Martin, R. ( julio , 2010 ) . La trampa de la ejecución.

Harvard
Business Review América Latina, 88 (6) pp. 32-40. (AR58731)

FOCO EN LA ORGANIZACIÓN EFICAZ

Foco OBRA Rune Guneriussen, Twentyfourseven #21,

2006, c-print/aluminio, 125 x 218 cm
 HBRAL.COM

Roger L. Martín (martin@

rotman.utoronto.ca) es de-
cano de Rotman School of
FOCO EN LA ORGANIZACIÓN EFICAZ
La idea de que la ejecución es distinta de
la estrategia se ha establecido firmemente
en el pensamiento de gestión en la última
década. nuestras recomendaciones sobre la estrategia, sino
De hecho es tan así que si usted ingresa al busca-
dor de Google la frase "una estrategia mediocre
bien ejecutada es mejor que una excelente estrate-
gia mal ejecutada" (en inglés) verá más de 42.600
referencias. El origen de esa idea es incierto, pero
en 2002, cuando aún se sufrían las repercusiones
de la explosión de las burbuja de las puntocom, Ja-
mie Dimon, ahora CEO de JPMorgan Chase, señaló,
"siempre vo./ a preferir una ejecución de primera
clase y una estrategia de segunda clase por sobre
una idea brillante con una gestión mediocre". Ese
mismo año, Larry Bossidy, ex CEO de AlliedSignal,
fue coautor del best seller Execution: The Discipline
ofGetting Things Done, donde los autores declara-
ron: "Las estrategias generalmente fallan porque
no son bien ejecutadas".
El problema es que la doctrina de Diman y Bos-
sidy -que la ejecución es clave para el éxito de la
estrategia- es tan defectuosa como popular. Y
es esa popularidad la que nos desanima cuando
queremos cuestionar la validez de este principio.
Supongamos que usted tiene la teoría de que los
cuerpos celestes giran alrededor de la Tierra. Pero
con el paso del tiempo se da cuenta de que esta idea
no predice muy bien el movimiento de las estrellas
y los planetas. ¿Sería más racional cuestionar la
teoría de que el universo gira alrededor de la Tierra
o persistir en explicaciones cada vez más compli-
cadas, rebuscadas e improbables como respuesta
a las discrepancias? Si usted aplica la doctrina de
Dimon y Bossidy en vez de la navaja de Occam (la
teoría más simple es la mejor), dará muchas vueltas
innecesarias e inútiles.
Por desgracia, esto es exactamente lo que su-
cede con bastante frecuencia cuando las personas
tratan de comprender por qué falla su estrategia,
en especial cuando las consultoras están involucra-
das. De hecho, la perspectiva de Dimon y Bossidy
puede ser una bendición para estas fumas, porque
les permite culpar a sus clientes por cualquier error
que ellas cometan. Incluso, las consultoras pueden
afirmar: "El origen de sus decepciones no está en
34 Harvard Business Review Julio 2010
en cómo ustedes la implementan. (Y para ayudarlo
con este problema también sugerirnos implemen-
tar un programa de gestión de cambio)".
Por cierto que llenar los bolsillos de las consul-
toras no hace nada por mejorar el desempeño de la
mayoría de las empresas. Yo sugiero una forma me-
jor de proceder: en vez de torcer la teoría vigente
para que funcione, considere la simple posibilidad
de que la teoría esté errada.
Entonces, evaluemos la idea de una estrategia
brillante que ha sido mal ejecutada. Si un plan pro-
duce malos resultados, ¿cómo podemos argumen-
tar que es brillante? Ciertamente es una definición
muy extraña de lo brillante. El propósito de una
estrategia es generar resultados positivos; el pro-
grama en cuestión no lo logró, ¿y sin embargo, fue
brillante? ¿En qué otro tipo de actividades procla-
mamos que algo que ha fallado miserablemente en
su único intento es brillante? ¿Un "brillante" musi-
cal de Broadway que debió ser cancelado después
de una semana? ¿Una campaña política "brillante"
en que gana el otro candidato? Si lo pensamos bien,
debemos aceptar que la única estrategia que legíti-
mamente se puede llamar brillante es aquélla que
entrega resultados ejemplares. Una estrategia que
no puede producir grandes resultados es simple-
mente un fracaso.
