LOS JUECES COMO DIRECTORES DEL PROCESO 1

Judith Resnik 2

Traducción al español de María Emilia Mamberti y Francisco Verbic

Si fuera llamado a ejercer como juez, no sea como los abogados que
ofrecen colocar su saber jurídico al servicio de las partes litigantes…
Debe permanecer callado y abstenerse de interferir en sus
argumentos… No busque, ni siquiera con un gesto, influenciar a la
acusación o la defensa.

- Comentario sobre el Mishnah (Pirke Avot)

No hay casos inherentemente prolongados, solo casos innecesariamente

prolongados por procedimientos y gestiones ineficientes.

- Prefacio al Manual para Litigios Complejos

I. INTRODUCCIÓN

Hasta hace poco, el establishment jurídico estadounidense adoptaba una visión clásica sobre el
rol de los jueces. Desde este punto de vista, se supone que los jueces no deben tener
involucramiento o interés en las controversias que resuelven. Teóricamente, la objetividad y la
ecuanimidad permiten a los jueces decidir los casos de manera justa e imparcial. Los emblemas
míticos que rodean a la deidad de la justicia ilustran esta visión de lo que es una actitud judicial
apropiada: la Justicia lleva balanzas, que reflejan la obligación de ponderar los reclamos
imparcialmente; tiene una espada, que le da gran poder para ejecutar decisiones; y una venda
en sus ojos, que la protege de distracciones.

Sin embargo, muchos jueces federales se han apartado de su anterior actitud, abandonando esa
postura relativamente desinteresada para adoptar una posición más activa, más “directiva”. De
manera cada vez más asidua, los jueces no solo están resolviendo el mérito de los asuntos que
1
El presente documento constituye una traducción libre del artículo original titulado “Managerial Judges”,
publicado en 1982. Para facilitar su lectura este texto ha sido extractado y todas las notas al pie han sido eliminadas.
La versión original en inglés está disponible online en la siguiente dirección
https://core.ac.uk/download/pdf/72827116.pdf. La traducción completa puede ser descargada del siguiente enlace
https://classactionsargentina.com/2017/07/12/el-rol-del-juez-en-el-litigio-de-interes-publico-y-los-jueces-como-
directores-del-proceso/
2
Profesora adjunta de derecho, Universidad de California del Sur. Bryan Mawr, B.A-, 1972; Universidad de
Nueva York, J.D, 1975. Mi investigación fue apoyada por donaciones del Rands Corporation’s Institute of Civil
Justice y el programa de investigación de la Universidad de California del Sur. Agradezco especialmente a
Dennis Curtis, William Genego, Deborah Hensler, Dorothy Nelson, Margaret Radin, Dorothy Resnik, Peter
Schuck, David Seidman, Michael Shapiro, y Robert Thompson, a los asistentes de investigación Ellen Spindler,
Gail Vendeland y Daoud Awad, a los participantes de talleres de la facultad de UCS y al staff de la biblioteca de la
UCS.

1
les presentan los litigantes sino que también se están reuniendo en su despacho con las partes
para incentivar la celebración de acuerdos transaccionales y para supervisar la preparación del
caso. Así, tanto antes como después del juicio, los jueces están jugando un rol fundamental en el
diseño del litigio e influenciando sus resultados.

Muchos doctrinarios identifican una clase de proceso –el “litigio de interés público” o el caso de
“reforma estructural”- en la cual los jueces federales han asumido un nuevo rol. Se trata de
casos donde los jueces supervisan activamente la implementación de un amplio rango de
remedios diseñados para terminar con la segregación racial en las escuelas y para reformar
cárceles y otras instituciones. Algunos doctrinarios han cuestionado la legitimidad del poder
ejercido por los jueces en lo que ahora se conoce generalmente como “un nuevo modelo de
litigio civil”. Pocos, sin embargo, han indagado en los aspectos de gestión de esta tarea judicial,
posterior a la sentencia. Aun menos atención se ha prestado al rol que tienen los jueces en las
fases anteriores al juicio, tanto en los casos complejos como en los más comunes.

Creo que el rol de los jueces antes de la resolución del conflicto por medio de una sentencia está
pasando por un cambio tan sustancial como el que se ha reconocido en las etapas de
cumplimiento en los casos de interés público. Actualmente, a los jueces federales de distrito se
les asigna un caso desde el momento de su presentación y asumen la responsabilidad de guiarlo
hasta su finalización. Los jueces han descripto sus nuevas tareas como “dirección del caso”
(“case management”) -de ahí mi término “jueces directores” (“managerial judging”). Como
directores, los jueces aprenden sobre los casos mucho antes de lo que lo hacían en el pasado.
Asimismo, negocian con las partes sobre el trámite, tiempos y alcance del litigio, tanto en
la etapa anterior como posterior al juicio. Estas responsabilidades de dirección dan a los jueces
más poder, pero las restricciones que antes circunscribían la autoridad judicial están
visiblemente ausentes. Los jueces directores frecuentemente trabajan más allá de lo que el
público ve, extraoficialmente, sin obligación de brindar opiniones escritas y razonadas, y
fuera del alcance de la revisión de los tribunales de apelación.

Este nuevo rol directivo apareció por varias razones. Una de ellas es el establecimiento de
derechos de descubrimiento de pruebas (discovery) en la etapa de pre-trial. Las Reglas
Federales de Procedimiento Civil de 1938 adoptaron mandatos contradictorios: un sistema de
discovery (“entrega a tu oponente toda información relevante para el litigio”) fue combinado con
las normas adversariales estadounidenses (“protege a tu cliente celosamente” y por ende
“rehúsate a entregar todo lo que puedas”). En algunos casos las partes discutieron sobre el
alcance de sus obligaciones bajo las reglas del discovery. Estas disputas generaron la
necesidad de que alguien decidiera los conflictos en la etapa de pre-trial. Los jueces
aceptaron la tarea y se convirtieron así en mediadores, negociadores y planificadores –al mismo
tiempo que juzgadores. Además, una vez involucrados en el discovery durante la etapa de
pre-trial, muchos jueces se convencieron de que su presencia en otros puntos del desarrollo del
proceso también sería beneficiosa. De este modo, la supervisión del discovery se transformó en
un conducto que llevó el control judicial a todas las fases del litigio, y por ende infundió a los
procesos con la presencia continua de un juez-supervisor.

