La Oferta y La Demanda en Un Mundo Incierto 17 Pag

30038
CÓMO EQUIPARAR LA OFERTA A LA DEMANDA EN UN MUNDO

INCIERTO
Por Marshall L. Fisher,

Janice H. Hammond, Walter R. Obermeyer y Ananth Raman
Gracias a la competencia global, el desarrollo más rápido de productos y los

sistemas cada vez más flexibles de manufactura, un número y una variedad sin
precedentes de productos están compitiendo en mercados que van desde ropa y
juguetes hasta herramientas eléctricas y computadoras. A pesar de los beneficios
para los consumidores, este fenómeno está haciendo más difícil para los
fabricantes y minoristas predecir cuáles de sus productos se venderán y planificar
en forma pertinente la producción y los pedidos.
Como resultado, los pronósticos inexactos están aumentando y junto con

ellos los costos de esos errores. Tanto los fabricantes como los minoristas están
terminando con más bienes no deseados que se deben descontar –y quizás
llegarse a vender con pérdida– incluso a medida que pierden ventas potenciales
porque otros artículos ya no están en existencia. En las industrias de demanda
muy volátil, como la ropa de moda, los costos de esos “desabastecimientos” y
rebajas pueden realmente superar el costo total de manufactura1.
Para abordar el problema de los pronósticos inexactos, muchos gerentes han

acudido a uno u otro sistema popular de programación de producción. Pero los
programas de respuesta rápida, sistemas de inventario just–in–time (JIT), el
La nota original titulada “MAKING SUPPLY MEET DEMAND IN AN UNCERTAIN WORLD”, por
Marshall L. Fisher, Janice H. Hammond, Walter R. Obermeyer y Ananth Raman, fue tomada
de.Harvard Business Review, Mayo-Junio de 1994, Vol. 72, número 3, páginas 83-89, 91-93.
Traducida para INCAE Business School por Luis Diego Marín de TRAYSER S.A., Alajuela, Costa
Rica. El traductor es el único responsable de la exactitud de la traducción. Julio del 2010.
Reproducida por el INCAE para servir como base de discusión en clase, no como ilustración del
manejo eficaz o ineficaz de una situación administrativa.
DISTRIBUCION RESTRINGIDA
1
Esta afirmación se basa en parte en el estudio realizado por Robert M. Frazier "Quick Response
in Soft Lines", Discount Merchandiser, enero de 1896, p. 40.
Este material fue proporcionado por la Administración de Materiales Académicos (AMA) del Sistema de Bibliotecas - INCAE Business School,
para ser usado exclusivamente en el Programa de Alta Gerencia - Costa Rica por el Profesor Roy Zúñiga,
del 05-Marzo-2018 al 14-Marzo-2018. Contacto: casos@incae.edu
2
planeamiento de recursos de manufactura, etc. simplemente no están a la altura

de las necesidades. Con una herramienta como el planeamiento de recursos de
manufactura, por ejemplo, un fabricante puede cambiar rápidamente el programa
de producción almacenado en su computadora cuando su pronóstico y su plan
original resultan incorrectos. Sin embargo, crear un nuevo planeamiento no ayuda
si la cadena de suministros se ha llenado con basado en el antiguo.
La respuesta
precisa ayuda
a los
detallistas a
mejorar los
pronósticos y
a rediseñar los
procesos de
planeamiento
para minimizar
el impacto de
pronósticos
imprecisos.
Del mismo modo, la respuesta rápida y los sistemas JIT solo abordan una
parte del problema en general. Un fabricante podría esperar ser lo suficientemente
rápido para producir como respuesta directa a la demanda, eliminando
virtualmente la necesidad de un pronóstico. Pero en muchas industrias las ventas
de productos volátiles tienden a ocurrir en una época concentrada, lo que significa
que un fabricante necesitaría una capacidad injustificadamente grande para poder
fabricar productos en respuesta a la demanda real. El uso de respuesta rápida o
JIT también puede no ser factible si una empresa depende de un proveedor
insensible de componentes clave. Por ejemplo, Dell Computer Corporation
desarrolló la capacidad para ensamblar rápidamente computadoras personales
como respuesta a pedidos de los clientes, pero encontró limitaciones a esa
capacidad por los prolongados tiempos de antelación de los proveedores de
componentes.
3
Pensamos que tanto los fabricantes como los minoristas pueden reducir
considerablemente el costo de los errores de pronóstico al adoptar el método de
respuesta precisa, un nuevo enfoque a todo el proceso de pronóstico,
planeamiento y producción. Creemos que las empresas puedan mejorar sus
pronósticos y, simultáneamente, rediseñar sus procesos de planeamiento para
minimizar el impacto de los pronósticos inexactos. La respuesta precisa ofrece una
forma de hacer ambas cosas. Implica averiguar lo que los pronosticadores pueden
y no pueden predecir bien, y luego hacer la cadena de suministro rápida y flexible,
de modo que los gerentes pueden posponer las decisiones acerca de sus artículos
más impredecibles hasta tener algunas señales del mercado, tales como
resultados de ventas de principios de temporada, para ayudar a equiparar
correctamente la oferta y la demanda.
Este enfoque incorpora dos elementos básicos que no se encuentran

parcial o totalmente en otros sistemas de programación y pronóstico. Primero,
toma en cuenta la pérdida de oportunidades de ventas. Los errores de pronóstico
tienen como resultado un inventario demasiado pequeño o demasiado grande. La
respuesta precisa mide los costos por unidad de desabastecimiento y rebajas y los
introduce en el proceso de planeamiento. La mayoría de empresas ni siquiera
mide cuántas ventas han perdido, y mucho menos consideran estos costos
cuando se comprometen a la producción.
Segundo, la respuesta precisa distingue los productos cuya demanda es