Espero demostrar en las siguientes páginas que
está profundamente errada la idea de que debe-
mos elegir entre una estrategia mediocre y bien
ejecutada o una brillante pero mal ejecutada. Es un
concepto limitado, que no ayuda, y lleno de conse-
cuencias negativas no deseadas. Pero la buena no-
ticia es que si cambiamos la forma de pensar acerca
del problema de la estrategia versus su ejecución,
podemos cambiar los resultados.
Comencemos por explorar las consecuencias de
esta perspectiva imperante respecto de la estrategia.
Una metáfora equivocada
Según el dogma prevaleciente, la estrategia perte·
nece al ámbito de los ejecutivos de la alta dirección
que, a menudo con la ayuda de consultores exter-
. Aunque en general se
considera que la estrate-
gia es distinta de la eje-
cución, esta distinción
es un supuesto errado.
La idea de que una
estrategia puede ser
brillante y su ejecución
mala es equivocada.
La metáfora que acompaña
este punto de vista es la del
cuerpo humano con un cerebro
que "elige" y un cuerpo que
"hace". Llevado al.campo
laboral, el ejecutivo en la
cima dictamina la estrategia
y espera que todos los que
están debajo suyo, la ejecuten
mecánicamente.
Una mejor metáfora es la de un
río torrentoso, donde las elec-
ciones son una cascada que
viene desde arriba hacia abajo.
res realizan elecciones más
amplias y abstractas en la
parte más alta del río, y los
empleados de más abajo son
empoderados para realizar
elecciones que correspondan
mejor a una situación determi-
nada. Esto da como resultado
clientes más felices y emplea-
dos más satisfechos.
Para permitir de mejor forma
que realizan decisiones en la
cima deberían establecer el
contexto general para los que
están más cerca de la base.
Desde ahí se espera que los
empleados apliquen el buen
criterio para realizar las mejo-
res elecciones posibles. El autor
detalla cuatro formas en que
las personas en la cima pueden
ayudar a hacer esto.

nos, la formulan y cuya ejecución después delegan
en el resto de la organización. La metáfora más co-
mún que nos puede ayudar a comprender este pro-
ceso es la del cuerpo humano. El cerebro (la alta di-
rección) piensa y elige, y el cuerpo (la organización)
hace lo que el cerebro le dice que tiene que hacer.
La ejecución exitosa está compuesta por dos ele-
mentos que se distinguen claramente: la formula -
ción en el cerebro y la ejecución por todo el cuerpo.
En la etapa de formulación, el cerebro decide, "yo
tomaré este tenedor ahora". Después, en la etapa
de implementación, la mano obedientemente toma
el tenedor. La mano no elige, sino que hace. El flujo
es unidireccional, desde el cerebro que formula a la
mano que implementa. La mano se convierte en un
"hacedor sin opciones".
Un neurocientífico puede objetar esta simplifi-
cación del cerebro y el cuerpo (y el verdadero orden
de operaciones entre ellos), pero es una buena des-
cripción del modelo aceptado de la estrategia orga-
nizacional: estrategia es elegir; ejecución es hacer.
Para ilustrar esto en términos más concretos,
piense en el ejemplo de un gran banco minorista. El
CEO y su equipo formulan una estrategia hacia los
clientes. Ellos hacen fluir esa estrategia hacia abajo,
a las sucursales del banco, donde es ejecutada en
el día a día por los representantes de servicio al
cliente. Los representantes de servicio al cliente
son los hacedores sin opciones. Ellos siguen un ma-
nual que les dice cómo tratar a los consumidores,
cómo procesar las transacciones, cuáles productos
promocionar y cómo venderlos. El trabajo difícil
de elegir todas estas cosas pertenece a las personas
que están más arriba. Aquéllos que se encuentran
en contacto directo con los clientes no tienen por
qué elegir nada, sólo tienen que hacer.
