Caso Banco Del Barrio

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S KS - 1 9 1
JUNIO 1, 2023
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JUAN CARLOS BUSTAMANTE
JORGE RODRÍGUEZ
ADRIANA ANDREA AMAYA
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Banco del Barrio: ¿Hacia una plataforma de
servicios transformadores?
Introducción
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El Banco del Barrio (BB), canal transaccional del Banco Guayaquil (BG) que ofrece servicios
financieros a poblaciones tradicionalmente excluidas, en el 2020 cumplió 12 años desde que hizo
su aparición formal en la escena del sistema financiero de Ecuador. Sin embargo, y pese al tiempo
transcurrido de funcionamiento, se encontraba más en fase de crecimiento que de madurez. No
obstante, había alcanzado la meta de abrir el BB número 6.000 con una tasa de apertura promedio
de 160 sucursales al mes, y se encontraba cerca de alcanzar una cobertura territorial del 100 %.
Esto suponía un avance significativo en el objetivo estratégico del BG de ser líderes en inclusión
financiera a nivel nacional.
op
Los desafíos a futuro pasaban por lograr que más usuarios utilizaran los servicios del BB. Para
este propósito, Rodrigo Andrade —vicepresidente de Banca Personas del BG—, estaba
trabajando en el Plan 2020 con el fin de definir el camino y las acciones para lograr un mayor
impacto en la inclusión financiera y en el bienestar de la población. Un dato particular que
llamaba la atención a Rodrigo era que del total de cuentas amigas abiertas durante estos 11 años,
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solo el 35 % permanecían activas y con muy baja frecuencia de uso de los diversos instrumentos
financieros.
Dentro del equipo de Banca de Personas del BG había diversas posiciones sobre el enfoque
que debía darse a la estrategia para el BB. Rodrigo creía que este debía pasar a ser una plataforma
de servicios financieros: por el lado de los usuarios, vincular las cuentas amigas a billeteras
móviles para facilitar los pagos electrónicos en comercios del mismo barrio; y por el lado de los
micronegocios, ofrecer créditos de capital de trabajo a los comercios, y afiliarlos a redes de pago
No
—como VISA— que permitan ampliar sus posibilidades de recibir pagos.
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Este caso fue escrito por Juan Carlos Bustamante, profesor de EGADE Business School del Tecnológico de Monterrey, Jorge
Rodríguez y Adriana Andrea Amaya, profesores de la Escuela de Posgrados en Administración de Empresas (ESPAE), como
parte de la colección de casos SEKN. Los casos son desarrollados exclusivamente para servir como base de discusión en un ámbito
educativo y no constituyen respaldo a personas u organizaciones, no ilustran el manejo efectivo o inefectivo de una situación
administrativa, ni deben considerarse fuentes primarias de información.
Copyright  2010 Facultad de Administración de la Universidad de Los Andes. Para adquirir copias del caso o solicitar
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A la fecha de publicación de este caso, la red SEKN estaba formada por EGADE, ESADE, ESPAE, IESA, INCAE, Universidad
Adolfo Ibáñez, Universidad de los Andes, Universidad de San Andrés, Universidad del Pacífico y la Universidad de São Paulo.
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Banco del Barrio: ¿Hacia una plataforma de servicios transformadores?
No obstante, los créditos debían pensarse desde una lógica diferente a la de los microcréditos.
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Fabián Cruz, gerente de Microfinanzas del BG, señalaba que los procesos en microcréditos
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conllevaban una lógica distinta a los flujos de consumo y recaudación del BB. El área de
Microcrédito evaluaba aspectos que raramente se recogían en los movimientos de una Cuenta
Amiga, por lo cual iba a ser complejo integrarlos al BB. Por otro lado, al área de Gobierno
Corporativo le causaban una buena sensación las oportunidades del BB con segmentos puntuales
como el de las mujeres. Tania Tamariz, gerente de esta área, indicaba que el BB pudiera ser la
punta de lanza para ofrecer servicios financieros de “ahorro programado” que permitiera a amas
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de casa, empleadas domésticas o mujeres emprendedoras cumplir sus objetivos de vida.
A octubre de 2019 Rodrigo debía tener definido el Plan 2020. Por su cabeza pasaba el éxito que
significó el ofrecer a las poblaciones con menos recursos un acceso fácil y rápido al sistema
bancario —rompiendo todas las barreras que tradicionalmente había encontrado dicho segmento
para acceder al sistema— lo cual fue reconocido internacionalmente por instituciones como el
Banco Interamericano de Desarrollo (BID), que le otorgó el premio beyondBanking en 2010. Sin
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embargo, el acceso al sistema financiero no estaba siendo suficiente para avanzar hacia una total
inclusión financiera.
El BB reunía una heterogeneidad significativa de clientes que incluía segmentos como el de

las mujeres, los comerciantes informales y las microempresas. Así mismo, una diversidad de
posibles opciones, entre ellas los monederos electrónicos, los programas de ahorro y el crédito
para capital de trabajo. Todo esto suponía cambios en los mecanismos tradicionales de solicitudes
y evaluaciones crediticias, y cambios en los hábitos del usuario en cuanto al uso del dinero en
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efectivo. Por otro lado, estaban los banqueros del barrio, a quienes sin duda se podía ofrecer
diferentes servicios financieros pensados para ellos, que confluyeran en una plataforma de
soluciones transformadora.
Sentado en su despacho, en posición reflexiva, Rodrigo se preguntaba:
¿Qué camino seguir en la formulación del Plan 2020: dirigirlo hacia una plataforma de
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servicios para comercios y hogares, o profundizar los servicios a segmentos susceptibles

de exclusión económica, como el de las mujeres?
El Banco del Barrio

La idea seminal del Banco del Barrio surgió después de la participación de dos ejecutivos del
Banco Guayaquil —Angelo Caputi, vicepresidente ejecutivo, y Miguel Vareles, vicepresidente de
No
banca transaccional— en la Convención de Tecnología e Innovación Financiera (CLAB 2007),

