Davenport, T. y Harris, J. (enero, 2007).

El lado oscuro del análisis del

consumidor. Harvard Business Review, 85 (1) pp. 22-34. (AR31626)
16101
EL CASO HBR

�­
�

El lado oscuro del análisis

del consumidor
Una empresa de seguros· descubre patrones interesantes en los datos de las tarjetas
de lealtad que compró a una cadena de supermercados; por ejemplo, la correlación
entre ventas de preservativos contra solicitudes de reembolsos relacionadas con el VI H.
¿Cómo pueden ambas empresas aprovechar responsablemente los datos de los clientes?

por Thomas H. Davenport y Jeanne G. Harris

AURA BRICKMAN se alegró al ver burete para alcanzar l a lista en el mesón a preguntarse Laura antes de decidir no

L
que estaba a punto de terminar sus
compras. Las filas en el supermer­
cado ShopSense local eran dema­
siado largas para Wl martes por la tarde.
Su carro estaba repleto de provisiones
necesarias para su ausencia de varios días
lejos de su familia, y aún debía empacar
en casa. Sólo Wlas cuantas compras más:
"Una docena de huevos, dos litros de jugo
de naranja y ¿una caja de cereales Dip &
Dunk?"� Estaba claro que Ma:ryellen, su
ruja de seis años, se había subido a tul ta-
y con Wl rotulador fosforescente de color
naranja había garabateado su pedido alto
en fructosa al final de la lista.
Laura se dijo a sf misma que debfa ha­
blar con la pequeña Maryellen acerca del
efecto dañino de Jos cereales azucarados
en los dientes de los niños (y el bolsillo
de los padres). Cuidando de no romper
los huevos metió a la fuerza el resto de
, de ShopSense, salvo quizás, para verificar
los artículos en el carro. Pasó al lado de
la exhibición de verano de ShopSense.
"¿Necesitamos más filtro solar?" alcanzó
comprarlo. Llegó al área de las cajas y es­
peró.
Como directora regional para las ope·
raciones en la Costa Oeste de IFA, uno
de los mayores vendedores de seguros de
vida y salud en Estados Unidos, Laura nor­
malmente no prestaba mucha atención
a los procedimientos de cobro al cliente
el total de su cuenta. Pero ahora que el
destin o de su empre sa estaba entrelazado
con el de la cadena nacional de superrner-

Los casos HBR. aunque ficticios, presentan dilemas habituales en la gestión de empresas y ofrecen soluciones de expertos.

22 Harvard Business Review 1 Mayo 2007

-Páginas 29, 31 y 33 no contienen información-

cados con sed e en Dalias, tenía m eno s
motivos para ojear los estantes de revistas
y más incentivos para evaluar el proceso
de conteo y fa cturación que se efectuaba
delante de ella.
Unos 14 meses antes, IFA y ShopSense
unieron fuerzas para un emprendimiento
fascinante. Durante años, Laura se había
intere sado en la idea de buscar más allá
de las tradicionales fuentes de datos de
clientes que las aseguradoras usan nor­
mahnente para fijar sus primas y desam>­
llar sus productos. Había leído cada artí­
culo, libro y sitio Web que pudo encontrar
sobre el análisis del consumidor, con el
objetivo de aprender más acerca de cómo
las organizaciones en otros sectores expri­
mían hasta la última gota de valor de sus
productos y procesos. Casinos, empresas
de tarjetas de crédito e incl uso los tradi­
cionales y formales corredores de seguros
estaban adoptando la misma práctica de
las aerolíneas, hoteles y otras empresas
de servicios, de recabar y analizar datos
específicos acerca de sus clientes. Además,
según estudios actuales, un número cre­
ciente de estas organizaciones compar­
tían sus datos con socios de negocios.
Laura había leído un perfil acerca de
ShopSense en una publicación de nego­
cios y así supo que era uno de los pocos
núnoristas que efectuaban sus análisis in­
ternamente. En consecuencia, la cadena
de supermercados poseía sofisticados mé­
todos de análisis de datos y una fuente
de información acerca de sus clientes
particularmente profunda. En el articulo,
el jefe de análisis Steve Worthington des­
cribía cómo la organización empleaba u n
enfoque basado e n patrones para emitir
cupones. Por ejemplo, el departamento
de marketing sabía que después de tres
meses de comprar sólo barras de choco­
late y batidos Way-Less, una compradora
ya no era susceptible a los d esc uen tos
ofrecidos por una marca rival de produc­
tos para adelgazar. Era más probable que
respondiera a una promoción ofreciendo
una rosquilla o. un pastel gratis con la
compra de una taza de café. La empresa
incluso había experimentado en algunos
mercados con lo que denominaba men­
sajes Good.Sense, es decir, infonnaciones
breves y útiles sobre salud, impres as en el
reverso de los recibos y basadas parcial-
mente en los patrones de compra pasados
y actuales del consumidor. Además, en al­
gunos de los mercados de prueba estaban
imprimiendo en los recibos análisis n utri­
cionaJes de las compras más recientes de
algunos de los consurrúdores.
Poco tiempo después de leer el artí­
culo, Laura invitó a Steve a su oficina en
San Francisco. Se reunieron varias veces
y, despué s de algunas discusiones acalo­
radas con sus jefes en Ohio, Laura hlzo
una oferta al ejecutivo de ShopSense. La
empresa aseguradora queria comprar una
"El derecho exclusivo a nuestros datos les otorgará
información que sus competidores no podrán igualar.
Nadie más posee los datos históricos que tenemos nosotros�
pequeña muestra de los datos generados
por las tarjetas de lealt ad del supermer­
cado para corroborar su calidad y confia­
bilidad; IFA quería saber si la información
de ShopSense sería útil al ser comparada
con la información de solicitudes de re­
embolsos de la aseguradora.
Con el beneplácito de la alta dirección,
Steve y su equipo acordaron proporcio­
nar a IFA los datos recabados durante diez
años por las tarjetas de lealtad de consumi­
dores en el sur de Michigan, donde Shop­
Sense g ozaba de una alta participación
en el gasto del consumidor; es decir, los
supermercados estaban ubicados a más
de ocho kilómetros de Wla tienda"club" y
de cualquier otro competidor importante.
Varios meses después de recibir las cintas
magnéticas, los analistas de IFA lograron
detectar algunas conelaciones bastante
sóli das entre las compras de productos
poco salud able s (alimentos altos en sodio
o cole�terol) y solicitudes de reembolsos
médicos. En respuesta, Laura y su equipo
de actuarios y de ventas crearon un pro­
ducto denominado Smart Choice, un plan
de seguros de primas bajas destinado a
clientes de lFA que consumían de forma
moderada y saludable.
Al día siguiente, Laura viajaba en avión
a la casa matriz de IFA en Cincinnati para
reunirse c on algunos de los miembros del
equipo directivo. El objetivo era lograr
que aprobaran la compra de más datos
de ShopSense; ella quería seguir apro­
vechando la info nnación y refinando Ja
fijación de precios y el marketing de IFA
Laura sabía que podría ser dificil vender
la idea. Después de todo, la industria en la
cual se desempeñaba no era exactamente
conocida p_or adoptar cambios radicales,
aun cuando existían pruebas claras de que
el cambio podría funcionar. Calculaba
que el tema fundamental sería la con:fia­
bilidad y riqueza de l os datos.
"Th CEO sólo necesita oír una cosa",
Steve había dicho varios días antes,
mientras comparaban notas. "El derecho
exclusivo a nuestros datos les otorgará
información que sus competidores no p o­
drán igualar. Nadie más posee los datos
históricOs que tenemos nosotros ni tan­
tos clientes .�n todo el pafsn. Tenia razón,
por cierto. Laura también sabía que si lFA
decidía no comprar los datos al supermer­
cado, otra aseguradora lo harla.
"¿Bolsas de plástico o de papel?" le
preguntaba un chico. Laura finalmen te
babia llegado a la caja. "De papel, por
favor'� contestó Laura. El cajero escaneó
las provisiones y esperó mientras Laura
pasaba su tarjeta y fumaba en la pantalla
de contacto. Una vez que la impresora de
la caja registradora dejó de sonar, el cajero
enro lló la larga tira de papel hasta fonnar
un grueso montón y se lo entregó a Laura.
"Que tenga una buena noche� dijo mecá­
nícamente.
Antes de empujar su carro fuera del
supermercado hacia la noche algo fresca,
Laura rápidamente verificó el total del
recibo y la infonnación en el reverso: cu­
pones para filtro solar y un recordatorio
acerca de la importancia de la protección
contra las radiaciones ultravioleta A y B.
Cuénteselo a su analista
"No existe un conjunto de datos perfecto,
pero basándonos en lo que ya hemos visto,
la infonnación de ShopSense podria lle-
Mayo 2007 1 Harvard Business Review 23
EL CASO HBR 1 El lado oscuro del análisis del consumidor