Ahora considere la siguiente experiencia que
tuve con un gran banco minorista a comienzos de
la década de los 80. El banco revisaba su estrate-
gia y yo, como joven consultor, solicité pasar un
tiempo con un cajero para captar mejor las ope-
raciones del banco. Fui asignado a Mary, quien
era la mejor cajera de su sucursal. A medida que
la observé durante un par de semanas, empecé
a ver un patrón en la forma en que ella trataba a
sus clientes. Con algunos era deferente, eficaz y
profesional. Con otros se tomaba un poco más de
tiempo y les sugería, por ejemplo, que transfirie-
ran más dinero a un depósito a plazo con más in-
tereses, o les explicaba algún nuevo servicio del
banco. Y a otros clientes les preguntaba acerca de
sus hijos, sus vacaciones o su salud, pero les decía
muy poco acerca de sus trámites bancarios o sus
finanzas. De todas maneras las transacciones se
hacían durante estos momentos de informalidad,
pero se demoraba mucho más en las interacciones
con estos clientes que con los otros. Mary parecía
tratar a cada uno de sus clientes en alguna de estas
tres formas tan distintas.
Después de un tiempo, hablé con Mary y le pre-
gunté acerca de su forma de abordar a los clientes.
"Hay tres clases de clientes", explicó. "Existen
aquéllos a quienes realmente no les gusta mucho
realizar trámites bancarios. Ellos quieren venir,
realizar sus depósitos o transferencias y salir rá-
pido y sin problemas. Quieren que sea amistosa
pero que gestione sus transacciones lo más rápida-
mente posible. Si yo tratara de brindarles consejos
financieros, me dirían: "Ése no es su trabajo".
"El segundo tipo de cliente no está interesado
en que yo sea su amiga, pero me considera su
ejecutiva personal de servicios financieros. Este
cliente quiere que cuide todas sus cuentas". Abrió
un cajón y me mostró unos pequeños ficheros.
"Para este tipo de cliente, organizo estos ficheros
que me mantienen al tanto de lo que ocurre con
sus cuentas. Esto me permite ofrecerles recomen-
daciones específicas, porque eso es lo que esperan
Julio 2010 Harvard Business Review 35
FOCO EN LA ORGANIZACIÓN EFICAZ
de mí. Si yo llegara a preguntarles sobre sus hijos
o alguna cirugía reciente, sentirían que les estoy
haciendo perder su tiempo o, lo que es peor, que
soy una entrometida".
"Finalmente está el grupo de personas que
considera una visita al banco como un evento so-
cial importante, y que viene, en parte, a ver a su
cajero favorito. Si observa a las personas en la fila,
se dará cuenta de que hay algunos que dejan que
otros sean atendidos antes que ellos a la espera de
que esté disponible un cajero específico. Con este
tipo de personas, además de realizar sus trámites
bancarios, debo conversar acerca de sus vidas. Si
no lo hago, no será el evento que ellos esperan y se
desilusionarán con nuestro servicio".
Muy intrigado, le pedí a Mary que me mostrara
en qué parte del manual para cajeros se describía
este esquema de segmentación estratégica y los
modelos de servicio diferenciado. Ella palideció,
porque, por supuesto, nada de esto estaba escrito
en el manual. "Es sólo algo que yo hago", explicó
ella. "Quiero que los clientes estén felices, enton-
ces hago lo que puedo para que eso sea así".
"Pero, para el segundo segmento", insistí, "de-
bes armar estos ficheros tú misma, improvisar
Hacer la distinción entre
estrategia y ejecución
puede causar grandes
daños a una compañía.
algo que los sistemas bancarios podrían diseñar
y brindar como parte de su servicio". (Por cierto,
los sistemas bancarios finalmente hicieron esto, y
se crearon archivos de clientes computarizados y
muy sofisticados, bastante similares a los ficheros
de Mary). "Y, francamente", seguí, "los otros ca-
jeros y clientes podrían beneficiarse mucho con
tu forma de abordar el servicio. ¿Por qué no ha-
blas con el gerente del banco acerca de estos tres
segmentos y sugieres que las cosas se hagan de un
modo distinto?".
Esto ya era mucho para Mary. "¿Por qué haría
eso?", respondió con repentina impaciencia. "Sólo
trato de hacer mi trabajo de la mejor forma posible.
A ellos no les interesa lo que opine una cajera".