realizada en Miami (EE. UU). Al salir de la conferencia “Las mejores prácticas en el desarrollo de
bancarización en América Latina”, tanto Caputi como Vareles sintieron que en la exposición del
caso de los corresponsales no bancarios en Brasil se encontraba el camino para avanzar hacia la
tan codiciada cobertura territorial que el BG se había trazado en su plan “Estamos sólidamente a
su lado”.
Con la idea en mente, y luego de verificar in situ experiencias de las corresponsalías no

bancarias en Perú y Colombia —dada la cercanía geográfica y cultural con Ecuador—, decidieron
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darle impulso definitivo al proyecto BB, bajo el liderazgo de Guillermo Lasso quien para ese
momento ocupaba el cargo de presidente ejecutivo del BG. Sobre este particular hecho, 11 años
después Miguel Vareles recordó de la siguiente manera la complejidad operativa y legal que
significó para el BG la puesta a punto del BB:
El formato de corresponsales no bancarios nos permitía cubrir más territorio a menor

costo. La propuesta de valor del formato era poder dar la mayor cantidad de servicios
de recaudos, para lo cual necesitábamos lograr acuerdos con las diversas instituciones
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de servicios básicos. Esos acuerdos en mayor medida ya los teníamos, pero había que
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integrarlos al nuevo canal. A la par, debíamos hacer un análisis legal porque para ese
nuevo canal no existía una normativa regulatoria. Por tanto, entre tantas acciones
tuvimos que convencer a las autoridades para que diseñaran una normativa sobre este
esquema de servicio… Finalmente, acompañamos la propuesta de valor con servicios
bancarios elementales, como depósitos y retiros.
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Fue así como, finalmente, en mayo del 2008 se abrió el primer punto del BB en el barrio Comité
del Pueblo en Quito, y el segundo en el sector de Pancho Segura, un barrio de hogares de bajos
ingresos en Guayaquil (véase Anexo 1). En ese instante, los usuarios podían retirar hasta USD 100
de sus cuentas de ahorro y corriente, hacer depósitos en cuentas del BG hasta USD 200, pagar
servicios básicos y cobrar el Bono de Desarrollo Humano (BDH)1. Con la apertura de este canal
transaccional, las personas evitaban ir a una oficina bancaria —usualmente en el centro de la
ciudad— a cobrar el bono, pagar los servicios básicos o retirar remesas. Antes las personas
cobraban el bono y hacían sus compras en mercados centrales; con el BB podían realizar estos
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consumos en los negocios de los banqueros del barrio, lo cual le daba un impulso a la economía
del lugar.
Tanto el BDH como las remesas eran productos importantes para atraer clientes: a nivel
nacional había cerca de 670.000 beneficiarios del BDH; y en el 2019 se recibieron 11 millones de
giros en todo el Ecuador (cerca de USD 3.234 millones), de los cuales el 53 % se canalizaron a
través de la banca privada, 46 % a través de empresas de remesas, y 2 % a través de cooperativas
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y mutualistas (véase Anexo 2). El BG, a través de su producto giros, ofrecía este servicio que
permitía recibir dinero del exterior (Estados Unidos, Europa, y Sudamérica) a través de más de
30 empresas de remesas, pero pudiéndose cobrar en agencias y en el BB sin necesidad de ser
cliente del BG. También se podían recibir giros directamente a cuenta corriente, de ahorros o
Cuenta Amiga. También se depositaba en cuentas básicas abiertas en los bancos o cooperativas
de ahorro y crédito habilitadas por el Ministerio de Inclusión Económica y Social. No obstante,
hasta el 2019 el BG no era una institución habilitada.
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La lógica de crecimiento del BB era generarle flujo de visitas al banquero del barrio. Los
principales disparadores de visitas eran el cobro del BDH y el pago de servicios básicos, servicios
que podían ser aprovechados por la comunidad, incluso si no eran clientes del BG. Una de las
oportunidades identificadas fue la de crear una cuenta de ahorros simplificada, que se pudiera
abrir directamente en el canal transaccional. Fue así como, en el 2011, se creó la Cuenta Amiga,
una cuenta de ahorros básica con monto inicial cero, que otorgaba una tarjeta de débito para hacer
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transacciones en cajeros ATM y en el BB. Sin embargo, no estaba habilitada para usar la app móvil
del BG.
Para abrir una Cuenta Amiga solo se requería la cédula de identidad y un pago de USD 5, y
podía abrirse en cualquier punto del BB. Sí el cliente del BB quería disponer de una tarjeta de
débito, debía desembolsar adicionalmente USD 11 por el plástico y el chip de la tarjeta. Esta
cuenta permitía un saldo máximo de ahorro de USD 1.000, realizar depósitos o retiros diarios de
hasta USD 500 y hasta USD 3.000 mensual. Los saldos en la cuenta se consultaban vía telefónica,
en el BB, en cajeros del BG pertenecientes a Banred y Cirrus. Ante esto, los usuarios del BB
Do
señalaban que:
1Programa gubernamental de apoyo monetario a familias en condiciones de mayor vulnerabilidad, que

consistía en una transferencia monetaria mensual de USD 50.
En el Banco del Barrio no piden tantos papeles. En una agencia financiera te piden hasta
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el SRI, todo eso, y uno no cuenta con eso. Uno va con la esperanza de hacer algo y cuando
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te piden tantas cosas uno se va como si nada.
La caracterización que tomó el BB, así como los servicios financieros que logró consolidar
desde su fundación, permitieron romper las clásicas barreras a la bancarización (véase Anexo 3A),
lo que sin duda reflejó un avance significativo en la inclusión financiera de la población más
vulnerable de Ecuador (véase Anexo 3B). El producto diseñado inicialmente facilitó la eliminación
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de estas barreras, aportando de esta manera al cumplimiento de metas vinculadas a la eliminación
de la pobreza y el crecimiento económico —objetivos 1 y 8 de los Objetivos de Desarrollo
Sostenible (ODS) contenidos en la Agenda 2030 de las Naciones Unidas—.
Crecimiento del Banco del Barrio como canal transaccional