gar a ser W1él rica fuente de insight para "Ácidos transgrasos y cardjopatfa. Sense era mucho más profunda de l o
n osotros", dijo Archie Stette r al g rupo Ninguna· sorpresa ahí, imagino'', decía que habfa imaginado. A de cir verdad,
de ejecutivos sentados alrededor de una Archie, rrúentras que usaba un puntero gozaba enormemente trozando y reb a­
mesa en una de las salas de conferencia laser para orientar la atención de los eje­ nando la información. Disfrutando de su
recién renovadas de IFA. Laura asintió cutivos hacía una diapositiva de Power­ momento de fama, Arcille expuso más
con la cabeza, vitoreando en silencio al Point proyectada sobre el muro. "Pero tiempo de lo que se había propuesto, ha­
analista de la empresa de seguros. Ar chle qué les parece esto: los hogares donde se blando acerca de patrones tfpicos en la
había sido indispensable en la orgarú­ compran plátanos y castañas de cajú al compra de ciertos medicamentos que se
zación del proyecto piJoto. Laura había menos trimestralmente parecen exhibir puede n adquirir sin receta mémca, prin­
llegado en avión dos días antes de la re­ sólo un riesgo insignificante de desarro· cipales indicadores potenciales de la dia­
unión para juntarse con el locuaz experto llar el mal de Parkinson y esclerosis múl­ betes, y otras curiosidades estadísticas.
en estadísticas y algunos miembros de su tiple". En un comienzo, Archle se mostró Laura se percató de que a medida que
equipo, donde analizaron Jos resultados escéptico acerca de la calidad de los datos la presentación de Archje avanzaba, el
y eval uaron su apoyo para continuar la que ofrecía la cadena de supennercados, CEO ]asan Walters tomaba apuntes. O.Z.
r elación con ShopSense. pero la mina de información de Shop- Cooper, el director de asuntos legales de

Thomas H. Davenpo n (tdavenpon@babson.edu) es President's Distinguished Professor de Tecnología de la Información y Gestión en Bab­

son College en Wellesley, Massachusetts. y director de investigación en Babson Executive Education. Jeanne G. Harris (jeanne.g.harris@
accenture.coml es feltow ejecutiva de investigación y directora de investigación en Acc e nture lnstitute for High-Performance Business. Vive en
Chicag o. Davenpon y Harris son los coautores de Competing on Analytics (Harvard Business School Press, 2007).