36 Harvard Business Review Julio 2010
Ella cumplía el rol de una hacedora sin opcio-
nes. Le habían entregado un manual que decía bá-
sicamente: "El énfasis está en la transacción; sólo
debe realizar la transacción y ser amistoso". Pero
su propia experiencia y conocimiento le decían lo
contrario. Ella decidió construir e implementar
su propio modelo de servicio al cliente bajo el en-
tendido de que la meta ulterior del banco eran los
clientes felices. Para hacer eso tenía que rechazar
el rol que le había sido impuesto de una hacedora
sin opciones. En vez de obedecer el manual del
cajero y brindar un servicio mediocre, había de-
cidido realizar sus propias elecciones dentro de
su esfera de acción. Me atrevo a decir que había
decidido ser estratégica.
Pero Mary comprendía con igual claridad que
ella no estaba en una posición favorable para in-
fluir en las decisiones que se tomaban en la cima
de su organización. A pesar de que había elegido
rechazar lo convencional, sus superiores no lo ha·
bían hecho. Entonces el banco, que podría haberse
visto beneficiado con sus ideas estratégicas, quedó
excluido de esta posibilidad. Éste es un patrón que
he visto repetirse una y otra vez durante mi carrera.
Y muchas veces lo que la alta dirección más nece-
sitaba -aunque no era capaz de reconocerlo- era
tener a alguien que pudiera conversar con los em·
pleados para comprender lo que realmente estaba
sucediendo en la empresa. La alta dirección no po·
día obtener esta información por sí misma porque
había creado un modelo en el cual sus empleados
estaban convencidos de que nadie se interesaba en
lo que tenían que aportar.
El dilema del hacedor sin opciones
El modelo de la estrategia-ejecución falla en varios
niveles de la organización, no sólo en la primera lí·
nea. Los ejecutivos también se ven limitados por
los consejos de administración, los accionistas, los
reguladores y muchos otros que les dictan órde·
nes. Todos, desde la cima de la organización hasta
su misma base, eligen dentro de un contexto de li·
mitaciones e incertidumbre. Cada vez que un em·
pleado de primera línea responde a una solicitud
de un cliente, decide cómo representar a la cor·
poración: una elección relacionada directamente
con la propuesta de valor fundamental que ofrece
la compañía.
Entonces, si no podemos trazar una línea di·
visoria entre la parte de arriba de donde surge la
estrategia y la de abajo donde se ejecuta, ¿de qué

sirve la distinción entre la estrategia y la ejecución,
entre la formulación y la implementación? La res-
puesta es que no sirve para nada. Es una distinción
sin sentido, que no ayuda en absoluto a la organiza-
ción. De hecho, la daña enormemente.
En algunos casos, los empleados interiorizan
el modelo de hacedor sin opciones y se mantie-
nen lealmente apegados a él. Siguen las reglas es-
trictamente y sólo ven en blanco y negro, porque
eso es lo que les enseñaron a ver. Su percepción
de lo que sus superiores esperan impulsa su com-
portamiento. Intentan lograr la ejecución leal en
vez de basar sus acciones en elecciones acerca de
Jo que sería mejor para el cliente dentro de los lí-
mites amplios de la estrategia de la corporación.
Esto limita sus elecciones y Jos transforma en bu-
rócratas. Cualquier cliente que alguna vez haya
escuchado las palabras "Disculpe, no puedo hacer
nada; es política de la empresa" o que se ha visto
obligado a escuchar la voz lejana de un empleado
de un centro de llamados en otro país que le lee
palabras de un libreto totalmente desconectado
del problema que tiene, sabe lo terrible de tratar
con un burócrata en el modelo del hacedor sin
opciones.
En otros casos, lo empleados aprenden rápida-
mente las reglas del juego y obedecen mecánica-
mente. En seguida, se desilusionan y se desconec-
tan. Mientras tanto, los ejecutivos, cegados por el
modelo de la estrategia-ejecución que ya conocen
tan bien, realizan elecciones abstractas a un alto
nivel y suponen que todo lo demás es mera imple-
mentación. No reconocen que las elecciones de la
cima producirán una amplia gama de elecciones
difíciles en su descenso hacia a las bases. Si los
empleados eligen sensatamente y producen resul-
tados excelentes, la alta gerencia gana el crédito (o
se lo adjudica) por haber implementado una gran
estrategia. Pero si los resultados son malos (ya sea
por malas decisiones de los ejecutivos, de los em-
pleados o de ambos), la conclusión más probable
será que hubo una mala ejecución. Los empleados
juegan en un juego donde sólo pueden perder: se
les da poco crédito si su equipo gana, y si pierde
se les culpa excesivamente. Esta relación crea un
sentimiento de impotencia, y no uno de responsa-
bilidad compartida por el éxito. Inevitablemente,
los empleados deciden simplemente marcar sus
tarjetas de ingreso y salida en vez de reflexionar
sobre cómo hacer que las cosas funcionen mejor
Para su corporación y sus clientes.