relativamente predecible de aquellos cuya demanda es relativamente impredecible.
Lo hace mediante una mezcla de datos históricos y opinión de expertos.
Estos dos elementos ayudan a las empresas repensar y revisar no solo

todos los aspectos importantes de sus cadenas de suministros –incluyendo la
configuración de sus redes de proveedores, programas de producción y entrega
de materiales sin terminar, el transporte y número y ubicación de almacenes– sino
también el diseño de sus productos. Armados con el conocimiento de los
productos que tienen demanda previsible y los que no, pueden adoptar diferentes
enfoques a la manufactura de cada clase de producto. Los de la categoría
relativamente predecible se deben fabricar al máximo por adelantado a fin de
reservar una mayor capacidad de manufactura para los elementos impredecibles
más cercanos a la temporada de ventas. Esa estrategia permite a las empresas
fabricar con antelación menores cantidades de productos imprevisibles, observar
el desempeño de los diferentes bienes al principio del período de ventas y luego
usar esa información para determinar qué tipo productos fabricar más.
De este modo, la respuesta precisa permite a las empresas utilizar el poder

de la manufactura flexible y menores tiempos de ciclo en forma mucho más eficaz.
Y la capacidad de equiparar mejor la oferta y la demanda produce ahorros que van
directamente a las utilidades. Un proveedor en el negocio de ropa de moda para
esquiar, Sport Obermeyer, Ltd., con sede en Aspen, Colorado, ha reducido a la
mitad sus costos de falta de desajuste mediante el uso del método de respuesta
precisa.
4
Al reducir drásticamente los costos de desajuste, este enfoque también

ofrece a las empresas la opción de tomar otra medida: bajar los precios. En la
actualidad los proveedores, distribuidores y minoristas incorporan costos de
desajuste en sus precios. En otras palabras, tratan de hacer que los consumidores
paguen más para cubrir el costo de los pronósticos inexactos.
Obviamente, las empresas que fabrican o venden productos con larga vida
y ventas constantes no necesitan hacer esos cambios a sus sistemas de
pronóstico y planeamiento. Es probable que los pronósticos para esos productos
estén consistentemente cerca de la realidad y, en todo caso, la larga vida de estos
productos reduce en gran medida el costo de cualquier imprecisión de pronóstico.
Pero para las empresas que trabajan con productos que son nuevos o de mucha
temporalidad o que tienen vidas cortas, el enfoque de respuesta precisa es
esencial. Cualquier fabricante cuya capacidad se vea limitada durante los períodos
pico de producción se puede beneficiar de una mejor utilización de su capacidad
fuera de períodos pico. Y cualquier minorista que tenga dificultades para predecir
la demanda también se puede beneficiar al aprender qué productos pedir en masa
antes de la temporada de ventas y cuáles pedir en incrementos durante dicha
temporada.
La creciente necesidad de enfrentar la incertidumbre de la demanda
Unas cuantas empresas ya están utilizando algunas de las técnicas

incorporadas en la respuesta precisa. Por ejemplo Timberland Company, el
fabricante de calzado de rápido crecimiento con sede en New Hampshire, ha
desarrollado un sofisticado sistema de planeamiento de la producción vinculado
con un sistema de seguimiento de las ventas que actualiza los pronósticos de
demanda. Estos sistemas, junto con los esfuerzos por reducir los tiempos de
antelación para obtener cuero de los curtidores, han permitido a la empresa
reducir los costos de desabastecimiento y rebaja de manera significativa.
LL Bean, la empresa de Maine que fabrica artículos para deportes al aire

libre, ha empezado a utilizar su conocimiento de la incertidumbre para impulsar
sus decisiones de planeamiento de inventario. Como especialista en mercadeo
directo, a Bean le resulta fácil capturar los datos de desabastecimiento. Habiendo
descubierto que los pronósticos para su línea continua de productos “de inventario
perpetuo” son mucho más precisos que los de sus nuevos productos, Bean estima
la incertidumbre de la demanda en forma diferente para cada categoría y luego
usa esas estimaciones para tomar decisiones de oferta de productos.
Pero la mayoría de las empresas todavía trata al mundo como si fuera

predecible. Basan el planeamiento de producción en pronósticos de demanda
hechos mucho antes de la temporada de ventas para proporcionar bastante
tiempo suficiente para producción y distribución eficiente. Y cuando esa práctica
produce escasez de algunos productos y procesos llenos de componentes y
productos terminados obsoletos, pero los productos previstos como de gran venta
5
han fallado, se suele considerar como un problema de pronóstico. Todos inculpan

injustamente a los pronosticadores.
El verdadero problema, sin embargo, es que la mayoría de las empresas no

incorporan bien la incertidumbre de la demanda en sus procesos de planeamiento
de la producción. Están conscientes de la incertidumbre de la demanda al crear un
pronóstico –tal como lo atestigua de la confianza generalizada en los inventarios
de seguridad– pero diseñan sus procesos de planeamiento como si ese pronóstico
inicial representara verdaderamente la realidad. Esto lo hacen por dos razones.
Primero, es complicado tomar en cuenta múltiples escenarios de demanda en el
planeamiento; la mayoría de empresas simplemente no sabe cómo hacerlo.
Segundo, el espectacular aumento en la impredecibilidad de la demanda es
bastante reciente, de modo que la mayoría de las empresas todavía no han
cambiado sus sistemas de planeamiento para adaptarse a él. El resultado, como
lo demuestra el fuerte aumento de las rebajas en las tiendas por departamentos
en las últimas dos décadas, ha sido catastrófico. (Véase el gráfico “Auge de
descuentos en la industria minorista”.)
Auge de descuentos en la
industria minorista
Descuentos de tiendas de departamentos como porcentaje de ventas en dólares
Fuente: Resultados financieros y operativos de tiendas especiales y de departamentos, National

