Damian Dionicio, Omar

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DEL CENTRO
DE
VERACRUZ
Programa Educativo de Mantenimiento área Industrial
Reporte para obtener el título de:

Técnico Superior en Mantenimiento Industrial
Proyecto de estadía realizado en la empresa

Kenworth del este S.A de C.V.
Nombre del proyecto:

Mantenimiento en el área de taller
Presenta: Omar Damián Dionicio
Cuitláhuac, Ver. a 11 de Agosto de 2011
1
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DEL
CENTRO DE VERACRUZ
Programa Educativo de:

Mantenimiento área Industrial
Nombre del asesor industrial:

Ing. Víctor García Hernández
Nombre del asesor académico:

Ing. Jesús Juárez Borbonio
Nombre del alumno:

Omar Damián Dionicio
2
INDICE
CONTENIDO
MISION .................................................................................................. 4
objetivo ............................................................................................... 6
diagrama de servicio ..................................................................... 7
Introducción ......................................................................................... 8
antecedentes ..................................................................................... 9
Marco teórico ..................................................................................... 10
Metodología ...................................................................................... 20
Diseño de estrategias ......................................................................... 25
Propuesta de mejora ......................................................................... 26
Procedimiento .................................................................................... 27
Evaluación de resultados ................................................................ 34
Conclusión ......................................................................................... 35
Glosario ............................................................................................... 36
3
MISIÓN
Somos una organización en constante desarrollo, comprometidos en dar solución a
los retos del transporte, superando las expectativas de nuestros clientes, fortaleciendo
nuestra empresa y comunidad
VISIÓN
Consolidarnos como una empresa líder rentable, en constante crecimiento,
comprometidos con la calidad, el desarrollo de nuestro personal y la comunidad
Valores
 Respeto Reconocer que toda la persona es digna.
 Ambición positiva Deseo de lograr hacer y ser siempre más.
 Pasión Hacer las cosas con emoción, contagiar.
 Integridad “Ser solo uno”, dignos de confianza y congruentes.
 Disciplina Acatar y cumplir políticas y procedimientos.
 Austeridad No ser suntuosos ni ostentosos.
 Sencillez Facilidad de trato, humildad, escuchar.
4
ESTRATEGIA
Ser la mejor opción para nuestros clientes, expectativas de operación alcanzando
un crecimiento mutuo, para generar mayores oportunidades de negocio.
Establecer como parte fundamental de nuestro negocio la comunicación,
capacitación y desarrollo profesional de nuestro personal, logrando así mantenernos
como empresa eficiente y rentable de calidad mundial.
FILOSOFÍA DEL SERVICIO AL CLIENTE
- Se prudente
- Calidez en el trato
- Se positivo
- Se honesto
- Saluda
-Sonríe
-Información confiable
-Calidad
-Comprométete
5
OBJETIVO GENERAL
Se realiza un mantenimiento preventivo y/o correctivo para dar mayor desempeño a
la unidad y así proteger los componentes internos del motor, cubriendo las necesidades
del cliente. De igual forma desarrollar un manual para implementar las técnicas de
organización, orden y limpiezas que presenta la metodología de las 5”s” para el taller
mecánico de la empresa Kenworth del este S.A. de C.V.
OBJETIVO ESPECIFICO
Entregar la unidad lo mejor posible para que el cliente quede satisfecho y conforme
con el trabajo realizado y así poder ser la mejor opción.
Incorporar la cultura del orden y la limpieza en el lugar de trabajo lo que implica:
a. Organizar las herramientas de forma que facilite su ubicación
b. Reducir los costos por pérdidas de tiempo, esto debido al desorden de las
herramientas.
c. Reducir los costos por pedidas de herramientas, equipos y maquinaria
defectuosa.
6
DIAGRAMA DE SERVICIO
Servicio
El jefe de taller.
Asigna la unidad
El técnico revisa y cotiza

