Modulo 2 Diseño de Un Proyecto

Taller Introductorio a la
Planificación
y Proyecto
Módulo 2:
Diseño de un proyecto
Los problemas de ges�ón pública complejos son generados por

una can�dad de causales. Los proyectos buscan
rec�ficar estas causales y así iniciar el camino de la solución.
Programa A
Proyecto 1 Proyecto 2 Proyecto 3 Proyecto 4
Los proyectos rec�fican causales que originan los problemas.

Los problemas son definidos por los programas.
2 Taller Introductorio a la Planificación y Proyecto | Módulo 2
© Gobierno de la Provincia de Córdoba
Elementos del proyecto

Denominación
Población beneficiada Antecedentes y fundamentos
Control Per�nencia: campo teórico

Diagnós�co y análisis de problema
Evaluación
Obje�vos
Responsables
Acciones
Recursos Cronograma de acciones
Ges�ón asociada
A con�nuación, nos detendremos en cada uno de estos elementos para una breve explicación.
Denominación
Los programas y cada proyecto �enen una denominación o nombre que los
dis�ngue. Más allá de su dis�nción, se buscan nombres que co ayuden al
marke�ng público y sean retenidos por la ciudadania o por la población
beneficiada.
Indagando en la web de los dis�ntos Estados de diferentes niveles y de

otros países, encontrarán proyectos, programas o planes, explicados al
menos de manera sinte�zada.

Fuente: www.cba.gov.ar/info-empleados/?

Antecedentes
Si existen antecedentes de proyectos similares

implementados en otras repar�ciones, ins�tuciones o
estados, se los debe referenciar en este apartado,
destacando básicamente sus resultados. Es importante
tener en cuenta que cada proyecto debe tener un
diferencial de otro similar, pues cada uno debe basarse
en su propio diagnós�co, deben ser situados dentro de
un contexto socio-económico-cultural determinado.

Fundamentos
Fundamentar un proyecto es argumentarlo, es describir sus

bondades, sus beneficios y sus costos, incluso el costo de no
llevarlo a cabo. Es describir que su ejecución implica un mejor
aprovechamiento de las oportunidades y un buen atenuante
de las amenazas.
Dentro de este �tulo puede describirse el problema y qué
causales atenderá el presente proyecto. Quiénes lo apoyan y
cómo se negociará con los que obstaculizan al mismo. En qué
lugar o espacio se desarrollará. Cómo se lo ha ins�tucionalizado.
7
Taller Introductorio a la Planificación y Proyecto | Módulo 2
Por cada argumento se requiere aportar una prueba:

cifras, datos, hechos, ejemplos, definiciones.
Partes de un argumento tradicional:
• Premisas o razones: debe ser verdadera.
• Indicador argumenta�vo.
• Prueba.
• Conclusión o inferencia.
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Beneficiarios del proyecto o programa
En este punto se debe describir: perfil

predominante de los
beneficiarios, criterios de
selección, qué población
se abarca y en qué medida
mejorará su situación
actual.
9
Descripción si trabajará con ges�ón asociada
En este punto es necesario mencionar si el proyecto

demandará trabajar con otras personas o asociarse con
otras ins�tuciones para resolver la problemá�ca.

Per�nencia en el campo teórico

Si las acciones a llevar a cabo �enen fundamentos o antecedentes
teóricos, académicos-cien�ficos y/o técnicos, deben referenciarse en
este apartado. El estudio previo cien�fico/técnico deriva en obje�vi-
dad y precisión a los argumentos ya expuestos. En consecuencia, debe
evitarse toda subje�vidad, opiniones personales o hi-
pótesis sin demostraciones. De haber estudios previos,
se los debe describir y referenciar adecuadamente.
Muchos planes, programas o proyectos de salud pública

o de educación son menesteres de antecedentes
teóricos-cien�ficos previos.
11
Diagnós�co y análisis de problema/s
Para realizar el diagnós�co, uno de los instrumentos

