Toma de Decisiones - 2023

Manual de capacitación
Toma de Decisiones
M anual del participante
2
Toma de Decisiones
M isión
Secretaría del Trabajo y P revisión Social
Conducir con justicia y equidad la política laboral nacional

que propicie el bien común.
La Secretaría promueve con innovación y eficacia una cultura, una legislación e

instituciones que impulsan el trabajo de las mexicanas y los mexicanos como
expresión de la dignidad de la persona humana para su plena realización y para
elevar su nivel de vida y el de su familia, promueve el empleo digno libre de
riesgos, así como la capacitación para la productividad y la competitividad,
coadyuva a disminuir las graves desigualdades sociales, impartiendo justicia
laboral para mantener el equilibrio entre los factores de la producción, a fin de
contribuir a generar un desarrollo económico, dinámico, sostenible, sustentable e
incluyente.
Dirección General de Capacitación
Enriquecer los talentos de la persona para que sea más

productiva y la empresa pueda ser más competitiva.
3
4
Toma de Decisiones
Criterios Básicos de Cultura Laboral
Luis Ignacio Arbesú Verduzco

Y olanda Silva Velázquez
La propuesta de la actual administración en materia de formación y capacitación,

se basa en cuatro criterios rectores que promueven una justa dimensión del
trabajo humano.
P rimer criterio: La persona
Partimos del reconocimiento fundamental de que el trabajador, cualquiera que

sea su condición o actividad, no es un recurso sino una persona, un ser
humano. Pero ¿qué es la persona?
La persona es el nivel donde la naturaleza adquiere conciencia de sí misma.

Somos el único ser capaz de cuestionar y de cuestionarse, por lo tanto, es en la
pregunta donde reside su capacidad de conocer, entendida ésta como la forma
primordial para descubrir y enfrentar la realidad. Nada más humano, difícilmente
algo más crítico, que las preguntas de un niño en busca del sentido de las cosas.
Es la pregunta lo que permite al ser humano traspasar el límite de sus fortalezas
y centrarse en sus potencialidades.
Es necesario que el ser humano descubra en el trabajo, la manifestación de su

potencial individual y social, que le lleva a encontrar un sentido de trascendencia
en lo que hace. De ahí que el trabajo sea el medio más adecuado para promover
el desarrollo integral de las personas. Así, la persona –el trabajador asume el
trabajo como expresión de su dignidad y recupera su valor como centro de toda
la actividad productiva.
5
Segundo criterio: El trabajo
Alguna vez te has preguntado ¿por qué trabajas?, ¿a quién beneficias con lo
que haces?, ¿le encuentras un sentido al trabajo?. Resulta indispensable hacer
una reflexión sobre la importancia del trabajo y sobre cómo gracias a éste, la
persona transforma sus condiciones de existencia, y en la misma medida, se
transforma internamente.
Se trata de una concepción que recupera tanto la parte objetiva del trabajo:
transformación de la naturaleza; como la parte subjetiva: transformación y
crecimiento interno de quien lo realiza. El trabajo es el punto de unión entre la
naturaleza y la persona: el medio a través del cual, el ser humano se
relaciona, descubre y modifica la realidad para su beneficio y el de los
demás.
Sin embargo y debido al predominio de la parte objetiva –que incluso hace ver
al trabajo como una mercancía que se asocia a una retribución económica es
necesario profundizar y revalorar el sentido de trascendencia que le es propio,
ya que es engañoso pretender reducirlo solamente a eso.
Entonces, de igual manera que el trabajo transforma objetivamente la realidad,

también y no menos importante es el hecho de que subjetivamente transforma
a la persona.
Es indudable que el ser humano ha logrado de forma extraordinaria aumentar

su control sobre la naturaleza y gozar de los beneficios que eso representa, sin
embargo, ha descuidado y casi olvidado la parte subjetiva del trabajo1 que
consiste en reconocer que éste es esencial a la realización del hombre en
cuanto hombre. Es a través del trabajo como el trabajador descubre el valor de
ser persona con dignidad, inteligencia y capacidades por desarrollar.
Encontrar en el trabajo un sentido de pertenencia, de autorrealización, hace al

trabajador más dueño de sí mismo y de lo que hace. Porque el origen del
trabajo es el hombre, porque la razón de ser del trabajo está en la persona que
lo realiza y le da sentido.
1
Buttiglione, Rocco, El Hombre y el Trabajo, Madrid 1984, p. 54
6
Toma de Decisiones
Tercer criterio: Las organizaciones
El trabajo tiene como característica que, ante todo, propicia la unidad entre los
seres humanos y en esto radica su fuerza social: la fuerza de construir una
comunidad. El trabajador, por el simple hecho de ser persona y por su propia
naturaleza, tiende a relacionarse con otros y de esta manera, a generar una
comunidad. Entonces las organizaciones o centros de trabajo dejan de ser
campos de batalla y se convierten en comunidades en cuyo espacio se
generan las opciones para que hombres y mujeres puedan desarrollar
todo su potencial.
Es en la comunidad laboral donde se descubre la riqueza que deriva de las

diferencias entre las personas: ¿por qué él piensa diferente a mí?, ¿qué descubre
él que yo no veo?. La propia personalidad se enriquece a medida que aumenta la
relación con los demás. Así, el aspecto social del trabajo se expresa
concretamente en el hecho de que se trabaja con los demás, para los demás, a
través de los demás y gracias a los demás.
A medida que el trabajo se convierte en expresión de solidaridad y de

colaboración, de atención e interés mutuo, de búsqueda del bien común, las
organizaciones generan un ambiente de confianza que impacta directamente en
su crecimiento así como en un mayor compromiso, justicia social y respeto a la
dignidad de la persona2 .
Como se señala en el primer criterio, toda actividad, forma de organización y de

convivencia tienen como objetivo, servir al ser humano; pues más allá de los
beneficios económicos que obtiene la empresa, de la complejidad de una
determinada actividad o de la remuneración que se obtiene, es necesario tomar
conciencia de que el trabajo destinado a servir a otros representa una
comunión de intereses: el empleador invierte económica, tecnológica y
humanamente en el desarrollo de su personal y éste genera actitudes, conductas
y valores humanos que impactan de manera directa en el ambiente y
productividad de la organización.
La responsabilidad social de las empresas genera confianza, contribuye a

humanizar las relaciones laborales y crea un ambiente de reciprocidad entre
empleados y empleadores.
2
Autores varios, Economía y trabajo hoy, Ed. Ciudad Nueva, España, 1985, p. 47.
7
Cuarto criterio: La productividad
El patrón paradigmático tradicional que ve a la productividad como forma velada

de explotación, no corresponde al fin legítimo del trabajo ni a la naturaleza y
aspiraciones de la persona. Por eso es muy importante subrayar que la
productividad no genera riqueza, antes bien, es la riqueza de los
trabajadores lo que genera productividad.
Éste es el reto: modificar la forma de ver y medir la productividad para situarla

en su justa dimensión, como un resultado de la actividad laboral organizada,
responsable y participativa.
Si bien es cierto que en el ámbito laboral todos los esfuerzos se han concentrado
en hacer más productivo el trabajo humano, también lo es el que la riqueza que
la persona puede aportar en el trabajo cotidiano ha sido menospreciada. Se
invierte en tecnología para aumentar la productividad y generar riqueza, cuando
la mayor inversión debía estar asociada al enriquecimiento del ser de la persona,
a la capacitación.
Además, la organización del trabajo que atiende más a la técnica y la eficiencia