En parte debido a su nuevo rol de supervisión, y en parte por el creciente número de casos,
muchos jueces han comenzado a preocuparse por el volumen de su trabajo. Para reducir
la presión, han recurrido a expertos en eficiencia que prometen un “control de agenda”.
2
Bajo la guía de estos expertos, los jueces han empezado a experimentar con estrategias para
acelerar la resolución de los casos y para persuadir a las partes de alcanzar un acuerdo c a d a
vez que sea posible, en lugar de enjuiciarlos. El e n t u s i a s m o por el “movimiento de
dirección” se ha expandido durante la última década, y lo que comenzó como un
experimento posiblemente se convierta pronto en algo obligatorio. A menos que la Suprema
Corte y el Congreso rechacen las reformas propuestas para las Reglas Federales, la dirección
judicial en la etapa de pre-trial será requerida en casi todos los casos.

En el apuro por conquistar la montaña de trabajo, nadie –jueces, administradores judiciales ni

doctrinarios- ha evaluado si depender de los jueces para la resolución informal de controversias
y para la gestión del caso -sea antes o después de la etapa de juicio- es bueno, malo o neutro.
Poca evidencia empírica apoya la alegación de que la gestión judicial “funciona”, sea para
resolver los casos o bien para proveer decisiones más económicas rápidas o justas. Quienes
defienden la dirección judicial de los c a s o s tampoco han considerado los efectos sistémicos
del cambio en el rol del juez. La dirección es una nueva forma de “activismo judicial”, un
comportamiento que usualmente atrae críticas sustanciales. Además, la dirección judicial puede
estar enseñándole a los jueces a valorar sus estadísticas, tales como las referidas al número de
casos resueltos, más de lo que valoran la calidad de sus decisiones. Finalmente, dado que este
nuevo rol se ejerce de manera menos visible y en general irrevisable, confiere a los tribunales
más autoridad y, al mismo tiempo, ofrece a los litigantes menos garantías procesales para
protegerlos del abuso de esa autoridad. En resumen, la actuación de los jueces como directores
del proceso puede estar redefiniendo sub silentio nuestros estándares de lo que constituye una
resolución racional, justa e imparcial de los conflictos.

(…)

III. LA ACTUACIÓN DE LOS JUECES COMO DIRECTORES DEL PROCESO: UNA

DESCRIPCIÓN

(…)

C. Aspectos de la gestión judicial

Los modelos demuestran que los jueces federales actualmente dedican una buena cantidad de
tiempo a la gestión de los casos. Solo cuando las discusiones informales fracasan, los jueces
toman su lugar en el tribunal para atender juicios y audiencias formales. He identificado
diferentes aspectos vinculados con el contacto entre jueces y litigantes durante la gestión de
casos con el objetivo de iluminar este mundo informal.

1. Inicio.- Sin el beneficio de demasiado apoyo empírico, creo que son los jueces quienes
inician la gestión judicial durante la etapa de pre-trial. Luego del juicio, la
intervención judicial se produce, en general, a petición de parte.

¿Por qué los jueces comienzan la gestión del caso en la etapa de pre-trial? Primero, porque
muchos están insatisfechos con el proceso adversarial y quieren reducir el control de los
abogados sobre aquél. Los jueces que observan algunos ejemplos específicos de mal
comportamiento y estrategias dilatorias de los abogados pueden pensar que la solución para esto
es supervisar más de cerca su conducta. En segundo lugar, los jueces pueden creer que su

3
intervención acelera la celebración de acuerdos y mejora el procesamiento del litigio. En tercer
lugar, como la gestión judicial se convierte en un mecanismo de control, crea incentivos para su
propia perpetuación. Con el sistema de calendario individual, la publicación de los casos de
cada juzgado y los datos comparados sobre la actuación de los jueces, ellos pueden
conocer cuál de sus colegas resuelve más asuntos. Y cuando los magistrados que resuelven
muchos casos aleccionan a otros colegas sobre cómo reducir la cantidad de trabajo, la presión de
los pares tiende a generar una gestión más vigorosa.

En el contexto de la etapa de post-trial juegan otros incentivos. Cuando toman decisiones sobre
el fondo de los asuntos, los jueces “se deshacen” de los casos. Dada la gran inversión de tiempo
que exige la gestión en la etapa de post-trial, los magistrados tienen muchas razones para
evitar volver a casos “terminados”. Por consiguiente, quienes incentivan la gestión en esta
etapa son usualmente los abogados de la parte “ganadora”, quienes buscan ayuda en la
implementación de las decisiones. Ocasionalmente, los abogados de los demandados
“perdedores” vuelven con la expectativa de que se modifiquen decisiones que les fueron
adversas.

Una vez involucrado en la etapa de ejecución, sin embargo, los jueces usan muchas veces
estrategias de gestión informal en un esfuerzo por ahorrar tiempo y evitar la presión de las
controversias públicas. En Petite, la jueza Breaux primero ordenó a las partes que
negociaran y recién se sumó a la discusión después de que las negociaciones privadas de las
partes fracasaron. Además, estableció requisitos de reportes e información como una técnica
para forzar el cumplimiento -en cierto sentido, iniciando contacto con las partes.

2. Probabilidad, Frecuencia y Duración.- Aunque resulta difícil calcular la cantidad total de

recursos que se asignan a tareas de gestión judicial, es posible hacer algunas generalizaciones al
respecto en las etapas de pre-trial y post-trial. Con relación a la probabilidad de que exista
gestión de los casos, casi todas las causas civiles recibirían atención en la etapa de pre-trial
bajo la proyectada regla 16, y muchos tribunales ya se involucran en gran parte de la supervisión
que contempla esa propuesta.

En contraste, son pocas las ocasiones de gestión en la etapa de post-trial. Entre el 58% y el 90%
de todas las causas civiles del fuero federal terminan con un acuerdo. De aquellas que no, una
cantidad no calculada es rechazada por defectos legales. Y en la mayoría de los casos restantes,
las partes solicitan más remedios monetarios que no pecuniarios. A veces surgen problemas para
el cobro luego de una condena al pago de daños. Pero es poco lo que pueden hacer los jueces
si el deudor es insolvente, y en cualquier caso el tiempo que exige ordenar la ejecución de un
fallo de este tipo es mínimo. Entonces, solo una parte muy pequeña de los casos civiles requiere
una cantidad significativa de actividad judicial en la etapa posterior a la sentencia; en general
esos casos son como Petite v. Governor, en los cuales han sido dictadas órdenes estructurales
que involucran instituciones complejas.