Nota 2
El jefe de taller da el vo. Bo.
El
Se cobra Si
coordinador
diagnostico No de servicio
El técnico
autoriza
reparación
El jefe de taller
Revisa
Se entrega factura y
se entrega camión
7
INTRODUCCIÓN
El presente reporte muestra el procedimiento adecuado para realizar los diferentes
tipos de mantenimientos (preventivos y/o correctivos) aplicados a los tracto camiones
dentro del taller mecánico en la empresa Kenworth del este S.A.DE.C.V.
El mantenimiento a la unidad se realizará de acuerdo al kilometraje del tracto
camión o de la falla que presente este mismo. Para realizar adecuadamente y con
seguridad su trabajo, así como al término de su jornada laboral el operario deberá
mantener limpia su área de trabajo.
Así poder mantener un aspecto que reflejara la calidad con la que se trabaja, y dar
seguimiento al ciclo de mejora continúa del servicio que la empresa ofrece.
Con la finalidad de implementar un manual de que involucre procedimientos,
procesos y recursos necesarios para desarrollar actividades tendientes a dirigir y controlar
el taller mecánico.
8
Antecedentes
Kenmworth del este nace en el año 1994 en Córdoba, Veracruz; contando con la
distribución y venta de tracto camiones, partes y servicio KENWORTH en la zona centro
del estado de Veracruz y el estado de Oaxaca. En el año de 1995 se crea Kenmworth del
Este sucursal Trébol, éste es un taller que brinda mantenimiento correctivo
principalmente, aunque dentro de esta planta se cuenta con personal certificado para dar
diversos servicios como puede ser la reparación de tracto camiones, calibración
electrónica de algunos componentes de las unidades, abastecimiento de gas para el
sistema de aire acondicionado, etc.
Otro servicio que brinda la sucursal Trébol es la venta de unidades usadas y
nuevas la cual cuenta con una gran variedad de tracto camiones de acuerdo al gusto y
necesidades del cliente. En este departamento al igual que en los demás se crean
mejoras continuas que dan como resultado un mejor servicio. En el 2002 Kenmworth del
Este lanza un programa el cual beneficiará a todos sus clientes e incluso a quienes aún
no lo son, la función de este programa es dar un servicio de rescate en carretera las 24 hr.
los 365 días del año. Esto como apoyo a todos los transportistas que muchas veces no
pueden llegar a su destino debido a una falla que solo con asistencia técnica puede ser
reparada. Este servicio de rescate en carretera se brinda sin costo alguno para el cliente
siempre y cuando la unidad se encuentre dentro de garantía, de otro modo el cliente
deberá cubrir el costo de la reparación La calidad de los productos y servicios de Kenmex
han sido puestos a prueba en distintos puntos dentro y fuera del país, incluso en
condiciones climáticas muy severas como lo pueden ser zonas desérticas o con
temperaturas muy bajas. Pero el resultado ha sido comprobado por los distintos
transportistas que siguen trabajando con esta empresa y con los productos que les ofrece.
9
A lo largo de estos años Kenmworth del Este se ha ido consolidando como la
concesionaria numero uno de la zona sureste de la república mexicana, pues la calidad
con la que se trabaja habla por si sola.
10
MARCO TEORICO
La mejora continua
La mejora continua es un ciclo ininterrumpido en el cual se incrementa la
productividad de una empresa, favoreciendo el crecimiento estable y consiste en todas las
secciones del proceso. A través de esta de identifica un área de mejora, se plantea como
realizarla, se implementa, se verifican los resultados y de acuerdo a ellos se actúa para
corregir desviaciones o proponer otra meta mas retadora.
El concepto de mejora continua se refiere al hecho de que nada puede considerarse
como algo terminado o mejorado en forma definitiva. Estamos siempre en un proceso de
cambio, de desarrollo y con posibilidades de mejorar. La vida no es algo estático, sino
más bien un proceso dinámico en constante evolución, como parte de la naturaleza del
universo. Y este criterio se aplica tanto a las personas, como a las organizaciones y sus
actividades.
11
Pasos para el mejoramiento continuo
1º Paso: Selección de los problemas (oportunidades de mejora)
2º Paso: Cuantificación y subdivisión del problema
3º Paso: Análisis de las causas, raíces específicas.4º Paso: Establecimiento de los
niveles de desempeño exigidos (metas de mejoramiento).
5º Paso: Definición y programación de soluciones
6º Paso: Implantación de soluciones
7º Paso: Acciones de Garantía
12
PRIMER PASO: SELECCIÓN DE LOS PROBLEMAS (OPORTUNIDADES DE
MEJORA)
Este paso tiene como objetivo la identificación y escogencia de los problemas de
calidad y productividad del departamento o unidad bajo análisis.
A diferencia de otras metodologías que comienzan por una sesión de tormenta de
ideas sobre problemas en general, mezclando niveles de problemas (síntomas con
causas), en ésta buscamos desde el principio mayor coherencia y rigurosidad en la
Actividades:
Definición y escogencia de los problemas de calidad y productividad.
Este primer paso consiste en las siguientes actividades:
a. Aclarar los conceptos de calidad y productividad en el grupo.
b. Elaborar el diagrama de caracterización de la Unidad, en términos
generales: clientes, productos y servicios, atributos de los mismos, principales procesos e
insumos utilizados.
c. Definir en qué consiste un problema de calidad y productividad como
desviación de una norma: deber ser, estado deseado, requerido o exigido.
d. Listar en el grupo los problemas de calidad y productividad en la unidad de
análisis (aplicar tormenta de ideas).
e. Preseleccionar las oportunidades de mejora, priorizando gruesamente,
aplicando técnica de grupo nominal.
f. Seleccionar de la lista anterior las oportunidades de mejora a abordar a través de
la aplicación de una matriz de criterios múltiples, de acuerdo con la opinión del grupo o su
superior.
Las tres primeras actividades (a, b y c), permiten lo siguiente:
 Concentrar la atención del grupo en problemas de calidad y productividad, y:
13
 Obtener mayor coherencia del grupo al momento de la tormenta de ideas para
listar los problemas.
 Evitar incluir en la definición de los problemas su solución, disfrazando la misma
con frases como: falta de..., carencia de..., insuficiencia, etc. lo cual tiende a ser usual en
los grupos poco experimentados. La preselección (actividad "e") se hace a través de una
técnica de consenso rápido en grupo, que facilita la identificación en corto tiempo de los
problemas, para luego, sobre todo los 3 o 4 fundamentales, hacen la selección final
(actividad "f") con criterios más analíticos y cuantitativos, esto evita la realización de