LA TRAMPA DE LA EJECUCIÓN HBRAL.COM
Una alerta que se ignoró
La mayoría de los ejecutivos están tan acostumbrados
a creer que la estrategia y la ejecución son
completamente distintas que no pueden ver si el
enfoque de la estrategia-ejecución realmente tiene
algún sentido. La noción de que la estrategia y la
ejecución están conectadas no es nueva. Pero, al
parecer, no escuchamos con el debido cuidado al
gran teórico del management Kenneth Andrews, quien
estableció la distinción entre la formulación de una
estrategia y su ejecución en su libro, publicado por
primera vez en 1971, El concepto de estrategia de la
empresa (Ediciones Orbis S.A. 1986}.
Kenneth Andrews afirmó:
La estrategia corporativa tiene dos
aspectos de igual importancia,
interrelacionados en la vida pero
separados, hasta donde es posible
en nuestro estudio del concepto. EL
primero es La formulación; el segundo, la
implementación.
A pesar de esta advertencia de que la formulación
de la estrategia y La implementación o ejecución
están "interrelacionadas en la vida" y que son "de
igual importancia", casi cuatro décadas más tarde la
teoría de la estrategia-ejecución las conceptualiza
artificialmente como separadas. Ya es tiempo de que
examinemos un poco más profundamente la lógica
retorcida de nuestro enfoque actual. Si no lo hacemos,
el fracaso es casi seguro.
Es un círculo vicioso. Al sentirse desconectados,
los empleados ni siquiera intentan compartir con
la alta dirección información sobre los clientes.
Los ejecutivos de la alta dirección entonces deben
hacer un esfuerzo en su propia organización para
obtener los datos necesarios para tomar decisiones,
normalmente con la contratación de consultores
externos. Los empleados que tienen relación di-
recta con los clientes consideran que las decisiones
resultantes de esta consultoría no se justifican ni
son convincentes, porque la información proviene
desde fuera de la organización. Los empleados, en
consecuencia, se sienten aun más desconectados
de la empresa y, como diría Dilbert, cada vez más
convencidos de que trabajan para idiotas. La alta
gerencia culpa a los empleados de primera línea,
los empleados de primera línea a la dirección y, fi-
nalmente, todos asumen una actitud beligerante.
La gerencia impone normas para la ejecución y for-
mas de operar que son percibidas como unilatera-
les y arbitrarias, y los empleados de primera línea
actúan en contra del espíritu de la estrategia y no se
Julio 2010 Harvard Business Review 37
FOCO EN LA ORGANIZACIÓN EFICAZ
• l •
Una cascada de me ores e ecc1ones
A diferencia del enfoque de la estrategia-ejecución, donde
los líderes dictan estrategias establecidas por ellos y esperan
que los subordinados las sigan mecánicamente, el modelo
de la cascada de elecciones requiere que los ejecutivos de la
alta dirección empoderen a los trabajadores, al permitirles
que utilicen su mejor criterio en los escenarios con que se
encuentran. Pero para permitir eficazmente esas elecciones
individuales, una de las personas que toma una decisión en-la
cima debe establecer el contexto para los de más abajo. En cada
nivel, el que hace las elecciones puede ayudar a sus empleados
a realizar mejores elecciones de cuatro formas específicas.
preocupan por entregar información que sería útil
para la toma de decisiones.
En este mundo frío y egocéntrico, las rela-
ciones entre los niveles de la organización no se
desarrollan, o si lo hacen es con resquemor. La
reflexión tiende a limitarse al impacto que otros
en el sistema pueden tener sobre la posibilidad
de que un individuo logre éxito; y el mismo in-
dividuo no piensa que podría contribuir al pro-
blema. Finalmente, el liderazgo, al adjudicarse
demasiada responsabilidad para lograr el éxito,
planifica estrategias cada vez más complejas y
planes de implementación cada vez más austeros,
mientras que los ejecutivos medios y de niveles
inferiores que ven esto, se sienten impotentes y
evitan hacerse responsables. Estos son algunos de
los costos inevitables del enfoque preponderante
de la estrategia-ejecución.