que a las personas, generalmente margina a los que no corresponden a los
estándares de productividad como pueden ser los jubilados o las personas con
discapacidad.
Aquí vale la pena reiterar que ninguna organización puede hacer que el trabajo
sea más humano y enriquecedor si no parte del valor insustituible de la persona,
y ésto, independientemente de la edad o condición física en que ella se
encuentre.
El objetivo del trabajo debe estar encaminado al bien ser y bienestar de los
trabajadores, a fin de permitir que el trabajador sea más, se desarrolle mejor, y
la productividad y competitividad, más que objetivos, sean el resultado de una
justa valoración de las personas y del aprovechamiento de sus capacidades.
A medida que se rompan viejos esquemas y se genere una cultura laboral basada
en estos cuatro criterios que reconocen el valor, potencial y dignidad de la
persona, el esfuerzo compartido y comprometido con los diversos sectores
productivos, hará que México cuente con mayores opciones de desarrollo y con
condiciones laborales más justas y humanas.
8
Toma de Decisiones
Í ndice
Página
Misión 3
Criterios Básicos de Cultura Laboral 5
Introducción 11
Cómo usar el manual 13
• Iconos 14
Objetivo del curso 17
Unidad 1 Las Decisiones en el Mundo Empresarial 19
• Guía Visual 21
• Las Decisiones y el Entorno Directivo 25
• El Empresario y la Toma de Decisiones: Implicaciones

34
Personales
• Conclusión 46
Unidad 2 El Proceso de Toma de Decisiones 47
• Guía Visual 49
• El Proceso de Tomar Decisiones Mediante un Modelo 53
• Planteamiento de la Situación 59
• Establecimiento de los Objetivos 64
• Diagnóstico y Recopilación de la Información 70
• Conclusión 74
9
Unidad 3 Alternativas e Implantación de Decisiones 75
• Guía Visual 77
• Generación, Evaluación y Selección de Alternativas 81
• Implantación, Seguimiento y Control de la Decisión 93
• Conclusión 104
Glosario 105
Bibliografía 115
10
Toma de Decisiones
I ntroducción
Apoyar y orientar a los trabajadores en el fortalecimiento de su desempeño

laboral, y fomentar actitudes de crecimiento y superación que redunden en un
mejor nivel de vida para ellos y sus familias. Este es uno de los principales
propósitos de la Secretaría del Trabajo y Previsión Social.
Por tal motivo, se diseñó este manual de capacitación, dirigido a todas aquellas
personas interesadas en la toma de decisiones y desarrollen sus funciones de
manera optima. Este manual es una guía elaborada de manera integral, e
incorpora todas las actividades que deben realizarse antes, durante y después de
un curso.
A efecto de que visualice el contenido integral del curso toma de decisiones,

se conformó este manual dividido en las siguientes unidades:
Unidad 1 Las Decisiones en el Mundo Empresarial.

Se refiere a la importancia de las decisiones y su relación estrecha
con la función directiva, con las personas y con los diferentes
entornos en los que todos tomamos decisiones. Se incluye también
el aspecto de las implicaciones personales que facilitan y
entorpecen este proceso.
Unidad 2 El Proceso de Toma de Decisiones.

Se explica en qué consiste el proceso para la toma de decisiones, la
importancia de definir un esquema que funcione como método de
referencia y las primeras etapas de este proceso que consiste en el
conocimiento primario de la realidad, planteamiento de una
situación concreta, definición de objetivos y manejo de la
información.
Unidad 3 Alternativas e Implantación de Decisiones.

Esta unidad describe la etapa fundamental en el proceso de tomar
decisiones y se refiere a las alternativas de solución, su evaluación
y la selección de la mejor decisión. Incluye también su
implementación y seguimiento para garantizar el control de la
decisión tomada y sus consecuencias.
11
Para desarrollar este curso, se consideraron actividades teóricas y prácticas que

promueven y generan aprendizajes significativos.
Al final del documento se encuentra un glosario de términos; es decir, un

apartado que incluye la definición de palabras propias de este manual y la
bibliografía que puede consultar para ampliar la información.
Le invitamos a considerar y analizar la información vertida en este manual, con el

afán de que al momento de estar desarrollando su labor, ponga en práctica cada
uno de los elementos señalados.
Recuerde, la valoración de su competencia en el desarrollo de sus funciones, no

está centrada en los conocimientos que pueda adquirir, sino en la aplicación
correcta y oportuna de los mismos.
12
Toma de Decisiones
Cómo usar el manual

Este manual fue diseñado para su fácil lectura y comprensión.
La siguiente guía visual, muestra las unidades que integran el curso denominado:
Toma de Decisiones.
Unidad 1. Las decisiones

en el mundo empresarial
Importancia de las
decisiones y de la función
directiva
1. Las decisiones y el entorno

directivo
2. El empresario y la toma de
decisiones: implicaciones
personales
Unidad 3. Alternativas Unidad 2. El proceso

e implantación de de toma de decisiones
decisiones
Un Modelo de cómo
La etapa fundamental decidir con orden y
de la toma de método
decisiones
1. El proceso de tomar
1. Generación,
decisiones: mediante
evaluación y selección
un modelo
de las alternativas
2. Planteamiento de la
2. Implantación,
situación
seguimiento y control
3. Establecimiento de los
de la decisión
objetivos
4. Diagnóstico y
recopilación de la
información
Al inicio de cada unidad encontrará una guía visual, que le indicará con el cuadro
remarcado con una , la parte del proceso que se trabajará
.
13
I conos
Otras claves que le ayudarán a identificar puntos importantes en su proceso de

aprendizaje son:
Símbolo I ndica:
Índice
Introducción
Objetivo del módulo
Guía visual (estructura temática)
Tema
Glosario
Bibliografía
14
Toma de Decisiones
Símbolo I ndica:
Objetivo
Comentario de reflexión para el instructor
Reflexión
Ideas relevantes
Actividad
Conclusión
PARA CONDUCIR LAS ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE , TIENE COMO APOYO LA CARTA DESCRIPTIVA,
LOS FORMATOS Y ACETATOS DEL CURSO, INCLUÍDOS EN LA CARPETA DE APOYOS
INSTRUCCIONALES.
Para conducir las actividades de aprendizaje, tendrá la orientación experimentada

de un facilitador. Sin embargo, es importante recordar que depende de usted el
logro de los objetivos programados y en su momento, la demostración de su
competencia.
15
16
Toma de Decisiones
Objetivo del curso

Aplicar los fundamentos teóricopráctico para tomar decisiones y
favorecer el desempeño directivo y sus resultados.
17
18
Unidad 1
Las decisiones en el mundo
empresarial
Unidad 1 Las decisiones en el mundo empresarial

20
Toma de decisiones
Guía visual

Importancia de las decisiones y

de la función directiva
1. Las decisiones y el
entorno directivo
2. El empresario y la toma
de decisiones:
implicaciones personales
Unidad 3. A lternativas
e implantación de Unidad 2. El proceso de
decisiones toma de decisiones
La etapa fundamental Un Modelo de cómo

de la toma de decidir con orden y
decisiones método

21

22
Toma de decisiones
Objetivo de esta unidad
El participante identificará un modelo sistémico de toma de decisiones

destacando la importancia del liderazgo al decidir.
Resultados de aprendizaje
Una vez que concluya el estudio de esta unidad, podrás:
• Reconocer que hay una serie de factores en el entorno que influyen sobre
una decisión.
• Conocer la importancia e implicaciones que tiene el liderazgo y las
características personales al tomar decisiones.
En esta primera unidad se describen los temas:
• Las decisiones y el entorno directivo.