Durante el periodo 2015-2019, el BB registró un incremento del 73 % en sus puntos de atención
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a nivel nacional, alcanzando los 6.900 puntos de atención. En este periodo el BB tenía cobertura
en todas las parroquias urbanas, y presencia en el 61 % de las parroquias rurales a nivel nacional.
Ante esto, Olga Benítez, Gerente del BB, señalaba lo siguiente:
No llegamos a más parroquias rurales por un tema de conectividad; el acceso a internet

es complicado. Aquí a nivel de cantones, primero hemos tenido que hacer revisiones con
el área de tecnología. En algunos casos hemos tenido que instalar antenas que capturen
la señal móvil en el techo de las tiendas, asumiendo el costo de esa operación para
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garantizar la conectividad. En otras ocasiones no ha sido tan grave el tema: solo colocar
una antena de mayor potencia en el mismo equipo, por lo que tenemos que ir revisando
y adaptando los requisitos de tecnología para instalar un BB. Debido a esto, no creo que
se logre llegar al 100 % de la población de parroquias rurales, aunque sean poblaciones
con una gran necesidad de acceso a los servicios financieros.
Como canal transaccional, el BB manejaba en promedio 4 millones de transacciones mensuales
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por un valor de USD 120 millones, lo que comprendía cerca del 30 % de las transacciones del BG.
Adicionalmente, los banqueros del barrio, de forma agregada, hacían compras mensuales a sus
proveedores por cerca de USD 500 millones.
En esta etapa de crecimiento, los desafíos operacionales estaban en el procesamiento de

solicitudes y en la apertura de nuevos BB, en el diálogo y seguimiento para generarle más flujo a
los banqueros del barrio, en el monitoreo de niveles de transacción; en el cumplimiento de los
No
contratos, y en la prevención de fraudes. Al respecto, David Flores —subgerente del BB— anotaba
lo siguiente:
Estamos incorporando entre 300 y 330 BB al mes. Una vez que hemos recibido toda la
documentación por parte del banquero, pasa por un flujo de revisiones y aprobaciones
internas. Luego pasa a los gestores, quienes se encargan de la implementación en el
punto, configuración de los equipos y entrenamiento a los banqueros. Cuando esto
finaliza, el tendero es oficialmente un banquero del barrio.
A los banqueros del barrio se les creaba una cuenta; dependiendo del perfil, se asignaba una
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línea de crédito o se abría una cuenta con capital propio en la que el banquero decidía el monto
que le permitía administrar el stock de dinero para procesar depósitos, pagos y cobros. El saldo
de la cuenta del BB variaba según el tipo de transacción. Se debitaba con las transacciones de
recaudos (ingreso de efectivo) y viceversa, y con las de retiro de efectivo. Cuando el cupo
operativo se cubría, el banquero del barrio debía acercarse a una oficina a realizar un depósito
para seguir ofreciendo los servicios.
Aproximadamente el 60 % de los banqueros del barrio eran mujeres con edades entre los 40 y
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45 años. En su mayoría no habían terminado la educación secundaria y tenían un nivel medio en
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habilidades tecnológicas (véase Anexo 5). El 62 % de los BB estaban concentrados en las provincias
de Guayas y Pichincha; el 34 % eran tiendas de barrio, el 15 % bazares, el 10 % minimarkets,
papelerías o librerías, y cerca del 20 % ofrecían, además, los servicios de la competencia como Mi
Vecino. Los banqueros del barrio destacaban como fortaleza del BB la amplia gama de servicios
de recaudación —lo que permitía atraer a nuevos usuarios—, el sistema operativo, y la confianza
que inspiraba el BG.
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El Banco del Barrio y los Objetivos de Desarrollo Sostenible
En 2018, el documento de trabajo “Extendiendo el acceso al sistema financiero formal: el
modelo de negocio de los corresponsales" bancarios” del BBVA Research señalaba a Ecuador como
el país de América Latina con la mayor cantidad de corresponsales no bancarios (CNB) por
número de habitantes, y el segundo en cantidad de CNB por área territorial. Los CNB eran puntos
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de cercanía que facilitaban la apertura de cuentas básicas de ahorro, en la cual el BG tenía una
alta participación. Sin embargo, el principal desafío para que estos tuvieran una mayor
contribución en la inclusión financiera era incrementar el uso de los servicios bancarios por parte
de los clientes.
El BB era un factor importante en la estrategia de sostenibilidad del BG, comprometida en

contribuir al cumplimiento de los Objetivos de Desarrollo Sostenible y de los Principios de una
Banca Responsable2 de las Naciones Unidas—, por tanto, consideraba que había contribuido a
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través del BB a los ODS 1, específicamente en el objetivo 1.4, garantizar el acceso a servicios de
microfinanciación, y al ODS 8, especialmente en la meta 8.10, ampliar el acceso a los servicios
bancarios, financieros y de seguros para todos.
Dentro del BG se concebía a la inclusión financiera como un objetivo estratégico capaz de

mejorar la calidad de vida de la población en general. Rodrigo Andrade interpretaba la inclusión
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financiera de la siguiente manera:
Es un concepto multidimensional, en el que se debe trabajar en dos frentes: la

accesibilidad a servicios y el uso a partir de la pertinencia que tienen para la vida del
consumidor. Por ejemplo, una de las tendencias en la región es el uso de las billeteras
electrónicas, a través de los cuales las personas de bajos ingresos pueden recibir las
ayudas gubernamentales. Sin embargo, la tasa de uso de medios bancarios ha estado
estancada desde comienzos del año 2000. Se mencionan barreras como la falta de
No
educación financiera en la población y la falta de pertinencia de los servicios financieros,

