CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

ANA MARIA CARDENAS

ROBERTO MENDEZ
DANIELA TABARES GOMEZ

CORPORACIÓN UNIVERSITARIA CENTRO SUPERIOR

FACULTAD DE INGENIERÍA
PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
SANTIAGO DE CALI
2022
 1. CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Todo cambio implica algo diferente. Rompe el estado de equilibrio de la situación anterior
y lo sustituye por un estado provisional, incómodo y de tensión.

En las organizaciones ocurren cambios en su exterior, los clientes cambian de

preferencias, los proveedores modifican las características y los precios de las materias
primas; los competidores cambian de estrategia; el gobierno reforma nuevas leyes. En el
interior, las empresas necesitan modificar procesos de trabajo, renovar maquinaria y
equipo, además, las personas deben adquirir nuevos conocimientos y habilidades, deben
desarrollar y mejorar productos y servicios. Toda a organización está sujeta a numerosos
factores externos e internos que cambian incesantemente. El cambio ayuda en el estudio
de viabilidad de la organización. Cuando se hace correctamente, el cambio la prepara
para seguir siendo viable y competitiva en un entorno cambiante e incierto. Pero cuando
se hace incorrectamente, el cambio puede destruir a una organización o hacerla inviable.
Sin embargo, la ausencia de cambios trae obsolescencia y el deterioro, muchas
organizaciones evitan el cambio por temor a sus consecuencias.

1.1 CAMBIOS EN EL ESCENARIO

En la actualidad estamos viviendo una era de discontinuidad.

 Antes, el mañana era una proyección de las tendencias de ayer. Bastaba conocer
datos históricos para prever el futuro, hoy resulta imposible prever el futuro con
certeza.
 La tecnología está modificando profundamente el trabajo en las organizaciones.
Los sistemas de información están sustituyendo la supervisión directa, los equipos
de trabajo multifuncionales sustituyen a personas que antes ejecutaban tareas
especializadas y rutinarias implicando reorganizan el trabajo continuamente. La
tecnología de la información ha dado lugar a organizaciones más ágiles y flexibles
que pueden desarrollar, producir y distribuir sus productos en menor tiempo.
 La competencia está creciendo aceleradamente, las organizaciones deben ser
ágiles y flexibles, desarrollar productos y servicios, y ofrecerlos antes que sus
competidoras. Para ello deberán contar con procesos de producción más cortos y
eficientes, ciclos de actividad más breves, y ofrecer novedades en todo momento.
capaces de adaptarse rápidamente a los cambios
 FUERZAS DEL CAMBIO EJEMPLOS
Tecnología • Computadoras más rápidas y baratas
• Redes amplias de información
• Programas de cómputo para manejar las
relaciones con los clientes y los
proveedores
Fuerza de trabajo • Mayor diversidad
•Necesidad de más competencias
personales
• Mayores exigencias a las personas
Competencia • Competencia globalizada
• Crecimiento del comercio electrónico
• Fusiones y adquisiciones de empresas
Crisis económicas • Devaluaciones
• Cambios en los precios del petróleo
Política internacional • Conflicto entre Rusia y Ucrania
• Apertura de los mercados de China
Fuente: Chiavenato Idalberto. (2000). Comportamiento Organizacional. México

En un entorno caracterizado por la inestabilidad, el cambio se convierte en una

cuestión de vida o muerte. Hoy el tamaño no es garantía. Las más ágiles y flexibles, y
no necesariamente las más grandes, desplazan a las lentas y rígidas. Es cuestión de
habilidad, capacidad de adaptación y modificaciones continuas. Las organizaciones
capaces de cambiar y de ajustarse rápidamente al ambiente consiguen sobrevivir y
crecer. Es de gran importancia el cambio planeado, la actividad deliberada que busca
resultados y agregar valor a la organización.

1.2 CICLO DE VIDA DE LAS ORGANIZACIONES

Las organizaciones siempre están cambiando. Nacen, crecen, envejecen y, a la larga,