• El empresario y la toma de decisiones: implicaciones personales.
Estudia, analiza y pon énfasis en:
• El entorno de las decisiones empresariales.

• Las funciones del directivo y la toma de decisiones.
• Las presiones organizativas.
• Los estilos de liderazgo y las decisiones.
• La responsabilidad que implica decidir.
• Las decisiones como un proceso racional.

23
Los directivos pueden verse frente a dos tipos generales de problemas: el

primero comprende los que son obstáculos en su camino. Se fija el
objetivo y se elige el modo de actuar: sin embargo, durante su realización, se
tropieza con un impedimento imprevisto, por ejemplo, una huelga en la fábrica
del proveedor o la enfermedad repentina de un colaborador imprescindible. ¿Qué
se ha de hacer entonces? Este tipo de problemas requieren de tomar buenas
decisiones. Quien no decide nada, tendrá seguramente problemas.
El segundo tipo de problemas guarda relación con los sistemas. Cuando

algo falla en una instalación mecánica, por ejemplo, en una línea de montaje o en
una máquina, la persona responsable de la resolución del problema ha de
proceder como un médico al auscultar a su paciente; estudiará los síntomas y
diagnosticará la causa o causas del trastorno. Sólo después de corregir éstas se
recuperará la salud del organismo, o el buen funcionamiento del sistema. La
resolución de problemas de esa clase depende básicamente del conocimiento
profesional y de la experiencia adquirida en casos anteriores. Cuando un directivo
asciende de puesto, lo normal es que termine viéndose obligado a delegar en
especialistas algunas parcelas del campo de su actividad.
La toma de decisiones es una función esencial de la gestión empresarial. Junto

con el liderazgo y la comunicación, encabeza la lista de aptitudes profesionales
que usted, como directivo o ejecutivo, debe esforzarse en perfeccionar. La
finalidad de este curso es ayudarle a conseguir precisamente eso.
Nosotros podemos en muchas ocasiones solucionar problemas — crucigramas,

por ejemplo —sin emprender ninguna acción trascendente. Pero las decisiones
implican al menos una acción y un cambio. Las cosas no volverán a ser iguales
después y es muy probable que sean radicalmente diferentes. En consecuencia,
hay personas que saben resolver a la perfección los problemas de carácter
académico y que, sin embargo, carecen de las cualidades requeridas para tomar
decisiones adecuadas en situaciones donde existe incertidumbre y riesgo.

24
Toma de decisiones
Las decisiones y el entorno directivo
Una de las condiciones que define y caracteriza al empresario o directivo es su

capacidad y obligación de tomar decisiones importantes para su empresa. Esta es
una responsabilidad que ningún empresario o directivo puede eludir.
Si esta es una función tan importante, preguntémonos:
¿Por qué tantas personas, incluso cuando desempeñan tareas y funciones como
directivos, se resisten a tomar decisiones?
¿Por qué existen tantos estudiosos de la gestión de empresas que afirman que
«el buen empresario o directivo es aquel que sabe decidir»?
¿Por qué, incluso, nos encontramos con tantas personas que tienen miedo a
tomar decisiones y que, por tal razón, se les considera incapaces para ocupar
eficazmente un puesto directivo?
La respuesta a estas preguntas las encontramos si profundizamos, aunque sea

un poco, en dos grandes áreas:
· El entorno en el que se producen las decisiones

empresariales.
· La complejidad del trabajo directivo.
Es cierto que existen semejanzas de fondo entre las decisiones que se refieren a
la vida personal (o decisiones personales) y las decisiones empresariales; así, en
ambos casos:
· Se plantea una elección entre varias opciones o alternativas.

· Es necesario ponderar las alternativas que compiten entre sí.
· Es necesario elegir una de las opciones y desechar las otras.
Sin embargo, a pesar de esas semejanzas, la realidad es que las decisiones

empresariales plantean características muy propias que, además, se suman a la
complejidad de la función directiva.
La principal diferencia entre las decisiones personales y las empresariales radica

en que:
Las personas que toman decisiones en el ámbito empresarial (a las que, en

adelante, llamaremos «decisor»), reconocen y son conscientes de que actúan en
el “contexto” de una organización que posee sus propias normas, metas y
propósitos.

25
Este contexto o entorno organizativo que «rodea» las decisiones empresariales,

hace que éstas, analizadas en su conjunto, planteen cuatro características
importantes que las distinguen de otros tipos de toma de decisiones:
• Las presiones que ejerce la propia organización.

· El hecho de que los directivos trabajen con y para otras personas.
· La necesaria aceptación de la responsabilidad que implica la decisión.
· El rechazo al statu quo existente.
Veámoslas por separado.
Las presiones que ejerce la propia organización. La existencia de la

empresa, en sí misma, genera una serie de presiones y condicionantes que
inciden, de forma directa, en las decisiones que se toman. Se pueden reagrupar
en seis conceptos principales tal y como lo muestra la figura 1 y lo describe la
tabla 1.
Figura 1. Presiones en la empresa
La posición P Las situaciones

jerárquica R cotidianas
E E
S N
I
O L
N A
E
Las metas y E La cultura
S
propósitos M empresarial
I P
N R
T E
E S
R A
N
Los recursos A La empresa
disponibles S misma

26
Toma de decisiones
Tabla 1. Las presiones en la empresa y las decisiones directivas
Factores de presión Forma en la que ejercen presión
A mayor nivel, las decisiones son más

La posición jerárquica
complicadas y de mayor impacto.
El tener que cumplir las necesidades,

Las metas y propósitos expectativas y metas de la empresa, genera
presión.
Los recursos son siempre limitados y su

correcto uso va asociado con presión: las
Los recursos disponibles
limitaciones presupuéstales y de recursos,
exigen ajustes y planeación cuidadosa.
Los hábitos, costumbres y ritos

organizacionales que conforman la cultura de
La cultura empresarial
la empresa pueden ocasionar presiones
habituales.
El trabajo diario encierra una problemática que

Las situaciones cotidianas
ocasiona diversos niveles de presión.
El grado de autoridad y responsabilidad hace

La empresa misma que nos sintamos presionados por nuestros
jefes y nuestros colaboradores.
El hecho de que los directivos trabajan con y para otras personas. El

segundo factor que caracteriza las decisiones que se adoptan en el seno de una
empresa es que:
El directivo es consciente de
que trabaja con y para otros, y
que sus decisiones se
implantarán con el concurso de
otras personas.
Además, el directivo es consciente de que sus decisiones serán puestas en

práctica por otras personas. En realidad:
Un empresario o directivo no puede hacer nada por sí solo.
La cooperación y apoyo activos y decididos de otras personas le son

absolutamente necesarios para el cumplimiento de sus responsabilidades
directivas.