esfuerzos y cálculos comparativos entre problemas que obviamente tienen diferentes
impactos e importancia.
Observaciones y recomendaciones generales
 Este es un paso clave dentro del proceso, por lo que debe dedicarse el tiempo
necesario evitando quemar actividades o pasarlas por alto, sin que el equipo de trabajo
haya asimilado suficientemente el objetivo de las mismas.
 Conviene desarrollar este paso en tres sesiones y cuando mínimo dos (nunca en
una sola sesión) y cada una de 1 1/2 horas de duración. En la primera pueden cubrirse las
tres primeras actividades, en la segunda las actividades «d» y «e» y en la última la «f»;
esta actividad debe ser apoyada con datos según los criterios de la matriz, por tanto, esta
actividad debe hacerse en una sesión aparte.
 La caracterización de la unidad debe hacerse gruesamente evitando detalles
innecesarios. Debe considerarse que luego de cubiertos los siete pasos, (el primer ciclo),
en los ciclos de mejoramiento posteriores se profundizará con mayor conocimiento, por la
experiencia vivida. Esta recomendación es válida para todas las actividades y pasos, la
exagerada rigurosidad no es recomendable en los primeros proyectos y debe dosificarse,
teniendo presente que el equipo de mejora es como una persona que primero debe gatear
14
luego caminar, luego trotar, para finalmente correr a alta velocidad la carrera del
mejoramiento continúo.
Técnicas a utilizar: Diagrama de caracterización del sistema, tormenta de ideas,
técnicas de grupo nominal, matriz de selección de problemas.
SEGUNDO PASO: CUSNTIFICACION Y SUBDIVISION DE L PROBLEMA U
OPORTUNIDAD DE MEJORA SELECCIONADA.
El objetivo de este paso es precisar mejor la definición del problema, su
cuantificación y la posible subdivisión en sud problemas o causas síntomas.
Es usual que la gente ávida de resultados o que está acostumbrada a los yo creo y
yo pienso no se detenga mucho a la precisión del problema, pasando de la definición
gruesa resultante del leer. Paso a las causas raíces, en tales circunstancias los diagramas
causales pierden especificidad y no facilitan el camino para identificar soluciones, con
potencia suficiente para enfrentar el problema. Por ejemplo, los defectos en un producto
se pueden asociar a la falta de equipos adecuados en general, pero al defecto específico,
raya en la superficie, se asociará una deficiencia de un equipo en particular.
Debido a que tales desviaciones se han producido en varias aplicaciones de la
metodología, hemos decidido crear este paso para profundizar el análisis del problema
antes de entrar en las causas raíces.
Actividades:
Se trata de afinar el análisis del problema realizando las siguientes actividades:
a. Establecer el o los tipos de indicadores que darán cuenta o reflejen el
problema y, a través de ellos, verificar si la definición del problema guarda o no
coherencia con los mismos, en caso negativo debe redefinirse el problema o los
indicadores.
b. Estratificar y/o subdividir el problema en sus causas-síntomas. Por ejemplo:
15
 Los defectos de un producto pueden ser de varios tipos, con diferentes
frecuencias.
 Los días de inventario de materiales pueden ser diferentes, según el tipo de
material.
 El tiempo de prestación de los servicios puede variar según el tipo de cliente.
 Las demoras por fallas pueden provenir de secciones diferentes del proceso o de
los equipos.
a. Cuantificar el impacto de cada subdivisión y darle prioridad utilizando la
matriz de selección de causas y el gráfico de Pareto, para seleccionar el (los) estrato(s) o
sud problema(s) a analizar.
 Debe hacerse énfasis en la cuantificación y sólo en casos extremos (o en los
primeros proyectos) a falta de datos o medios ágiles para recogerlos se podrá utilizar,
para avanzar, una técnica de jerarquización cualitativa como la técnica de grupo nominal,
con un grupo conocedor del problema.
Sin embargo, se deberá planificar y ordenar la recolección de datos durante el
proceso.
 Este paso conviene desarrollarlo en tres o, al menos, dos sesiones, dependiendo
de la facilidad de recolección de datos y del tipo de problema.
En la primera sesión realizar las actividades «a» y «b», en la segunda analizar los
datos recogidos (actividad «c») y hacer los reajustes requeridos y en la tercera sesión la
actividad «d» priorización y selección de causas síntomas.
 Técnicas a utilizar: indicadores, muestreo, hoja de recolección de datos, gráficas
de corrida, gráfico de Pareto, matriz de selección de causas, histogramas de frecuencia,
diagrama de procesos.
16
TERCER PASO: ANÁLISIS DE CAUSAS RAICES ESPECÍFICAS
El objetivo de este paso es identificar y verificar las causas raíces específicas del
problema en cuestión, aquellas cuya eliminación garantizará la no recurrencia del mismo.
Por supuesto, la especificación de las causas raíces dependerá de lo bien que haya sido
realizado el paso anterior.
Nuevamente en este paso se impone la necesidad de hacer medible el impacto o
influencia de la causa a través de indicadores que den cuenta de la misma, de manera de
ir extrayendo la causa más significativa y poder analizar cuánto del problema será
superado al erradicar la misma.
Actividades
a. Para cada subdivisión del problema seleccionado, listar las causas de su
ocurrencia aplicando la tormenta de ideas.
b. Agrupar las causas listadas según su afinidad (dibujar diagrama causa-
efecto). (en tal caso conviene construir el diagrama de proceso), definiéndose de esta
manera una nueva subdivisión del subproblema bajo análisis.
c. Cuantificar las causas (o nueva subdivisión) para verificar su impacto y
relación con el problema y jerarquizar y seleccionar las causas raíces más relevantes. En
esta actividad pueden ser utilizados los diagramas de dispersión, gráficos de Pareto,
matriz de selección de causas.
d. Repetir b y c hasta que se considere suficientemente analizado el
problema.
 Durante el análisis surgirán los llamados problemas de solución obvia que no
requieren mayor verificación y análisis para su solución, por lo que los mismos deben ser
enfrentados sobre la marcha.
17
Esto ocurrirá con mayor frecuencia en los primeros ciclos, cuando usualmente la
mayoría de los procesos está fuera de control.
 Técnicas a utilizar: tormenta de ideas, diagrama causa-efecto, diagrama de
dispersión, diagrama de Pareto, matriz de selección de causas.
Cuarto paso establecimiento del nivel de desempeño exigido (metas de
mejoramiento)
El objetivo de este paso es establecer el nivel de desempeño exigido al sistema o
unidad y las metas a alcanzar sucesivamente.
Este es un paso poco comprendido y ha tenido las siguientes objeciones:
 El establecimiento de metas se contradice con la filosofía de calidad tota
 No es posible definir una meta sin conocer la solución.
 La idea es mejorar, no importa cuánto.
 La meta es poner bajo control al proceso por tanto está predeterminada e implícita.
A tales críticas, hacemos las siguientes observaciones:
 Cuando estamos fijando una meta estamos estableciendo el nivel de exigencia al
proceso o sistema en cuestión, respecto a la variable analizada, en función o bien de las
expectativas del cliente, cuando se trata de problemas de calidad o del nivel de
desperdicio que es posible aceptar dentro del estado del arte tecnológico, lo cual se
traduce en un costo competitivo. En ambas vertientes la meta fija indirectamente el error
no en que operamos; es decir, el no importa cuánto, la idea es mejorar, o que la meta
consiste sólo en poner bajo control el proceso, son frases publicitarias muy buenas para
vender cursos, asesorías y hasta pescar incautos, pero no para ayudar a un gerente a
enfrentar los problemas de fondo: los de la falta de competitividad.
 La solución que debemos dar a nuestro problema tiene que estar condicionada por
el nivel de desempeño en calidad y productividad que le es exigido al sistema. Bajar los
defectuosos a menos de 1% tiene normalmente soluciones muy diferentes en costo y
18
tiempo de ejecución a bajarlo a menos de 1 parte por mil o por 1 millón. El ritmo del
mejoramiento lo fijan, por un lado, las exigencias del entorno, y por el otro, nuestra
capacidad de respuesta, privando la primera. El enfrentamiento de las causas, el diseño
de soluciones y su implantación debe seguir a ritmo que la meta exige.
En tal sentido, el establecimiento del nivel de desempeño exigido al sistema (meta)
condicionará las soluciones y el ritmo de su implantación.
Actividades
Las actividades a seguir en este paso son:
a. Establecer los niveles de desempeño exigidos al sistema a partir de, según
el caso, las expectativas del cliente, los requerimientos de orden superior (valores,
políticas, objetivos de la empresa) fijados por la alta gerencia y la situación de los
competidores.
b. Graduar el logro del nivel de desempeño exigido bajo el supuesto de
eliminar las causas raíces identificadas, esta actividad tendrá mayor precisión en la
medida que los dos pasos anteriores hayan tenido mayor rigurosidad en el análisis.
Algunos autores llaman a esta actividad «visualización del comportamiento, si las
cosas ocurriesen sin contratiempos y deficiencias», es decir, la visualización de la
situación deseada.
 En los primeros ciclos de mejoramiento es preferible no establecer metas o niveles
de desempeño demasiado ambiciosos para evitar desmotivación o frustración del equipo;
más bien con niveles alcanzables, pero retadores, se fortalece la credibilidad y el
aprendizaje.
 Este paso puede ser realizado en una o dos sesiones de trabajo.
Debido al proceso de consulta que media en las dos actividades, normalmente se
requieren de dos sesiones.
19
 Cuando se carece de un buen análisis en los pasos 2 y 3, por falta de información,
conviene no fijar metas al boleo y sólo cubrir la actividad "a" para luego fijar metas
parciales, según el diseño de soluciones (paso 5) y la búsqueda de mayor información, lo
cual puede ser, en la primera fase, parte de la solución.
Quinto paso: diseño y programación de soluciones
El objetivo de este paso es identificar y programar las soluciones que incidirán
significativamente en la eliminación de las causas raíces. En una organización donde no
ha habido un proceso de mejoramiento sistemático y donde las acciones de
mantenimiento y control dejan mucho que desear, las soluciones tienden a ser obvias y a
referirse al desarrollo de acciones de este tipo, sin embargo, en procesos más avanzados
las soluciones no son tan obvias y requieren, según el nivel de complejidad, un enfoque
creativo en su diseño. En todo caso, cuando la identificación de causas ha sido bien
desarrollada, las soluciones hasta para los problemas inicialmente complejos aparecen
como obvias.
Actividades
a. Para cada causa raíz seleccionada deben listarse las posibles soluciones
excluyentes (tormenta de ideas). En caso de surgir muchas alternativas excluyentes antes
de realizar comparaciones más rigurosas sobre la base de factibilidad, impacto, costo,
etc., lo cual implica cierto nivel de estudio y diseño básico, la lista puede ser jerarquizada
(para descartar algunas alternativas) a través de una técnica de consenso y votación
como la Técnica de Grupo Nominal TGN).
b. Analizar, comparar y seleccionar las soluciones alternativas resultantes de
la TGN, para ello conviene utilizar múltiples criterios como los señalados arriba:
factibilidad, costo, impacto, responsabilidad, facilidad, etc.
20
c. Programar la implantación de la solución definiendo con detalle las 5W-H
del plan, es decir, el qué, por qué, cuándo, dónde, quién y cómo, elaborando el
cronograma respectivo.
 No debe descartarse a priori ninguna solución por descabellada o ingenua que
parezca, a veces detrás de estas ideas se esconde una solución brillante o parte de la
solución.
 Para que el proceso de implantación sea fluido es recomendable evitar implantarlo
todo a la vez (a menos que sea obvia e inmediata la solución) y hacer énfasis en la
programación, en el quién y cuándo.
 A veces, durante el diseño de soluciones, se encuentran nuevas causas o se
verifica lo errático de algunos análisis. Esto no debe preocupar, ya que es parte del
proceso aprender a conocer a fondo el sistema sobre o en el cual se trabaja.
En estos casos se debe regresar al 3er. paso para realizar los ajustes
correspondientes:
 Técnicas a utilizar: tormenta de ideas, técnica de grupo nominal, matriz de
selección de soluciones, diagramas de Gantt o Pert.
Sexto paso: implantación de soluciones.
Este paso tiene dos objetivos:
 Probar la efectividad de la(s) solución(es) y hacer los ajustes necesarios para
llegar a una definitiva.
 Asegurarse que las soluciones sean asimiladas e implementadas adecuadamente
por la organización en el trabajo diario.
Actividades
a. Las actividades a realizar en esta etapa estarán determinadas por el
programa de acciones, sin embargo, además de la implantación en sí misma, es clave
21
durante este paso el seguimiento, por parte del equipo, de la ejecución y de los reajustes
que se vaya determinando necesarios sobre la marcha.
b. Verificar los valores que alcanzan los indicadores de desempeño
seleccionados para evaluar el impacto, utilizando gráficas de corrida, histogramas y
gráficas de Pareto.
Observaciones y recomendaciones generales:
 Una vez establecido el programa de acciones de mejora con la identificación de