24 Harvard Business Review 1 Mayo 2007

IFA com enzó a carraspear en e l teléfono
altavoz.
Laura esta b a
a punto de detener a su
hombre de estadfsticas cuando Rusty
Ware, el actuario jefe de IFA, se dirigió al
grup o. "Saben, este negoc io en realid ad
no estan fenomenal". Señal óque durante
años, la empresa habia adq uirido a agen­
tes de información listados de clientes
especificas que compran ciertos medica­
mentos y p roductos. Además, IFA era una
de las empresas de la industria que mejor
evaluaba fuentesexternas de datos (histo­
riales de crédito, estudios demográficos,
análisis d e estatus socioeconómico, entre
otros) para predecir la depre s ión, dolor
de espalda, y otras enfermedades cróni-
5A5 costosas. El actuario recordó al grupo
que IFA solicitaba a potenciales clientes
us¡ los clientes se enteran, dejan de usar sus tarjetas y ya no
recibiremos la información que impulsa a toda esta máquina�
información acerca de sus preexistencias
médicas, de sus hábitos personales y de
sus actividades de alto riesgo,como el con­
sumo de alcohol y tabaco.
El CEO, en tanto, sentía que Rusty pa­
saba por alto un punlo importante. "Pero
si encontramos patrones en lugares donde
nu estros rivales IÚ siquiera buscan, si esta­
mos formulando indi ca dor e s propietarios
de salud, sería un gran obstáculo para el
resto", señaló ]asan.
Laura e staba preocupada por la hora;
aún habfa varios temas que queria dis­
cutir en detalle. No obstanle, antes de
poder comentar la observación de Jason,
Geneva Hendrickson, vicepresidenta se­
nior de IFA de ética y responsabilidad
corporativa, planteó una pregunta al aire:
"Veamos el ejemplo sobre los plátanos y
las castañas que mencionó Arclúe. ¿No
estaríamos oblig ado s a compartir ese tipo
de información? ¿No sería un b eneficio
para la sociedad?�
Vatios ejecutivos sentados alrededor
de la mesa comenzaron a hablar al mismo
tiempo intentando r espo nd er. "Las corre­
laciones, por mu y interesantes que sean,
no constituyen evidenc ia concluyente
de causalidad", dijo alguien. "Aun si una
correlación no se sostiene entre la comu­
nidad mécti ca, no quiere decir que no sea
útil para nosotros", sugirió otra voz. • •
Laura detectó un punto de apertura; nvrsJon
qu eria volver al punto de Jasen sobre la Gro u P.
ventaja c ompetitiv a."Miren a Progress ive
'
Insurance", comenzó. Pudo adelantarse your vision o""r Yt-tt s s ioh
a sus rivales smi pl em ent e por r econo c er
que no todos los dueños de motocicletas
son iguales. Algunos son te merarios (los
jóvenes) y otros apenas se suben a su moto Distribuidor exclusivo
(los motociclistas mayores, de clase media
e in mersos en la c ris is de lo s cuar enta).
''Al colocar a estas personas en distintas e o R v u
categ orí as de riesgo, Progrcssive logró las
tarifas adecuadas", dijo. "Gana todo el ne­
gocio de los motociclistas seguros al ofre­ ��
cer primas bajas y no pierde nada con los
motociclistas más arriesgados'�
para Latinoamérica
Luego, O.Z. Cooper habló por el telé­
fono altavoz. Quizás la em pres a deberla
posicionar formalmen te a Smart Choice
-y a otros productos y programas ya de­
sarrollados de marketing- como servi­
cios de participación voluntaria us and o
la informa ci ón de ShopSense, planteó.
Muchas personas se registraron cuando
Progressive ofreció descuentos a aquellos
clientes que aceptaban colocar disposi­
tivos en sus coches para monitorear su
forma d e conducir. "Por cierto, esos clien­
tes posteriorme nte se dieron cu enta de
que podrfan pa gar una prima más alta
Wla v ez que la empresa se enteraba de
que habitualmente excedían e l lúnite
de velocidad, pero eso no constituye Wl
probl ema legal", afirmó O.Z. Ninguno de
los estados en los cuales IFA hada nego­
cios tenía leyes que prohibieran el tipo
de intercambio de datos que proponían
Sho pSense y la aseguradora Sería Wl
asunto totalmente distinto, no obstante,
si la empresa quisiera hacer más negocios
en el extranjero.
En ese momenlo, Archie suplicó mos­
trar al grupo una diapositiva más: "Ven­
tas de preservativos contra solicitudes
de reembolsos relacionadas con el Vlli'�
 R�IMPRESIONES Los ejecutivos seguían tomando apuntes. golpe. "Si Jos clientes se enteran, dejan de
Laura miró la hora una vez más; a nadie usar sus tarjetas y ya no reobiremos la
Harvard Business 'Review
parecía importarle que se eKcedieran en infonnación que impulsa a toda esta má­
. en español le
permiten enviar
:el mensaje correéto a im"Pc>rtantes. el tiempo acordado. quina'� dijo.
clientes y empleados Steve recordó a Alan que IFA no tenia
interés alguno en divulgar su relación �on
Honorabilidad estadística el supermercado a los clientes. Siempre
Se pronosticaba lluvia en Dalias para esa existía la poSibilidad de que algún em­
tarde, por lo cual Steve Worthington de­ pleado revelara infunnación, pero aunque
\.
�
cidió viajar en coche y no en bicicleta los ocurriera, Steve dudaba de que reahnente
f.\ f¡den 1 asombrara a alguien. "No he sabido de
. 15 kilómetros entre su casa y las oficinas
la\l�
traOS•"'"
1•

. corporativas de ShopSense en Hightower nadie que haya cancelado cualquiera de

\�. debido al tráfico otros programas de marketing
.�bl..,.� \ Complex. Por supuesto, nuestros

\ llegó con unos minutos de atraso a la re-­ basados en tarje� señaló.

t
1 unión a primera hora con el equipo eje­ "Es porque lo que hacemos no es visi­
i· cutivo de ShopSense. Afortunadamente, ble para nuestros clientes, o al menos no
l

no era el único que se vio retrasado por lo era hasta tus recientes comentarios a la
. esa razón. p rensa", se quejó Al.an. La participación
. ..
-
. - . . .
:.... ¿Qué pasaría s i IFA avanzaba con el proyecto piloto hacia
.