27
El liderazgo es fundamental en la toma grupal de decisiones, un líder puede

convencer al grupo de aceptar la decisión correcta (y de igual modo de aceptar la
incorrecta)
La necesaria aceptación de la responsabilidad que implica la decisión. El

tercer factor que diferencia las decisiones que se adoptan en el ámbito
empresarial de los otros tipos de decisiones es que:
El decisor es consciente de que es responsable de los resultados que generarán

sus decisiones, ante sí mismo y ante todos los que intervienen en la conducción,
gestión y operación de la empresa.
Con mucha frecuencia, los directivos deben tomar decisiones importantes en un

lapso muy breve y basado en información incompleta. Esas decisiones son
difíciles y el directivo debe tomarlas solo.
Pero, además, sabe que: en la gestión de empresas, lo que

cuenta son los resultados, no las intenciones.
El directivo eficaz no sólo no rehuye las decisiones que le

corresponden, sino que las procura, a sabiendas de que será
responsable por los resultados que generen.
Con toda razón se ha dicho que:
Se delega la autoridad para tomar una decisión, pero jamás las

responsabilidades que lleva consigo dicha decisión.
El rechazo del statu quo existente . La cuarta característica importante de las

decisiones que se adoptan en el ámbito directivo se refiere a que:
El directivo eficaz muestra una insatisfacción fundamental y constante con las

condiciones que predominan en su organización.
Al directivo eficaz nunca le satisfacen por completo los niveles de rendimiento y

logros de la organización. Procura continuamente mejorarlos. En su opinión,
siempre es posible mejorar, incluso, los resultados que parecen ser óptimos.
Debido a que, como hemos señalado, el propio trabajo del directivo implica una
continua toma de decisiones, y de que muchos empresarios y directivos
consideran que las decisiones empresariales siguen un proceso muy parecido al
que utilizan para sus decisiones personales, existe la tendencia a convertir la
toma de decisiones en un proceso rutinario, no sujeto a análisis y planteamientos
lógicos y racionales.

28
Toma de decisiones
Aunque un alto porcentaje de decisiones puede considerarse de rutina, hay

también asuntos que exigen decidir y van más allá de lo rutinario. Por ejemplo:
· Innovaciones de importancia en cualquiera de las áreas que integran

la gestión de la empresa.
· Cambios básicos en los procedimientos utilizados.
· Introducción de nuevos productos o servicios.
· Participación en nuevas áreas del mercado.
· Desarrollo de nuevas actividades de negocios.
· Inversiones de importancia en equipos u otras instalaciones.
· Establecimiento de los términos y procedimientos que regirán algunas
operaciones clave.
· Cambios en las estructuras operativas de la empresa.
Si ante alguna de esas situaciones, los empresarios y directivos reaccionan de

forma mecánica y rutinaria:
Corren un riesgo muy alto de poner en serio peligro la subsistencia de la empresa

a medio y a largo plazo.
Otro peligro que implica la adopción rutinaria de las decisiones es que los
empresarios y directivos se acostumbran a decidir sólo sobre asuntos de menor
importancia, sencillos, poco complicados, en los que es necesario procesar muy
poca información y para los que, en la mayoría de los casos, las soluciones son
obvias. En consecuencia:
Una sola decisión equivocada puede determinar, incluso, el cierre de una

empresa. En especial si se trata de una pequeña empresa.
Conviene distinguir el trabajo del directivo y su rol como líder y tomador de

decisiones. El directivo desempeña funciones administrativas y de liderazgo tal y
como se muestra en la figura 2.

29
Figura 2. Las funciones directivas
Planifica Conduce
A
D
Presupuesta M D
I E
N Comunica
Organiza I L
S I
Funciones
T D
Gestiona Directivas
personal R E Implica
A R
T A
Controla
I Z
G Motiva al
V personal
Soluciona
A O
problemas
Ahora bien, si analizamos cualquiera de las diez funciones que aparecen en la

figura 2, vemos que:
Todas ellas implican que en su ejecución se adopten continuamente decisiones de

mayor o menor importancia, tal y como se muestra en la tabla 2.

30
Toma de decisiones
Tabla 2. Las funciones directivas.
Funciones Exige tomar decisiones respecto a:
¿Qué objetivos se deben establecer? ¿De qué forma se

Planificar llegará a esos objetivos? ¿Cuál es el curso de acción que
debe seguir la empresa a corto, medio y largo plazo?
¿Cómo se van a distribuir, por áreas y en el tiempo, los

Presupuestar recursos y las previsiones de ingresos y gastos de la
empresa?
ADMINISTRATIVAS
¿De qué forma se estructurarán los recursos y factores

Organizar que integran la empresa? ¿Cómo se garantiza la eficacia
y eficiencia operativas de la empresa?
¿Cómo se organizan, forman, reclutan y promocionan las

Gestionar el
personas que trabajan para la empresa? ¿Cómo se
personal
coordinan los esfuerzos que realizan esas personas?
¿De qué forma verificamos que las actividades y tareas

Controlar
que se realizan en la empresa se ajustan a los objetivos?
¿Cómo se afrontan los conflictos que se presentan a

Solucionar
diario en la empresa? ¿Cómo encontrar una solución para
problemas
cada uno de ellos?
¿Cuáles son los «grandes objetivos» que debe alcanzar la

empresa? ¿Cómo establecemos la «visión de futuro» más
Conducir
adecuada para la organización? ¿Cuáles van a ser las
políticas de gestión a largo plazo?
¿Qué mensajes, contenido, medios y lenguaje

DE LIDERAZGO
Comunicar utilizaremos para comunicar la visión de futuro y las

directrices generales a todo el personal?
¿Cómo lograremos que cada uno de los miembros del

personal se sienta ser, de forma espontánea y voluntaria,
Implicar
parte de la organización y del proceso de logro de sus
objetivos?
¿Qué debemos hacer para que todo el personal se sienta

Motivar estimulado y realice sus mejores esfuerzos a favor del
logro de los objetivos de la empresa?
Nótese que en esta última tabla nos hemos limitado a señalar las decisiones
fundamentales que se corresponden con cada función. En la práctica de la
gestión de una empresa, las decisiones que deben tomarse al ejecutar cada
función se multiplican prácticamente al infinito.

31
Las diez funciones que integran el marco de trabajo de los directivos están
íntimamente interrelacionadas y son profundamente interdependientes.
Todas dependen y están influidas por las demás funciones. Cualquier decisión
que se adopte al ejecutar una de las diez funciones repercute en las nueve
restantes.
Por ejemplo, y sólo para señalar algunas vinculaciones obvias:
No se puede elaborar el presupuesto de una empresa (presupuestar) sin tomar

en consideración los objetivos (que se establecen al planificar), la estructura
existente (organizar), el personal existente o por contratar, las directrices y
políticas generales, etc.
Tampoco se puede gestionar el área de personal sin tomar en consideración el

presupuesto, la organización de la empresa, los controles, las acciones que se
ejecutarán para comunicar, implicar y motivar, etc.
No se puede organizar la empresa sin tomar en consideración los recursos

disponibles (presupuesto), el personal existente o por contratar, los controles, las
directrices generales, etc. Así para cada una de las diez funciones de la dirección.
La figura 3, muestra los cuatro ámbitos más comunes en que se practican las
funciones directivas:
Figura 3. Práctica de las funciones directivas en las áreas operativas.
P ráctica de Producción
las u operación
funciones
Contabilidad dire ctivas
y finanzas
Dirección
general
Las pequeñas empresas se estructuran con frecuencia alrededor de estas cuatro

grandes áreas operativas o funcionales.