Retail Federation
6
En su mayoría las organizaciones incorporaran en forma deficiente la

incertidumbre de la demanda a sus procesos de planeamiento de producción.
Todo esto es algo irónico dados los avances en los últimos 15 años que
ostensiblemente han hecho más fácil identificar y satisfacer a nichos de mercado
cada vez más pequeños. Los escáners de punto de venta han proporcionado una
gran cantidad de datos sobre los patrones de compra de los consumidores. Y al
reducir el costo de hacer menores cantidades de productos, la manufactura
flexible ha permitido a las empresas fabricar una variedad mucho más amplia de
productos, todo con el objetivo de dar a los clientes exactamente lo que quieren.
Incluso las industrias que tradicionalmente no se han considerado impulsadas por
la moda han sido afectadas. El número de introducciones de nuevos productos en
la industria estadounidense de alimentos, por ejemplo, se ha disparado en los
últimos años, pasando de 2.000 en 1980 a 18.000 en 1991.
Sin embargo, la frecuente introducción de nuevos productos tiene dos

efectos secundarios que la mayoría de las empresas no están listas a afrontar. Por
una parte, reducen la vida promedio de los productos; un mayor número de ellos
están al principio de su vida (cuando la predicción es difícil porque no hay
antecedentes de demanda) o al final (cuando mantener inventario resulta caro
porque los productos pronto se volverán obsoletos). Por otra parte, al proliferar los
productos, la demanda se divide entre un creciente número de unidades de
mantenimiento de inventario (llamadas en inglés SKU). Aunque los fabricantes y
minoristas puedan pronosticar cifras de demanda agregada con alguna certeza,
cada vez se hace más difícil predecir cómo se distribuirá esa demanda entre las
muchas SKU que ellos venden. Para visualizar este efecto, compare la relativa
dificultad de predecir quién ganará un partido de béisbol (el resultado global) con
la dificultad de predecir quién anotará más carreras en cada entrada (el resultado
de un nivel de SKU).
Considere los problemas que enfrentó la división de Cadillac de General

Motors tras rediseñar sus modelos Seville y Eldorado. Con base en pronósticos de
demanda inicial para su línea de 1992, General Motors asignó el 50% de la
capacidad de su planta de Detroit–Hamtramck a estos dos modelos. La capacidad
restante se programó para producir automóviles Buick y Oldsmobile. Sin embargo,
la demanda de los Sevilles y Eldorados rápidamente superó la oferta: la
insuficiente producción de GM de los dos modelos condujo a la pérdida de miles
de clientes potenciales.
Luchando por satisfacer la creciente demanda, GM cambió su asignación y

dedicó el 86% de la capacidad de la planta a los modelos de Cadillac. Finalmente,
la empresa asignó toda la capacidad de producción de la planta al Seville y
Eldorado. Pero el daño ya estaba hecho.
En la industria de cómputo, que está lidiando con una considerable

proliferación de productos, cortos ciclos de vida del producto y un historial limitado
de demanda de clientes específicos, los problemas de exceso y falta de oferta son
7
endémicos. Y en el comercio minorista, la consolidación en muchos segmentos ha

dado a las empresas sobrevivientes mucho más poder sobre los proveedores que
no han dudado en usar para reducir su propia vulnerabilidad a un mercado
impredecible. Kmart, por ejemplo, le dijo a un número de sus proveedores de
juguetes en julio pasado que les compraría productos por consignación: se
esperaba que los fabricantes de juguetes enviaran los productos a los centros de
distribución de Kmart con base en los pedidos de Kmart, pero Kmart no adquiriría
los productos hasta que fueran enviados del centro de distribución a una tienda de
Kmart. Los productos que no se vendieran según las expectativas se devolverían
desde el centro de distribución al fabricante.
La consolidación en la venta minorista ha dado a las empresas

sobrevivientes más poder sobre los proveedores.
Black & Decker Corporation perdió decenas de millones de dólares en

ventas en menos de un año debido a mayores demandas de los minoristas, señala
Al Strumar, exvicepresidente de tecnología avanzada de manufactura de la
empresa. En la industria de herramientas eléctricas, la fuerte competencia ha
significado una mayor variedad de productos y la necesidad de una entrega más
rápida. También en cierta medida las herramientas eléctricas se han convertido en
artículos de moda que compiten con corbatas y discos compactos como regalos
para el Día del Padre y Navidad. Como resultado hace unos años, algunos de los
mayores clientes minoristas de Black & Decker empezaron a presionar a la
empresa para que entregara pedidos más pequeños con mayor frecuencia, es
decir, justo a tiempo. Esos clientes también establecieron una política de cancelar
cualquier pedido que no se enviara completo y a tiempo. Black & Decker no pudo
cumplir con esas estrictas demandas utilizando sus métodos tradicionales de
planeamiento. Desde entonces la atención de los altos directivos se ha
concentrado en crear plantas rápidas y flexibles, de modo que la empresa pueda
responder a cambios acelerados en las preferencias del mercado.
Cómo se desarrolló la respuesta precisa en Sport Obermeyer
Cualquier empresa que opte por implementar la respuesta precisa

obviamente debe adaptar el enfoque a su propia situación. Sin embargo, el caso
de Sport Obermeyer es un buen ejemplo de cómo se puede hacer esto. De hecho,
las ideas que surgieron de nuestro análisis de Sport Obermeyer constituyeron las
bases para el enfoque de respuesta precisa.
En el negocio de ropa de moda para esquiar, la demanda depende en gran

medida de una variedad de factores difíciles de predecir: las condiciones
meteorológicas, las tendencias de la moda y la economía, y el pico de la
temporada de ventas minoristas dura solo dos meses. A pesar de ello, Sport
Obermeyer ha sido capaz de eliminar casi por completo el costo de producir ropa
para esquiar que los clientes no quieren y de no producir ropa para esquiar que
quieren utilizando el método de respuesta precisa. La empresa estima que
8
mediante la aplicación de este enfoque, ha aumentado sus utilidades entre un