concebidos con poca adaptación a los hábitos o necesidades de este segmento.
La estrategia de sostenibilidad del BG tenía cinco pilares, entre los cuales estaban la cultura
financiera y el acceso a los servicios financieros. Este último tenía objetivos específicos en cuanto
al desarrollo de servicios inclusivos, apoyo al emprendimiento y el fortalecimiento de las
pequeñas y medianas empresas (Pymes), y la educación financiera. Tania Tamariz indicaba lo
siguiente respecto a la relación entre el BB y la estrategia de sostenibilidad del Banco (véase Anexo
5):
Do
El BB tiene un alto impacto en la contribución con los ODS 1 y 8. Para el 2020, afinaremos
la estrategia comercial con la de sostenibilidad para generar más impacto a través de este
canal. Creemos que los temas de educación financiera al banquero del barrio son
importantes, especialmente a las mujeres banqueras. Por otro lado, también tenemos
2 Ver https://www.unepfi.org/banking/bankingprinciples/
pendiente desarrollar servicios de banca mujer. Todo esto se relaciona con la idea de
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convertir al BB en una plataforma de pagos al comercio y a la última milla. Sin embargo,
os
los temas de sostenibilidad no han estado explícitamente considerados. Hay muchas
oportunidades que debemos aprovechar.
La competencia en el canal CNB

El objetivo tradicional de los CNB era entrar —de manera eficiente en costos— en segmentos
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de población de bajos ingresos y de sectores alejados en los cuales el flujo de personas no era
suficiente para cubrir los costos fijos de una agencia bancaria. Según datos de la Federación
Latinoamericana de Bancos (Felaban), Ecuador alcanzaría los 193 CNB por cada 100.000
habitantes para el 2020.
Los principales actores CNB en Ecuador eran el Banco Pacífico (Mi Banco), seguido del Banco
Pichincha (Mi Vecino) y el Banco del Barrio (Banco de Guayaquil) (véase Anexo 6). El Banco
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Pichincha ingresó al canal a finales de 2011, y su despliegue masivo se produjo cinco meses
después, en mayo de 2012. En aquella época la red Mi Vecino tenía 4.200 puntos en todo el país,
y en 2019 llegaron a 7.600 cubriendo 24 provincias, 210 cantones y 704 parroquias.
El que más tardíamente se incorporó a la red fue el Banco del Pacífico: a mediados del 2013
incorporó a este servicio a las cooperativas, farmacias, supermercados y establecimientos
comerciales donde se podían realizar transacciones de cobros y pagos de servicios básicos, a
través de la conexión en línea que ofrece el software del Banco para brindar el servicio en sus
op
locales. A 2019 contaba con 12.800, constituyéndose en el banco con mayor cantidad de CNB en
el país.
Desde un canal transaccional hacia una plataforma de servicios

La estrategia de crecimiento del BB consistía en estar en el corazón de los barrios populares
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en todas las parroquias a nivel nacional, y crear servicios financieros que generaran flujo de
visitas al banquero del barrio. Para lograr el crecimiento se tenían políticas de apertura de nuevos
puntos: no debían estar en el mismo sector, salvo que el volumen transaccional lo ameritara;
debían ser negocios formales, con registro único de contribuyente (RUC) o régimen impositivo
simplificado (RISE), y que sus dueños fueran líderes de la comunidad, referentes o influyentes en
el territorio. De la mano con la política de mayor acceso venía la meta de alcanzar la cifra de
500.000 cuentas amigas abiertas, que faciliten a la población disponer de los productos pertinentes
No
de ahorro y crédito.
El modelo CNB había sido relevante en la recaudación de servicios: en el 2019, por ejemplo,
representó el 21 % del volumen de recaudaciones del sistema financiero nacional. Por su parte, el
BB representaba el 44 % de las recaudaciones realizadas en el BG y el 7 % del sistema financiero.
En cuanto a valores recaudados, la proporción era menor; sin embargo, el BB recaudó en el 2019
el 16 % de todas las recaudaciones del BG3. Adicionalmente, para el segmento de madres cabeza
de familia con ocupaciones de empleadas domésticas y amas de casa, el BB se había constituido
en una opción para ahorros familiares, transferencias entre familiares y pago de servicios básicos,
Do
tal como lo comentaba una usuaria: (véase Anexo 8):
“Uso el Banco del Barrio unas tres veces por semana. Hago transferencias, retiros, depósitos y
pago de servicios”
3Portal estadístico Superintendencia de Bancos del Ecuador.

https://estadisticas.superbancos.gob.ec/portalestadistico/portalestudios/?page_id=1826
Hacia un Banco del Barrio para mujeres
t
os
Al 2018 aún existía en Ecuador una brecha de género en el acceso a servicios financieros: el
60 % de los hombres contaba con cuenta de ahorros o corriente, pero solo 42 % de mujeres; el
23 % de hombres habían accedido a un crédito, pero solo un 11 % de mujeres contaron con este
beneficio. La brecha también se mantenía en el segmento de microempresas y pymes (véase Anexo
9). Además, una encuesta de percepción realizada en 2016 por Organisation for Economic Co-
operation and Development (OECD-INFE) identificó diferentes subgrupos de mujeres a quienes
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se podrían enfocar las políticas de inclusión financiera. Por ejemplo, para el segmento de mujeres
de bajos ingresos y marginalizadas se sugería el enfoque de acceso a servicios de ahorro y
educación financiera que permitieran una mejor administración del dinero; para el de mujeres
emprendedoras, acceso a créditos y educación financiera enfocada en la administración de
negocios; y para amas de casa, mecanismos de acceso y uso del dinero electrónico (véase Anexo
10). Algunas usuarias mujeres señalaban que:
“Sería bueno que en el Banco del Barrio se pudiera sacar un microcrédito para amas de
yo
casa o emprendedores que quieran poner un negocio”.
Rodrigo Andrade pensaba que:
Llevar el BB hacia una banca para mujeres conllevaba dejar de verlo como un canal de
servicios de recaudación y llevarlo hacia un modelo en el cual las relaciones del
banquero del barrio con la comunidad permitieran a este habilitar servicios de ahorro,
crédito, dinero electrónico y educación financiera. Es decir, que el banquero del barrio
op
fuera una guía en los presupuestos del hogar y de los negocios familiares.
En este sentido, Tania Tamariz indicaba que los productos de banca mujer debían articularse
con los esfuerzos de educación financiera tanto para los usuarios como para el banquero del
barrio. El BG contaba con un programa de educación financiera para jóvenes y niños en diversas
comunidades, y con un portal web que sintetizaba información y consejos para un mejor uso de
los servicios financieros y de la economía familiar. Además, contaba con programas de
tC
voluntariado corporativo, en los cuales empleados del BG brindaban capacitación en finanzas

personales y uso de productos y servicios financieros.
Desafíos de la banca para mujeres