mueren, las organizaciones siguen una secuencia natural, y en cada una ocurre una crisis
que obliga a pasar a la siguiente fase.
1. Etapa emprendedora: la organización nace, los fundadores son emprendedores y se
dedican a las actividades técnicas de producción y marketing. La organización es
informal, el control está basado en la supervisión de los dueños.
Crisis: necesidad de liderazgo, la organización empieza a crecer, el aumento de
trabajadores ocasiona problemas de liderazgo. Los propietarios que tienen una
orientación creativa y técnica se topan con problemas de administración y tienen que
adaptar la estructura de la organización para dar cabida al crecimiento continuo.
2. Etapa de colectividad: la organización empieza a definir metas y directrices. Crea
departamentos y una estructura jerárquica, especifica y divide puestos de trabajo. Los
empleados se identifican con la misión de la organización y se esfuerzan por contribuir al
éxito de ésta, porque se sienten parte de la colectividad. La comunicación y el control
siguen siendo informales, pero ya aparecen algunos sistemas formales. Este periodo
corresponde a la juventud de la organización.
Crisis: necesidad de delegar. Cuando la nueva dirección tiene éxito, los trabajadores de
los niveles más bajos se sienten limitados por el fuerte liderazgo de la directiva. Los
gerentes empiezan a desear mayor libertad de acción. Cuando los gerentes no quieren
delegar responsabilidad y la alta gerencia quiere garantizar que todas las áreas estén
coordinadas e integradas se presenta una crisis de autonomía. La organización debe
encontrar mecanismos para coordinar las áreas sin supervisión directa de la cúpula. A
estas alturas la organización está entrando en su edad adulta.
3. Etapa de formalización. La organización comienza a utilizar normas, procedimientos y
sistemas de control. La comunicación se vuelve más formal y empiezan a ingresar
especialistas. La dirección se interesa en asuntos relacionados con planeación y
estrategia, y deja las operaciones de la empresa a la gerencia media. Se crean grupos de
productos y unidades descentralizadas para mejorar la coordinación. Se implantan
sistemas de incentivos, basados en las ganancias, para garantizar que los gerentes se
esfuercen por alcanzar los objetivos de la empresa.
Crisis: exceso de formalidades. La proliferación de sistemas y programas provoca
burocratización. El personal de asesoría puede asfixiar a los gerentes de nivel medio. Las
normas y los procedimientos burocráticos restringen la innovación. La organización se
vuelve demasiado grande y compleja como ser administrada con programas formales.
4. Etapa de elaboración. los gerentes aprenden a trabajar con la burocracia sin
aumentarla. A fin de disminuir el exceso de formalidades, la organización busca la
colaboración de las personas y el trabajo en equipo. La empresa también puede
organizarse en divisiones o unidades de negocios que mantengan el espíritu de la
pequeña empresa que alguna vez fue.
Crisis: necesidad de revitalización. Cuando alcanza la madurez, la organización pasa por
periodos de baja actividad temporal que exigen su renovación para hacerse más ágil e
innovadora. Los gerentes de alto nivel generalmente son sustituidos durante este periodo,
para que nuevas cabezas e ideas cambien la organización.
 1.3 EL PROCESO DE CAMBIO

Etapas
1. Descongelación. Se presenta cuando la necesidad de cambio hace que la persona, el
grupo o la organización lo entiendan y acepten. Descongelación significa que las buenas
ideas y prácticas son destruidas y desaprendidas para ser sustituidas por nuevas que
deben ser aprendidas.
2. Cambio. Se presenta cuando se descubren y adoptan nuevas actitudes, valores y
comportamientos. El cambio es la fase en la cual se aprenden nuevas ideas y prácticas y
las personas empiezan a pensar y a trabajar de otra manera.
3. Recongelación. Es la incorporación de una nueva pauta de comportamiento por medio
de mecanismos de apoyo y de refuerzo para que se convierta en la nueva norma.
Recongelación significa que aquello que fue aprendido se integra a las prácticas normales
y se convierte en la nueva forma que las personas aprenderán para hacer su trabajo. El
problema es que la recongelación exige una posterior descongelación para que el cambio
sea continuo.
En el proceso de cambio intervienen distintas fuerzas, cada una de las cuales actúa en un
sentido diferente. Algunas favorecen el cambio y otras actúan en contra. Así, el cambio es
resultado de la lucha entre fuerzas impulsoras y restrictivas. Para aplicar el cambio es
necesario eliminar o neutralizar aquellas fuerzas que oponen resistencia e incentivar
aquellas que lo favorecen. El cambio sólo ocurre cuando las fuerzas impulsoras y
favorables son mayores que las restrictivas u opositoras. En toda organización existe un
equilibrio dinámico entre las fuerzas que apoyan el cambio y aquellas que lo restringen o
impiden. El sistema funciona en un estado de equilibrio relativo o casi estacionario, que se
rompe cada vez que surge un intento de cambio, el cual enfrenta presiones positivas (de
apoyo) y negativas (de oposición), lo que crea un choque de fuerzas. El cambio sólo
ocurre cuando aumentan las fuerzas de apoyo y disminuyen las de resistencia. La
intervención en esta lucha es fundamental para lograr el cambio.