que se u�lizan es la matriz denominada F.O.D.A.
(Fortaleza, Oportunidades, Debilidades y Amenazas).
Es necesario y esperable que este diagnós�co se rea-
lice colabora�vamente para tener una visión com-
par�da de la realidad estudiada.
12
EXTERNOS INTERNOS
FORTALEZAS DEBILIDADES
Recursos que se dispone: ¿Se dispone Recursos que no se dispone:
- Humanos: de recursos para - Humanos:
- Competencias de los RRHH: - Competencias de los RRHH:
llevar a cabo el
- Materiales: - Materiales:
- Tecnológicos:
proyecto? - Tecnológicos:
FODA
- Otros: - Otros:
OPORTUNIDADES AMENAZAS
¿Qué nos ofrece el
Se describe o detalla las entorno, en caso de Se describe o detalla las
oportunidades que se pueden llevar adelante amenazas que se pueden
aprovechar, en caso de llevar atenuar o eliminar, en caso de llevar
adelante el proyecto. el proyecto? adelante el proyecto.
Una vez que se toma conciencia de lo que se �ene y no se �ene y lo

aprovechable del entorno al proyecto, se detalla analí�camente el
problema, con sus causales y efectos.
13
EXTERNOS INTERNOS
Capacidades internas que puedan Limitaciones internas que puedan
ayudar a la ins�tución a alcanzar sus interferir con la capacidad de la
obje�vos ins�tución para lograr sus obje�vos.
MATRIZ
OPORTUNIDADES FODA AMENAZAS
Factores externos que pueden Factores externos actuales y
provocar que la ins�tución los u�lice emergentes que pueden dificultar la
a su favor. consecución de un buen rendimiento
por parte de la ins�tución.
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FODA
INTERNOS
No hay una dirección estratégica clara

Capacidades fundamentales en áreas claves
Instalaciones obsoletas
Recursos financieros adecuados
Falta de innovación y ges�ón
Propiedad de la tecnología
Seguimiento deficiente al implantar la
Reconocimiento Social
estrategia
OPORTUNIDADES AMENAZAS
EXTERNOS
Marco Ins�tucional definido Mayores demandas de atención ciudadana

Posibilidad de ampliación de cobertura Incer�dumbre económica
Buena ar�culación con la sociedad civil Restricción presupuestaria
Mecanismos de par�cipación social Resistencia al cambio
15
Definiciones de problema, causales y efectos
EFECTOS
Síntomas EFECTOS EFECTOS Síntomas
PROBLEMA PRINCIPAL
CAUSAS CAUSAS CAUSAS

CAUSAS CAUSAS CAUSAS
16
Problema: Brecha o distancia que separa la realidad actual que no se desea y la

que se anhela tener a futuro.
Situación dada no deseable: El 40% de la población de jóvenes entre 15 y 25 años

ha experimentado Hepa��s B, en la localidad de El Toro.
Brecha
Situación a futuro deseable: El 100% de la población de jóvenes entre 15 y 25
debe estar inmunizada con el virus de la Hepa��s B, en la localidad de El Toro.
Por lo tanto, un problema desde la visión de una necesidad pública a sa�sfacer, no
es la carencia de elementos. Para el caso planteado, podría ser la falta de
vacunación. Esto cons�tuye una causa, pero no es el problema a resolver.
17
Son los elementos o variables que dan origen al problema.

Por ejemplo: la falta de vacunación, la falta de concien�zación de cuidados
higiénicos, curanderismo, carencia en la educación familiar y escolar,
contaminación del agua; etc.
Son consecuencias del problema central a resolver, que no originan al mismo.

Por ejemplo:
- El excesivo ausen�smo de los jóvenes entre 15 y 25 años en la
escuela media y terciaria, dado por la enfermedad.
- El bajo rendimiento escolar, provocado por la enfermedad.
- Alta mortalidad a consecuencia de dicha enfermedad.
18
A los fines de hacer más sencilla la descripción del problema se suele u�lizar el de-
nominado Árbol de Problema, Diagrama causa-efecto o Diagrama de Ishikawa:
Alto ausen�smo Bajo rendimiento Los índices de
en las escuelas escolar dado por mortalidad en la
mo�vado por la el ausen�smo población objeto,
enfermedad supera en un 30%
los estándares
EFECTOS
PROBLEMA
CAUSAS El 40% de la población de
jóvenes entre 15 y 25 años ha
contraído el virus de Hepa��s
B, en la localidad de El Toro.
El 60% de la Un 45% de los El 70% de la Un 80% de la

población encuestados población no población u�liza la
involucrada no creen que recibe en sus medicina no
se ha vacunado vacunarse atrae a domicilios agua convencional para
la enfermedad potable prevenir o curarse
19
Definir un problema implica dar un parámetro de medida, una población objeto