Esta alternativa se asentaba en el supuesto de educación financiera, especialmente al banquero
del barrio. Al respecto, Tania Tamariz señalaba:
No
“El banquero nos hace mucho énfasis en los temas de educación financiera. Hemos hecho talleres
de capacitación para ellos en este sentido, pero es algo que debemos desarrollar más.”
El BB contaba con un esquema que le generaba ingresos adicionales al banquero del barrio,
mientras mantenía su negocio principal de comercio minorista: la oferta de servicios de banca
mujer hacía repensar el rol del banquero. Esta noción de intermediación contrastaba con los
procesos del BB: el banquero aún solicitaba existencias de rollos de papel para las terminales; el
dinero efectivo le causaba limitantes respecto al cupo, haciendo que tuviera que acercarse a
Do
agencias bancarias; los procesos de soporte hacían énfasis en el riesgo de lavado de activos o
movimientos inusuales, y en el apoyo tecnológico para la disponibilidad del servicio. Sin
embargo, no estaban concebidas, desde los procesos internos, la integración de funciones para
facilitar servicios de crédito o ahorro en el BB (véase Anexo 11).
Hacia una plataforma de servicios para micronegocios en el barrio
t
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Por otro lado, los micronegocios barriales —tiendas de víveres y bebidas (minimarkets),
bazares, farmacias o panaderías— eran un punto de entrada importante para lograr un mayor
impacto en la inclusión. Si bien alrededor del 55 % de estos negocios contaban con registro
tributarios, el 45 % restante no los tenía4. El sector informal estaba constituido por cerca de 5
millones de personas, de las cuales el 25 % vivía con menos del salario básico unificado y el 80 %
trabajaba por cuenta propia —lo que incluía emprendimientos por necesidad, como la apertura
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de comercios— (véase Anexo 12). Para que los clientes utilizaran más la Cuenta Amiga, era
necesario que mediante esta se pudieran realizar pagos en los comercios del barrio. En este
sentido Rodrigo señalaba:
Se puede trabajar en afiliar a los comercios a sistemas de pago como Visa o MasterCard
para que las personas usen la tarjeta de su Cuenta Amiga para pagar en estos
establecimientos. El enfoque tradicional de la afiliación de comercios había sido ir hacia
a aquellos segmentos de la población medio, medio-alto que tienen tarjetas de crédito.
yo
Ahora deberíamos permitir esa afiliación de comercios o tipos de segmentos más bajos
de la base de la pirámide.
Asimismo, estos micronegocios tenían necesidades de capital de trabajo, por lo cual también
debía pensarse en opciones de crédito. El BG estaba considerando opciones de minicréditos con
montos entre USD 100 y 300 que se pudieran gestionar en el BB, combinando el análisis
tradicional de riesgos con la visión cualitativa del banquero del barrio. No obstante, el desafío de
op
estos créditos estaba alrededor de los costos financieros y los montos, ante lo cual Rodrigo
anotaba lo siguiente:
No hay una restricción legal para otorgar minicréditos bajo un formato de créditos de
consumo. Más bien es un tema de rentabilidad, debido al techo regulatorio de las tasas
de interés. En los últimos cuatro años la tasa de este segmento no ha pasado de 17,5 %;
con esta tasa podríamos salir al mercado, pero dirigido a un número limitado de clientes
tC
y con montos de créditos relativamente pequeños. Si la tasa fuera más alta pudiéramos
tomar más riesgo y llegar a más clientes. En ese segmento nuestra competencia es el
crédito informal, que lo cobran a 10 % mensual; nosotros con 2 % mensual
tranquilamente podemos asumir pérdidas esperadas en el crédito a más personas.
Sin embargo, esto requería que el rol del banquero del barrio evolucionara. Debía ser más
comercial: ofrecer el crédito y los demás servicios que se lancen. También un rol de soporte en la
analítica de perfil de riesgo, sobre lo cual Rodrigo pensaba lo siguiente:
No
Por un lado, tenemos una visión de algoritmos y probabilidades de mora según cuánto
usen los clientes del BB para hacer pagos de luz, agua, teléfono, recargas celulares y
demás; esto nos daría una capacidad de pago. Pero también tener en cuenta la
recomendación del banquero. El tendero conoce a la gente y podría decir “este sí ya que
siempre viene y paga bien”; o “este no”. Entonces, de alguna manera si nosotros como banco
enviamos a través de un dispositivo una aprobación de un minicrédito por $150 para
Juan Pérez —porque así nos dice nuestro algoritmo—, el tendero pueda tener la
capacidad de decir, por ejemplo, “sabes que yo a Juan no le daría crédito”, y que él pudiese
Do
negarlo o aprobarlo. Que el banquero participe y aporte conocimiento sobre la zona y