Lamentablemente, hay poco trabajo empírico que registre la frecuencia del contacto entre
jueces y litigantes, tanto antes como después de la sentencia. Sin datos, solo podemos adivinar
cuánto tiempo dedican los jueces efectivamente a la gestión. Pero la propia naturaleza
de las tareas involucradas sugiere que la intervención en las etapas de pre-trial y post-trial
requiere una gran inversión de tiempo y energía judicial.
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La duración de la supervisión, tanto antes como después del juicio, puede variar entre una sola
reunión y una decena o más. Aun así, es significativo que la supervisión en la etapa de pre-
trial tenga un punto natural de finalización. En Paulson, el juez Kinser abandonaría su rol de
director del proceso cuando el caso fue resuelto, sea por acuerdo o en juicio. De hecho, el
objetivo central de la gestión en la etapa de pre-trial es terminar con la disputa lo más pronto
posible. Luego de la sentencia, por el contrario, la gestión judicial no tiene un final bien
definido. En Petite, la jueza Breaux podría conservar su rol como directora de manera
indefinida, y las preguntas sobre si el tribunal de distrito debería poner fin a su jurisdicción, y en
su caso cuándo, serían cuestiones litigables en sí mismas.

3. Formalidad de los procedimientos.- Las reuniones para gestión de casos, tanto antes como
después de la sentencia, son informales y contrastan con la estructura altamente estilizada de la
interacción en los tribunales. Cuando los jueces presiden audiencias, evocan la imagen de la
Justicia: usan togas y se sientan con cara de piedra detrás de altos estrados; reciben
información pero raramente la imparten. Las conferencias celebradas en las etapas de pre-trial
y post-trial, por el contrario, son eventos informales. Las partes hablan entre sí, en lugar de
hacerlo una hacia la otra. Las reuniones muchas veces se llevan a cabo en el despacho del juez.
Los participantes se sientan alrededor de mesas y los jueces usan solo vestimenta formal.
Excepto por el hecho de que uno de los participantes tiene el título de “juez”, estas reuniones
podrían confundirse con un encuentro ordinario de negocios.

En los casos de interés público, sin embargo, las negociaciones informales en la etapa de post-
trial pueden fracasar. Las disputas de esa etapa frecuentemente llevan a órdenes formales y a
audiencias por incumplimiento. Los argumentos de los abogados en el despacho del juez son
remplazados por declaraciones testimoniales ante el tribunal, las propuestas de compromiso de
los jueces por decisiones formales, y así todo el procedimiento se traslada a la esfera pública (a
menudo al alcance de los tribunales de apelación). En contraste, la mayoría de las
conferencias desarrolladas en la etapa de pre-trial no son seguidas de resoluciones formales
y la actuación judicial rara vez se somete al control público.

4. Alcance de la información.- El contacto informal entre jueces y litigantes provee a los

primeros de una cantidad de información que va más allá de la que tradicionalmente tuvieron
disponible. En las conferencias se abordan una gran diversidad de temas y las inquietudes de los
jueces son más amplias de las que presentan cuando los procedimientos son llevados adelante
formalmente en los tribunales. La estructura supuestamente rígida de las reglas sobre prueba,
diseñada para aislar de información extraña e impermisible a quienes toman decisiones,
es irrelevante en la gestión de los casos. Los jueces directores no son auditores silenciosos de
eventos pasados contados en primera persona. Por el contrario, son jueces que se quitan la
venda de sus ojos y se convierten ellos mismos en parte de las historias.

Consideremos de nuevo algunos detalles del caso hipotético Paulson. Asumamos que el juez
Kinser impuso un límite de tiempo para designar a los testigos expertos, y que Danforth
se opuso porque la compañía necesitaba más tiempo e información para evaluar la disponibilidad
y conveniencia de varios expertos. El juez Kinser aceptó una extensión del plazo, pero en una
reunión posterior Danforth solicitó aún más tiempo argumentando que sus primeras y segundas
opciones de expertos “no estaban disponibles” para testificar por Danforth “por
compromisos asumidos con anterioridad”. Confiando en su experiencia como juez y litigante, el
5
juez Kinser tradujo “no disponibles” como “reacios”. Le otorgó a Danforth otros veinte días
para encontrar un experto, aunque concluyó (para sí) que la defensa de la empresa era débil y
por eso redobló sus esfuerzos para presionar a Danforth a fin de llegar a un acuerdo. Al estar
dentro de las etapas de planificación, el juez Kinser hizo una evaluación prematura y quizás
infundada de la fortaleza de la defensa de Danforth.

De manera semejante, los episodios del caso Petite demuestran el efecto que tienen las grandes
cantidades de información disponible sobre un juez director del proceso. En Petite, la jueza
Breaux conoció hechos y opiniones -información que ella probablemente no hubiera recibido en
una disputa más formal- que pudo usar para promover un acuerdo y evitar el juicio y la
sentencia. En una reunión para discutir el estado de los baños rotos y las duchas obstruidas de
Hadleyville, el abogado de los demandados prometió que el problema se resolvería durante la
semana. En una reunión dos semanas más tarde, el abogado de los actores denunció que las
fallas de los sistemas sanitarios continuaban. Esto avergonzó al abogado de los demandados,
quien indicó que el Gobernador estaba teniendo “problemas de personal”. La jueza ordenó que el
Director de la cárcel asistiera a la próxima reunión.

En la reunión siguiente, la jueza Breaux percibió que existía animosidad entre el abogado del
Estado y el Director de la cárcel. Luego de la reunión habló en privado con el abogado y le dijo
que suponía que el Director estaba “causando problemas”. La jueza sugirió que el Gobernador
no querría ser considerado responsable por los problemas que resultaban de la falta de
saneamiento. También le dijo que esperaba que el Gobernador pudiera ver qué opciones tenía:
hacer que el Director obedeciera las órdenes del tribunal, o asumir la culpa por la inconducta de
aquél.

En suma, tanto en la etapa de pre-trial como de post-trial, los jueces directores del proceso
pueden adquirir, testear y usar conocimientos e información en formas que los jueces que
resuelven casos de acuerdo con el modelo tradicional no pueden hacerlo.