responsabilidades y tiempos de ejecución, es recomendable presentar el mismo al nivel
jerárquico superior de la unidad o grupo de mejora, a objeto de lograr su aprobación,
colaboración e involucramiento.
 A veces es conveniente iniciar la implementación con una experiencia piloto que
sirva como prueba de campo de la solución propuesta, ello nos permitirá hacer una
evaluación inicial de la solución tanto a nivel de proceso (métodos, secuencias,
participantes) como de resultados. En esta experiencia será posible identificar resultados
no esperados, factores no tomados en cuenta, efectos colaterales no deseados-
 A este nivel, el proceso de mejoramiento ya implementado comienza a recibir los
beneficios de la retroalimentación de la información, la cual va a generar ajustes y
replanteamientos de las primeras etapas del proceso de mejoramiento.
SEPTIMPO PASO ESTABLESIMIENTO DE ACCIONES DE GARANTIA
El objetivo de este paso es asegurar el mantenimiento del nuevo nivel de
desempeño alcanzado. Es este un paso fundamental al cual pocas veces se le
presta la debida atención. De él dependerá la estabilidad en los resultados y la
acumulación de aprendizaje para profundizar el proceso.
Actividades
En este paso deben quedar asignadas las responsabilidades de seguimiento
permanente y determinarse la frecuencia y distribución de los reportes de desempeño. Es
22
necesario diseñar acciones de garantía contra el retroceso, en los resultados, las cuales
serán útiles para llevar adelante las acciones de mantenimiento. En términos generales
éstas son:
a. Normalización de procedimientos, métodos o prácticas operativas.
b. Entrenamiento y desarrollo del personal en las normas y prácticas
implantadas.
c. Incorporación de los nuevos niveles de desempeño, al proceso de control
de gestión de la unidad.
d. Documentación y difusión de la historia del proceso de mejoramiento.
Esta última actividad es de gran importancia para reforzar y reconocer los esfuerzos
y logros alcanzados e iniciar un nuevo ciclo de mejoramiento.
 Puede ocurrir que el esfuerzo realizado para mejorar el nivel de desempeño en un
aspecto parcial de la calidad y productividad afecte las causas raíces que también
impactan en otros aspectos y se producen así efectos colaterales de mejora en los
mismos, debido a una sinergia de causas y efectos que multiplican entonces los
resultados del mejoramiento.
 Es en este paso donde se ve con más claridad la importancia en el uso de las
gráficas de control, las nociones de variación y desviación y de proceso estable, ya que,
para garantizar el desempeño, dichos conceptos y herramientas son de gran utilidad.
METODOLOGIA
23
La empresa kenworth del este es una sucursal que se dedica a la compra venta de
camiones así como inspecciones y reparaciones de unidades de cualquier empresa
transportista que lo requiera ya que cuentan con un taller de mecánico de reparación y
con técnicos especializados dedicados y dispuestos a darle solución a los problemas que
se presenten.
Los técnicos para poder dar un buen mantenimiento se basan en una serie de pasos
que los ayudan a realizar con exactitud su trabajo, estos mantenimientos se clasifican en
3 tipos.
 Que es mnto 1 se le aplica a los 20000kilometros que consiste en los siguientes
pasos:
FECHA: ORDEN: CLIENTE:
TECNICOS:
DESCRIPCION
CHECAR PARAMETROS INTERNOS
ANALISIS DE REPORTE DE VIAJE
AJUSTAR TACONES MOTOR,CABINA,CAMAROTE Y RADIADOR
REVISAR SISTEMA DE ESCAPE
REVISAR APRIETE DE ABRAZADERAS DE TUBO DE ESCAPE A
TURBOCARGADOR
INSPECCIONAR Y LIMPIAR BATERIAS
CORREGIR NIVEL DE ACEITE DE DIRECCION HIDRAULICA
24
INSPECCIONAR BANDAS DE MOTOR
INSPECCION DE LINEAS DE AIRE DE SUSPENCION TRASERA
INSPECCIONAR Y CORREGIR ALTURA DE MANEJO DE LA
SUSPENSIÓN
INSPECCION DE BOLSAS DE AIRE DE SUSPENSIÓN
INSPECCION DE SECADOR DE AIRE
REVISAR TAPON DE RADIADOR Y CHECAR EL TORQUE
INSPECCION DEL SISTEMA DE ADMISION
INSPECCION DE BALATAS Y TAMBORES REPORTANDO DESGASTE
CAMBIO DE FILTRO DE ACEITE
CAMBIO DE FILTRO DE COMBUSTIBLE
CAMBIO DE FITRO DE REFRIGERANTE
CAMBIO DE FILTRO DE AIRE
CAMBIO DE ACEITE DE MOTOR
INSPECCION DE DIFERENCIALES Y CORREGIR NIVEL
INSPECCIONAR TRANSMISION Y CORREGIR NIVEL
REVISAR RESPIRADERO DE LA TRANSMISION
INSPECCION Y CALIBRACION DE EMBRAGUE
DRENAR TANQUES DE AIRE
LIMPIEZA DE CEDAZOS Y VALVULAS CHECK
INSPECCIONAR Y LUBRICAR FLECAS CARDAN
INSPECCIONAR Y LUBRICAR CRUCETAS Y YUGOS
INSPECCIONAR Y LUBRICAR COLUMNA DE DIRECCION
INSPECCIONAR Y LUBRICAR PERNOS DE MANGO EJE DELANTERO
INSPECCIONAR Y LUBRICAR BUJES DE SOPORTE DE EJE
25
INSPECCIONAR Y LUBRICAR ROTULAS DE DIRECCION
INSPECCIONAR Y LUBRICAR LOS AJUSTADORES FRENOS
INSPECCIONAR Y LUBRICAR QUINTA RUEDA
INSPECCIONAR Y LUBRICAR SUSPENCION DELANTERA
REVISAR Y REAPRETAR TORNILLERIA EN GENERAL
INSPECCIONAR CONCENTRACION DE REFRIGERANTE
INSPECCION VISUAL Y MECANICA DE RUEDAS DELANTERAS
SOPLETEAR RADIADOR
APRETAR BRACKS DE TANQUES DE COMBUSTIBLE REVISANDO
HULES
REVISAR FUGAS DE ACEITE DE MOTOR
INSPECCIONAR AMORTIGUADORES
INSPECCIONAR LUCES EN GENERAL DEL TRACTOR
INSPECCIONAR CARGA DE COMPRESOR
REALIZAR PRUEBA INTELICHECK A BATERIAS MARCHA Y
ALTERNADOR
 Mantenimiento 2 De igual forma se cuenta con una hoja de datos para poder
identificar mejor lasa fallas o los problemas que presente la unidad este se realiza a los
30000kilometros y consiste en:
26
TECNICOS:
DESCRIPCION
TURBOCARGADOR
SUSPENSIÓN
27
DRENAR TANQUES DE COMBUSTIBLE
SOPLETEAR RADIADOR
HULES
28
INSPECCIONAR Y CALIBAR CAMARAS DE FRENOS
INSPECCIONAR VALVULA DE PIE DE FRENOS
INSPECCION VISUAL DE ALTERNADOR
INSPECCION DE LIMPIAPARABRISAS Y SU FUNCIONAMIENTO
INSPECCION DE TENSORES DE COFRE Y SU FUNCIONAMIENTO
CAMBIO DE ACEITE DE LA TRANSMISION
CAMBIO DE ACEITE DE LOS DIFERENCIALES
ALTERNADOR
 Mantenimiento 3 este se realiza de igual manera a los 30000 km y es uno de los
más tardados porque se realiza:
TECNICOS:
DESCRIPCION
TURBOCARGADOR
29
SUSPENSIÓN
DRENAR TANQUES DE COMBUSTIBLE
30
SOPLETEAR RADIADOR
HULES
INSPECCIONAR Y CALIBAR CAMARAS DE FRENOS
INSPECCIONAR VALVULA DE PIE DE FRENOS
INSPECCION VISUAL DE ALTERNADOR
INSPECCION DE LIMPIAPARABRISAS Y SU FUNCIONAMIENTO
INSPECCION DE TENSORES DE COFRE Y SU FUNCIONAMIENTO
CAMBIO DE ACEITE DE LA TRANSMISION
CAMBIO DE ACEITE DE LOS DIFERENCIALES
CAMBIAR SET DE BALERO Y TAZA DE RUEDAS DELANTERAS
CAMBIAR RETENES DE RUEDAS DELANTERAS
REVISION VISUAL Y MECANICA DE SISTEMA DE DIRECCION
31
CAMBIAR RETENES DE RUEDAS TRASERAS REVISANDO BALEROS
INSPECCIONAR Y CHECAR FUNCIONAMIENTO DE FAN CLUTCH
CAMBIAR FILTRO DE DIRECCION HIDRAULICA Y ACEITE
INSPECCION DE PAQUETE DE ENFRIAMIENTO
(VENTILADOR,RADIADOR,TOLVAS)