32
Toma de decisiones
Las empresas más grandes y complejas crean

otras áreas o departamentos (personal,
investigación y desarrollo, control de calidad,
etcétera); pero estas últimas áreas, de una forma
u otra, siempre dependen de una de las cuatro
grandes áreas antes señaladas.
Dirección General
Recursos Humanos Recursos Financieros

Todas las áreas operativas y
funcionales de la empresa están
íntimamente interrelacionadas y
son estrechamente dependientes
las unas de las otras, en todas
las funciones directivas de tomar
decisiones se entrelazan. Mercadotecnia Ventas
Producción
Lo anterior quiere decir que:
Cualquier decisión que se tome en un área de la empresa repercutirá en las

demás áreas de la organización.
Presidente
Gerentes
Jefes de Departamento
Operativos

33
El empresario y la toma de decisiones:

implicaciones personales
A ctividad
EJERCICO NO.1
Instrucciones para el ejercicio de autoevaluación.
El cuestionario se compone de una lista de 30 posibles rasgos personales que

podrían estar presentes, a nivel personal, cuando se toma una decisión.
Cada rasgo va acompañado de una escala que va del 1 al 5:
1 = nunca, 2 = a veces, 3 = con frecuencia, 4 = con mucha frecuencia, 5 =

siempre.
Califique en esa escala cada rasgo. Haga una autoevaluación que refleje como
impactan estos factores en la toma de sus decisiones.
Al final, trace una línea que vaya uniendo las calificaciones y, de esa forma,
tendrá su perfil personal.
Importante: el hecho de que en el cuestionario aparezcan 30 rasgos de

personalidad no quiere decir que todas las personas deben mostrar la totalidad
de ellos; la existencia de los mismos dependerá de la personalidad y carácter de
cada persona.

34
Toma de decisiones
Tabla 3. Autoevaluación de los rasgos de personalidad que caracterizan los

procesos de toma de decisiones.
Escala de autoevaluación
N o. Rasgo de personalidad
1 2 3 4 5
1 Comprometido / responsable
2 Receptivo
3 Sensible
4 Flexible
5 Intuitivo
6 Concreto
7 Actualizado
8 Experimentado / conocedor
9 Intenso
10 Tentativo
11 Imparcial / objetivo
12 Vigilante
13 Consciente
14 Indagador
15 Observador
16 Reflexivo
17 Perceptivo
18 Reservado
19 Discriminador
20 Analítico
21 Intelectual
22 Racional / lógico
23 Abstracto
24 Futurista
25 Conceptual
26 Productivo
27 Práctico / pragmático
28 Centrado
29 Orientado a la acción / activo
30 Corredor de riesgos

35
En los procesos de toma de decisiones empresariales existe un elemento clave

que siempre debe ser tomado en consideración: El factor humano.
En primer lugar, las decisiones son, en su gran mayoría, tomadas por personas,
muy especialmente en el caso de las pequeñas empresas que no disponen de
equipos y programas informáticos sofisticados.
En segundo lugar, las decisiones que adoptan los niveles de dirección son,
usualmente, implantadas por otras personas cuya reacción, no siempre es
predecible.
Si observamos a nuestro alrededor, veremos que ante la disyuntiva de una

decisión, las personas que trabajan en una empresa pueden adoptar alguna(s) de
las seis actitudes ilustradas en la figura 4:
Figura 4. Actitudes ante la decisión.
3. Confiar en
la intuición
4. Confiar en
los
2. A ferrarse procesos
al pasado mentales
Actitudes
ante las
decisiones 5. Usar
procesos
1. Rehuir la informales
decisión
6. Usar
procesos
lógicos
formal es

36
Toma de decisiones
Estas actitudes implican diferentes posibilidades de error (o efectos indeseables)

o éxito (efectos deseables) tal como se muestra en la tabla 4.
Tabla 4. Actitudes ante las decisiones, errores y/o efectos indeseables.
A ctitud P osibilidad de error o efectos indeseables
No se cometen errores, pero la empresa no avanza,

1. Rehuir las
permanece siempre igual; los resultados negativos se
decisiones
notan a medio y a largo plazo.
Muy altas posibilidades de error: se dan soluciones a las

2. Aferrarse al situaciones de hoy utilizando criterios que fueron válidos en
èè Indeseables
pasado el pasado, olvidando que el pasado nunca se repite de

forma exacta.
Altas posibilidades de error; la intuición es sólo una parte

3. Confiar en la de las habilidades que deben poner en juego los
intuición empresarios y directivos para gestionar sus empresas; el
análisis objetivo de los hechos es indispensable.
Muchas posibilidades de error; la memoria no es infalible y

4. Confiar en los
tiende a dispersarse; las decisiones tienden a basarse en
procesos
las emociones y la intuición (el «yo creo» es siempre
mentales
menos fiable que el «yo sé»)
5. Usar Mayores posibilidades de acertar en la decisión; pero la

Deseables çç
procesos ausencia de un proceso formal resta coherencia y solidez a

informales la decisión.
6. Usar Ofrece la más alta seguridad de adoptar la decisión más

procesos lógicos acertada; la combinación de habilidades intuitivas, técnicas
formales y conceptuales eleva las posibilidades de éxito.
Sin lugar a dudas, de las reacciones señaladas en la tabla 4, la más peligrosa

para la empresa, y para la propia persona que la asume, es la de rehuir las
decisiones.

37
Algunas de las razones frecuentes por las que evitamos decidir son:
Tabla 5. Posibles causas, pueden influir al rehuir decisiones.
· El miedo a la propia toma de decisiones y a las responsabilidades

futuras que podría implicar.
· El miedo a las consecuencias imprevisibles que podría acarrear una
decisión equivocada (miedo al fracaso, miedo a hacer el ridículo,
etcétera)
· Temor a que existan «trampas ocultas» en la toma de decisiones.
· Preocupación por la posibilidad de tener que lamentarse luego por haber
tomado la decisión equivocada.
· Imposibilidad de evitar riesgos que no se pueden prever o especificar.
· Preocupación que provoca el tener que tomar una decisión sobre un
hecho que no se conoce en su totalidad.
· Reacciones de rechazo que podría generar la decisión en los otros
niveles directivos y operativos de la empresa.
· Posibilidad de que, apenas tomada la decisión, se conozcan datos que,
de haberse conocido antes, hubiesen hecho cambiar la opción elegida.
· Probabilidad de que la alternativa elegida no sea la mejor posible.
Hay que considerar que estos elementos producen incertidumbre de

incertidumbre y temor. Constituyen verdaderos bloqueos y barreras que llegan a
paralizar la capacidad de iniciativa y decisión de una persona y tienen un origen,
fundamentalmente, psicológico. Esto quiere decir que, en todos estos casos:
La actitud que asuma el empresario o directivo de más alto nivel siempre es

clave para ayudar a sus colaboradores y subordinados a evitar caer en estos
supuestos, facilitando la disposición a tomar decisiones.