La estrategia como una cascada de
elecciones
Para resolver nuestro problema con el fracaso de
las estrategias, debemos dejar de pensar en térmi-
nos de la metáfora cerebro-a-cuerpo. Más bien de-
bernos concebir la corporación corno un río torren-
toso donde las elecciones van en cascada, desde la
cima hasta la base. Cada grupo de rápidos del río
es un punto en la corporación donde se podría ele-
gir; cada elección hecha "corriente arriba" afecta la
elección inmediatamente más abajo en la corriente.
Quienes están en la cima de la compañía realizan
las elecciones más amplias y abstractas que im-
plican inversiones más grandes y de largo plazo,
mientras que los empleados más cercanos a la base
toman decisiones más concretas, del día a día, que
influyen directamente en el servicio al cliente y en
su satisfacción.
A nivel del CEO, la elección podría ser tan am-
plia como: "¿En qué negocio vamos a participar?".
38 Harvard Business Review Julio 2010
- -
Explicar la elección hecha y el
razonamiento subyacente.
Demasiado a menudo:~u~o~e}nos que las
personas comtre"nderj't'ah~claramente nuestro
raz~nami:nt~~º-~º ~Y~º~f?s'1 Debemos ..
dedicar t1emr.~lara ·~¡;iltptaÍ nuestra elecc1on
y las razones sup!-festos s,ubyacentes, al
. ~ .···.
·_·.;
tiempo que les damos~a: epol'.tunidad a las
personas que ~estari
~- · 'eh_-!oS<mveles
"if''" . .J mas
' bajos
.
para que hagán·'p,regun~as.' S~lo cuando las
personas que.están 'infñ('ldiatamente más abajo
de nosotros cómpreíiClen la elección y la lógica
detrás de euJ:~e set\tfrán ·~~poderadas en vez
de artificialm~nte resfringid~.
'~
El CEO consultaría y pensaría en términos amplios
-dentro de los límites impuestos por su consejo de
administración, inversionistas, historia de la em-
presa, recursos, etcétera- para finalmente realizar
una elección.
Supongamos que el CEO decide que la com-
pañía invertirá fuertemente en el negocio de la
banca minorista en EE.UU. Con esta decisión, la
presidenta de esa unidad de negocios podría en-
tonces preguntar: "¿Cómo podremos ser líderes
en la banca minorista estadounidense?". Su elec-
ción aún es bastante amplia y abstracta, pero está
explícitamente ligada con la elección hecha más
arriba. Ella decide que la empresa liderará el ne-
gocio de la banca minorista dándole al cliente un
servicio superior. Desde ese punto, siguen aun
más elecciones por hacer en toda la organización.
El vicepresidente ejecutivo de operaciones de
las sucursales podría preguntar: "¿Qué capacida·
des en materia de servicios debemos crear para
brindar un servicio al cliente que sea consisten·
temente superior?". Si la respuesta incluye facili·
tarle la interacción al cliente que visita la sucur-
sal, el gerente de sucursal podría preguntar: ¿Qué
implica esto para la contratación y capacitación
de los representantes de servicio al cliente y para
la programación de sus turnos de trabajo?", Y el
representante sentado en su escritorio podría pre·
guntar: "¿Qué significa todo eso para este cliente
que está frente a mí en este momento?" ,
En una corporación grande, la cascada desde
arriba hacia abajo puede ser bastante larga. En
el ejemplo del banco es probable que haya un
gerente regional y uno de área entre el vicepresi·
dente ejecutivo y el gerente de sucursal. A medida
que crece la cascada, su estructura y principios
de operación se vuelven más cruciales. Para que
el proceso de toma de decisiones funci one más
eficazmente, cada elección debe integrarse f]ui·
damente con las demás. En este modelo se anima
a los empleados a realizar elecciones pensadas
dentro del contexto de las decisiones que ya han
tomado sus superiores. El enfoque está dado por
la creencia de que al empoderar a los empleados
para realizar elecciones dentro de su propia esfera
de acción, habrá mejores resultados, clientes más
felices y empleados más satisfechos.