y el espacio en donde está la dificultad.
Los datos deben contar con estudios y análisis previos. No puede brindar
supuestos o elementos subje�vos sin pruebas empíricas que lo avalen.
De esta manera se puede explicar la realidad no deseada de una manera más

inteligible.
Si el proyecto se limita a resolver una dificultad de una oficina o área de

trabajo, generalmente el problema se circunscribe a definir si se están
cumpliendo el o los obje�vos de ese espacio de manera adecuada, oportuna
y en �empo. La falta de un recurso o de varios de ellos, no cons�tuirán el
problema, más bien podrán ser causales.
20
Es el árbol de problema inver�do en sen�do posi�vo. Es decir, es el cierre de la

distancia que separa la realidad no deseada (sinte�zada en el árbol de problema)
de la deseada (sinte�zada en el árbol de soluciones).
Por ejemplo:
Se deberá llegar Deberá mejorar Debe disminuir a
a índices de el rendimiento 0, la causa de
ausen�smos escolar por el muerte por esta
estándares aumento de la enfermedad en la
presencialidad población objeto
EFECTOS
POSITIVOS
CAUSAS
SOLUCIÓN
RECTIFICADAS El 100% de la
población de jóvenes
Se iniciará una Se lanzarán varias Se lanzará una cam- entre 15 y 25 años
no contraerá
campaña de campañas de educa- paña de educación y virus de la
vacunación con el ción y concien�zación concien�zación para Hepa��s B,
60% de la pobla- sobre la importancia depurar el agua con en la localidad
ción involucrada de la vacunación métodos caseros de El Toro.
21
Obje�vos generales y par�culares
Establecer obje�vos de alcance sirve para orientar las acciones y los

esfuerzos en pos de resolver el problema.
Todos los obje�vos se inician con un verbo, preferentemente en

infini�vo, luego acompaña el contenido (qué se espera realizar)
y a quién está dirigido.
Los obje�vos deben ser de narración simple, medibles o
verificables, per�nentes a la situación y contexto, realistas en
función de los recursos disponibles o a disponer.
22
VERBO EN INFINITIVO CONTENIDO
Capacitar en planilla Excel -Fórmulas- al personal de Mesa

de Entradas de las oficinas de Defensa del Consumidor.
POBLACIÓN OBJETO, ESPACIO Y LUGAR DEFINIDO
A con�nuación, tomando el mismo ejemplo de obje�vo,

se analizará porque está bien ( ) o mal ( ) formulado:

23

OBJETIVO MOTIVO
Capacitar en planilla Excel -Fórmulas- Se dice qué se hará, en qué temá�ca, y a
al personal de Mesa de Entradas de quién. Es medible, pues se sabe cuántas
Defensa del Consumidor. personas �ene esa mesa de entradas y
si aprobaron el curso, una vez finalizado.
Capacitar en planilla Excel. Falta qué tema de Excel y a quién y a cuántas
personas se brindará. No es medible.
Capacitar al personal de Defensa del Falta en qué se capacitará al personal y quien es la
Consumidor. población des�nataria directa. (¿Mesa de entrada?
¿Jefes?, etc.). No es medible.
Capacitar en planilla Excel -Fórmulas- Falta: ¿A qué agentes? Podría ser medible si
a 20 agentes. aclarase a quién está dirigida la capacitación.
Capacitar en planilla Excel -Fórmulas- Se dice que se hará, en qué temá�ca, y
a 15 agentes públicos de Mesa de a quién. Es medible.
Entradas de Defensa del Consumidor.
Capacitar en planilla Excel -Fórmulas- ¿Agentes de Mesa de Entradas de qué
a 20 agentes de la Mesa de Entrada. lugar? No es medible.
24

Los obje�vos pueden ser:
Indagan en el problema. Es decir los cambios esperados

para encontrar la solución.
Permiten rec�ficar las causales del problema y deben

responder a él o los obje�vo/s general/es.
La can�dad de obje�vos dependerá de los necesarios para rec�ficar las
causales o solucionar el problema y de las posibilidades de contar con los
recursos mínimos necesarios o la posibilidad concreta de obtenerlos.
25
Acciones
Son las tareas a ejecutar para que los obje�vos sean efec�vamente alcanzados.
Dado el obje�vo planteado:

Capacitar en planilla Excel -Fórmulas- al personal de Mesa de Entradas
de las oficinas de Defensa del Consumidor.
Las acciones podrían detallarse del siguiente modo:
Lugar: Dirección de Jurisdicción de Capacitación.
Sito en calle Rosario de Santa Fe 650-PB- del Centro Cívico de la ciudad de Córdoba.
Aula: De informá�ca con 18 máquinas habilitadas y su programa correspondiente.
Capacitador: Alejandro Pérez (Analista en sistema).
Meses: Agosto a Octubre de 20XX.
Asistentes: 15 agentes públicos de Mesa de Entrada de Defensa del Consumidor.
26
Cronograma de Acciones
Es clarificar en detalle en qué momento del �empo se

dará cada acción
prevista.
El diagrama de
Gan� es uno de los
más u�lizado en
este sen�do.
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Taller Introductorio a la Planificación y Proyecto Módulo 2
Responsables de llevar a cabo las acciones
El proyecto debe indicar qué persona o equipo, estará a cargo y será responsable
de que las acciones se realicen. Es imprescindible dejar aclarado con apellido y
nombre, a los fines de que alguien rinda cuentas de lo actuado.
Recursos humanos, materiales y tecnológicos que necesita
Las acciones ejecutadas, permiten alcanzar obje�vo. Las acciones deben tener
asignado: recursos humanos, materiales, tecnológicos, etc. Es por ello que se debe
dejar indicado en el proyecto con qué se hará o ejecutarán las acciones. En caso
que a los recursos se los deba ges�onar para obtenerlos, se deberá describir cómo
se harán las ges�ones, demostrando la fac�bilidad del mismo.
28
Control y responsable
Controlar que los obje�vos se cumplan es una fase transcendente

para la rec�ficación de causales que originan el problema. Si la
causal a rec�ficar es muy compleja habrá que prever controles
antes, durante y después de su ejecución.
Asimismo, asignar una o varias personas responsables,
perfectamente iden�ficadas y con qué metodología se llevará a
cabo esta fase, será necesario para no dejar variables al azar o de
dudoso tratamiento. Los desvíos de las acciones planeadas y que
surgirán de los controles, permi�rán rec�ficar o ra�ficar acciones.
29
Evaluación y Responsable
Evaluar significa analizar si el problema se ha solucionado. Por lo tanto
es un momento vital para el proyecto. Si no se alcanza la solución es
porque se analizó mal el problema, ya sea porque es inconcluso en sus
causales o porque hubo un mal diagnós�co, o fueron escasas las
acciones llevadas a cabo para rec�ficar causales, etc. o combinación
de algunas o todas.
De más está decir los costos a pagar en el campo polí�co, estratégico
o de pres�gio, en caso de llegar a esta situación no deseable.
Si el problema es complejo, como el caso de la sa�sfacción de una
necesidad pública, es probable también que se necesite evaluar el
antes, durante y después.
30
Evaluar un problema complejo luego de la

ejecución de todas las acciones previstas
y que permi�eron alcanzar los obje�vos,
puede resultar a des�empo e ineficaz
pues, si el problema tuvo una solución
parcial, ya no quedan espacios y �empos para rec�ficar
obje�vos y acciones. Por ello, es necesario que durante el
proceso de ejecución del proyecto se establezcan momentos
de evaluación a los fines de poder rec�ficar errores de
previsión con el mayor �empo posible.
31
Más aún, parece poco significa�vo el evaluar antes de iniciar

todas las acciones.
Sin embargo en una búsqueda de sa�sfacer una necesidad
pública compleja, desde su detección y diagnós�co, y hasta
que el proyecto o programa esté listo para ser ejecutado,
podría haber cambiado el contexto, la prioridad o el
contenido mismo del problema. Entonces se hace necesario
evaluar si la problemá�ca descripta aún �ene vigencia. La
misma situación podría haber sido para el control.
32
El control es ú�l para analizar si se están llevando a cabo las

acciones que nos permi�rán solucionar el problema.
Evaluar es analizar si el problema realmente se ha solucionado y

cuál ha sido el impacto en la población beneficiada.
También deben designarse una persona responsable de la

evaluación y dejar establecido la metodología que se u�lizará.
33
Si bien esta capacitación es introductoria, es el propósito de la Subdirección de Capacitación y