CAMBIO DE ANTICONGELANTE
ALTERNADOR
Los mantenimientos realizados en el taller mecánico los deben ser realizados de
forma correcta y ordenada de tal forma que el cliente quede satisfecho con el trabajo
realizado dentro del taller.
También se cuenta con servicio de diagnostico y análisis de fallas por medio de un
sistema llamado INSITE para cummins o Caterpillar
32
Además se realiza medias reparaciones, calibración mecánica, también desarmada
y armada de todo tipo de diferencial y caja de velocidades, se diagnostica climas con
lámparas de luz negra
DISEÑO DE ESTRATEGIAS
Los talleres no dedican tiempo a mejorar su sistema de limpieza, cada vez que se
encuentran atorados con basura y repuestos innecesarios realizan una limpieza pero al no
tener una norma establecida esta no se mantiene
33
El presente proyecto reúne varias ideas estratégicas para poder mantener en
óptimas condiciones el taller mecánico de la empresa kenworth del este y para poder
mantenerlo en buen estado necesitamos de la aplicación de las 5”S” que es la mejora
continua que nos sirve para ser mejores día con día.
El concepto de las 5”S” se refiere a la creación y mantenimiento de áreas de trabajo
mas limpias, mas organizadas y mas seguras, es decir, es decir se trata de imprimirle
mayor “calidad de vida” al trabajo.
PROPUESTA DE MEJORA
La implementación de una estrategia de 5”S” es importante en diferentes áreas, por
ejemplo, permite eliminar despilfarros y por otro lado permite mejorar las condiciones de
seguridad industrial , beneficiando así a la empresa y sus empleados. Algunos de los
beneficios que genera la estrategia de las 5”S” son:
34
Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor motivación de los
empleados
Reducción en las pérdidas y mermas por producciones con defectos
Mayor calidad
Tiempos de respuesta más cortos
Aumenta la vida útil de los equipos
Genera cultura organizacional
Acerca a la compañía a la implantación de modelos de calidad total y aseguramiento de la
calidad
Una empresa que aplique las 5'S:
*Produce con menos defectos,
*Cumple mejor los plazos,
*Es más segura,
*Es más productiva,
*Realiza mejor las labores de mantenimiento,
*Es más motivante para el trabajador,
*Aumenta sus niveles de crecimiento
Las 5'S son un buen comienzo hacia la calidad total y no le hacen mal a nadie, está
en cada uno aplicarlas y empezar a ver sus beneficios.
PROCEDIMIENTO
Como la metodología hace frente a la resistencia de las personas al cambio, el
primer paso consiste en prepara mentalmente a los empleados para que acepten las 5”s”
antes de dar comienzo a la campaña. Como un aspecto preliminar al esfuerzo de las 5”s”,
debe asignarse un tiempo para analizar la filosofía implícita de las 5”s” y sus beneficio:
35
 Creando ambientes de trabajo limpio, higiénico, agradable y seguro.
 Revitalizando el área de trabajo y mejorando sustancialmente el estado de ánimo,
la moral y la motivación de los mecánicos.
 Eliminando las diversas clases de muda minimizando la necesidad de buscar
herramientas, haciendo más fácil el trabajo de los mecánicos, reduciendo el trabajo
físicamente agotador y liberando espacio.
36
 Ayuda a los empleados a adquirir autodisciplina los empleados, con autodisciplina
están siempre participando en las 5”s” a sumen un interés real en la mejora y se puede
confiar en su adhesión a los estándares.
Incorporar la cultura del orden y la limpieza en el lugar de trabajo lo que implica:
El orden y la limpieza deben ser consustanciales con el trabajo.
 Mantener limpio el puesto de trabajo, evitando que se acumule
Suciedad, polvo o restos metálicos, especialmente en los alrededores
de las máquinas con órganos móviles. Asimismo, los suelos deben
Permanecer limpios y libres de vertidos para evitar resbalones.
 Recoger, limpiar y guardar en las zonas de almacenamiento las herramientas y
útiles de trabajo, una vez que finaliza su uso.
 Limpiar y conservar correctamente las máquinas y equipos de trabajo, de
acuerdo con los programas de mantenimiento establecidos.
 Reparar las herramientas averiadas o informar de la avería al supervisor
correspondiente, evitando realizar pruebas si no se dispone de la autorización
correspondiente.
 No sobrecargar las estanterías, recipientes y zonas de almacenamiento.
 No dejar objetos tirados por el suelo y evitar que se derramen líquidos.
 Colocar siempre los desechos y la basura en contenedores y recipientes
adecuados.
 Disponer los manuales de instrucciones y los utensilios generales en un lugar
del puesto de trabajo que resulte fácilmente accesible, que se pueda utilizar sin llegar a
saturarlo y sin que queden ocultas las herramientas de uso habitual.
37
 Mantener siempre limpias, libres de obstáculos y debidamente señalizadas las
escaleras y zonas de paso.
 No bloquear los extintores, mangueras y elementos de lucha contra incendios
en general, con cajas o mobiliario.
De igual forma crear las condiciones para aumentar la vida útil de los equipos,
gracias a la inspección permanente por parte de la persona quien opera la maquinaria.
Mejorar la estandarización y la disciplina en el cumplimiento de los estándares al
tener el personal la posibilidad de participar en la elaboración de procedimientos de
limpieza, lubricación y apriete.
Conservar del sitio de trabajo mediante controles periódicos sobre las acciones de
mantenimiento de las mejoras alcanzadas con la aplicación de las 5”s”
Poder implantar cualquier tipo de programa de mejora continua de producción justo
a tiempo, que es el control total de calidad y mantenimiento productivo total.
Reducir las causas potenciales de accidentes y se aumenta la conciencia de
cuidado y conservación de los equipos y demás recursos de la compañía
Encontrar un lugar de almacenamiento diferente para las cosas de uso poco
frecuente
38
Clasificar significa eliminar del área de trabajo todos los elementos innecesarios y
que no se requieren para realizar nuestra labor.
Frecuentemente nos "llenamos" de elementos, herramientas, cajas con productos,
carros, útiles y elementos personales y nos cuesta trabajo pensar en la posibilidad de
realizar el trabajo sin estos elementos.
Buscamos tener al rededor elementos o componentes pensando que nos harán falta
para nuestro próximo trabajo. Con este pensamiento creamos verdaderos stocks
reducidos en proceso que molestan, quitan espacio y estorban. Estos elementos
perjudican el control visual del trabajo, impiden la circulación por las áreas de trabajo,
induce a cometer errores en el manejo de materias primas y en numerosas oportunidades
pueden generar accidentes en el trabajo.
La primera "S" de esta estrategia aporta métodos y recomendaciones para evitar la