(…)

6. Discrecionalidad.- Las dos hipótesis demuestran la amplia discrecionalidad que tienen los
jueces que asumen un rol de dirección y gestión sobre sus casos. Asumamos, por ejemplo, que el
juez Kinser impuso un cronograma para la preparación de la etapa de pre-trial y denegó el
pedido de protección de Danforth respecto de las solicitudes de discovery de la señorita Paulson.
La abogada de Danforth (Alford) estaba preocupada: pensaba que el tiempo que había otorgado
el juez era extremadamente poco y que se había equivocado al rechazar su pedido. Por ello, le
solicitó que concediera una apelación con el fundamento de que las cuestiones de discovery eran
tan importantes que una revisión “inmediata” permitiría “avanzar sustancialmente la terminación
del litigio”. El juez denegó el pedido porque pensó que las decisiones tomadas en la etapa de
discovery no generaban nuevas cuestiones de derecho. Alford podría haber solicitado un writ of
mandamus que ordenara al juez Kinser dictar una orden de protección y flexibilizar su
cronograma de la etapa de pre-trial. Pero los tribunales de apelación raramente emiten esos
writs hacia los tribunales de distrito. Además, Alford hubiese arriesgado predisponer mal al juez
al ponerlo en posición de demandado en una petición de mandamus. El camino de apelación que
le quedaba disponible a Danforth – cuestionar la resolución final- sólo sería posible si
resultaba vencida, sea en el juicio o por sentencia sumaria. Por tanto, sin una sentencia
6
definitiva el juez gozaría de una discrecionalidad irrevisable.

Los litigantes, insatisfechos con las decisiones tomadas por la jueza Breaux luego de dictar la
sentencia de mérito en Petite, tenían muchas más chances de conseguir una revisión en
instancia de apelación. La decisión de fondo había sido testeada en apelación y su confirmación
le daba a la jueza alguna guía sobre el alcance adecuado del remedio. Además, muchas
de las decisiones de la jueza posteriores a la sentencia otorgaban una injuctive relief y
eran por tanto apelables como una cuestión de derecho. Finalmente, aun cuando la jueza Breaux
dictó decisiones en la etapa de post-trial que no eran apelables, la atención pública -como se
describió antes- y las limitaciones institucionales -que se discutirán más abajo- restringían el
ejercicio de su discrecionalidad.

(…)

(….)

IV. LOS RESULTADOS DE LA GESTIÓN EN LA ETAPA DE PRE-TRIAL

Habiendo explorado las técnicas de gestión judicial y las razones de su desarrollo, ahora
podemos evaluar sus logros. En la sección A analizo si los nuevos procedimientos han
alcanzado las finalidades que buscaban. En la sección B considero sus implicancias para nuestro
sistema tradicional de resolución de controversias en sede judicial.

A. Los logros de la gestión

1. Las ambiciones.– Confundiendo teorías organizacionales y utilitaristas, quienes

defienden el rol de los jueces como directores del proceso creen que el nuevo sistema de gestión
permitirá mejorar la asignación de los recursos judiciales. Los servicios de los tribunales, en
especial el tiempo de los jueces, se han convertido en bienes escasos. Una cantidad
continuamente creciente de consumidores busca acceso a los tribunales, pero se ve forzada a
esperar. Una (evidente) causa de esta espera es la fila que crean los peticionantes que ya están
esperando la prestación de servicios judiciales. Una segunda causa se relaciona con que algunos
peticionantes, que ya han accedido al sistema, aparentemente abusan de sus posiciones a la
cabeza de la fila monopolizando el tiempo de los tribunales. Los abogados, motivados por sus
intereses propios o los de sus clientes, parecen ser los actores esenciales del claro mal uso de los
recursos judiciales.

De acuerdo con quienes defienden la gestión judicial, los jueces son los únicos defensores de los
peticionarios que esperan al final de la fila y del público en general, quien se beneficia del
sistema de resolución de disputas y paga por él. Por tanto, los jueces deberían hacerse cargo del
sistema y utilizar su tiempo de una manera prudente, coherente y justa. Deberían acelerar los
casos que están al comienzo de la fila y disciplinar a los litigantes que malgastan recursos. El
resultado de esto sería un sistema judicial eficiente, que (como el fin de cualquier otro cuento
utilitario) produciría a su vez el mayor bienestar para el mayor número de personas.

2. Algunos éxitos.- En gran medida, la existencia de este rol judicial depende de la información
disponible sobre el procesamiento de casos. A fin de obtener esta información, los
7
administradores de los tribunales han desarrollado sistemas para obtener y compilar datos. El
resultado es sin dudas beneficioso: la gestión judicial ha llevado a una riqueza de nueva
información sobre los tribunales federales.

Ahora sabemos más sobre el número, tipo y modo de resolución de los casos, y junto con
esta información viene una mayor rendición de cuentas. La Oficina Administrativa de los
Tribunales de los Estados Unidos sabe cuántos y qué tipo de casos pertenecen a cada juez, así
como también si la cantidad que gestionan crece o se reduce. Con impresiones de
computadora mensuales, los jueces ya no pueden “perder” casos o esconderse detrás de una
cantidad de peticiones no calculada. La diseminación de la nueva información hace más visibles
a los tribunales; de hecho, la mismísima cuenta del número de casos es un evento que los
medios nacionales informan cada año. La información también provee una base par
sugerencias sobre cómo mejorar el procesamiento de los casos. Por ejemplo, los
investigadores del Centro Judicial Federal estudian las reglas locales y las prácticas de los
tribunales de distrito para identificar formas de aumentar la productividad de los jueces.
Además, la información sobre los tribunales puede ayudar a los jueces a persuadir al
Congreso de crear nuevas oficinas, aumentar salarios y obtener personal de apoyo.

La gestión de los casos también puede tener crédito por generar una mayor rendición de
cuentas de los abogados. El control judicial de los procesos presumiblemente fuerza a los
abogados a preparar y administrar los asuntos de sus clientes de manera más rápida y
eficiente. Los incumplimientos de los cronogramas impuestos por los jueces pueden brindar a
los clientes consumidores del servicio información sobre las infracciones de los abogados, y
aportar a los comités de los colegios de abogados datos para procedimientos disciplinarios.

3. Los límites del éxito.- Nadie puede oponerse a los esfuerzos para reducir la explotación del
sistema judicial, hacer rápida y económica la resolución de conflictos, o aumentar la
responsabilidad de jueces y abogados. Lo que sí cuestiono, sin embargo, es el alcance con el
cual la gestión judicial contribuye a estos valiosos fines, y también si es inteligente confiar en
los jueces para alcanzar esas metas.

Los partidarios de estas nuevas técnicas típicamente asumen que la gestión mejora la eficiencia
en tres aspectos. Sostienen en tal sentido que disminuye las demoras, produce más resoluciones
y reduce los costos del litigio. Pero un examen más detallado de la información
actualmente disponible revela poco respaldo a la conclusión de que la gestión es la principal
responsable del aumento de la eficiencia (si lo es en algún grado) en el nivel de los tribunales
de distrito. Al contrario, esa información provee fuertes razones para sospechar que muchos de
los pretendidos beneficios en términos de eficiencia en los tribunales de distrito son
ilusorios.