sus clientes para tomar estas decisiones.
4 SCALA. Distribución Inclusiva. Estudio realizado en tenderos de Cervecería Nacional, 2019.
Desde otra perspectiva, el banquero del barrio era un segmento atractivo de servicio. Según
t
Rodrigo:
os
Los banqueros del barrio tienen un poder de compra de más de USD 500 millones, y el
95 % de estas transacciones se realizan en efectivo. Debemos buscar la forma de reducir
al mínimo el uso de efectivo y darle un crédito de capital de trabajo para que pueda
manejarse mejor con sus proveedores.
Desafíos para una plataforma
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Existían desafíos normativos para constituir una plataforma de servicios que incluyera
créditos. Fabián Cruz, gerente de Microfinanzas, señalaba que “la regulación exige una serie de
controles presenciales por tema de lavado de activos, por lo cual sería difícil que un consumidor firme una
solicitud de microcrédito en un BB”. Adicionalmente, la normativa exigía la valoración del
microcrédito con criterios distintos a la información que se generaba en el BB:
yo
Una persona puede tener una excelente Cuenta Amiga, pero el área de microcrédito no
le va a dar un crédito por ello. Se lo pueden otorgar si tiene una calificación crediticia, si
está dentro del segmento de bajo riesgo. El cliente puede decir que trabaja a diario con
el BB, pero la regulación divide esto en dos mundos. Sería ideal que el cliente dijera:
“mira, aquí tengo mi Cuenta Amiga, se evalúa y se califica para un capital de trabajo de USD
500”. Eso en este momento no es posible.
Estos controles regulatorios suponían un gran desafío para integrar a una posible plataforma
op
del BB los servicios de microfinanzas. Por lo cual, se debían explorar oportunidades desde otras
perspectivas. Diversas opciones alrededor de tecnologías fintech —para mejorar o automatizar los
servicios y procesos financieros— se estaban considerando. Un área prometedora era la de
servicios que integraban pagos digitales con la facturación, contabilidad y gestión de inventario
de los minoristas del barrio. Sobre este punto Rodrigo manifestó lo siguiente:
La semana pasada tuve una conferencia con una venture capital —capital de riesgo— de
tC
Colombia que ha estado desarrollando soluciones fintech para la base de la pirámide en

Perú y México. Ellos combinan las funciones de facturación, inventario, contabilidad y
pedidos de reabastecimiento: este puede ser un camino. Me he quedado pensando en
cómo podemos integrar al BB algo así.
El Plan 2020
No
El Plan 2020 debía definir los objetivos y una política guía para que los servicios ofrecidos en
el BB resultaran más relevantes para la inclusión financiera. No obstante, Rodrigo enfrentaba el
dilema de si enfocarse en la banca mujer o en la arquitectura de una plataforma de servicios
financieros para los diversos usuarios del barrio. Por un lado, sentía que el formato actual del BB
podía tener un rápido ajuste para tener más uso de la Cuenta Amiga y los servicios de ahorros.
Sin embargo, también creía que no se debían permitir esperar a incursionar en servicios
financieros integrados para negocios en la base de la pirámide. Ante este dilema, hacía la
siguiente reflexión:
Do
Creo que el segmento de mujeres en la base de la pirámide puede tener una mayor
repercusión sobre la inclusión financiera que los servicios financieros a los tenderos. Sin
embargo, el abanico de potenciales nuevos servicios es mucho mayor alrededor de los
negocios del barrio. Una verdadera plataforma giraría en torno a la incorporación de
otros actores para proveer servicios a estos negocios.
Rodrigo creía que el Plan 2020 debía sentar las bases para que el BB fuera un núcleo que
t
integrara servicios para diversas necesidades o problemas de la gente del barrio, y sentía una
os
gran responsabilidad ya que estaba en sus manos hacer evolucionar el producto insignia del BG.
De no hacerlo, se correría el riesgo de perder el posicionamiento creado en torno a ser la
institución líder en inclusión financiera, con un canal de atención creado especialmente para
atender a poblaciones vulnerables. Perder ese posicionamiento tendría un impacto severo en la
liquidez del BG, ya que mediante el BB se realizan el 16 % de las recaudaciones del BG. Una parte
de esta posibilidad ya era inminente debido a la pérdida del liderazgo en market-share —cuota de
rP
mercado— a manos del Banco del Pacífico, el competidor que más tardíamente se incorporó a la
red de CNB en el país. Esta situación mantenía en un constante vilo a Rodrigo, por lo que su
máxima prioridad era transformar al BB y por ello lo transcendental del plan. Esto lo que
conducía a la gran interrogante:
¿Cuál es el camino que debe seguirse en la formulación de la estrategia de servicios

transformadores del BB? ¿Debe girar en torno a la plataforma de servicios financieros para el
yo
barrio o a la profundización en el uso e impacto de la banca mujer?
op
tC
No
Do
10
Anexo 1. Inauguración del Banco del Barrio
t
os
rP
yo
Inauguración del Banco del Barrio en sector Pancho Segura, Guayaquil.
Anexo 2. Evolución de remesas por canales de recepción