presencia de elementos innecesarios. El clasificar consiste en:
 Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que no sirven.
 Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario.
 Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo
 Separar los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso, seguridad y
frecuencia de utilización con el objeto de facilitar la agilidad en el trabajo.
39
 Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan realizar en el
menor tiempo posible.
 Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y que pueden
conducir a averías.
 Eliminar información innecesaria y que nos puede conducir a errores de
interpretación o de actuación.
Ubicación donde se encuentran los elementos
 Frecuencia de lubricación de un equipo, tipo de lubricante y sitio donde aplicarlo.
 Estándares sugeridos para cada una de las actividades que se deben realizar en
un equipo o proceso de trabajo.
 Dónde ubicar el material en proceso, producto final y si existe, productos
defectuosos.
 Sitio donde deben ubicarse los elementos de aseo, limpieza y residuos
clasificados.
 Sentido de giro de motores.
 Conexiones eléctricas.
 Sentido de giro de botones de actuación, válvulas y actuadores.
 Flujo del líquido en una tubería, marcación de esta, etc.
 Franjas de operación de manómetros (estándares).
Los criterios o principios para encontrar las mejores localizaciones de herramientas
y útiles son:
 Localizar los elementos en el sitio de trabajo de acuerdo con su frecuencia de uso
 Los elementos usados con más frecuencia se colocan cerca del lugar de uso.
40
 Los elementos de uso no frecuente se almacenan fuera del lugar de uso.
 Si los elementos se utilizan juntos se almacenan juntos, y en la secuencia con que
se usan.
 Las herramientas se almacenan suspendidas de un resorte en posición al alcance
de la mano, cuando se suelta recupera su posición inicial.
 Los lugares de almacenamiento deben ser más grandes que las herramientas,
para retirarlos y colocarlos con facilidad.
 Eliminar la variedad de plantillas, herramientas y útiles que sirvan en múltiples
funciones.
 Almacenar las herramientas de acuerdo con su función o producto.
Esto funciona mejor en la producción repetitiva.
Marcación de la ubicación
Una vez que se ha decidido las mejores localizaciones, es necesario un modo para
identificar estas localizaciones de forma que cada uno sepa donde están las cosas, y
cuántas cosas de cada elemento hay en cada sitio. Para esto se pueden emplear:
· Indicadores de ubicación.
· Indicadores de cantidad.
41
· Letreros y tarjetas.
· Nombre de las áreas de trabajo.
· Localización de stocks.
· Lugar de almacenaje de equipos.
· Procedimientos estándares. ·
Disposición de las máquinas. ·
Puntos de lubricación, limpieza y seguridad.
El panel de los trabajadores
· Continuar aprendiendo más sobre la implantación de las 5S.
· Asumir con entusiasmo la implantación de las 5S.
· Colaborar en su difusión del conocimiento empleando las lecciones de un punto.
· Diseñar y respetar los estándares de conservación del lugar de trabajo.
· Realizar las auditorías de rutina establecidas.
· Pedir al jefe del área el apoyo o recursos que se necesitan para implantar las 5S.
· Participar en la formulación de planes de mejora continua para eliminar
problemas y defectos del equipo y áreas de trabajo
· Participar activamente en la promoción de las 5S.
Señalamiento
Tienen forma triangular y el pictograma negro sobre fondo amarillo. Las que con
mayor frecuencia utilizamos son:
42
Materiales inflamables. En este tipo de locales
Se usan a menudo disolventes y pintura
Responden a este tipo de riesgo, utilizándose la
señal indicada.
Riesgo eléctrico. Esta señal debe situarse en
todos los armarios y cuadros eléctricos del taller.
Radiación láser. Se utilizará siempre que se
manipulen equipos de verificación y control
basados en esta forma de radiación. Viene
acompañando a los citados equipos. Si éstos son
fijos, conviene poner la señal a la entrada del
recinto donde se encuentran.
Riesgo de caídas al mismo nivel. Cuando
existan obstáculos por el suelo difíciles de evitar,
se colocará en lugar bien visible la señal
correspondiente.
43
EVALUACION DE RESULTADOS
La evaluación de resultados ayuda a mejorar el desempeño de cada uno de los que
laboran en la empresa, además de obtener resultados claros y precisos, es decir,
resultados requeridos.
44
Se define evaluación como “una valoración de las intervenciones de acuerdo con
los resultados, impactos y necesidades que tienen por objeto satisfacer”. En otras
palabras, la evaluación es la utilización del sentido común para formar un juicio basado en
los hechos sobre el valor de una acción.
La evaluación es una forma de verificar si una actuación publica produce los
resultados esperados y ofrece orientación (basada en las pruebas) sobre la mejor manera
de cumplir los adjetivos o redefinirlos si es necesario.
Y es por eso que para mi fue una gran satisfacción el haber concluido este proyecto
dentro de la empresa kenworth del este .S.A.DE C.V.
Además considero que con la estadía se puede ayudar a muchas empresas a que
tengan las actividades requeridas y adecuadas para el uso de sus maquinas, insumos,
economía, impacto ambiental, entre otras; lo cual le beneficia mucho a este tipo de
compañías; ya que con esto se ayuda a los alumnos a que tengan mayor oportunidad en
la empresa para así poder desarrollar mas sus conocimientos y habilidades dentro de
ellas
Además de que con esto se pudo tener nuevos conocimientos en el rango laboral y
la oportunidad de aplicar los conocimientos que aprendimos en clase
CONCLUSION
El principio de las 5's puede ser utilizado para romper con los viejos procedimientos
existentes e implantar una cultura nueva a efectos de incluir el mantenimiento del orden,
45
la limpieza e higiene y la seguridad como un factor esencial dentro del proceso
productivo, de calidad y de los objetivos generales de la organización.
Es por esto que es de suma importancia la aplicación de la estrategia de las 5 “S”,
no se trata de una moda sino de un nuevo modelo de dirección o un proceso de
implantación que mejora nuestra organización.
Así como el aspecto que se refleja día con día y la impresión que se deja con los
clientes al ver un taller ordenado y limpio eso habla bien de un taller mecánico
GL
OSARIO
 Información extraída por parte de la empresa kenworth
 Información extraída de manuales de servicio
46
 Información extraída de internet
 Información extraída por manuales de 5”s” por parte del profesor
 Información extraída por las necesidades de los mecánicos
47

