de manera espontánea convirtiéndo- sar acerca de la naturaleza del futuro y el impacto de
se en un comportamiento común. Es un proceso de este sobre sus organizaciones. Permite anticipar
interacción y de aprendizaje grupal en que la innova- riesgos, entender y ajustarse a los cambios, crear
ción y las nuevas direcciones estratégicas pueden una visión de futuro compartida, promover la discu-
emerger. Un ejemplo de esto es lo que puede surgir sión acerca del futuro, construir consenso acerca del
a partir del uso de intranet, o de aquellas instancias entorno externo, fomentar la planificación de largo
donde los gerentes de un área participan de la revi- plazo, identificar tempranamente señales de adver-
sión de la estrategia de otra área. tencia que ayuden a que la organización reaccione
rápidamente, fomentar la evaluación del potencial de
La autoorganización y los comportamientos iniciativas estratégicas, apalancar diferentes opinio-
emergentes dan cuenta de la complejidad de las or- nes acerca del futuro, conseguir ventajas competiti-
ganizaciones, aspecto que puede dificultar la tarea vas por la capitalización sobre cambios futuros en el
de desarrollar e implementar la estrategia. Por eso mercado, crear modelos mentales de alternativas
es necesario entender y controlar estas característi- futuras, entender mejor las incertidumbres futuras,
cas, lo que plantea el desafío de buscar metodologí- ayudar a los grupos a tomar decisiones más informa-
as que permitan mostrar que las compañías están das, realizar un proceso creativo y mentalmente esti-
compuestas por distintas partes que poseen distintos mulante.
grados de interacción y, además, que puedan mos-
trar los comportamientos emergentes. Esta herramienta también tiene debilidades que
se deberían administrar para hacer un mejor uso de
Para esto, durante los últimos 10 años se han ella. Por ejemplo, puede haber dificultad para aco-
comenzado a utilizar NK models y los agent-based plar los escenarios creados con las acciones de los
models. En este último modelo los agentes individua- gerentes y el desempeño de las empresas. También,
les toman decisiones autónomamente basándose en estos escenarios detectados pueden ser ignorados
reglas internas e información local. Este modelo tam- debido a la necesidad de los gerentes a enfocarse
bién ofrece un grado de flexibilidad que permite mo- en los objetivos de corto plazo. La cultura organiza-
delar la realidad de una empresa como algo comple- cional oponer resistencia a la realización de cambios
jo, compuesto por partes que interactúan de manera derivados de los escenarios. Por último no existen
no lineal, que son interdependientes y donde existe estudios sobre la planificación de escenarios que
la posibilidad de que surjan comportamientos emer- validen esta técnica.
gentes.

Capitulo 9: Creando y usando escenarios. Para desarrollar y usar escenarios se pueden


Explorando posibles futuros alternativos y seguir los siguientes pasos:
su impacto sobre decisiones estratégicas
 Crear la escena: ¿Qué asuntos o decisiones
Los ejecutivos no pueden esperar a que no exis- podrían ser el foco de los ejercicios?, ¿Quién
tan cambios en el entorno que puedan afectar la es- participará en el ejercicio?, ¿Cuán hacia de-
trategia. Por eso, antes de implementarla es necesa- lante debería mirar la gente?, ¿Cuántos esce-
rio que se planteen cuales podrían ser los futuros narios se deben desarrollar?, ¿Cuál ha sido
alternativos que podrían enfrentar con el fin de antici- la mayor causa del cambio?