... . .
. . � . .
el próximo nivel y se enteraba de algo que tal vez era mejor
Ponga su no�bre �k l a¿ - no sab�r?
reimpresiónes.-·y co i.eccio.ii es
. · ·
. .

de Harvard Business Review, ·

hechas a la m�didá de sus

·

Poco a poco, el grupo se reunió en una de Steve en varios artículos ampliamente

necesidades.' · · oficina algo desordenada que salía de la difundidos acerca de cómo ShopSense
Cuando usted. agrega su no mbr e entrada principal en el piso 18. Un rincón adoptó el análisis de clientes babia provo­
y !ogo a las reimpresíones y . . ·
de la sala servía como lugar de almacena­ cado tensión en el grupo.
colecciones de Harvard Business· miento de prototipos de las exposiciones "De acuerdo", respondió Steve, aunque
Revi�w, usted.-combina
el· para la tienda que mostraban figwas de sabía que A1an estaba al tanto de cuánta
prestigio del riombre' de su
· cartón de varios miembros del equipo de atención positiva generaron estos artícu­
com pañfa coFJ .e l p()def de las
pitrhexs de los Astros de Houston. "No sé
nuevas i deas · de expEirtos en
los para la empresa. Desde ese entonces,
si tomar un café o un bate", bromeó Steve distintas personas. dentro y fue:ra de la
negocios y líd�re·s empresariales.
.
·.. .
. '
con los otros, antes de tomar asiento. industria consideraban que varios de sus
•.: .
�.
. .

Hacer reimp�io�� a la Steve esperaba persuadir a la CEO
medida es fácil, efectivo Donna Greer y a otros miembros del
·
en costos y rápido._ equipo senior de que aprobaran los tér­
Disponibles en muchos formatos minos de la venta de datos a IFA. Creía
y estilos para adaptarse a sus
contar con un apoyo mayoritario; ya
necesidades. esos materiales a la
había habl ado a solas con varios de los
medida pueden ser enviados en
altos ejecutivos. En esas conversaciones
un corto plazo:
individuales, sólo Alan Atkins, el director
de operaciones de la cadena de supermer­
cados, había planteado problemas impor­
tantes y St.eve había abordado cada uno
con paciencia. Al menos eso creía.
Al comienzo de la remúón, Alan admi­
tió q ue aún albergaba aigun.as inquietu­
des acerca de la idea de venderle datos a
IFA Principalmente temía que el arduo
trabajo que la organización había efec­
tuado para fortalecer su programa de
lealtad, puliendo sus destrezas analfticas
programas basados en tarjetas eran de úl­
tima generaóón.
Steve esperaba que se discutieran los
beneficios económicos del acuerdo, pero
Denise Baldwin, la jefa de recursos hu­
manos de ShopSense aún parecía preo­
cupada acerca de cómo IFA usaría la in­
formación. En particular, quería Saber si
la empresa identificaría a consumidores
individuales como empleados de ciertas
empresas. Recordó al grupo que algunas
importantes empresas de seguros se vie­
ron involucradas en graves problemas
debido a sus prácticas de elaboración de
perfiles de riesgo.
Steve explicó que IFA estaba contenr
plando la relaci6n sólo en el contexto de
clientes de seguros individuales, no planes
de grupo. "Además, no vamos a estar di­

� Harvard Business Review · y mantenie ndo sólidas relaciones con los rectamente c onfigurando los grupos de
América Latina clientes, podria desbaratarse de un solo riesgo'� dijo. Luego, Steve comenzó a distri-