El modelo de la cascada de elecciones no es ni
de cerca tan predominante como el modelo de la
estrategia-ejecución, pero se emplea implícita-
mente en algunas de las empresas más exitosas
del mundo. Veamos el ejemplo de Four Seasons
Hotels and Resorts, una de las cadenas líderes de
hoteles de lujo en el mundo. Desde sus inicios,
el presidente y CEO Isadore Sharp tomó la deci-
sión de construir su cadena de hoteles no sobre
un servicio obsequioso y una decoración formal,
sino sobre una nueva definición de lujo. Cuenta
que decidió, "redefinir el lujo como un servicio,
una estructura de apoyo que reemplaza la que de-
jamos en la casa y la oficina".
Por cierto, el problema era cómo lograr que los
empleados en todos los niveles realizaran elec-
ciones que llevaran a este resultado deseado. Lo
tradicional era que los trabajadores de los hoteles
recibieran sueldos bajos y se consideraran tran-
sitorios y reemplazables. La mayoría de las cade-
nas de hoteles trataba a sus funcionarios como
hacedores sin opciones, a quienes justamente se
les debía decir con todo detalle lo que tenían que
hacer, cuándo hacerlo y cómo, a la vez que se les
vigilaba permanentemente. Pero el modelo del
hacedor sin opciones habría sido mortal para la
visión de Sharp. Él necesitaba que cada empleado,
desde la camarera, pasando por el mozo, el recep-
cionista hasta el gerente del hotel, realizara las
elecciones necesarias para crear una estructura
de apoyo cómoda y simple para los huéspedes.
Cuando los trabajadores se
sienten empoderados, toda
la organización gana.
Habría sido imposible escribir un manual de ins-
trucciones detalladas sobre cómo crear la estruc-
tura de apoyo que él visualizaba. De modo que
Sharp estableció un contexto simple y fácilmente
comprensible dentro del cual sus empleados po-
dían realizar elecciones informadas. La meta para
todos en Four Seasons sería "tratar a los demás -
socios, clientes, compañeros de trabajo, a todos-
como a nosotros nos gustaría que nos trataran".
La "Regla de Oro" de la reciprocidad -que
Sharp, como la mayoría de nosotros, aprendió
desde niño- mostró ser una herramienta poderosa
para alinear dentro de este contexto elegido lacas-
cada de elecciones en Four Seasons. Si un cliente
de Four Seasons tenía un reclamo, cada uno de
los empleados podía enmendar el error cometido
de la forma que le hiciera más sentido y tratar al
huésped con la preocupación y cuidado que a él
mismo le gustaría recibir. Y Sharp practicó lo que
predicaba, al tratar a sus empleados como a él le
gustaría qúe lo tratasen y como quería que tra-
taran a sus huéspedes. Esto lo ha logrado, según
dice, "al prestarle tanta atención a los reclamos
de los empleados como a los reclamos de nuestros
huéspedes, al mejorar las instalaciones para los
empleados cada vez que realizábamos mejoras en
el hotel, al no permitir las distinciones de clase en
la cafetería y el estacionamiento, al entregar res-
ponsabilidad más abajo en la cadena de mando y
motivar la autodisciplina entre los empleados, al
establecer metas altas de desempeño y responsa-
Julio 2010 Harvard Business Review 39
FOCO EN LA ORGANIZACIÓN EFICAZ
bilizar a las personas y, por sobre todo, al mante-
nernos fieles a nuestro credo: generar confianza".
En resumen, logró todo esto al permitir que su
gente tuviera capacidad de elección. Los resultados
han sido excepcionales. Four Seasons es una de las
apenas trece empresas que han aparecido todos los
años en la lista Fortune de las 100 Mejores Empresas
para Trabajar desde que se publica este ranking. La
firma también lidera la lista anual en su categoría en
el Hotel Guest Satisfaction Index (índice de satisfac-
ción de clientes de hoteles) de J.D. Power and Asso-
ciates, y habitualmente es premiada con los Readers'
Choice Awards de la revista Candé Nast Traveler.