38
Toma de decisiones
Personas que rehuyen la toma de decisiones:
Tabla 6. Primera parte: Personas que rehuyen la toma de decisiones.
Á reas Características
Con frecuencia, permiten que los problemas se

1. Responsabilidad
queden sin solucionar.
Utilizan técnicas y métodos inadecuados para

2. Técnicas
afrontar los procesos de toma de decisiones.
No afrontan las decisiones siguiendo un método

3. Método
sistemático.
Crean confusión respecto a quién le corresponde

4. Aceptación
la solución de los problemas.
Trabajan con objetivos y metas confusos; no

5. Objetivos desean comprometerse con claridad con el logro
de determinadas metas.
No tienen criterios claros para determinar la

6. Criterios adecuación de las decisiones a las metas de la
empresa.
Recopilan mal u organizan y procesan mal la

7. Información
información que necesitan.
No aplican técnicas eficaces para la planificación

8. Planificación
de sus propias actividades de gestión.
No analizan lo suficiente la información de que

9. Análisis disponen; no siguen un proceso analítico uniforme
y concienzudo.
No saben coordinar con eficacia los grupos de

10. Grupos trabajo, lo que les resta capacidad para detectar e
investigar nuevas alternativas.

39
¿Cuáles de sus colaboradores cree usted que responden a estas características?
Tabla 7. Segunda parte: Personas que no rehuyen la toma de decisiones.
Á reas Características
Son conscientes de su responsabilidad

1. Responsabilidad
ante las decisiones que deben adoptar.
Saben escoger las técnicas apropiadas

2. Técnicas
que deben aplicar en cada caso.
Utilizan un enfoque sistemático para

3. Método
afrontar el proceso de decisión.
Tienen conciencia clara de a quién

corresponde la solución del problema, y
4. Aceptación
no rehuyen su responsabilidad al
respecto.
Trabajan con objetivos y metas

5. Objetivos
personales claras y precisas.
Saben, con precisión, lo que deben

alcanzar, y cuáles son los criterios que
6. Criterios
deben aplicar para determinar si han
tenido éxito o no.
Manejan la información de forma eficaz

7. Información
y experta.
Planifican con eficacia sus actividades y

8. Planificación
las del personal que depende de ellas.
Se toman el tiempo adecuado para

9. Análisis analizar las situaciones siguiendo un
proceso formal y metódico.
Son capaces de coordinar y dirigir con

10. Grupos eficacia los grupos de trabajo que
forman en su área operativa.

40
Toma de decisiones
Tabla 8. Tercera parte: acciones clave para mejorar las actitudes de las personas
que no toman decisiones.
Á reas Directrices de actuación

Es necesario establecer mecanismos
que permitan al directivo superior dar
1. Responsabilidad seguimiento estricto a las decisiones
que deben adoptar esas personas y
verificar su cumplimiento y resultados.
Es necesario dar a estas personas

formación sobre los métodos y técnicas
que se utilizan para la toma de
decisiones.
2. Técnicas
El uso de un método formal,
preferiblemente el modelo único de
decisiones, reduce los niveles de
incertidumbre.
Es conveniente seleccionar e implantar

un método común para la toma de
decisiones en todas las áreas de la
3. Método empresa (el modelo único de
decisiones)
Es necesario formar a estas personas
en el uso del modelo único.
Es necesario elaborar y dotar a estas

personas de una descripción de puesto
4. Aceptación muy precisa, en la que se señalen, de
forma concreta, las áreas de decisión
específicas que deben afrontar.
Los empresarios y directivos superiores

deberán establecer, de forma conjunta
5. Objetivos
con estas personas, los objetivos y
metas de sus áreas operativas.
Corresponde a los directivos superiores

fijar los criterios de evaluación que se
6. Criterios van a utilizar para medir los resultados,
así como instruir, en esos aspectos, a
las personas.
Es necesario dar a las personas

formación sobre los métodos y técnicas
7. Información
que se utilizan para la recopilación y el
manejo de la información.
8. Planificación Todas las deficiencias que tienen en
9. Análisis estas áreas se corrigen con programas
10. Grupos de formación.

41
Nótese que, fundamentalmente, se trata de:
· Dotar a esas personas de formación, sistemas y métodos de trabajo

que les permitan reducir sus niveles de incertidumbre.
· Crear los mecanismos que permitan a los empresarios y directivos dar
seguimiento estricto a las actividades de esas personas.
Por otra parte, los empresarios y directivos deben mantenerse alerta para
detectar los “trucos” a los que recurren sus colaboradores para, sin decirlo, rehuir
la toma de decisiones. En la tabla 9, mostramos los ocho trucos más usuales.
Tabla 9. Trucos que utilizan los colaboradores para rehuir la toma de decisiones.
1. Reclamar que no es el momento oportuno para tomar la decisión.
2. Desviar la atención hacia un problema mayor o una situación más compleja.
3. Afirmar que se está trabajando en un proyecto más importante que requiere

atención prioritaria.
4. Ausentarse de la oficina: viajes imprevistos, «enfermedades» repentinas,

pedir días de vacaciones, etcétera.
5. Pasar la decisión a otro.
6. Reclamar que es preferible seguir la tradición, «seguir haciendo las cosas

como se han hecho siempre», ya que es el «único» camino seguro.
7. Cumplir al pie de la letra el manual de políticas y procedimientos de la

empresa. El directivo, aparentemente toma decisiones, pero en realidad, se
limita a afrontar las situaciones que están previstas en el manual.
8. Solicitar que se cree una comisión de trabajo.

42
Toma de decisiones
A ctividad
Ejercicio no. 3.
Instrucciones; ordene la tabla 10, poniendo número uno al usado con más
frecuencia, número 2 al siguiente, etc. El número 8 corresponderá al menos
utilizado.
Tabla 10. Frecuencia con la que se utilizan los trucos.
Orden según
frecuencia de
TRUCOS
uso en su
empresa
1. Reclamar que no es el momento oportuno para tomar la

decisión.
2. Desviar la atención hacia un problema mayor o una

situación más compleja.
3. Afirmar que se está trabajando en un proyecto más

importante que requiere atención prioritaria.
4. Ausentarse de la oficina: viajes imprevistos,

«enfermedades» repentinas, pedir días de vacaciones,
etcétera.
5. Pasar la decisión a otro.
6. Reclamar que es preferible seguir la tradición, «seguir

haciendo las cosas como se han hecho siempre», ya que
es el «único» camino seguro.
7. Cumplir al pie de la letra el manual de políticas y

procedimientos de la empresa. El directivo,
aparentemente toma decisiones, pero en realidad, se
limita a afrontar las situaciones que están previstas en el
manual.
8. Solicitar que se cree una comisión de trabajo.