.·
 buir copias de las hojas de cálculo con los
potenciales retornos a cinco años que el
acuerdo podría generar para ShopSense.
'"Directamente' es la palabra clave
aquí", dijo sarcásticamente Denise al
tomar una copia y pasar el resto.
Análisis de la información
Eran las 6:so p.m. y Jason Walters había
cancelado su sesión con su entrenador
personal, otra vez, para trabajar hasta más
tarde en la oficina. Sammy entenderá, se
dijo a sí mismo el CEO mientras se hundía
en el sofá de su o:fidna, con un bloc de
'papel amarillo sobre su regazo y una lapi­
cera y una taza de café expreso equilibrado
sobre el brazo del sofá. Habían pasado va­
rios días desde la evaluación del proyecto
piloto de ShopSense,y Jason aún sopesaba
los riesgos y beneficios de llevar esta rela­
ción de negocios a la próxima etapa.
Le desagradaba admitir el entusiasmo
que sentía -estaba casi tan exaltadocomo
Archie Stetter ante la gran cantidad de
- Donna ya podía ver los titulares: "El
correla ciones significativas que los ana­
listas detectaron "Imagina lo que se po­
. cuatro". Más razones aún para hacer que
dría hace r con más información� había
comentado O.Z. Cooper a Jason después
de la reunión.) ason sabía que el acceso ex­
clu sivo a los datos de ShopSense otorgaría
a !FA una ventaja sobre sus competidores.
También podría propordonar a la asegu­
radora insights propietarios respecto de
los impulsores relacionados con alime n­
tos de varias enfennedades. El acuerdo
era peñectarnente legal. Incluso ante el
tnbunal de la opinión pública, las perso­
nas entendían que las aseguradoras de­
bfan efectuar análisis de riesgo. No sepa­
recía al caso del vendedor de libros online
que se metió en líos por haber cobrado
precios distintos a sus clientes según sus
historiales de compra.
Pero )ason tambi é n veía nubes ne­
gras en el horizonte: ¿Qué pasaría si IFA
avanzaba con el proyecto piloto hada el
pró xjmo nivel y .se enteraba de algo que
tal vez era mejor no saber? Mientras obser­
vaba el minutero del reloj de pared, Jason
se preguntaba qué riesgos podría estar
asumiendo sin siquiera darse cuenta.
Donna Gre er agitó con suavidad el vino
en su copa y brindó con su marido. La
-------- ------
pareja estaba en una cata de vinos orga­
nizada po r un amigo. Los vinos eran de
Chile y otros países latinoamericanos, y
ni Donna ni Peter habían probado una
muestra que no les gustase. Sin embargo,
a pesar d e l ambiente animado d el evento
y la a bundancia de co mid a , DoiUla no
podía dejar de pensar en el acuerdo con
IFA. "La gran pregunta es, ¿d eb eríamos
cobrar más?� musitó a su marido. Shop­
Sense ya estaba v en dien do sus datos de
los scanne r a sindicadores, y, tal como su
director de finanzas le habfa recordado,
en la actualidad la empresa generaba
más dinero vendiendo infonnación que
carne. En el futuí-o, ShopSense sólo ten­
dría que enviar a IFA u nas cintas ca da
mes para recaudar un �ón de dólares
al año, sólo en utilidades. Sin embargo,
el acuerdo no e staba libre de r iesgos;
al vender la iiúormación a IFA, podría
terminar dilu yend o o destruyendo las
valiosas relaciones con los cli entes que
con tanto e sfuerzo habían construido.
En Ernst & Young somos
Gran Hermano en el pasillo número
permanentes impulsores de la
realme nte valga la pena, pens ó para sus transparencia y claridad en los
adentros. mercados. Con nuestro trabajo
Peter instó a DoiUla a que se olv id ara ayudamos a crear los ambientes
del asunto por un instante, mientras
de confuznza que se necesitan en
anotaba sus comentarios acerca del
los negocios. Sabemos que
vino que acababan de p r obar en una
hoja de calificación. "Pero quiero dejar estamos en un entorno cambiante
registrado que me opuse al-proyecto en y conocemos los riesgos, es por
su totalidad", dijo éL "Algún pobre ino­ eso que no damos lugar a lti
cente coloca una bolsa de patatas fritas
complacencia.
en su cano en lugar de apio y mira lo
que ocurre".
"¿Pero qué hay del pobre inocente que Nuestros Sen:icios:
compra apio pero aún debe pagar una for­
tuna por su cobertura médica", respondió • Auditoría y Asesoría de Negocios
Donna, "debido a que las primas se fijan
• Servicios Tributarios
según las personas que no son capaces de
comer poco?". • Asesoría en Riesgo y Gestión
"¿No es ésa la gracia de los seguros?"
• Servicios a la Industria Financiera
bromeó Peter. La CEO miró a su marido
fingiendo molestia y re co rdó que debfa
• Asesoría en Transacciones
enviar un e-mail a Steve tan pronto lle­
garan a casa.
Huérfanos 770. piso 5
¿Cómo pueden estas empresas
Fono: (56-2) 676 1000 • Fax: (56-2) 676 1010
aprovechar los datos de los clientes
responsablemente? Cuatro comentaristas
ofrecen sus consejos expertos.
� fRNST& YOUNG
Quality In Evcrytbing Wc Do
COMENTARIOS SOBRE EL CASO HBR
Ge orge L Jones es pre­
sidente y CEO de Borders
Group, un minoritsta global de
libros. música y pellculas con
sede en Ann Arbor, Midl igan.
28 Harvard B usiness Review
t ¿Cómo pueden estas empresas aprovechar los datos de los clientes responsablemente?
e LARO QUE UNA base de datos de c lientes
posee valor, y una empresa puede maximizar
ese valor de distintas maneras: aumentar la base
de datos, extraer la información útil, o monatari­
zarlos. A pesar cie las promesas de privacidad de
las empresas, los expertos en marketing pueden
sentirs e tentados a usar la i nformaci ón recabada
de formas que podóan parecer atractivas, pero que
en última instancia podrlan dañar las relaciones con
los crtemes.
Ell mi opinión, el acuerdo que se propone en este
caso tiene poca visión de futuro. Ninguna de las dos
empresas parece preocuparse realmente de sus
dientes. Más bien, el mensaje de los equipos de
atto nivel de IFA y ShopSense es que cua lq u ier opor­
tunidad de marketing es válida, siempre y cuando
puedan aprovecharla dentro de l a legalidad y los
clientes no se enteren de lo que están haciendo.
En mi empresa, este proyecto nunca habría des­
pegado. Debido a la cultura de Borders, los ejecu­
tivos involucrados simplemente habrían asumido
que nunca hartamos alg o asr. Como la mayorla de
los minoristas exitosos, nuestra organización se
centra en el cliente; siempre intentamos ver una