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 Generar incertidumbre y factores predetermi-  Operacionalizables, es decir, deben permitir
nados medir el desempeño de las opciones estraté-
 Generar un set de factores que caractericen gicas en relación a los objetivos fundamenta-
el entorno externo de la organización y sobre les
los cuales la compañía tenga un bajo nivel de  No-redundantes: Cada cosa debe medirse
control (por ejemplo, factores sociales, políti- una vez, de otra forma toma un peso inco-
cos, económicos, competitivos, tecnológicos, rrecto
regulatorios y ambientales)  Independientes: Debe ser posible medir el
 Reducir factores a analizar y especificar ran- desempeño de las opciones estratégicas en
gos de factores un objetivo independientemente de su des-
 Seleccionar los factores que formarán la es- empeño en los otros.
tructura del ejercicio de acuerdo a su nivel de
incertidumbre y a su nivel de importancia pa- Una forma de ver el impacto que cada iniciativa
ra la organización. estratégica tiene es creando funciones de valor. En
 Escoger temas y desarrollar escenarios deta- estas funciones los participantes ordenan en un ran-
llados king de 0 a 100 cada uno de los objetivos fundamen-
 Chequear la consistencia interna y la lógica tales en cada estrategia. Con estos valores se cons-
de los escenarios formulados truye un perfil de desempeño que permite comparar
 Presentar los escenarios, considerando la las distintas estrategias.
audiencia, el propósito, el nombre de los es-
cenarios y la narración que se hará Ejemplo de la evaluación de cuatro diseños asocia-
 Evaluar el impacto de los escenarios, por dos a los objetivos fundamentales señalados en el
ejemplo, usando FODA árbol de valores anterior
 Desarrollar y probar estrategias

PARTE V: EVALUANDO EL DESEMPEÑO

Capitulo 10: Decisión y análisis de riesgo


para la evaluación de opciones estratégicas

Para ayudar a los ejecutivos a llegar a decisio-


nes y alternativas más robustas mientras desarrollan
la estrategia, es necesario incorporar herramientas
que permitan evaluar los desempeños virtuales o
futuros que podrán tener las iniciativas estratégicas
planteadas.

Una de estas herramientas es Decision Risk


Análisis, que permite modelar el desempeño de una Luego se sitúa a los participantes en escenarios
organización considerando alguna de las iniciativas donde deben priorizar los objetivos. Este ejercicio
estratégicas formuladas. A través de esta metodolo- entrega valores que indican que tan robusto es el
gía se pueden caracterizar los objetivos fundamen- modelo frente a los cambios en los supuestos de los
tales de la estrategia mediante un árbol de valores participantes (ej.: Si un ponderador cambiara, ¿El
que nos entrega una jerarquía de estos objetivos. diseño elegido seguirá siendo la mejor opción?).

Ejemplo de árbol de valores utilizado en una empresa


de desarrollo de software: Para modelar la incertidumbre que acompaña a
cada decisión estratégica es posible utilizar diagra-
mas de influencia y árboles de decisión, herra-
mientas que utilizan medios gráficos para represen-
tar decisiones y consecuencias. Asimismo, es nece-
sario incorporar riesgo al modelo. Para ello existen
los perfiles de riesgo, que incorporan la actitud de
la empresa frente al riesgo. Finalmente se calculan
los valores de cada estrategia (cada diseño en nues-
tro ejemplo) y se eligen las opciones estratégicas
Los objetivos fundamentales que deben ser más poderosas.
analizados y luego seleccionados, deben reunir cier-
tas características para que sean más efectivos. De- Capitulo 11: Medición del desempeño
ben ser:
 Relevantes Los resultados de las mediciones del desempe-
 Entendibles ño de la empresa permiten tener un doble loop don-
de las medidas del desempeño obtenidas pueden

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llevar a repensar la estrategia como un todo y no notar que existe un problema implícito al decidir cuál
sólo la implementación de ésta. Para diseñar un sis- es la distribución probabilística de distintas variables
tema de medición de este desempeño es esencial ya que muchas veces no se tiene suficiente informa-
tener tiempo, recursos y compromiso. ción para decidirlo. En estos casos, un modelo trian-
gular (Mejor caso, Peor caso, Caso más probable)
Existen múltiples modelos para medir el desempeño: será lo mejor que se pueda usar.