op
tC
No
Fuente: Tomado del reporte “Evolución del Flujo de Remesas Nacional”. Banco Central del Ecuador. 2019.
Do
11
Anexo 3A. Barreras a la bancarización
t
os
rP
yo
Anexo 4B. Concepto multifactorial de la inclusión financiera
op
tC
No
Fuente: Adaptado de Roa, M. J. y Mejía, D. (2018). Decisiones financieras de los hogares e inclusión
financiera: evidencia para América Latina y el Caribe. Ciudad de México: CAF y CEMLA. Recuperado de
http://scioteca.caf.com/handle/123456789/1188
Do
12
Anexo 5. El banquero del barrio
t
os
rP
yo
op
tC
No
Do
Fuente: Elaborado por los autores con información proporcionada por el Banco Guayaquil.
13
Anexo 6. Estrategia de sostenibilidad del Banco Guayaquil
t
os
rP
yo
op
Fuente: www.bancoguayaquil.com/conocenos/sostenibilidad/
tC
No
Do
14
Anexo 7. Participación de la Banca Ecuatoriana en CNB
t
os
Evolución de CNB - Por entidad
16000
14000
12000
rP
10000
8000
6000
4000
2000
yo
0
2015 2016 2017 2018 2019
Mi Vecino (Banco Pichincha) Mi Banco Banco Aquí (Banco Pacífico)
Banco del Barrio (Banco Guayaquil) Punto BB (Banco Bolivariano)
Banco Delbank
op
CNB Ecuador por Entidad (2019)
1%
0% Mi Vecino (Banco
Pichincha)
Mi Banco Banco Aquí
tC
25% 28%
(Banco Pacífico)
Banco del Barrio (Banco
Guayaquil)
Punto BB (Banco
46% Bolivariano)
Banco Delbank
No
Do
15
Anexo 8. Grupo focal con usuarios del Banco del Barrio
t
Temas encontrados en la Frases representativas
os
narrativa del grupo focal
Ahorro - “Antes, me había pasado que no hayamos podido tener la cena
navideña en familia. Ahora puedo ahorrar, antes intentaba ahorrar
Consolida ideas y en una media o en una caña de azúcar que la hacíamos alcancía, pero
comportamientos sobre el uso igual siempre existía el sentimiento de que tengo el dinero disponible
rP
de la Cuenta Amiga y las y me lo gastaba rápidamente”.
necesidades satisfechas en el - “Abrí la Cuenta Amiga porque no piden mucho para poder abrirla.
Banco del Barrio. En ese entonces pedían USD 5, en la sucursal pedían 50 o 100 para
una cuenta de ahorros, no podía hacerlo”.
- “Me motivó abrirla (Cuenta Amiga) porque a veces no tenía

disposición para guardar mi dinero, un lugar seguro para guardar el
yo
dinero. Lo tenía guardado en el colchón, hasta que una amiga que
también usa la Cuenta Amiga del Guayaquil me acompañó y me
indicó como sacar una”.
Transacciones y depósitos - “Uso el Banco del Barrio unas 3 veces por semana. Hago
transferencias, retiros depósitos y pago de servicios”.
Descripción del uso
- “Para hacerle transferencia a mi mami, depósitos, o para sacar el
transaccional que hacen en el
op
dinero, cuando lo necesito con urgencia. También pago servicios
banco del barrio básicos, es más necesario y rápido”.
Nuevos servicios - “Renovación automática de la tarjeta, si ven que la tarjeta está activa,
que ha habido movimientos, que hagan la renovación automática,
Descripciones sobre nuevos que llegue un mensaje de texto sobre donde ir a retirar y listo”.
servicios que quisieran que el
tC
- “Por el momento, la necesidad que tengo es depositar un poco más,

Banco Guayaquil ofrezca en el pero el banco no me permite. A veces cae un dinerito extra que se lo
Banco del Barrio pudiera guardar, pero el monto de la cuenta amiga no permite”.
- “Sería bueno que en el Banco del Barrio se pueda sacar un

microcrédito para amas de casa o emprendedores que quieran poner
un negocio”.
No
Pagos con la tarjeta de débito
Descripciones sobre el uso de la - “A veces no cargo suficiente efectivo, le pregunto a la chica del local
tarjeta de débito como medio sí aceptan tarjeta y he pagado con mi tarjeta del Banco Guayaquil. Así
de pago en comercios he podido hacer compras en Estuardo Sánchez y DIPASO”.
Fuente: Grupo focal organizado por los autores. Participaron 7 mujeres madres de familia, 35-45 años, de la
ciudad de Guayaquil que trabajaban como empleadas domésticas, amas de casa, y emprendedoras con
Do
negocios informales. Reportaron un ingreso estable pero inferior a USD 400.
16
Anexo 9. Mujeres e inclusión financiera
t
Meta 7. Emprender reformas que
os
otorguen a las mujeres igualdad de
derechos a los recursos económicos,
así como acceso a la propiedad y al
control de la tierra y otro tipo de
bienes, los servicios financieros, la
rP
herencia y los recursos naturales, de
conformidad con las leyes nacionales.
En cifras:
 En América Latina la brecha de género en  En Ecuador el 31 % de las mujeres no
la banca es del 6 %, y en Ecuador se accede a crédito formal. Esta situación se
yo
triplica. Según el Global Findex, alcanza el agrava en el área rural, donde los
18 %. préstamos llegan apenas al 14,4 %, según
el Banco Central (BCE).
op
tC
Brecha crediticia:
En el segmento crédito para mujeres,
en el año 2017 existió una demanda
insatisfecha de USD 266.916.445, en
No
tanto que en el segmento PYME

mujeres, la brecha crediticia fue de
USD 1.278.484.343.
Es un segmento de negocios que no

está siendo aprovechado por las
instituciones financieras, y que tiene
Do
un impacto negativo en el desarrollo

social de las mujeres.
Fuente: Corporación Financiera Internacional (IFC), Brecha Financiera Micro, Pequeña y Mediana
Empresa, 2018.
17
Anexo 10. Sugerencias de políticas para profundizar la inclusión financiera de mujeres
t
Subgrupo Necesidades Área de enfoque Beneficios
os
Mujeres de bajos  Escapar de la  Acceso a servicios  Uso de servicios
ingresos y pobreza. financieros de financieros a muy
marginalizadas  Receptoras de ahorro. bajo costo.
transferencias  Administración  Cuenta
monetarias del dinero. simplificada.
rP
condicionadas.  Educación
 Empoderamiento en financiera.
sus decisiones
financieras.
Mujeres  Mayor acceso a  Acceso a servicios  Formas de pago
emprendedoras financiación. financieros de que se adapten al
 Mayor crédito, tipo de negocio.
yo
empoderamiento y administración del  Formatos tanto
confianza en dinero. de capital de
 Separación de
decisiones financieras. trabajo como de
 Acelerar sus finanzas capital de
proyectos. personales y inversión.
finanzas de la  Educación
empresa. financiera.
Mujeres amas de  Ahorro para  Acceso a servicios  Mecanismos de
op
casa imprevistos y financieros de acceso y uso
educación. ahorro. electrónico del
 Acceso al crédito  Acceso a formatos dinero.
orientado al consumo. de crédito de  Microcréditos de
 Receptoras de consumo. consumo.
remesas.  Administración  Formatos de
tC
del dinero. desarrollo de

ahorros digitales,
soluciones de
transferencias
transfronterizas y
seguros.
No
Fuente: OECD/INFE International Survey of Adult Financial Literacy Competencies 2016.