50% y un 100% en los últimos tres años.
Fundada en 1950 por el ingeniero aeronáutico e instructor de esquí nacido

en Alemania Klaus Obermeyer, Sport Obermeyer es una importante proveedora
líder en el mercado estadounidense de prendas de vestir de moda para esquí. Sus
productos son fabricados por una empresa conjunta en el Lejano Oriente y por
fabricantes independientes en el Lejano Oriente, Europa, el Caribe y Estados
Unidos. Con ventas de aproximadamente $ 30 millones en 1992, Sport Obermeyer
tenía una significativa participación del 45% del mercado de prendas para niños y
un 11% del mercado de prendas para adultos.
Casi todos los productos de Sport Obermeyer se diseñan nuevamente cada

año para incluir cambios en el estilo, la tela y el color. Y hasta mediados de la
década de los 80, el ciclo de diseño y venta de la empresa fue relativamente
sencillo: diseñar el producto, hacer muestras y mostrarlas a los minoristas en
marzo, hacer pedidos de producción a los proveedores en marzo y abril tras recibir
los pedidos de los minoristas, recibir las mercancías en el centro de distribución de
Sport Obermeyer en septiembre y octubre y luego enviarlas de inmediato a los
puntos de venta minorista. Este enfoque funcionó bien durante más de 30 años:
los compromisos de producción se basaban en pedidos en firme, y la entrega en
otoño daba bastante tiempo para la manufactura eficiente.
Para las empresas que se ocupan de productos

nuevos o de temporada, el enfoque de respuesta
precisa resulta esencial.
9
Sin embargo, a mediados de la década de los 80, varios factores hicieron

el enfoque obsoleto. Primero, al aumentar el volumen de ventas de Sport
Obermeyer, la empresa empezó a enfrentar dificultades de manufactura durante el
período pico de producción de ropa para esquiar. No pudo reservar suficiente
capacidad de producción con fabricantes de ropa para esquiar de alta calidad
durante los meses críticos de verano para permitir que todo su volumen se
produjera después de recibir pedidos firmes de los minoristas. Como resultado,
empezó a reservar producción en el mes de noviembre del año anterior, o
alrededor de un año antes de que las mercancías se vendieran, con base en
especulación acerca de lo que pedirían los minoristas.
Segundo, la presión para reducir costos de manufactura y aumentar la

variedad obligó a Sport Obermeyer a desarrollar una cadena de suministros más
compleja. (Hoy una chaqueta vendida en Estados Unidos podría ser
confeccionada en China a partir de tela y componentes –cremalleras, broches,
hebillas e hilo– obtenidos en Japón, Alemania y Corea del Sur.) Esa cadena de
suministros apoyaba una mayor variedad y eficiencia de producción pero
aumentaba considerablemente los tiempos de antelación. Por último, y lo más
importante, Sport Obermeyer lanzó con éxito una línea de ropa para esquiar de
moda infantil. Los distribuidores empezaron a exigir una entrega más pronta,
debido a que una sustancial parte de las ventas en la categoría infantil en auge
había comenzado a tener lugar en agosto, durante la temporada de regreso a
clases.
¿Existía una forma de decir cuáles pronósticos tenían probabilidad de ser

precisos antes de ver los pedidos?
Para lidiar con las prolongadas cadenas de suministros, la capacidad

limitada de los proveedores y las demandas de los minoristas para una entrega
pronta, Sport Obermeyer emprendió una variedad de iniciativas de respuesta
rápida a fin de acortar los tiempos de antelación. Primero, la empresa redujo el
tiempo que se tardaba en procesar los pedidos y calcular las necesidades de
materia prima mediante la introducción de sistemas computarizados para apoyar
esas actividades. Segundo, debido a que los tiempos de antelación para obtener
materias primas resultaron difíciles de acortar, la empresa empezó a prever qué
materiales requeriría y a precolocarlos en una bodega del Lejano Oriente. Con los
materiales a mano, Sport Obermeyer pudo empezar a fabricar tan pronto como
recibía pedidos. Tercero, al acercarse las fechas estipuladas de entrega, la
empresa recurrió al transporte aéreo para agilizar la entrega desde el Lejano
Oriente hasta su centro de distribución de Denver. Para 1990, estos cambios
habían reducido los tiempos de antelación en más de un mes.
Además, Sport Obermeyer logró persuadir a algunos de sus clientes

minoristas más importantes para que hicieran sus pedidos más pronto, lo que
brindó a la empresa una valiosa información temprana sobre la popularidad
probable de estilos individuales. A partir de 1990, la empresa logró esto invitando
a unos 25 de sus mayores clientes minoristas a Aspen cada febrero para darles un
10
anticipo de la nueva línea anual y gestionar pedidos tempranos. Desde entonces

cada año los pedidos resultantes de este programa, llamado Early Write, han
representado alrededor del 20% de las ventas totales de Sport Obermeyer.
Lamentablemente, estos esfuerzos no resolvieron el problema de los

crecientes desabastecimientos y rebajas. La empresa aún tenía que basar
alrededor del 50% de su producción en pronósticos de demanda, lo que era un
gran riesgo en la sumamente volátil industria de la moda. Sport Obermeyer
dependía de un “comité interno de compra” –un grupo de gerentes de la empresa
de una serie de áreas funcionales– para generar un pronóstico de consenso de la
demanda para cada uno de sus diversos productos. Sin embargo, su trayectoria
no era particularmente impresionante. En la temporada 1991–1992, por ejemplo,
algunos estilos de chaqueta de mujer se vendieron un 200% más del pronóstico
inicial mientras que las ventas de otros estilos ascendieron a menos del 15% de la
cantidad pronosticada.
Mejora de pronósticos en Sport Obermeyer