43
Liderazgo y toma de decisiones.
No existe duda alguna en que el liderazgo está asociado a la toma de decisiones

y su resultado. El estilo de liderazgo influye en la forma en que decidimos
nosotros y nuestros colaboradores. La figura 5, muestra los estilos de liderazgo
en función del poder que el jefe cede a sus subordinados.
Figura 5. Estilos de liderazgo.
Autócrata
Consultante
Estilos
de
Liderazgo
Participativo Permisivo
Tabla 11. Estilos de liderazgo y transferencia del poder.
A lto
X
X
X X
Nivel de
X X
transferencia
X X X
del poder y
X X X
libertad para
X X X X
decidir
X X X X
X X X X X
X X X X X
Bajo
Burócrata Autócrata Consultante Participativo Permisivo

44
Toma de decisiones
Para facilitar la referencia del participante, en la tabla 12 se presentan (de forma

resumida) las características claves de cada estilo.
Tabla 12. Los estilos de liderazgo.
Estilo Características
Los líderes burocráticos fundamentan la dirección de la

empresa en el cumplimiento de los reglamentos, el
Estilo burocrático mantenimiento de la situación existente, el respeto a los
niveles jerárquicos, etcétera; comparte algunas
características con el líder autócrata.
Los líderes autócratas o autocráticos asumen todas las

responsabilidades y decisiones del personal que tienen
bajo su mando, así como el control de todas las
Estilo autocrático
operaciones: coartan la participación de los empleados.
No establecen líneas de comunicación ascendentes ni
valoran o estimulan la creatividad del personal.
El líder consulta a sus subordinados, pero se reserva

Estilo consultante siempre la decisión final, que debe ser acatada por el
personal sin discusión ni ponderación.
Los líderes participativos recurren continuamente a sus

subordinados; procuran, de forma activa, que los
subordinados se impliquen y participen en los objetivos e
Estilo participativo intereses de la empresa; crean múltiples vías de
comunicación con el personal; adoptan las decisiones por
consenso y estimulan la creatividad del personal.
El líder permisivo se limita a señalar directrices generales

y delega toda la autoridad en sus subordinados, para que
Estilo permisivo
estos se organicen y tomen las decisiones de acuerdo con
sus propios criterios.

45
Conclusión
En esta unidad, hemos destacado la importancia de las decisiones y su lugar en el

mundo directivo. Se han identificado los factores personales que están relacionados
con la toma de decisiones. Se han planteado formas de mejorar la toma de decisiones,
propia y de nuestros colaboradores.
Se ha hecho énfasis en la necesidad de decidir a todos los niveles y en las razones

comunes que hacen rehuir decisiones a las personas. De igual modo, se han señalado
las formas comunes de alentar a los colaboradores a decidir.
Existe una tendencia natural a no delegar y centralizar las decisiones. Esta actitud
reduce la eficacia directiva y la capacidad de centrar las decisiones en lo esencial.
Aprenda a delegar, hágase el propósito de dejar a sus colaboradores trabajar con
mayor libertad.

46
Unidad 2
El proceso de toma de decisiones
Unidad 2 Toma de decisiones

48
Toma de decisiones
Guía visual

Importancia de las decisiones

y de la función directiva
Unidad 3. A lternativas e Unidad 2. El proceso de

implantación de toma de decisiones
decisiones
La etapa fundamental de la Un modelo de cómo decidir con

toma de decisiones orden y método
1. El proceso de tomar
decisiones: mediante un
modelo
2. Planteamiento de la
situación
3. Establecimiento de los
objetivos
4. Diagnóstico y recopilación
de la información
Unidad 2 El proceso de toma de decisiones

49

50
Toma de decisiones
El participante reconocerá el proceso de toma de decisiones, las etapas que lo

componen y un modelo que permita un enfoque sistemático y organizado para
decidir y ejercitar la toma de decisiones.
• Identificar los elementos principales de un modelo de toma de decisiones.

• Definir en qué situaciones es conveniente utilizar el modelo de toma de
decisiones.
• Precisar los objetivos que se deben alcanzar en la toma de decisiones.
• Seleccionar y evaluar la información requerida para la elaboración del
diagnóstico.
En esta unidad se describen los temas:
• El proceso de tomar decisiones: mediante un modelo.

• Primera etapa: Planteamiento de la situación.
• Segunda etapa: Establecimiento de los objetivos.
• Tercera etapa: Diagnóstico y recopilación de la información.
• El modelo de toma de decisiones.

• Forma de promover la toma de decisiones.
• Directrices de acción para el planteamiento de la situación.
• El establecimiento de objetivos claros.
• La información como elemento clave.

51
Decidir en el medio empresarial o de negocios, es una actividad compleja que

requiere de varios elementos y apoyos para ser exitoso y eficaz. La mayoría de
las personas que deciden lo hacen, en muchos casos, intuitivamente o basados
en su experiencia.
Sin embargo, en un mundo empresarial cada vez más turbulento y complejo, la

intuición y la experiencia no son suficientes. Debemos aprender a decidir
sistemáticamente y apegados a técnicas de eficacia probada.
El valor de un modelo radica en su utilidad para ahorrarnos tiempo y trabajo.
Aunque un modelo siempre podrá mejorarse, es un buen punto de partida para

decidir mejor.

52
Toma de decisiones
El proceso de tomar decisiones: m ediante un

modelo
El modelo para tomar decisiones.
No existe un modelo único para tomar decisiones, lo importante y decisivo es que

en su empresa cuenten con un modelo o esquema que puedan utilizar todas las
áreas y todo el personal de la empresa para afrontar, con mayores
probabilidades de éxito, las decisiones que deben adoptar.
Distintos autores han establecido pasos que se deben seguir, por lo que en esta
unidad estudiaremos el que se presenta en la tabla 1. de esta unidad.
Tabla 1. Modelo para tomar decisiones.
FI NALI DAD y
ETAP A P ASO
P REGUNTA CLAVE
Planteamiento de la situación
Paso 1
¿Cuál es la situación que
afrontamos?
Establecimiento de los objetivos

MODELO P ARA TOMAR DECI SI ONES
P rimera etapa:
Paso 2
P lanteamiento de
¿Qué pretendemos lograr?
la situación
Desarrollo del marco para el
Paso 3
diagnóstico
Recopilación de información y
Paso 4
análisis de la situación
Generación de alternativas
Paso 5
¿De qué alternativas disponemos?
Evaluación y selección de las

Segunda etapa:
alternativas
Establecimiento,
de los objetivos
¿Qué ventajas y desventajas
Paso 6
plantea cada una de las
alternativas?
De todas ellas, ¿cuál es la mejor?
Paso 7 Implantación
Tercera etapa:
I mplantación
Paso 8 Seguimiento y control

53
Cualquier empresa, pequeña o grande, si adopta un modelo único para la toma

de decisiones, obtiene importantes beneficios que podemos resumir en las siete
ventajas que se muestran a continuación.
Figura 1. Ventajas de utilizar un modelo para tomar decisiones.
Ventajas
D
· Toma de conciencia E
M
· Descentraliza decisiones C
O
· Sistematiza las decisiones I
D
· Reduce riesgos S
E
· Mejora alternativas I
L
· Uso racional de los recursos O
O
· Unifica el formato de las propuestas N
Ventajas
Aclaremos cada una:
Toma de conciencia. Entender la situación y dimensionarla correctamente.