Por cierto, este empoderarniento no se produce
sin algo de incentivo. Los líderes como Sharp trabajan
duro para crear un contexto donde las personas que
están más abajo en la cascada de elecciones compren-
dan aquellas que ya se han hecho y la lógica que sub-
yace. Los que están en la cima también deben estar
preparados para participar en discusiones (pero sin
dominarlas) sobre elecciones que van descendiendo
hacia la base, en cada nivel. Esto puede ser más creí-
ble si el líder deja en claro a los subordinados que los
resultados de las decisiones tomadas por ellos más
abajo no sólo los afectan a ellos, sino que tienen un
impacto en las decisiones de más arriba, en las cuales
fueron basadas sus propias elecciones (vea el recua-
dro ''Una cascada de mejores elecciones").
Crear un ciclo virtuoso de la
estrategia
Dentro del modelo de la cascada de elecciones
existe un ciclo de reforzamiento positivo que le
es inherente. Debido a que las elecciones de más
abajo son valoradas y que se incentiva el feedback,
ello permite que los empleados envíen informa-
ción de vuelta, hacia arriba, lo que mejora la base
de conocimientos de las personas que tomarán las
decisiones más arriba y hace posible· que todos en
la organización realicen mejores elecciones. El em-
pleado ahora no sólo es el cerebro, sino los.brazos y
piernas del cuerpo organizacional. Es alguien que
elige y que también hace. Los trabajadores se sien-
ten empoderados y toda la organización gana.
Ésta no es una idea nueva. Los pensadores más
progresistas en gestión han reflexionado durante
décadas sobre el empoderamiento de los emplea-
dos. Pero este hecho plantea una pregunta impor-
tante: con todo lo que se ha dicho y hecho con el
empoderamiento, ¿por qué tantas personas todavia
piensan que la ejecución es lo único que importa?
40 Harvard Business Review Julio 2010
Una respuesta podría ser que las empresas en que
trabajan esas personas no son capaces de empode-
rar a sus empleados. Pero si ése fuera el único pro-
blema, bastaría con empoderar más y todo se arre-
glaría (en otras palabras, usar la misma teoría de
siempre y simplemente aplicarla con mayor rigu-
rosidad). Lo que pasa es que en realidad no existe
un empoderamiento; más bien, las personas en la
cima intentan convencer al resto de que crean en
sus ideas. Cuando las personas que están a cargo
formulan su estrategia, trabajan junto con consul-
tores en gestión del cambio para determinar cómo
pueden generar el nivel de aceptación requerido.
Producen presentaciones en PowerPoint y talleres
para persuadir a quienes están más abajo de que
muestren más entusiasmo por la estrategia elegida
y que la ejecuten mecánicamente como hacedores
sin opciones.
Los ejecutivos de la alta dirección que se enfo·
can solamente en convencer a los que están más
abajo generalmente no se preguntan: "¿Cómo
me parecería esto si yo estuviera recibiendo este
adoctrinamiento?". Si lo hicieran, lo más proba·
ble es que se darían cuenta de que les parecería
detestable. Viola la versión de la Regla de Oro de
Four Seasons. A los empleados no les gusta que se
les empuje a aceptar un plan, porque se crea una
distinción artificial entre la estrategia y la ejecu·
ción. Se espera que ellos se sienten y acaten como
si les gustara ser tratados como hacedores sin
opción, incluso cuando saben que deben actuar
de otra forma para que esa estrategia "brillante"
y su proceso de aceptación sean un éxito. Como
siempre, las teorías desde la cima y las decisiones
basadas en esas teorías, limitan las experiencias
hacia abajo. En este caso, una teoría desde la cima,
que divide una compañía entre los que eligen y los
hacedores sin opciones, convierte al empodera·
miento en una farsa.
Es tiempo de volver a nuestra teoría elaborada
en la cima y revisarla. El mundo de los negocios
puede estar totalmente convencido de que una
mejor ejecución es el camino hacia la grandeza,
pero la verdad es que una mejor metáfora sería
mucho más útil. Sólo cuando eso suceda, los
empleados de primera fila de las organizado·
nes estarán libres del flagelo de las sesiones para
convencer a los empleados. Y sólo entonces la
promesa del empoderamiento tendrá la posibili·
dad de llegar a ser una realidad. ~
Reimpresión Rl007D·E