Ventas totales de chaquetas de mujer
Pronóstico inicial Pronóstico actualizado que incorpora el primer 20% de los datos de ventas
Los gerentes de Sport Obermeyer ponderaron las alternativas. ¿Podían

mejorar el pronóstico? ¿Podían reducir aún más los tiempos de antelación de
manufactura? ¿No había alguna manera de sacar mayor ventaja de la información
generada por el programa Early Write? ¿Podían inducir a más minoristas a hacer
pedidos en forma temprana?
Fue en ese momento que nosotros cuatro formamos un equipo de

investigación para considerar esas preguntas. El resultado fue el enfoque de
respuesta precisa. Nos dimos cuenta de que el problema tenía sus raíces en la
incapacidad de Sport Obermeyer para predecir lo que la gente compraría. La
decisión de producir una chaqueta es esencialmente apostar a que la chaqueta se
venderá. Para ayudar a Sport Obermeyer a evitar apuestas de alto riesgo,
necesitábamos una forma de determinar cuáles productos resultaba más seguro
fabricar antes de Early Write y cuáles debían posponerse hasta después de contar
con la información de ventas obtenida de Early Write. Tomando como punto de
partida el pronóstico original del comité de compra, nos dimos cuenta de que,
aunque algunos pronósticos estaban de hecho fuera de lugar, cerca de la mitad
11
eran muy precisos y diferían en menos de un 10% de las ventas reales. [Véase el
primer gráfico de la ilustración “Mejora de pronósticos en Sport Obermeyer”.)
¿Había una forma de decir cuáles pronósticos tenían probabilidad de ser precisos
antes de ver los pedidos reales?
Para responder a esa pregunta, primero examinamos la manera en que

funcionaba el comité de compra. Tradicionalmente, el comité había proporcionado
un solo consenso para cada estilo y color. Decidimos pedir a cada miembro del
comité que hicieran un pronóstico independiente para cada estilo y color. Al
principio, los miembros del comité consideraron la solicitud algo inquietante.
Estaban acostumbrados a un entorno colegiado y a lograr el pronóstico de
consenso mediante amplia discusión. Con el nuevo sistema, cada persona era
responsable de sus propios pronósticos.
Pronóstico final que incorpora el primer 80% de los datos de ventas
Los miembros dominantes de un grupo a menudo influyen indebidamente el

resultado de un pronóstico de consenso.
Pero el cambio resultó invaluable por dos razones. Primero, los pronósticos
de consenso rara vez representan un verdadero consenso. Los miembros
dominantes de un grupo, tales como los altos ejecutivos, a menudo influyen
indebidamente en el resultado de un pronóstico de equipo. Esto no lo podrían
hacer si cada persona tuviera que presentar sus propios pronósticos. Segundo, y
más importante, el nuevo proceso proporcionó una manera de determinar
estadísticamente la exactitud probable de los pronósticos del comité para cada
estilo.
De hecho, se produjo un interesante descubrimiento como resultado del

proceso de pronóstico independiente. Pese a que los pronósticos promedio para
12
los dos estilos de chaqueta podrían ser los mismos, la dispersión de los
pronósticos individuales para los dos estilos podría diferir en gran medida. Por
ejemplo, el pronóstico de todos para la chaqueta Pandora era cercano al promedio,
pero los pronósticos para la blusa Entice estaban por todo el mapa. [Vea la tabla
“Diferencia de predicciones ilustrativas para dos productos”.) Parecía plausible que
el pronóstico para la chaqueta Pandora tenía más probabilidades de estar en lo
correcto que el pronóstico para la blusa Entice.
Al final de la temporada 1992–1993, pudimos poner a prueba nuestra

hipótesis de que los pronósticos tenderían a ser más precisos cuando los
miembros del comité de compras tuvieran pronósticos similares. Los datos de
ventas mostraban que la variación en los pronósticos individuales era un predictor
casi perfecto de la precisión de los pronósticos. (Si desea una explicación
detallada del proceso de pronóstico, vea el recuadro “Cómo enfrentar la
incertidumbre de la demanda en Sport Obermeyer”.)
Sport Obermeyer ahora tenía una manera de estimar qué estilos se

pronosticaron con exactitud. Pero aún tenía que hacer frente a los estilos que
tenían una demanda impredecible. Hicimos el descubrimiento crítico –y
sorprendente– de que, pese a que la demanda de los minoristas es lo bastante
impredecible como para imposibilitar los pronósticos precisos, los patrones
globales de compra de los minoristas de Sport Obermeyer eran notablemente
similares. Por ejemplo, al actualizar los pronósticos del comité de compras
utilizando solo el primer 20% de los pedidos, la precisión de los pronósticos mejoró
de forma espectacular. Naturalmente, a medida que se obtenían más pedidos, la
exactitud del pronóstico siguió aumentando. (Véanse los gráficos segundo y
tercero de la ilustración “Mejora de pronósticos en Sport Obermeyer”.) El desafío
llegó entonces a ser elaborar un método de planeamiento de la producción que
reconociera y aprovechara esa información.
La clave para hacer fue era darse cuenta de que la capacidad de

producción que Sport Obermeyer utiliza para hacer las chaquetas de esquí cambia
conforme avanza la temporada. A principios de la temporada, cuando la empresa
no tiene pedidos, esa capacidad no es reactiva, en el sentido de que las
decisiones de producción se basan únicamente en las predicciones y no en una
reacción a la demanda real del mercado. Al empezar a entrar los pedidos,
comenzando con los generados por el programa Early Write, esa capacidad se
vuelve reactiva. Ahora Sport Obermeyer puede basar las decisiones de producción
en las señales que recibe del mercado y en sus pronósticos más exactos.
Es importante llenar la capacidad no reactiva con los estilos para los que los
pronósticos de demanda tienen más probabilidad de ser precisos, de modo que la
valiosa capacidad de reacción se pueda dedicar a hacer tantos estilos
impredecibles como sea posible. Esta estrategia, que llamamos secuenciación de
producción basada en el riesgo, permite a Sport Obermeyer ser tan sensible al
mercado como sea posible en las áreas donde las ganancias son mayores.
13
El planeamiento de la producción en Sport Obermeyer es en realidad más