Formación, dejar las herramientas básicas para que quien la realice pueda diseñar con sus equipos un
proyecto y cómo insertarlo en un modelo sistémico entre programas y plan.
Asimismo, si no hubiera programas y/o plan, el proyecto puede prosperar igual, claro que con las
dificultades que acarrea, al no estar inmerso en un sistema de ges�ón integral y con una visión y
misión que hace converger los obje�vos y las acciones.
En un curso siguiente, es menester profundizar el mapeo de actores, metodologías de control y
evaluación, estrategias de recolección de datos, la par�cipación ciudadana y las implicancias de un
gobierno abierto y digital, etc.
Todo ello le dará aún más herramientas y argumentos para comprender mejor la planificación y
ejecución de polí�cas públicas, que buscan nada más y nada menos que mejorar la calidad de vida
de la ciudadanía.
34
Bibliografía de Consulta
- Planificación Estratégico Situacional de Carlos Matus.

Documentos conceptuales - Jefatura de Gabinete de Mi-
nistros. Secretaría para la Modernización del Estado.
- Método PES entrevista con Matus. Por Franco Huertas B.
35

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Los problemas de ges�ón pública complejos son generados por

Proyecto 1 Proyecto 2 Proyecto 3 Proyecto 4

Los proyectos rec�ﬁcan causales que originan los problemas.

Elementos del proyecto

Población beneﬁciada Antecedentes y fundamentos

Control Per�nencia: campo teórico

Indagando en la web de los dis�ntos Estados de diferentes niveles y de

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Si existen antecedentes de proyectos similares

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Fundamentar un proyecto es argumentarlo, es describir sus

Por cada argumento se requiere aportar una prueba:

Beneﬁciarios del proyecto o programa

En este punto se debe describir: perﬁl

Descripción si trabajará con ges�ón asociada

En este punto es necesario mencionar si el proyecto

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Per�nencia en el campo teórico

Muchos planes, programas o proyectos de salud pública

Diagnós�co y análisis de problema/s

Para realizar el diagnós�co, uno de los instrumentos

Una vez que se toma conciencia de lo que se �ene y no se �ene y lo

No hay una dirección estratégica clara

Marco Ins�tucional deﬁnido Mayores demandas de atención ciudadana

Deﬁniciones de problema, causales y efectos

CAUSAS CAUSAS CAUSAS

Problema: Brecha o distancia que separa la realidad actual que no se desea y la

Situación dada no deseable: El 40% de la población de jóvenes entre 15 y 25 años

Son los elementos o variables que dan origen al problema.

Son consecuencias del problema central a resolver, que no originan al mismo.

El 60% de la Un 45% de los El 70% de la Un 80% de la

Deﬁnir un problema implica dar un parámetro de medida, una población objeto

De esta manera se puede explicar la realidad no deseada de una manera más

Si el proyecto se limita a resolver una diﬁcultad de una oﬁcina o área de

Es el árbol de problema inver�do en sen�do posi�vo. Es decir, es el cierre de la

Obje�vos generales y par�culares

Establecer obje�vos de alcance sirve para orientar las acciones y los

Todos los obje�vos se inician con un verbo, preferentemente en

VERBO EN INFINITIVO CONTENIDO

Capacitar en planilla Excel -Fórmulas- al personal de Mesa

A con�nuación, tomando el mismo ejemplo de obje�vo,

Taller Introductorio a la Planificación y Proyecto | Módulo 2

© Gobierno de la Provincia de Córdoba

© Gobierno de la Provincia de Córdoba

Los obje�vos pueden ser:

Indagan en el problema. Es decir los cambios esperados

Permiten rec�ﬁcar las causales del problema y deben

Dado el obje�vo planteado:

Es clariﬁcar en detalle en qué momento del �empo se

Responsables de llevar a cabo las acciones

Recursos humanos, materiales y tecnológicos que necesita

Controlar que los obje�vos se cumplan es una fase transcendente

Evaluar un problema complejo luego de la

Más aún, parece poco signiﬁca�vo el evaluar antes de iniciar

El control es ú�l para analizar si se están llevando a cabo las

Evaluar es analizar si el problema realmente se ha solucionado y

También deben designarse una persona responsable de la

Si bien esta capacitación es introductoria, es el propósito de la Subdirección de Capacitación y

- Planiﬁcación Estratégico Situacional de Carlos Matus.

- Método PES entrevista con Matus. Por Franco Huertas B.

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