tienda, una promoción o una transacción a través
de sus ojos. Era ig ual en Saks y Target cuando tra­
bajé con ellas.
En Borders, hemos construido una importante
base de datos me diante nuestro programa Borders
Rewards, el cual ha llegado a 17 millones de miem­
bms en el último año y medio. la información que
reunimos es tremendamente imp ortante, ya que
nos sirve para atender a nuestros clientes de forma
El mensaje proveniente de IFA v ShopSense es que cualquier
oportunidad de marketing es válida, siempre v cuando puedan
aprovecharla Impunemente.
más eficaz (basándonos en sus patrones de com­
pra) y como una fuente de ventaja competitiva. Por
ejemplo, sabemos que si alguien compra una guía
de viajes de Francia, también podría intere sarle leer
Un año en Provenza da Peter Mayle. Pero asegura­
mos a nuestros clientes desde un comienzo que su
información será manejada con absoluto respeto.
Controlamos cuidadosamente el contenido y la fre­
cuencia, induso de nuestras propias comunicacio­
nes con los socios de Rewards. No queremos que
ninguna de las promociones que ofrecemos tenga
connotaciones negat ivas; por ejemplo, evitamos
1 Mayo 2007
bombardear a alguien con e-mails acerca de un pro­
ducto que no les interese en lo más m!nimo.
Honestamente, no creo que esas empresas
hayan logrado una fórmula responsable para la mi­
nería de datos de clientes ni para compartir esos
datos. Si ShopSense pudiera conservar cierto grado
de control sobre sus datos �s decir, si el su permer­
cado e IFA efectuaran el marketing del programa
Srnart Choice conjuntamente, y si las ofertas provi­
nieran de ShopSense (el socio con el cual el ctierrte
ha construido confiabilidad) y no de l a empresa de
seguros (un extraño}- la relación podría funcionar. En
lugar de ceder el control completo a IFA, ShopSense
debería ser selectivo y enviar ofertas a todos, a algu­
nos, o a ning uno de los miembros de su tarjeta de
lealtad, según la relevancia que a su juicio tendría la
oferta de seguros para un conjunt o de clientes.
Una gran faUa en todos estos datos, sin embargo,
es que mucha gente compra alimentos para otras
personas. Yo prácticamente no como en casa, pero
aún asl compro t oneladas de alimentos -algunos
productos sanos, otros no tanto- para mis hijos y sus
amigos. Si usted pud iera hacer un desglose de las
compras de mi famtlia, diría: •
i Cuánto consumen!�
Pero la verdad es que yo casi nunca como ah!. tste
podría ser un ejemplo extremo pero sugiere que las
correlaciones de IFA podrían ser deficientes .
Ambos CEO están exponiendo a sus organiza­
ciones a una posible reacción adversa en sus rela­
ciones públicas, y no sólo de parte de clientes de
ShopSense cuyos datos se han vendido a IFA. Cada
cliente de ShopSense que se entere del acuerdo,
independientemente de si es o no miemb ro del
programa de tarjeta de lealtad, oerderá la confianza
en la empresa. Es posible que los clientes de IFA
también lo piensen dos veces acerca de su relació n
con la empresa de seguros. ¿Y qué pasa con los
empleados de las dos O!"ganizaciones que podrfan
sentirse incómodos con lo que las empresas están
intentando hacer? La cultura corporativa en ambas
organizaciones sufrirá bastante .
Lo que la s empresas proponen aqu! es muy pe­
ligroso, sobre todo en el mundo de los minoristas
donde la lealtad es tan dificil ganar. La información
del cl ente requiere protección.
i
COMENTARIOS SOBRE El CASO HBR 1 ¿Cómo
Katherine N. Lemon (kay.
lemon@bc.edu) es profesora
asociada de marketing en
Carroll School of Management
de Boston College. Es experta
en valor del cliente, gestión de
clientes y estrategias de marke­
ting basadas en el cliente.
30 Harvard Business R evi ew 1 Mayo 2007
pueden estas empresas aprovech a r los datos de los clientes responsablemente?
T
Al COMO ILUSTRA el caso, las empresas sarse en ellas para exigir incrementos injustos en las
pronto podrán crear perfilas exhaustivos y al­ primas. El director de as untos legales de la empresa
tamente precisos de sus clientes sin una interacción aseguradora deberla investigar este acuerdo.
directa previa. Podrán conocerlo íntimamente si n su Otra inquietud clave para los consumidores es lo
conocimiento. que yo denomino el "síndrome del cliente golpeado':
Desde fa perspectiva del consumidor, esta tenden­ Los análisis de mercado permiten a las empresas
cia p lantea varias inquietudes. En este relato ficticio, identificar a sus mejores y peores clientes y, por
por ejemplo, los comestibles adquiridos por un com­ consiguiente, prestar especial atención a aq uellos
prador podrían influir directamente en la disponibi ­ considerados más valiosos. Vistos desde otra pers­
lidad o precio de su seguro de vida o productos de pectiva. los análisis permiten a las empresas medir
cobertura de salud, y no necesariamente de manera cuán mal pueden tratar a un cliente individual o a un
positiva. Aun ruando el cliente, al menos tácitamente. grupo de clientes antes de que estas personas dejen
autorizó la recopilacióri, el uso y la transferencia de de hacer negocios con ellos. Salvo que perten ezca al
sus datos de compras, el verdadero problema acá es escalón superior de clientes -es decir, aquellos con
el uso no previsto y no contemplado de la inf orma­ los valores más altos en su ciclo de vida- usted pro­
ción (desde la perspectiva del cliente). Es probable bablemente pague precios más altos, reciba menos
que la mayorla de los clier;¡tes se sorprenda mud"lo al promociones o reciba menos servicio que otros con­
enterarse de que su información personal podría ser sumidores. A pes ar que enajenar a entre 75% y 90%
usada por ennpresas de sectores totalmente desvin­ de clientes quizás no sea una buena idea en el largo
culados y de maneras que no son previsibles. plazo, muchos mi noris tas implementan este enfo­
Si los clientes pierden la confianza en las e mpre­ que de "niveles superiores" cuando gestionan sus
sas que recopilan, analizan o usan su información, no relaciones con los clientes. Además, muchos dien-
El análisis de clientes es efectivo precisamente porque las empresas
no violan la confianza de los clientes.
participarán en programas de lealtad y otros progra­ tes están dispuestos a aceptar esta situación, quizás