complicado que lo que hemos presentado, aquí simplificamos el proceso para dar
una explicación general de cómo funciona la respuesta precisa. Además, hemos
omitido varios factores específicos de cada caso. Por ejemplo, en realidad, la
empresa debe cumplir con mínimos de producción para cada estilo. Asimismo,
para los estilos que tienen niveles suficientemente altos de ventas en relación con
los mínimos, la empresa puede utilizar múltiples corridas de producción. Es decir,
un estilo se puede fabricar en dos incrementos, el primero usando capacidad no
reactiva con base en una porción de las ventas predichas y el segundo en forma
reactiva, con base en información derivada de las ventas reales. Además, los
diferentes costos de los estilos afectan su nivel de riesgo: manteniéndose lo
demás igual, los estilos más costosos tienen un mayor riesgo financiero.
Diferencia de predicciones ilustrativas para dos productos
Miembros del comité Carolyn Laura Tom Keny Wally Wendy Promedio Desv.
Estándar
Número de chaquetas 1.200 1.150 1.250 1.300 1.100 1.200 1.200 65
Pandora
Número de blusas tejidas 1.500 700 1.200 300 2.075 1.425 1.200 572
Entice
Desarrollamos un complejo modelo matemático computarizado para crear

un programa óptimo de producción que tome en cuenta todos estos factores. El
modelo identifica los productos que se deben producir en forma no reactiva junto
con sus niveles óptimos de producción. Luego, tras actualizar el pronóstico inicial
con información de la demanda preliminar, el modelo determina el programa
apropiado de producción reactiva. Implementamos las recomendaciones del
modelo y comparamos sus decisiones con la práctica pasada: el uso de las
recomendaciones del modelo redujo los costos en aproximadamente un 2% de las
ventas. Debido a que las utilidades en esta industria promedian el 3% de las
ventas, la mejora aumentó las utilidades en dos tercios.
El modelo también puede utilizarse para evaluar el impacto de costos de los

cambios físicos a la cadena de suministros. Por ejemplo, se usó el modelo junto
con datos históricos de ventas de la temporada 1992-1993 para estimar la medida
en que se reducirían los costos de desabastecimiento y rebajas al aumentar la
cantidad disponible de capacidad de reacción, es decir, capacidad comprometida
para reaccionar a la información real de la demanda preliminar.
Para las chaquetas de mujer de Sport Obermeyer, los costos de

desabastecimiento y rebajas sería de 10,2% de las ventas si no se pudieran
producir como reacción ninguna de las chaquetas, es decir, si todos los
compromisos de producción tuvieran que hacerse antes de recibir cualquier
pedido. Por otra parte, estos costos se reducirían a 1,8% si todas las chaquetas se
pudieran producir de forma reactiva, en otras palabras, si todos los compromisos
de producción pudieran hacerse después de que entrara cierta porción de los
pedidos (Véase el gráfico “Capacidad de lograr bajos costos mediante reacción”).
14
Rara vez es posible aplazar toda la producción hasta después de obtener la

información de la demanda inicial. La conclusión importante es que incluso un
bajo grado de capacidad de reacción puede tener un drástico impacto sobre el
costo. En el caso de Sport Obermeyer, producir en modalidad de reacción solo el
30% del volumen de la temporada provee casi la mitad de la posible reducción de
costos.
Guiada por el modelo, Sport Obermeyer siguió haciendo numerosas

mejoras a su cadena de suministro y a su proceso de rediseño de productos, que
colectivamente tuvo un impacto significativo. Los cambios en la cadena de
suministros se concentraron en mantener las materias primas y la capacidad de
producción de la fábrica sin diferenciación el mayor tiempo posible. Por ejemplo,
además del almacenamiento de materias primas, la empresa empezó a reservar
capacidad de fábrica para los períodos de máxima producción con mucha
antelación, pero no especificó los estilos exactos que se fabricarían hasta una
fecha posterior. Sport Obermeyer asumió el riesgo de suministrar las materias
primas correctas a las fábricas. A cambio, las fábricas permitían que se hicieran
más tarde los compromisos de producción.
Capacidad para reaccionar a menores costos

Costos de descuento y agotamiento de
existencias como porcentaje de ventas
Porcentaje de chaquetas producidas como reacción
Además de hacer cambios a la cadena de suministro, Sport Obermeyer ha

fusionado sus departamentos de diseño y producción en un solo departamento de
comercialización y, por tanto, está ampliando su estrategia para abarcar más
problemas de producción. Por ejemplo, la empresa ha rediseñado su línea de
parkas (chaquetas) para reducir drásticamente la variedad de cremalleras
15
utilizadas. Mientras que anteriormente tendía a hacer coincidir el color del cierre y
su cinta con el color de la prenda, la empresa ahora utiliza cremalleras negras en
varias líneas como un elemento de moda que introduce contraste de colores en el
estilo. De esta manera Sport Obermeyer ha reducido más de cinco veces el
número de cierres de cremallera que requiere. Este cambio ha sido
particularmente valioso debido a los prolongados tiempos de antelación causados
por la limitación en las fuentes de suministro para cremalleras de alta calidad; la
ausencia de una cremallera de cierta longitud y color podría detener la producción
de todo un estilo durante meses.
Sport Obermeyer también está alentando a los diseñadores a utilizar los

mismos tipos de materias primas en sus patrones. Por ejemplo, mientras que cada
diseñador podría haber seleccionado antes un matiz diferente de rojo para una
determinada prenda de vestir, dando lugar a que la empresa tuviera que trabajar
con cinco o seis tonos diferentes, ahora los diseñadores concuerdan en dos o tres
tonos para cualquier ciclo dado de diseño. Sport Obermeyer ha descubierto que
los clientes generalmente no se dan cuenta de las diferencias insignificantes de
color, sino que prestan mucha más atención a la apariencia general de la prenda,
la calidad de la hechura y las características especiales.
Cómo lograr una respuesta precisa
Cuando los directores se dedican a evaluar el costo de desabastecimientos