(a) Disminución de las demoras- (i) Aplicación de la experiencia de los tribunales de apelación
a los tribunales de distrito.- La evidencia efectivamente sugiere que la gestión judicial ha
disminuido las demoras en la instancia de apelación. Los críticos de los tribunales se enfocaron
tempranamente en los tribunales de circuito, algunos de los cuales estaban demorando más de
doce meses luego de los alegatos orales para dictar sus sentencias. En respuesta a las críticas, la
mayoría de los tribunales de circuito impusieron más control tanto sobre los litigantes como
sobre los jueces de distrito. Las reglas de los tribunales de circuito ahora imponen a los
8
abogados cronogramas estrictos para transmitir reportes, compilar anexos y resumir cuestiones.
Además, algunos circuitos han obtenido autorización para oficinas adicionales y personal de
apoyo, y han reestructurado sus procedimientos para asignar casos y redactar votos. Estas
reformas parecen haber sido eficaces: las estadísticas indican que el intervalo entre la
presentación de la apelación y su resolución ha disminuido en la mayoría de las jurisdicciones.
El Presidente de un circuito orgullosamente describió su Tribunal como “el más rápido” del país;
decidió virtualmente todas las apelaciones en seis meses desde su presentación.

Alentados por estos logros, los partidarios de las técnicas de gestión judicial pueden haber sido
indebidamente optimistas sobre las perspectivas de mejoramiento en el nivel de los tribunales de
primera instancia. En su apuro por mejorar los problemas percibidos en los tribunales inferiores,
los defensores de la gestión han omitido considerar las diferencias entre los dos niveles del Poder
Judicial.

El trabajo de las instancias de apelación es susceptible de control por varias razones. Puede
dividirse en distintos segmentos, y las opciones procedimentales son pocas. Para el momento en
que los casos llegan a la alzada, sus desprolijidades esenciales han sido reducidas, o al
menos congeladas, en un registro escrito. Además, usualmente los casos apelados presentan a los
jueces una sola cuestión a decidir. Finalmente, solo dos tipos de agentes actúan en los tribuales
de apelación: los abogados, que siguen un ritual establecido al presentar el caso, y los jueces,
que funcionan en salas de tres. Gracias a la planificación anticipada –cronograma riguroso de
audiencias, cumplimiento estricto de los plazos para presentar escritos, y requerimiento a los
jueces para que alcancen e informen sus decisiones velozmente- este pequeño grupo de agentes
se ha vuelto más coordinado (un resultado que ha permitido a los tribunales de apelación decidir
los casos más rápidamente).

Pero lo que funciona para los tribunales de apelación no puede ser simplemente trasplantado a
los tribunales de primera instancia. La acción rápida en estos últimos no sólo depende de la
actuación de jueces y abogados, sino también de un gran elenco de apoyo: las partes, testigos,
expertos y a veces jurados. Estos actores no juegan el mismo rol en todos los casos. Además,
aun en casos relativamente simples, las partes pueden seguir cualquiera de los varios caminos
procesales posibles, intentar obtener información cuantiosa o escasa, involucrarse en cuestiones
breves o extensas durante la etapa de pre-trial y presentar al tribunal pocas o muchas
cuestiones para decidir. Así, no es posible diseñar un solo plan que comprenda todas las
variables de preparación de un caso en la etapa de pre-trial.

Las reformas de los tribunales de apelación proveen un modelo inexacto para los
tribunales de primera instancia también por otra razón. Podemos alcanzar, con relativa
facilidad, una percepción compartida sobre la cantidad de tiempo que “debería” insumir preparar
una minuta, un anexo o un escrito y la cantidad de tiempo que “debería” tomar resolver una
apelación. Todos sabemos que la mayoría de los escritos pueden prepararse en unos pocos días
–semanas a lo sumo- y que los votos pueden escribirse en una cantidad similar de tiempo.
Además, la complejidad de un caso no suele agregar más que unos días o semanas a cualquier
cronograma de un tribunal de apelación.

Cuando observamos los tribunales de primera instancia, sin embargo, es más difícil
determinar la cantidad de tiempo “correcta” que resulta necesaria a fin de preparar un caso
9
para juicio. El alcance de las cuestiones y la cantidad de actores varían ampliamente entre
casos, así como también a lo largo de la evolución de un mismo asunto. La complejidad de los
casos en primera instancia puede requerir razonablemente la posposición de plazos no solo
por días o semanas, sino por meses o años. Para 1980, el tiempo promedio para que un caso
pasara desde su presentación hasta su resolución en un tribunal federal de distrito era de ocho
meses. Para los casos que llegaban a juicio, el intervalo era de veinte meses. Dada la
variedad de casos incluidos en estas cifras, no sé si esos datos deberían ser apreciados positiva o
negativamente. Es difícil decidir si el ritmo de un determinado tribunal es “malo” (en algún
sentido moral) o demasiado “lento” (bajo algún cálculo utilitario). Y los investigadores que
han estudiado el ritmo de los procesos no pueden ponerse de acuerdo sobre cuál es el
apropiado y cuál es demasiado lento.

(ii) Dificultades en la evaluación.- Aún si pudiéramos asumir que el ritmo de algunos procesos
civiles ha sido excesivamente lento, encontraríamos problemas para evaluar la afirmación según
la cual la gestión judicial acelera el trámite de los casos. La investigación empírica está
obstaculizada porque la recolección de datos en el nivel de tribunales de primera instancia es un
fenómeno relativamente nuevo, e incluso las técnicas actuales para hacerlo son de cuestionable
precisión. Además, las comparaciones válidas entre los tribunales de distrito son elusivas
dadas las diferencias existentes en la cantidad de casos que trata cada uno, las reglas locales
y el derecho sustantivo del circuito. Como resultado, los investigadores más cuidadosos
encuentran dificultades para clasificar y separar las observaciones estáticas de las tendencias.