mas de marketing basados en datos, y posiblemente con la il usa esperanza de integrar algún día el escalón
veamos la introducción de más regulaciones y limi­ superior y sacar provecho de sus beneficios.
taciones respecto de la recopilación de El éstos. Se ha i nvest igado poco s obre las consecuencias
análisis de clientes es efectivo precisamente por que negativas de usar enfoques de marketing que discri­
las empresas no violan la confianza de los clientes. minan a segmentos de clientes. Sin embargo, algún
Las personas creen que los minoristas y otras orga­ día los dientes se familiarizarán más con los análisis
nizaciones usarán sus datos prudentemente para y sus consecuencias. Podrían torna rse menos tole­
enriquecer sus experiencias, no para perjudicarlas. rantes y llevar su dinero (e información) a otro lado.
Un cliente molesto ciertamente se va a expresar con Para que el acceso y el uso de la información sobré
su billetera si esa confianza se viola. clientes continúen siendo viables, las organizaciones
las decisiones qu e tomarse basándose
podrían deben crear técnicas para enfrentar las inquietudes
.
en datos compartidos representan otro peligro para de los clientes respecto de la privacidad. Entonces,
el consumidor, y para las organizaciones. Veamos el ¿Qué deberían hacer IFA y ShopSense? En primer
ejemplo del uso que la empresa aseguradora hace lugar, deb en permitir que los ·clientes se integren
de los datos de las tarjetas de lealtad del supermer­ en forma voluntaria a sus acuerdos para compartir
cado. En el mejor de los casos, es información limi­ datos. Esto resolvería el problema de! "uso no pre­
tada y en el peor de los casos, es incorrecta. Las visto de los datos"; los clientes entenderían exac­
personas compran para las familias. no sólo para sí tamente qué se está haciendo con su información.
mismas. La información de ShopSense refleja aque­ Me jo r aún, ambas empresas estarían emprendiendo
llos alimentos que han sido comprados pero no ne­ actividades con clientes destinadas a promover la
cesariamente consumidos, y las personas compran conf�anza en lugar de debilitarla. En consecuencia,
alimentos en muchas tiendas y no sólo en una IFA
. mejorarán los resultados de la empresa y la expe·
podría terminar sacando conclusiones erróneas y ba- riencia del cliente.
COMENTARIOS SOBRE EL CASO HBR 1 ¿Cómo pued en estas empresas aprovechar los datos de los clientes responsablemente?
David Norton (dn orton @
harrahs.com) es vi c e presi den t e
seni or d e marketin g de relacio­
nes en Harrah's Entertainment.
con sede en Las Vegas.
¿Se sentirían cómodos los clientes con el
acuerdo de las empresas para compartir datos
si supieran de su existencia 1
32 Harvard B usiness Review 1 Mayo 2007
L
A TRANSPARENCIA es un com p on en t e clave
de cualquier programa de tarjetas de lealtad.
La prop ue sta de valor debe ser clara, ya q ue los
clientes tienen que saber qué recibirá n a cambio de
per mitir que se monitoree su conducta de compra.
En con secuen cia, la pr egunt a clave para los CEO
de ShopSens e e IFA es: ¿Se sentirían cómodos los
clientes con el acuerdo de las empresas para com­
part i r datos si s upie ran de su existencia?
La información de la tarjeta de le alta d de Shop­
Sense es el c o mpon ente central de la operación,
pero en este caso la meta del supermercado no es
incrementar la lealtad del cliente. El valo r de su re­
lación con IFA e s sólo monetario. La empresa tiene
que pre g u ntars e si hay datos de los clientes q ue
d eb ería excluir de la tr ansfer encia, por ejemplo. in­
f o r ma ció n sumament e delicada , como co mpra s
productos farm a céuticos y alcohol. También debe
contem plar la idea de usar estudios de mer cado y
una modela ción de riesgo para evaluar la posible
reacción del cliente an t e el ac uerd o p ara compartir
datos y los pos ib les efectos 'negativOs de éste .
El riesgo d e una r eacción n eg ativa por parte del
consumidor es más bajo para IFA q ue para Shop­
Sens e, debido a la información que la empresa
asegura dora ya está comprando. Incluso, IFA podría
sacar p rovecho de la creación de nuevos productos
de seguros basados en los datos de ShopSense. Por
ejempl o, las "compras saludables" podr lan otorgar
un descuento para los clientes en sus pólizas de
seg uro s estándar. El desafio para la aseguradora.
sin embargo, está en el hecho de que no existe una
c o rrela ción comprobada entre la compra de ciertos
alimentos y menos problemas de salud. IFA debe
seguir experimentando con l o s datos para deter mi­
nar sus méritos y valor predictivo.
Algunas empresas tienen más libertad que
otras para vendar o comerc iar listas de c lientes .
H arrah's . tenemos menos que la mayoría debido a
que n uestros clientes posiblemente no quieran que
otros sepan de s us activdades de j uego y entreteni­
i i niciativas de marketing asociadas deben mantener el
miento. No vendemos información y no compramos
muchos datos externos. Ocasionalmente, compra­
mos datos dernográficos para pulir nuestros men­
sajes de marketing (a algunos clientes , por ejemplo.
les podría in teresa r más recibir un a promoción para
un concierto en vivo que un descuento para cenar!.
Pero pensamos q ue los da t o s transaccionales inter­
nos son mud1o más importantes.
Usamos los a n álisis y mo delos para ayud arnos
a entender a los clientes que ya tene mos y mo­
tivarlos a q u ed ars e con nosotros. Hace unos diez
años, creamos el programa Total Rewards . Los
usuarios de nu estros hoteles y ca sinos se ins criben
para obtener sus t arjetas de lealtad compartiendo
la información de sus permisos de conducir. corno
nombre, d omic ilio y fecha de nacimien t o . Cada vez
qu e visitan una de nuestras 39 p ropieda d e s y utili­
zan su ta�eta, ganan bonos que pueden us ar para
comprar alimento s y mercancías. También gan an
bonos p refere nc iale s (Tier Credits) que proporcio­
de nan un estatus más a lto en el programa y el derecho
a recibir un servicio diferenciado.
Cada visita nos da información acerca de las pre­
fe renci as de n u estro cli e nte : el ti po de ju egos que
elige, los hotel es y entr etenciones que prefiere .
entre otros. Esa informa c ión se al ma c en a en una