y rebajas para ver si se justifica o no un programa de respuesta precisa, pueden
estar por encontrarse con una sorpresa. La empresa típica carece de esa
información, principalmente porque es difícil rastrear la pérdida de ventas
resultante del desabastecimiento. Pero evaluar la pérdida de ventas bien vale la
pena; incluso las estimaciones rudimentarias pueden ser útiles. Por ejemplo,
considere un producto que vende regularmente a lo largo de un período de diez
semanas. Si las existencias de ese producto se agotan al final de la octava
semana, es lógico suponer que el fabricante y el minorista podrían haber vendido
un 25% más de lo que había disponible.
Las empresas también pueden cambiar sus sistemas de introducción de

pedidos para captar pedidos que no se puedan satisfacer debido a inventario
insuficiente. Sport Obermeyer se dio cuenta de que no se estaban introduciendo
en la computadora los pedidos hechos durante la temporada de venta minorista de
artículos que se habían agotado y por lo tanto no se podían vender. Después de
cambiar su sistema, descubrió que esa información era invaluable mejorar los
pronósticos de mejorar y medir el costo del inventario insuficiente.
Evaluar la pérdida de ventas es algo que bien vale la pena; hasta las
estimaciones rudimentarias pueden ser útiles.
Algunas organizaciones han realizado ingeniosos cambios que les permiten

mejorar sus estimaciones de cuántas ventas han perdido a causa de
desabastecimiento. La nueva política de Dillard Department Stores en relación con
16
las peticiones de los clientes es un buen ejemplo. Cuando una tienda se ha

quedado sin un artículo solicitado por un cliente, la empresa le enviará por correo
al cliente el artículo sin costo adicional desde otra tienda Dillard. El propósito
original de Dillard’s era solo mejorar el servicio al cliente y aumentar las ventas.
Sin embargo, la empresa ha cosechado un importante beneficio adicional. Ahora
tiene una mejor comprensión de la demanda real en cada tienda, lo que le permite
estimar mejor la pérdida de ventas y pronosticar la demanda.
Un importante componente de un programa de respuesta precisa es

racionalizar la cadena de suministros para reducir los tiempos de antelación de
producción y distribución. Obviamente, una reducción en el tiempo de ciclo ofrece
la posibilidad de reducir el costo de desabastecimiento y rebajas al permitir que las
decisiones de producción se aplacen hasta contar con más información y mejores
pronósticos. Sin embargo, lograr ese potencial también requiere cambios en el
pronóstico y el planeamiento de la producción.
La respuesta precisa requiere dos cambios en el pronóstico. El primero es

ser más ingeniosos en la utilización de indicadores de demanda para mejorar los
pronósticos. El segundo es establecer un sistema para rastrear errores de
pronóstico.
Los datos de ventas a principios de la temporada son una obvia fuente de

información que se puede utilizar para modificar y mejorar pronósticos. Sin
embargo, son solo un tipo de indicador. Si una empresa es imaginativa,
generalmente puede encontrar o incluso crear otros mejores. Tomemos el caso de
National Bicycle, una subsidiaria de Matsushita que fabrica bicicletas en Japón con
las marcas Panasonic y National.
Hace varios años, National Bicycle descubrió que las bicicletas deportivas
velocidad –montañeras y de diez velocidades– se habían convertido en artículos
de moda que se vendían en parte con base en patrones de colores intrincados y
brillantes que cambiaban cada año. La incapacidad de National para predecir qué
patrones de colores serían populares cada año estaba provocando
sobreproducción de algunos colores y subproducción de otros, lo que generaba
enormes pérdidas. Para evitar el problema de pronóstico, la empresa creó un
sistema personalizado de pedido mediante el cual se evaluaba a los clientes
respecto a sus dimensiones ideales de marco y se les invitaba a elegir su patrón
preferido de color entre una amplia gama. Luego se creaba su bicicleta ideal en la
planta notablemente flexible de la empresa en Kashiwara y se entregaba a
domicilio dos semanas después.
El programa se ha vuelto tan popular que casi la mitad de las bicicletas

deportivas de National de los deportes se hacen ahora a la medida. Pero,
sorprendentemente, el sistema también beneficia al resto de la operación de
National. La empresa ha descubierto que los colores más populares para sus
bicicletas hechas a la medida son un excelente indicador de los colores que serán
populares en forma general durante la temporada. Ahora utiliza esa información
17
para orientar el planeamiento de sus bicicletas producidas en serie, lo que ha

reducido enormemente las pérdidas debidas a sobreproducción y subproducción.
Conforme una organización empieza a mejorar sus pronósticos, también

debe rastrear sistemáticamente sus errores. La mayoría de los gerentes de
operaciones tiene una opinión de la exactitud de los pronósticos de su empresa,
pero con mucha frecuencia esa opinión toma la forma de quejarse acerca del
último error cometido por el departamento de mercadeo. “Ellos pronosticaron que
venderíamos dos millones de latas de comida para perros con sabor a menta, así
que hicimos dos millones de latas y ahora tenemos un suministro de 28 años en
nuestro almacén”. Obviamente, se necesita un enfoque más sistemático. Las
empresas deben tomar en cuenta cuándo se hizo un pronóstico, la información en
que se basó y su nivel de detalle (por ejemplo, fue en forma agregada o a nivel de
SKU?) y luego deben compararlo con la demanda real.
Las empresas deben usar indicadores de demanda para mejorar los

pronósticos e instituir un sistema para rastrear los errores de predicción.
Para un producto existente con un mínimo de una temporada de historia de