1.4 EL CAMBIO REQUIERE HABILIDADES HUMANAS

El principal obstáculo para administrar el cambio consiste en que los administradores y los
gerentes saben manejar con pericia las cosas reales y palpables, sean máquinas,
equipos, materiales, computadoras, productos, servicios, etc., pero tienen grandes
dificultades para tratar a las personas. Las decisiones de la alta gerencia para cambiar e
innovar la empresa casi siempre se topan con la enorme incapacidad de los gerentes para
conseguir que las personas realicen el cambio y la innovación.
En realidad, no todos los cambios afectan por igual a las personas. Cada quien tiene un
umbral de sensibilidad al cambio. Dentro de cierto rango, el cambio es un hecho cotidiano
y común en los ambientes organizacionales y casi siempre pasa inadvertido. Estos
cambios leves pueden observarse en los objetivos organizacionales, en las relaciones de
autoridad, en los métodos de trabajo y de operación, en las relaciones interpersonales, en
el ambiente de trabajo, y casi siempre son ignorados cuando ocurren en un nivel casi
imperceptible. No obstante, cuando el cambio se hace más fuerte o sobrepasa cierto
umbral de sensibilidad, llama la atención y produce preocupación, aflicción y ansiedad,
principalmente cuando las personas desconocen su naturaleza y consecuencias. En
algunos casos una situación nueva y desconocida puede provocar miedo y pavor.
El cambio percibido por las personas, y no el cambio real y objetivo, determina el tipo de
reacción de los individuos. El primer paso es conocer los motivos del miedo y de la
resistencia de la gente a los cambios que ocurren o deben ocurrir en la organización. El
cambio parece ser el paradigma del mundo actual de los negocios. La palabra turbulencia
se utiliza con frecuencia para caracterizar el ambiente cada vez más dinámico y
cambiante en el cual se desenvuelven las organizaciones. Los cambios son cada vez más
rápidos y profundos: velocidad y ruptura, creatividad e innovación, cambiar o morir es el
grito de guerra de muchos administradores del mundo entero.
 1.5 RENOVAR LAS ORGANIZACIONES SIGNIFICA IMPULSAR A LAS PERSONAS

El nuevo ambiente de negocios impone fuertes presiones y nuevas demandas y retos a

las organizaciones, principalmente, a su administración y a las personas que trabajan en
ellas. El proceso de revisar y reinventar la empresa requiere una nueva visión de ésta. El
concepto actual de éxito es totalmente diferente y los factores que lo propician son otros.
Las fronteras organizacionales también han cambiado; además de buscar una nueva
relación con los clientes, es preciso crear una red de alianzas y sociedades e incluso
modificar el aprovechamiento del tiempo y el espacio. También hace falta redefinir la
relación con los asociados internos. Los ejecutivos tienen que replantear la forma en que
trabajan con las personas. Todo ha cambiado.

1.6 AGENTES DE CAMBIO

El agente de cambio puede ser interno o externo a la organización es el que desempeña

el papel de catalizador para implementar el cambio en la organización.
Agente de cambio interno: Cuando el agente de cambio es interno de la organización,
generalmente es el empleado, como un gerente, un ejecutivo senior, un líder, un
profesional de recursos humanos o cualquier otra persona del personal que haya
dominado las ciencias del comportamiento y la tecnología de intervención del desarrollo
de la organización. Son designados por la organización para que se encarguen del
proceso de cambio.
Agente de cambio externo: El agente de cambio externo es el que llega a la organización
desde fuera, como consultores. Las reglas, regulaciones y políticas de la empresa no se
les imponen, por lo que pueden analizar en profundidad y aportar diferentes puntos de
vista a una situación y desafiar el estado de cosas existente. Sin embargo, esto también
puede verse como una desventaja, ya que el agente de cambio externo no conoce la
historia, los procesos de trabajo y el personal de la empresa
Los agentes de cambio tienen como objetivo hacer cambios en los procesos existentes o
la cultura de la organización que se mantiene. Y para ello, se centran en los asuntos
relacionados con la eficacia organizativa, la innovación y el avance. Es alguien que
siempre busca una oportunidad de cambio, determina el mejor enfoque y provoca el
cambio. Es quien posee habilidades y competencias para iniciar, facilitar y coordinar el
cambio organizacional.
Los agentes de cambio ayudan a la organización a comprender los requisitos y la
relevancia del cambio y toman todos los pasos necesarios para gestionar el cambio y
también se anticipan al problema; que puede tener lugar durante o después de que se
implemente el cambio en la organización. Él es responsable de transformar la visión en un
plan realista y ejecutarlo.
 BIBLIOGRAFÍA

Chiavenato Idalberto. (2000). Comportamiento Organizacional. México. Editorial Mc Graw

Hill. 2da Edición. Págs. 411-423
Agentes de cambio. Disponible en internet: (https://aprendomania.com/que-es-un-agente-
de-cambio-definicion-tipos-y-habilidades/)