Damian Dionicio, Omar

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Damian Dionicio, Omar

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DEL CENTRO

Programa Educativo de Mantenimiento área Industrial

Reporte para obtener el título de:

Proyecto de estadía realizado en la empresa

Nombre del proyecto:

Presenta: Omar Damián Dionicio

Cuitláhuac, Ver. a 11 de Agosto de 2011

Programa Educativo de:

Nombre del asesor industrial:

Nombre del asesor académico:

Nombre del alumno:

Diseño de estrategias ......................................................................... 25

Propuesta de mejora ......................................................................... 26

Evaluación de resultados ................................................................ 34

Somos una organización en constante desarrollo, comprometidos en dar solución a

nuestra empresa y comunidad

Consolidarnos como una empresa líder rentable, en constante crecimiento,

comprometidos con la calidad, el desarrollo de nuestro personal y la comunidad

 Respeto Reconocer que toda la persona es digna.

 Ambición positiva Deseo de lograr hacer y ser siempre más.

 Pasión Hacer las cosas con emoción, contagiar.

 Integridad “Ser solo uno”, dignos de confianza y congruentes.

 Disciplina Acatar y cumplir políticas y procedimientos.

 Austeridad No ser suntuosos ni ostentosos.

 Sencillez Facilidad de trato, humildad, escuchar.

Ser la mejor opción para nuestros clientes, expectativas de operación alcanzando

un crecimiento mutuo, para generar mayores oportunidades de negocio.

Establecer como parte fundamental de nuestro negocio la comunicación,

capacitación y desarrollo profesional de nuestro personal, logrando así mantenernos

como empresa eficiente y rentable de calidad mundial.

FILOSOFÍA DEL SERVICIO AL CLIENTE

Se realiza un mantenimiento preventivo y/o correctivo para dar mayor desempeño a

mecánico de la empresa Kenworth del este S.A. de C.V.

con el trabajo realizado y así poder ser la mejor opción.

Incorporar la cultura del orden y la limpieza en el lugar de trabajo lo que implica:

a. Organizar las herramientas de forma que facilite su ubicación

c. Reducir los costos por pedidas de herramientas, equipos y maquinaria

El técnico revisa y cotiza

El jefe de taller da el vo. Bo.

El presente reporte muestra el procedimiento adecuado para realizar los diferentes

tipos de mantenimientos (preventivos y/o correctivos) aplicados a los tracto camiones

dentro del taller mecánico en la empresa Kenworth del este S.A.DE.C.V.

El mantenimiento a la unidad se realizará de acuerdo al kilometraje del tracto

seguridad su trabajo, así como al término de su jornada laboral el operario deberá

mantener limpia su área de trabajo.

seguimiento al ciclo de mejora continúa del servicio que la empresa ofrece.

Con la finalidad de implementar un manual de que involucre procedimientos,

procesos y recursos necesarios para desarrollar actividades tendientes a dirigir y controlar

distribución y venta de tracto camiones, partes y servicio KENWORTH en la zona centro

Este sucursal Trébol, éste es un taller que brinda mantenimiento correctivo

diversos servicios como puede ser la reparación de tracto camiones, calibración

electrónica de algunos componentes de las unidades, abastecimiento de gas para el

sistema de aire acondicionado, etc.

Otro servicio que brinda la sucursal Trébol es la venta de unidades usadas y

siempre y cuando la unidad se encuentre dentro de garantía, de otro modo el cliente

deberá cubrir el costo de la reparación La calidad de los productos y servicios de Kenmex

concesionaria numero uno de la zona sureste de la república mexicana, pues la calidad

con la que se trabaja habla por si sola.

La mejora continua es un ciclo ininterrumpido en el cual se incrementa la

productividad de una empresa, favoreciendo el crecimiento estable y consiste en todas las

realizarla, se implementa, se verifican los resultados y de acuerdo a ellos se actúa para

corregir desviaciones o proponer otra meta mas retadora.

El concepto de mejora continua se refiere al hecho de que nada puede considerarse

como algo terminado o mejorado en forma definitiva. Estamos siempre en un proceso de