demanda, puede ser posible utilizar los errores pasados de pronóstico para
predecir la exactitud futura de pronóstico. De lo contrario, recomendamos el
enfoque empleado por Sport Obermeyer: convocar un panel de expertos para
hacer pronósticos independientes y usar la variación en sus predicciones para
medir la exactitud de los pronósticos.
Utilizar secuenciamiento de producción basado en riesgo exige que las

plantas sean lo suficientemente flexibles para cambiarse entre diferentes
productos de temporada y tener acceso a los materiales y componentes
requeridos cuando se necesitan. El logro de una flexibilidad óptima puede implicar
cambios en el equipo o requerir que se limite el secuenciamiento de la producción
basada en riesgo a familias de productos que se fabrican en el mismo equipo.
Garantizar el acceso a los suministros adecuados requiere amplias discusiones
con los proveedores para encontrar una manera de satisfacer las necesidades de
ambas partes. Por ejemplo, la necesidad de los proveedores de un compromiso
temprano se puede satisfacer si la empresa especifica en forma temprana las
necesidades totales de volumen. La necesidad de flexibilidad de la empresa
podría satisfacerse si los proveedores le permiten posponer la especificación de la
combinación de suministros que necesita hasta que las tendencias del mercado se
vuelvan claras.
Por último, para todas las decisiones acerca de cambios en la cadena de

suministros y planeamiento de producción, es importante adoptar un marco
arraigado en un modelo probabilístico de la demanda. Contrariamente a lo que
muchos creen, la incertidumbre de mercado es un riesgo manejable.

La Oferta y La Demanda en Un Mundo Incierto 17 Pag

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

La Oferta y La Demanda en Un Mundo Incierto 17 Pag

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

30038

CÓMO EQUIPARAR LA OFERTA A LA DEMANDA EN UN MUNDO

Por Marshall L. Fisher,

Gracias a la competencia global, el desarrollo más rápido de productos y los

Como resultado, los pronósticos inexactos están aumentando y junto con

Para abordar el problema de los pronósticos inexactos, muchos gerentes han

planeamiento de recursos de manufactura, etc. simplemente no están a la altura

Este enfoque incorpora dos elementos básicos que no se encuentran

Segundo, la respuesta precisa distingue los productos cuya demanda es

Estos dos elementos ayudan a las empresas repensar y revisar no solo

De este modo, la respuesta precisa permite a las empresas utilizar el poder

Al reducir drásticamente los costos de desajuste, este enfoque también

La creciente necesidad de enfrentar la incertidumbre de la demanda

Unas cuantas empresas ya están utilizando algunas de las técnicas

LL Bean, la empresa de Maine que fabrica artículos para deportes al aire

Pero la mayoría de las empresas todavía trata al mundo como si fuera

han fallado, se suele considerar como un problema de pronóstico. Todos inculpan

El verdadero problema, sin embargo, es que la mayoría de las empresas no

Fuente: Resultados financieros y operativos de tiendas especiales y de departamentos, National

En su mayoría las organizaciones incorporaran en forma deficiente la

Sin embargo, la frecuente introducción de nuevos productos tiene dos

Considere los problemas que enfrentó la división de Cadillac de General

Luchando por satisfacer la creciente demanda, GM cambió su asignación y

En la industria de cómputo, que está lidiando con una considerable

endémicos. Y en el comercio minorista, la consolidación en muchos segmentos ha

La consolidación en la venta minorista ha dado a las empresas

Black & Decker Corporation perdió decenas de millones de dólares en

Cómo se desarrolló la respuesta precisa en Sport Obermeyer

Cualquier empresa que opte por implementar la respuesta precisa

En el negocio de ropa de moda para esquiar, la demanda depende en gran

mediante la aplicación de este enfoque, ha aumentado sus utilidades entre un

Fundada en 1950 por el ingeniero aeronáutico e instructor de esquí nacido

Casi todos los productos de Sport Obermeyer se diseñan nuevamente cada

Para las empresas que se ocupan de productos

Sin embargo, a mediados de la década de los 80, varios factores hicieron

Segundo, la presión para reducir costos de manufactura y aumentar la

¿Existía una forma de decir cuáles pronósticos tenían probabilidad de ser

Para lidiar con las prolongadas cadenas de suministros, la capacidad

Además, Sport Obermeyer logró persuadir a algunos de sus clientes

anticipo de la nueva línea anual y gestionar pedidos tempranos. Desde entonces

Lamentablemente, estos esfuerzos no resolvieron el problema de los

Mejora de pronósticos en Sport Obermeyer

Ventas totales de chaquetas de mujer

Los gerentes de Sport Obermeyer ponderaron las alternativas. ¿Podían

Fue en ese momento que nosotros cuatro formamos un equipo de

Para responder a esa pregunta, primero examinamos la manera en que

Pronóstico final que incorpora el primer 80% de los datos de ventas

Los miembros dominantes de un grupo a menudo influyen indebidamente el

De hecho, se produjo un interesante descubrimiento como resultado del

Al final de la temporada 1992–1993, pudimos poner a prueba nuestra

Sport Obermeyer ahora tenía una manera de estimar qué estilos se

La clave para hacer fue era darse cuenta de que la capacidad de

El planeamiento de la producción en Sport Obermeyer es en realidad más

Diferencia de predicciones ilustrativas para dos productos

Desarrollamos un complejo modelo matemático computarizado para crear

El modelo también puede utilizarse para evaluar el impacto de costos de los

Para las chaquetas de mujer de Sport Obermeyer, los costos de

Rara vez es posible aplazar toda la producción hasta después de obtener la

Guiada por el modelo, Sport Obermeyer siguió haciendo numerosas

Capacidad para reaccionar a menores costos

Porcentaje de chaquetas producidas como reacción

Además de hacer cambios a la cadena de suministro, Sport Obermeyer ha

Sport Obermeyer también está alentando a los diseñadores a utilizar los