Aun cuando encontramos que algunos tribunales de primera instancia que aplican técnicas de
gestión han acelerado la resolución de sus casos en comparación con otros, tenemos una gran
dificultad para identificar las causas de la diferencia. Los casos son presentados, desistidos,
acordados o rechazados por una gran variedad de razones, incluyendo cambios en la legislación,
nuevas decisiones de los tribunales de apelación, cambios en las prácticas de negocios y
fluctuaciones en la disponibilidad de abogados. Aunque teóricamente es posible controlar esas
variables, los investigadores se ven obstaculizados por la falta de información de primera mano
y no filtrada sobre por qué los casos concluyen como lo hacen. Los participantes no son
propensos a dar explicaciones francas sobre qué prolongó un caso o lo llevó a una rápida
terminación: los abogados deben respetar la confidencialidad del cliente, los litigantes están
atrapados en relaciones adversariales, los jueces tienen interés en la privacidad. Los informes
que se obtienen deben ser descartados por la falta de precisión de la memoria y lo acotado de
las perspectivas de cada participante. En consecuencia, es difícil aislar y ponderar el efecto
real (si hay alguno) de las técnicas de gestión de casos sobre la aceleración de las
decisiones de los juzgados de primera instancia. Mientras pocos investigadores han
entrado en este denso terreno, los partidarios de la gestión se apoyan en anécdotas o
intuiciones para respaldar sus afirmaciones.

(b) Aumento del número de decisiones.- En términos de medida de productividad judicial, el

número de decisiones es en parte resultado de la velocidad con que se toman esas decisiones: si
los casos se deciden rápido, el tiempo ahorrado se puede usar para procesar y resolver más casos.
Los partidarios de las técnicas de gestión también afirman que los esfuerzos de los jueces para
canalizar el litigio hacia métodos más “eficaces” de resolución de conflictos, como son los
acuerdos, han mejorado la administración de justicia al aumentar la cantidad total de casos

10
cerrados. Pero, nuevamente, los anclajes empíricos son insuficientes; no hay datos que
apoyen con firmeza la conclusión de que la intervención judicial resulta en más acuerdos de
los que hubiesen ocurrido sin ella. Además, la afirmación “cuantos más casos cerrados, mejor”,
genera difíciles tareas de valoración; la toma de decisiones debe evaluarse no solo
cuantitativamente, sino también cualitativamente. En un día cualquiera, ¿cuatro jueces que
hablan con las partes en dieciséis casos e informan que doce de ellos terminaron sin juicio son
más “productivos” que cuatro jueces que presiden cuatro juicios? ¿Es relevante, al evaluar la
“productividad”, que tres de esos cuatro juicios sean acordados luego de diez días de
testimonios? ¿O que, en el caso que se litigó hasta su conclusión, el juez escriba un voto de
cuarenta páginas sobre una cuestión novedosa de derecho que luego es confirmada por la
Suprema Corte y afecta así a miles de litigantes? Medir los logros judiciales es complejo.
Las escalas diseñadas para medir resultados en otras instituciones no pueden simplemente
importarse a los tribunales.

(c) Reducción de los costos.- Los partidarios de las técnicas de gestión asumen que la
supervisión judicial no solo ahorra tiempo y produce más cierres de casos, sino que también
limita la capacidad de los litigantes para imponer una presión financiera injusta sobre sus
contrapartes y la de los abogados para formular excusas por su facturación excesiva. De este
modo, concluyen que la gestión judicial reduce costos para los tribunales y los litigantes.

Pero no existen datos que apoyen esta conclusión. Si en cambio confiáramos en la

intuición, no es obvio que la supervisión judicial evite decisiones adversariales costosas o la
inconducta de los abogados. Primero, algunos abogados usan todas las ocasiones posibles de
contacto con el juez para argumentar sobre el caso de sus clientes. Por tanto, la supervisión en sí
misma puede presentar oportunidades adicionales para encuentros vigorosamente
adversariales. En segundo lugar, como sugiere la respuesta de Danforth a los
interrogatorios de Paulson, la línea entre inconducta y representación agresiva pero ética es
difícil de demarcar. En tercer lugar, aun bajo supervisión judicial, los abogados pueden ser
capaces de esconder su inconducta; las innovaciones procedimentales pueden simplemente
obligar a los abogados a desarrollar nuevas técnicas de oscurecimiento y evasión, habilidades
presumiblemente bien desarrolladas por la profesión.

Además, la gestión judicial impone costos en sí misma. El tiempo del juez es el recurso más
costoso en el tribunal. En vez de concentrar toda su energía en decidir peticiones, ordenar a los
jurados y escribir votos, los jueces directores deben encontrarse con las partes, desarrollar
planes de litigio y forzar la obediencia a sus nuevas reglas de gestión. Los jueces directores
tienen más planillas de datos que completar, más reuniones sobre nuevas técnicas de
gestión a las que asistir, y todavía cada vez más elaboradas reglas procedimentales locales que
proponer y debatir. Aun cuando algunas de estas tareas son delegadas al personal, las
estructuras administrativas deben ponerse en funcionamiento y luego ser supervisadas. Y si
bien los litigantes y jueces pueden contener costos confiando en teleconferencias e intercambios
escritos, aun así gastan una cantidad sustancial de tiempo y dinero en estas tareas. Además,
como muchos casos se acuerdan sin intervención judicial, la gestión puede requerir que los
jueces supervisen procesos que habrían terminado por su propia cuenta. Esto es, procesos
que no hubieran consumido ningún recurso judicial.
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No estamos aún en condiciones de alcanzar alguna conclusión firme sobre si la gestión del caso
reduce costos y, en su caso, cómo. Hasta que no tengamos datos sobre la cantidad de horas de
los jueces que la gestión exige y ahorra, e información del efecto de la gestión sobre los costos
de las partes, no podemos calcular los costos netos de estas técnicas de gestión judicial ni,
por ende, saber si hemos ahorrado recursos. Y si incluimos en nuestro cálculo los costos
adicionales que van a discutirse más adelante –como la posibilidad de error, la disminución de
los ritos y la pérdida de la participación pública- nuestra ecuación se torna aún más compleja.

En suma, soy escéptica frente a las afirmaciones de que la gestión aumenta la productividad
judicial a costos reducidos. No hay datos disponibles para apoyar la mayoría de estas
conclusiones y la intuición no las impone. Además, los defensores de estas técnicas de gestión
no han siquiera considerado sus efectos sobre la naturaleza del modelo de resolución judicial de
controversias.

B. Los derivados de la gestión judicial: la erosión de las garantías tradicionales del debido
proceso

En el afán por abordar el trabajo atrasado, pocos de los defensores de la gestión judicial
han examinado sus efectos secundarios. La gestión judicial tiene sus propias técnicas, metas y
valores, que parecen priorizar la velocidad por sobre la deliberación, la imparcialidad y la
justicia. Irónicamente, el crecimiento del interés de los jueces federales en la gestión ha
coincidido con su postulación de los valores del debido proceso y su énfasis en la relación
entre el procedimiento y la toma de decisiones justas.