 Esquemas de auto evaluación tales como Si bien el modelo anterior nos permite reflejar
Malcolm Balridge National Quality Award nuestras decisiones en los flujos de efectivo, las po-
(MBNQA, from US) y Business Excellence Mo- tenciales fuentes de riesgo que pueden afectar la
del (BEM, Europe). Ambos modelos sugieren estrategia también deben ser consideradas. Para
características específicas para lograr la exce- proyectos grandes al menos un cliente, competidor o
lencia, utilizando no solo datos financieros sino proveedor, tendrá una reacción. La utilización de
también no financieros como, por ejemplo, da- datos históricos para predecir datos futuros, asi co-
tos históricos. mo la existencia de barreras de entrada para la com-
petencia son fuentes de riesgo que podrían transfor-
 Modelos de medición del desempeño del mar un valor presente neto positivo en negativo (y
negocio entre los cuales se encuentran por lo tanto un proyecto rentable en uno no rentable).
Strategic Measurement Analysis and Reporting Para incorporar el riesgo a la perspectiva financiera
Technique, Performance measurement for se generan dos conceptos:
world class manufacturing, Performance
measurement questionnaire, Balance La tasa de descuento ajustada al riesgo
Scorecard, Cambridge performance design (RADR), que hace un descuento por riesgo sobre los
process, Performance criteria system, flujos esperados del proyecto que se esta evaluando.
Skandia's navigator, Integrated performance
measurement systems reference model y Otra alternativa equivalente a RADR es el equi-
Performance prism. La mayoría de estos valente de certeza. En este caso se determina la
modelos pone énfasis en alinear la estrategia cantidad de flujo sin riesgo que es igualmente acep-
con la medición del desempeño. Balance table a tener el flujo original con riesgo, es decir, se
Scorecard es el modelo más popular. disminuye el flujo y se utiliza la tasa como si no
hubiese riesgo.
Los sistemas de medición del desempeño ex-
hiben problemas cuando son aplicados en el ámbito Con estos dos valores se pueden calcular espe-
público. La mayoría de los estudios muestran que los ranzas y funciones de utilidad con riesgo asociado.
sistemas diseñados para organizaciones con fines Nótese que utilizar funciones de utilidad es fácil
de lucro no logran captar las necesidades de aque- cuando quien toma las decisiones es el dueño de la
llas sin fin de lucro o públicas. Diseños separados o empresa, pero esto podría no ser cierto (accionistas
adaptaciones han sido desarrollados para este tipo y grupos de interés pueden influir o tomar las deci-
de organizaciones. Finalmente, algunas necesidades siones). Calcular la función de utilidad de un grupo
no se encuentran actualmente cubiertas por los mo- es mucho mas complicado debido al factor "llegar a
delos mencionados. Entre ellas están las de indica- consenso".
dores de desempeño para activos intangibles, capital
intelectual, conocimiento y otros. Asimismo, lo mode- Desde la perspectiva de los accionistas, cuan-
los actuales son mayoritariamente funcionales u ope- do pensamos en proyectos futuros debemos pregun-
raciones y no entregan información para tomar deci- tarnos: ¿Pueden mis accionistas obtener más fácil-
siones estratégicas. mente los retornos de este proyecto transando en el
mercado que quedándose? Dos modelos ayudan a
Capitulo 12: Una perspectiva financiera en visualizar esta situación: i) El modelo de crecimiento
inversiones estratégicas de Gordon, ii) Capital Assets Pricing Model CAPM.
Ambos modelos estiman los retornos requeridos por
Las perspectivas financieras no siempre repre- los accionistas, siendo CAPM mas complejo y utili-
sentan los escenarios donde se toman las decisio- zado actualmente.
nes estratégicas. Esto se puede ver en el hecho que
los accionistas son sólo uno de los grupos de inte- ¿Cuán buena idea es financiar un proyecto
rés, en que no siempre se pueden expresar los pro- utilizando deuda? Los modelos de APV (Valor pre-
blemas o mediciones en términos monetarios y en sente ajustado) y WACC (Weighted Average Cost of
que, además, los supuestos de las finanzas no siem- Capital) tratan de modelar este escenario junto con
pre representan correctamente el contexto en que el riesgo de contraer una deuda. Estos modelos no
las decisiones estratégicas son tomadas. son muy populares dado que tienden a sobreestimar
el retorno por la deducción de impuestos.
Para incluir la estrategia en las finanzas, es
posible construir un modelo donde precio y ventas Otros modelos intentan representar la influencia
sigan distribuciones de probabilidad. Luego, el flujo de las decisiones de managers en el flujo de efecti-
neto de efectivo, al ser dinámico, reflejará las deci- vo.
siones estratégicas tomadas. Es importante hacer
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El modelo Black-Scholes ofrece esta visión asu- PARTE VI:
miendo un escenario de opciones de negocio para COMBINANDO APROXIMACIONES PARA APO-
los administradores. Este modelo no esta exento de YAR EL DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA
críticas pues es difícilmente aplicable y sus resulta-
dos son aun más difíciles de interpretar. Capitulo 14: Combinando métodos para So-
portar la Estrategia
Las interdependencias entre proyectos deben
ser consideradas, ya que la aceptación de un pro- El proceso de desarrollo de una estrategia es
yecto, tendrá un impacto en las actividades y flujos fortalecido al utilizar un portafolio de métodos por
de la compañía (incluyendo impuestos). Una de las sobre un solo método o esquema de trabajo. Exis-
maneras de abordar este problema es capital ratio- ten dos tipos principales de esquemas para ensayar
ning, que consiste en modelos de programación ma- la estrategia.
temática y similares que maximizan el Valor Presen-
te Neto con restricciones dadas por múltiples proyec- Para trabajar la factibilidad operacional, esto
tos. es, para anticipar si las iniciativas estratégicas fun-
cionarán según lo planeado, es posible utilizar FO-
En la medida que el número de proyectos crece, DA, sistemas dinámicos, visión orientada a los recur-
la cantidad de combinaciones a explorar crece expo- sos, esquema de las cinco fuerzas. Estos esquemas
nencialmente. Programación matemática o algorit- son funcionales e identifican a la empresa frente a
mos genéticos son algunas de las posibles perspec- sus competidores y el mercado.
tivas para abordar el problema.
Para trabajar la factibilidad política, esto es,
para identificar los cambios necesarios para lograr
Capitulo 13: Flexibilidad, Robustez y Opcio- colaboración y una estrategia exitosa, es posible uti-
nes de negocio (Real Options) lizar Drama Theory, Soft Systems Methodology o
mapas cognitivos. Estos esquemas son interpretati-
Incorporar la flexibilidad en la estrategia nos per- vos e identifican los conflictos e intereses de los dis-
mite trabajar con incertidumbre y poseer planes de tintos actores o grupos.
contingencia para alcanzar nuestros objetivos. Para
esto existen tres métodos:

 Robustez: La robustez intenta considerar


todas las opciones disponibles en cierta eta-
pa del proyecto evaluado, prefiriendo las op-
ciones donde el número de escenarios finales
favorables es mayor. La ventaja es que se
requiere poca información y permite analizar
posibles estados futuros. La desventaja es
que no incluye incerteza y, además, el proce-
dimiento es estático, es decir, sólo muestra la
situación actual, y debe rehacerse en cada
paso. La falta de cuantificación no permite
decidir entre dos estados deseables.

 Árboles de decisión: Introducen flexibilidad


al computar probabilidades para cada paso,
adaptándose a escenarios futuros. La des-
ventaja es que el factor cuantitativo hace que
los datos sean difíciles de obtener y depen-
dientes de estimaciones subjetivas.

 Opciones de negocio (Real Options): Este


método se basa en que la decisión de entrar
o salir de un mercado incrementa el retorno.
Para ello modela la toma de decisiones en
cada paso. La ventaja es que introduce flexi-
bilidad al computar probabilidades para cada
paso, adaptándose a escenarios futuros. Va-
loriza el riesgo basado en datos del mercado
(replicando un portafolio o computando las
probabilidades con riesgo neutro para llegar
al estado deseado). La desventaja es la de-
pendencia en datos cuantitativos y en exis-
tencia de portafolio similar para modelar.

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