Do
18
19
t
os
rP
yo
op
tC
No
Anexo 11. Service Blueprint del Banco del Barrio
Fuente: Elaboración de los autores.

Do
Anexo 12. Estadísticas descriptivas de la población en el sector informal
t
El sector informal está definido por aquellas empresas de hogares sin registro tributario.
os
Incluye a empresas que funcionan a pequeña escala, tienen organización rudimentaria, escasa
distinción entre el trabajo y el capital y, generalmente, los activos fijos pertenecen a sus
propietarios. A continuación, se presentan algunas estadísticas descriptivas sobre las personas
que trabajan en el sector informal.
rP
Número de personas
Salario básico unificado (SBU) 2015 2016 2017 2018 2019
Sector informal > SBU 2.882.065 3.260.018 3.641.703 3.569.149 3.640.636
Sector informal < SBU 1.731.312 1.174.315 1.294.683 1.218.060 1.255.895
Características 2015 2016 2017 2018 2019

Sexo (%)
yo
Hombre 45,79 45,22 43,81 48,86 50,09
Mujer 54,21 54,78 56,19 51,14 49,91
Área (%)
Urbana 47,81 50,88 49,5 46,76 45,88
Rural 52,19 49,12 50,5 53,24 54,12
Nivel de Instrucción (%)
Educación Básica 63,75 61,49 60,3 62,33 60,55
op
Bachillerato 19,24 22,95 23,82 21,74 23,19
Ninguno 10,06 8,78 8,11 9,89 9,79
Superior 5,35 5,42 6,14 5,03 5,29
Centro de
Alfabetización 1,6 1,36 1,62 1,01 1,18
Bono de Desarrollo Humano (BDH) (%)
tC
Si 19,05 16,43 16,01 16,19 17,45

No 80,95 83,57 83,99 83,81 82,55
Monto promedio del BDH (USD)
Monto promedio del
BDH 48,09 47,56 46,47 60,43 71,3
Nivel de pobreza (%)
No pobre 54,23 58,74 61,78 58,84 56,79
No
Pobre 45,77 41,26 38,22 41,16 43,21

Pobreza extrema (%)
No indigente 78,24 81 84,5 81,85 81,85
Indigente 21,76 19,42 15,5 18,15 18,15
Categoría de ocupación (%) 2015 2016 2017 2018 2019

Cuenta propia 81,83 80,82 77,79 79,4 80,9
Jornalero o peón 10,59 10,71 12,8 14,04 11,44
Do
Empleado privado 4,98 5,45 5,9 3,82 4,32

Trabajador del hogar no remunerado 1,53 1,93 2,62 2,37 2,5
Patrono 0,96 0,95 0,78 0,26 0,8
Trabajador no del hogar no remunerado 0,1 0,12 0,11 0,03 0,04
Empleado tercerizado -- 0,02 -- -- --
Ayudante no remunerado de asalariado 0,2 0 0 0,07 --
Fuente: Encuesta Nacional de Empleo, Desempleo y Subempleo (ENEMDU), INEC (2020)
20

Caso Banco Del Barrio

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t

ADRIANA ANDREA AMAYA

—como VISA— que permitan ampliar sus posibilidades de recibir pagos.

El BB reunía una heterogeneidad significativa de clientes que incluía segmentos como el de

Sentado en su despacho, en posición reflexiva, Rodrigo se preguntaba:

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El Banco del Barrio

banca transaccional— en la Convención de Tecnología e Innovación Financiera (CLAB 2007),

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Es un concepto multidimensional, en el que se debe trabajar en dos frentes: la

educación financiera en la población y la falta de pertinencia de los servicios financieros,

La competencia en el canal CNB

Desde un canal transaccional hacia una plataforma de servicios

tal como lo comentaba una usuaria: (véase Anexo 8):

3Portal estadístico Superintendencia de Bancos del Ecuador.

Hacia un Banco del Barrio para mujeres

voluntariado corporativo, en los cuales empleados del BG brindaban capacitación en finanzas

Desafíos de la banca para mujeres

Hacia una plataforma de servicios para micronegocios en el barrio

negarlo o aprobarlo. Que el banquero participe y aporte conocimiento sobre la zona y

4 SCALA. Distribución Inclusiva. Estudio realizado en tenderos de Cervecería Nacional, 2019.

Desafíos para una plataforma

Colombia que ha estado desarrollando soluciones fintech para la base de la pirámide en

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Mi Vecino (Banco Pichincha) Mi Banco Banco Aquí (Banco Pacífico)

Banco del Barrio (Banco Guayaquil) Punto BB (Banco Bolivariano)

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- “Me motivó abrirla (Cuenta Amiga) porque a veces no tenía

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- “Sería bueno que en el Banco del Barrio se pueda sacar un

Pagos con la tarjeta de débito

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negocios informales. Reportaron un ingreso estable pero inferior a USD 400.

Anexo 9. Mujeres e inclusión financiera

tanto que en el segmento PYME

Es un segmento de negocios que no

un impacto negativo en el desarrollo

Anexo 10. Sugerencias de políticas para profundizar la inclusión financiera de mujeres

del dinero. desarrollo de

Fuente: OECD/INFE International Survey of Adult Financial Literacy Competencies 2016.

Fuente: Elaboración de los autores.

Anexo 12. Estadísticas descriptivas de la población en el sector informal

Características 2015 2016 2017 2018 2019

Si 19,05 16,43 16,01 16,19 17,45

Pobre 45,77 41,26 38,22 41,16 43,21

Categoría de ocupación (%) 2015 2016 2017 2018 2019

Empleado privado 4,98 5,45 5,9 3,82 4,32

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