1. Amplios nuevos poderes.- Los jueces son muy poderosos: deciden cuestiones
controvertidas y pueden por sí mismos compeler al cumplimiento de sus resoluciones
mediante la amenaza de imponer multas y hasta penas privativas de la libertad. Como
resultado de esto, quienes están sometidos a la autoridad de los jueces solo pueden desafiarla a
un alto riesgo. En el sistema de calendario individual, un solo juez mantiene el control sobre
todas las etapas del caso y ello hace que los litigantes que lo disgusten puedan sufrir
hostilidad e incluso actos de venganza.

Transformar al juez de juzgador en director y gestor del caso expande de manera sustancial las
oportunidades de usar (o abusar) de su poder. Por ejemplo, al diseñar el cronograma de la etapa
de pre-trial en Paulson, el juez Kinser no resolvió un “caso o controversia”. En lugar de eso,
dictó una serie de directivas antes de que las partes hubieran planteado problema alguno o
requerido su ayuda. Insatisfechas, ellas trataron de convencerlo de cambiar su plan de acción
procesal, pero sabían que las decisiones eran, a fin de cuentas, un asunto exclusivo del juez.
En su esfuerzo por inducir un acuerdo, Kinser llevó adelante reuniones separadas con las
partes, cuestionó sus argumentos y propuso números específicos para un acuerdo. Si bien no
podía ordenar las concesiones de las partes, el juez Kinser hizo un amplio uso de su posición
para convencerlas de capitular.

Además d e aumentar el poder de los jueces, la gestión tiende a socavar las

limitaciones tradicionales al uso de ese poder. El juez Kinser creó reglas para el proceso, tales
como cronogramas de discovery, pero no tuvo necesidad de justificar por escrito sus ideas ni
de someterlas a control externo. Sus decisiones eran tomadas en privado, informalmente, sin
registro y fuera del alcance de la revisión en instancias de apelación.
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Por otra parte, no hay normas o estándares explícitos que guíen a los jueces en sus
decisiones acerca de qué requerir a los litigantes: ¿qué implica una gestión “buena”, “habilidosa”
o “juiciosa”? El juez Kinser buscaba acelerar la etapa de pre-trial porque creía que una
preparación rápida era mejor que una lenta. Sin embargo, no tenía más pautas que su propia
intuición para determinar qué era demasiado lento o demasiado rápido. El juez Kinser quería
que las partes acordaran porque pensaba que cualquier resultado emanado de un acuerdo
sería mejor –y menos costoso- del que pudiera alcanzarse mediante el litigio. Pero, ¿cómo podía
determinar qué era “mejor” o menos “costoso” para las partes y para el Sistema como un todo?

Dada la ausencia de estándares establecidos, los jueces se ven obligados a trazarlos a partir de su
propia experiencia. Sin duda, ellos están familiarizados con los problemas de los tribunales y
estuvieron entre los primeros en señalar la necesidad de una reforma. Pero tener conciencia de
los problemas no necesariamente califica a los jueces para diseñar las soluciones,
especialmente sobre una base ad hoc, en casos individuales. Como sugieren los adagios
tradicionales que desincentivan la automedicación de los médicos y la auto-
representación legal de los abogados, el interés propio muchas veces hace a los profesionales
menos objetivos, desapasionados y adeptos en sus trabajos. Además, los jueces también
pueden sobreestimar el alcance de su sabiduría. Muchos han sido abogados en ejercicio y tienen
alguna apreciación respecto de qué tácticas de los litigantes son fundadas y cuáles dilatorias,
pero como pocos han trabajado en todas las áreas comprendidas en la competencia de los
tribunales federales, pueden llegar a conclusiones infundadas en casos sobre los que saben
realmente muy poco.

2. La amenaza a la imparcialidad.- La privacidad y la informalidad tienen varias ventajas

genuinas: los abogados y los jueces pueden discutir los cronogramas de discovery y explorar
propuestas de acuerdo sin las restricciones del ambiente formal de los tribunales. Pero
también hay peligros sustantivos inherentes a esas actividades: la amplia información que
reciben los jueces en las audiencias de la etapa de pre-trial no ha sido filtrada por las reglas
sobre prueba, y alguna de ella incluso se recibe ex parte, lo que le quita a la contraria la
posibilidad de cuestionar su validez. Además, a lo largo de la gestión los jueces están en
contacto cercano con los abogados, y esa interacción puede dar oportunidades para que se
generen sentimientos intensos como admiración, amistad o antipatía. Por eso, la gestión es un
campo fértil para el crecimiento de las influencias personales.

Asimismo, los jueces con obligaciones de supervisión pueden tener intereses propios en los
procesos que gestionan. Pueden, por caso, conseguir prestigio por una gestion
“eficiente”, calculada por la velocidad y la cantidad de sus resoluciones. La competencia y la
presión de los pares pueden inducir a los jueces a apurar a los litigantes por razones ajenas al
mérito de la controversia. El juez Kinser, por ejemplo, tenía intereses propios cuando promovía
el acuerdo: quería deshacerse del caso Paulson.

En el pasado, esa exposición a las partes y a las cuestiones en discusión, y esos intereses propios
en los procesos, podrían haber resultado en la recusación o descalificación del juez. Más allá
de un abordaje flexible de las garantías procesales necesarias para asegurar el debido proceso, la
Suprema Corte consistentemente ha exigido un juez “imparcial”, un individuo sin
involucramiento o interés previo en la disputa. El interés es definido ampliamente, y tanto
beneficios directos como indirectos bastan para solicitar la descalificación. Las reglas legales
13
para la descalificación, reformadas recientemente para hacerlas más rigurosas, imponen límites
similares que descalifican a los jueces aunque solo tengan un interés financiero ínfimo en las
controversias que deben resolver. Aun así, la Suprema Corte, los tribunales federales
inferiores y el Congreso no han considerado los efectos de la gestión judicial sobre la
garantía de imparcialidad.

Reconozco que la gestión de casos no es la única anomalía en las reglas que rigen la
descalificación y recusación de los jueces. Muchas prácticas actuales asumen que los jueces
pueden compartimentalizar sus mentes, descartar la prueba irrelevante y reconsiderar decisiones
pasadas a la luz de nueva información. Los pedidos de reconsideración, reducción y
nulidad de condenas, como así también la mayoría de los reenvíos en las apelaciones, son
decididos por los mismos jueces que emitieron las decisiones que se cuestionan. Entiendo que
estas prácticas son inconsistentes con las percepciones corrientes de lo que significa una
decisión imparcial. Aun así, la reconsideración por el mismo juez que entendió en el caso es
mucho menos preocupante que el juicio de hecho efectuado por el mismo juez que
previamente sometió el caso a gestión. Como “juzgadores habituales”, los jueces generalmente
están limitados por los registros. Ellos confían en intercambios tradicionalmente adversariales,
explican de manera pública sus decisiones y saben que su trabajo es revisable por apelación. En
cambio, como gestores del caso en la etapa de pre-trial, los jueces operan en el campo libre de la
resolución informal de disputas. Habiendo supervisado la preparación del caso y presionado para
la celebración de un acuerdo, los jueces difícilmente puedan considerarse objetivos si
finalmente se les pide que juzguen sobre los hechos y resuelvan el mérito de una disputa.