base d e datos central. La empresa establece regl as
respecto de quién pueda acceder los d atos y dónde
se pueden enviar. Por ejemplo, los ejecutivos de
cualquier establecimiento de Harrah's están faculta­
dos para ejecutar sus propios listados y programas
de marketing, pero sólo pueden dirigirse a cl i entes
que ha n visitado sus establecimientos. Si quieren
utilizar la base de datos general de clientes, deben
so licitar pe rmiso al grupo central ele ma rket ing de
relaciones.· Parte de la información recopilada por
nuestras promociones c o nj untas online es asequi­
ble para Ha rra h's y su s socios de negocios, pero las
promoci o nes están claramente posicionadas como
productos de participación voluntaria.
Somos explícitos con nuestros clientes al des�
cribir la propuesta de valor: déjanos rastrear sus
jueg o s en nuestras propiedades, y nosotros le ayu­
daremos a disfrutar más la experi encia con mejores
pre mios y un servicio superior. Entienden exacta­
mente qué estamos capturando. las recompensas
que recibirán por proporcionar la información, y qué
En har á la empresa con los datos. Es una si tuación
ganar-ganar para ellos y para nosotros.
Las e mpresas que realizan análisis de clientes e
principio de "ganaf-98nar" en men\e cuando recopilan
y manejan datos de los clientes. No sólo se trata de lo
que la información puede hacer para uno: se trata de
lo que uno puede hacer con el la para el c l iente .
COMENTARIOS SOBRE EL CASO HBR 1 ¿Cómo pueden estas empresas aprovechar los dato s de los clientes responsablemente?
Midlael B. McCallister
(mmccallister@humana.com)
es presidente y CEO de Hu­
man a. empresa ele beneficios
de salud con sede en louisvi­
lle, Kentucky.
34 Harvard Business Review 1 Mayo 2007
L
AS EMPRESAS CAPACES de aprovechar la in­
formación que reciben de sus clientes tienen
una ventaja sobre sus rivales. Pero. como se están
percatando las empresas en el caso. el uso de esta
información ta mbién implica muchos riesgos. En
lugar de limitarlo, las organizaciones deberfan im­
pulsar el análisis de clientes. teniendo presente u n
punto clave: toda recopilación, análisis e intercam­
bio de datos debe conducirse en un entorno prote­
gido, basado en la autorización.
Humana proporciona planes de beneficios en
salud y servicios relacionados con la salud a mas
de 11 millones de miembros a nivel nacional. Usa­
mos herramientas a nal íticas y de minería de datos
propietarias para ayudar a orientar a los consumi­
dores dentro del laberinto de la salud. Al igual que
la empresa aseguradora de l caso. pedimos a nues-
tros clientes que compartan sus historias persona-
les y méd icas con nosotros (tanto las conductas
arriesgadas como los hábitos saludables) para que
podamos familiarizarlos con programas y servicios
preventivos adaptados a sus condiciones de salud.
Cuando hay que tomar decisiones complejas y duras, las personas
deben tener presentes los principios y valores básicos de la empresa.
Los datos de los clientes nos llegan de distin­
tas maneras. Por ejemplo, ofrecemos a sesorías de
salud complement arias. en las cuales los miembros
de un plan pueden responder una encuesta online
interactiva sobre cuán bien los clientes cuidan de
su salud. luego, sugerimos cómo pueden reducir
sus riesgos de salu d o tratar sus dole11cias actua­
les con mayor eficacia. Monitoreamos cuidadosa­
mente nuestra información sobre solicitudes de
re e mbolsos y la usamos para lle ga r a las personas.
En nues tro programa Personal N urse. por ejemplo,
una enfermera titulada hace un seguimiento a un
miembro que ha presentado una solicitud de reem­
bolso relacionada con diabete s. Mediante e-mails
y conversaciones telefónicas, la enfermera puede
ayudar al cliente a efectuar cambios destinados a
mejorar su calidad de vida. Todos nuestros progra­
mas. incluidos los que mencionamos acá, requieren
la inscripción voluntana si los datos se van a usar
de cualquier forma que pueda resultar en el trato
diferencial a una pe rsona. Independientemente del
sector, hay que empezar con esa premisa.
Actualmente, uno de los problemas de salud
más serios en Estados Unidos es la obesidad.
¿Sería útil que nuestra empresa analice los patrc.>­
nes de compras de comestibles como lo ha ce la
empresa aseguradora del caso? Quizás. Puedo ver
las ventajas de usar la información de una tarjeta
de l ea ltad de un supermercado para desarrolla r un
programa de incentivos basado en la salud para
clientes de seguros. (B uscaríamos una forma de
i n cluir aspectos positivos . no obstante. para que
los clientes vean el intercamb io y digan, "eso me
beneficia; gracias " t. Pero Humana ciertamente no
participarla en un plan de transferencia de datos
sin primero salvaguardar adecuadamente la infor­
mación persona l de nuestros clientes y la inte­
gridad de nuestra relación con ellos. Sobre todo
en salud, esto debe s er una preocupa ción clave,
por encima y m ás alié de cualquier patrón detec-
tado y ventaja competitiva que ofrezca. Tenemos
diversas medidas de seguridad de estándares in-
dustria les , incluidos los firewalls y la encriptación,
para proteger la privacidad e información médica
de nuestros miembros .
La conducta ética comi enza con el CEO, per o
claramente no puede ser gestionada por una sola
persona. Es im¡:>ortante recordar frecuentemente
a todos en la empresa los principios y valores que
orientan a la organización. Cuando surge una opor­
tunidad de negocios, se evaluará según estos es­
tándares. y en cada ocasión las decisiones serán
las correctas. No puedo decirles a las personas
cómo conducir sus reuniones o quién debe par­
ticipar en ellas cuando hay que tomar decisiones
más complejas y en áreas grises. pero las persona s
que estén deben tener presentes esos principios y
valo res básicos .
Los CEO en este caso deben hacer la prueba oe
los "titulares": sí los titulares de las portadas de los
diarios informaran acerca del abuso de datos de
clientes (incluidos los suyos). ¿cómo reaccionaría
usted? Si usted no quiere que sus datos personales
se usen de cierta forma, lo más probable es que
sus clientes tampoco io deseen . e
Reimpresión R0705A·E
Para pedidos. vea página 1 1 5 o www. hbral.com