El poder irrevisable, el contacto informal y el interés en el resultado (o en resultados agregados)

no han sido asociados tradicionalmente con el modelo de toma de decisiones basado en el
“debido proceso”. Estos caracteres no evocan imágenes de una decisión razonada, imágenes que
forman las mismísimas bases de nuestra fe en el proceso judicial y de nuestra enorme
concesión de poder a los jueces federales. La doctrina sobre gestion judicial se refiere solo
de manera ocasional a los valores del debido proceso: la precisión en la toma de decisiones, la
adecuación de los razonamientos y la calidad de la sentencia. En cambio, los doctrinarios y
los encuentros de capacitación de los jueces de distrito enfatizan la velocidad, el control y la
cantidad. Los presidentes de los tribunales de distrito se jactan de muchas estadísticas sobre la
cantidad de casos terminados, el número y tipo de eventos específicos (como días de juicio y
alegatos orales) supervisados, y el número de peticiones decididas. La acumulación de esos
datos puede generar –o reflejar- un cambio sutil en los valores que dan forma a la
comprensión de los jueces sobre su propia misión: el procesamiento de los casos ya no
se ve como un medio para un fin, sino que parece haberse convertido en el objetivo deseado. La
cantidad se ha convertido en algo muy importante, mientras que la calidad solo es mencionada
ocasionalmente y luego ignorada. En efecto, algunos doctrinarios ven a la deliberación como un
obstáculo para la eficiencia.

Los partidarios de la gestión pueden estar olvidando la quintaescencia de los deberes de los
jueces de conducir indagaciones razonables, articular los fundamentos de sus decisiones
y someter esas razones a revisión de los tribunales de apelación -todas características que
siempre han definido a la judicatura y la han distinguido de otras tareas. Aunque la espada siga
en su lugar, la venda en los ojos y la balanza prácticamente han desaparecido.

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(…)

VI. CONCLUSIÓN

Las ideas sobre cronogramas legales para el litigio, reglas procesales diferentes para distintas
categorías de casos, centros de resolución alternativa de disputas, limitación de los derechos de
discovery, preparación de los casos controlada por el Estado, limitaciones al acceso a los
tribunales y sanciones para quienes no acuerdan sus casos, son todas cuestiones que deberían
darnos que pensar dado que reformas del género cambiarían drásticamente el mundo del litigio
civil. Pero cambios igualmente relevantes, instituidos por el propio Poder Judicial y
desarrollados en nombre de una mayor eficiencia, ya están teniendo lugar. Lamentablemente,
estos cambios se están produciendo de manera asistemática y con poca reflexión acerca de sus
implicancias acumulativas sobre el sistema adversarial.

Si, como muchos de sus críticos afirman, los tribunales no pueden satisfacer las demandas que
enfrentan, renovar los mecanismos tradicionales de resolución de controversias bien puede ser
apropiado. Pero si ha llegado el momento de reevaluar esos mecanismos, la tarea no debería
librarse a los jueces, su personal, un puñado de académicos, o algunos pocos comités de la
American Bar Association. En cambio, las preguntas difíciles sobre el ritmo (¿cuán rápido
deberían avanzar los procesos?), la asignación de poder (¿ese ritmo debería ser decidido por los
jueces, las partes o el Congreso?) y la existencia continuada del proceso adversarial (¿quién
debería ser responsable de la investigación, preparación y presentación del caso?) tendrían que
ser sometidas a un debate público más amplio y profundo.

Algunos podrían alegar que, aun cuando es necesaria una investigación sobre las técnicas de
gestión judicial, los jueces –junto con un grupo selecto de abogados y académicos- tienen toda la
experticia que se requiere para decidir cómo deberían administrarse los tribunales. Pero yo
adhiero a otros que defienden la necesidad de una investigación sobre bases más amplias
respecto de lo que los jueces deberían hacer y sobre qué reglas deberían regir su
comportamiento. Aunque los jueces pueden y deberían ejercer un poder sustancial sobre los
procesos, los pensadores de la Constitución previeron la necesidad de que el Congreso juegue un
papel en la estructuración de los asuntos judiciales de la Nación. Los problemas que genera la
gestión judicial, que involucran los derechos de todos los ciudadanos, son simplemente
demasiado importantes como para ser librados exclusivamente a la discreción de los jueces.

En el debate acerca de las respuestas apropiadas para el creciente trabajo de los tribunales
federales, me preocupa preservar la naturaleza única de la función judicial. Seducidos por los
cronogramas controlados, estadísticas sobre resolución de casos y otros ornamentos de la era de
la eficiencia y la tecnología, los jueces directores están cambiando la naturaleza de su trabajo.
La vieja judicatura estaba haciendo algo distinto del ideal moderno de la gestión, algo bastante
fuera de sintonía con el mundo de los estudios sobre el tiempo y las peticiones. Entre todos
nuestros funcionarios encargados de tomar decisiones oficiales, a los jueces –y sólo a los
jueces- se les exige dar explicaciones razonadas de sus decisiones.

Solo de los jueces se espera que resuelvan sin preocuparse por los intereses de determinados
electores. Solo a ellos se les exige actuar con deliberación (una tarea lenta, constante y sin
prisa).

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Quiero quitar a los jueces su comisión itinerante y recuperar la venda en los ojos. Quiero que
los jueces usen las balanzas, no que las abandonen completamente para deshacerse
rápido de los casos. Nadie ha desacreditado de manera convincente los beneficios de la
imparcialidad y la objetividad, virtudes que forman las bases del poder de los jueces. Nuestra
sociedad todavía no ha decidido de manera abierta y deliberada descartar el modelo tradicional
adversarial para dar paso a cierto tipo de versión del modelo continental o inquisitivo.
Hasta que lo hagamos, los jueces federales deberían ser fieles a sus ancestros e imitar a la diosa
Justicia. Me temo que, a medida que se acerca a la administración, el modelo formal de
resolución de controversias puede estar en peligro de llegar a su fin.

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