Adquirir conocimiento sobre lo que hay que decidir y cuáles son sus alcances.
Descentraliza decisiones. Favorece la eficacia individual y grupal en la

empresa. Mejora la velocidad de respuestas. Elimina burocracia.
Sistematiza las decisiones. Decidimos en forma sistemática y estandarizada,

utilizando un método de eficacia probada.
Reduce riesgos. Decidir con método, facilita el llegar a decisiones acertadas

eliminando los inconvenientes de las decisiones improvisadas o mecánicas.
M ejora alternativas. La calidad de las decisiones se ve incrementada. Las

alternativas están mejor sustentadas y analizadas.
Uso racional de los recursos. Se facilita la optimización de recursos y su mejor

aprovechamiento. Favorece la rentabilidad y las reducciones de costos.
Unifica el formato de las propuestas. La forma de proponer alternativas de

solución se vuelve uniforme. Se reduce el tiempo de análisis final y la elección de
la decisión más favorable.
Parte importante de la eficacia del modelo, radica en que se promueva en todos

los niveles de la empresa en los que tomar decisiones relevantes, es una
responsabilidad cotidiana.
La tabla 2, presenta cinco formas de promover la toma de decisiones una vez que
se cuenta con un modelo.

54
Toma de decisiones
Tabla 2. Acciones para fomentar y estimular las capacidades de decisión del

personal.
Á reas para fomentar la toma de decisiones
Crear estructuras organizativas y desarrollar estilos de

dirección basados en la delegación, evitando la
1
concentración de todo el poder en la cima de la
pirámide organizativa.
FOMENTA R LA S DECI SI ONES
Exigir a los empleados que tomen decisiones, en vez de

2
sancionar a los que lo hacen.
No recompensar el inmovilismo y la sumisión (no

3
recurrir al miedo).
Promover a los empleados que demuestren poseer las

4 dotes necesarias para la toma de decisiones, en vez de
promover a los que siempre dicen «sí, señor».
Premiar y recompensar a quienes toman decisiones

5
favorables para la empresa, en vez de coartarlas.
No sería práctico ni eficaz, utilizar el modelo en decisiones simples que no

ameriten un trabajo profundo de análisis. Más bien, el modelo se vuelve más
necesario, a medida que las decisiones son más complejas y trascendentes.
A este respecto; 1Woodcock plantea cuatro niveles de «grados de dificultad»,

cuyo significado mostramos en la tabla 3.
1
Woodcock y Francis; “Como lograr mejores Decisiones”. Editorial Trillas, 1987

55
Tabla 3. Clasificación de las decisiones en función del grado de complejidad que

implican.
N I VEL DE
GRADO DE COMP LEJI DAD
DECI SI ON
Se refieren, fundamentalmente, a asuntos que pertenecen al

ámbito de los reglamentos y de las normas y procedimientos
operativos, que se han convertido en rutinas operativas, y se
N ivel 1: resuelven por medio de «decisiones programadas».
decisiones
rutinarias En estos casos, la intervención humana se limita a identificar
determinadas situaciones y a reaccionar de la forma prevista.
Usualmente, existe una única opción o las pocas opciones son
conocidas y están claramente definidas.
En estos casos, la decisión implica un cierto grado de iniciativa y

N ivel 2:
selección, ya que las situaciones plantean múltiples opciones de
decisiones
solución, pero siempre dentro de límites definidos con
selectivas
anterioridad.
En estos casos se incrementa el desafío que deben afrontar los

directivos; el problema planteado, siendo conocido, requiere
N ivel 3:
una solución completamente nueva; usualmente, se refieren a
decisiones
situaciones que se repiten en el tiempo, pero con matices o
creativas
características diferentes, y/o cuando las soluciones conocidas
han demostrado que son ineficaces o ineficientes.
Se aplican para afrontar situaciones nuevas que requieren

N ivel 4:
soluciones completamente nuevas. En estos casos es necesario
decisiones
recurrir a las denominadas rupturas creativas, que permiten
innovadoras
introducir en la empresa elementos absolutamente innovadores.
El modelo de toma de decisiones, deberá considerar la complejidad de la

situación a fin de que sea realmente útil al aplicarse.
La tabla 4, ilustra la relación entre el modelo de decisiones y su grado de

complejidad.

56
Toma de decisiones
Tabla 4. Uso del modelo de toma decisiones y los niveles de complejidad.
Recomendación de uso del

N ivel de las decisiones
M odelo
No es necesario, salvo casos

1 Rutinarias excepcionales (propuestas formales),
recurrir al modelo único de decisiones.
Uso preferente y formal del modelo

único de decisiones, en especial cuando
se trate de situaciones que implican
acciones a mediano plazo, que
2 Selectivas
requieren inversiones de importancia o
que puedan afectar, para bien o para
mal, a la situación futura de la
empresa.
Uso formal y permanente del modelo

3 Creativas
único de decisiones en todos los casos.
Uso formal y permanente del modelo

4 Innovadoras
único de decisiones en todos los casos.
Una pequeña empresa ha perdido mercado debido a la competencia de empresas

de tamaño similar. Aunque esta empresa es más antigua y fabrica productos muy
conocidos, las empresas rivales han emprendido campañas muy agresivas de
publicidad y venta.
La empresa que nos ocupa, menosprecia el efecto de la publicidad y supone que

es un dinero mal gastado. Sin embargo, después de analizar la siguiente
información, los dueños están preocupados.
NUESTRA EMP RESA LA COMP ETEN CI A

2003 2004 2003 2004
PORCENTAJE DEL MERCADO 60% 40% 40% 60%
NÚMERO DE PRODUCTOS 20 20 15 25
CALIDAD DE LOS PRODUCTOS
EN OPINIÓN DEL LOS CLIENTES 9 8 7 10
(EN ESCALA DE 0 A 10)
Usando el modelo, pida a los participantes que analicen la información de la tabla

5 (ejemplo de respuesta) y hagan conclusiones.

57
Tabla 5. Ejemplo de respuesta.
Etapas P asos
1. Planteamiento de la situación
Primera: Planteamiento de 2. Establecimiento de objetivos
la situación 3. Desarrollo del marco para el diagnóstico
4. Recopilación y análisis de la información
Segunda: Establecimiento 5. Generación de alternativas
de objetivos 6. Evaluación y selección de las alternativas
7. Implantación
Tercera: Implantación
8. Seguimiento y control
Etapas P asos
1. Perdemos mercado. La competencia tiene
productos de más calidad. Han ampliado su
surtido.
2. Recuperar nuestra posición en el mercado;
Mejorar la calidad y variedad de nuestros
Primera: Planteamiento de productos.
la situación 3. Profundizar en el análisis de la situación
(nuestra y de la competencia); realizar un
estudio de mercado para obtener información
precisa y actual; analizar las ventas producto.
4. Llevar a cabo lo señalado en el punto 3 y
analizar los resultados.
5. Mejorar la calidad de nuestros productos
utilizando mejores materias primas; recuperar
mercado diseñando productos nuevos de
acuerdo a las expectativas del cliente; promover
Segunda: Establecimiento nuestros productos mediante campañas
de los objetivos publicitarias eficaces.
6. Se elige mejorar calidad e introducir productos
nuevos. Publicitar se deja como alternativa para
una etapa posterior.
7. Mejorar calidad en los próximos 2 meses:
introducir 6 nuevos productos en este mismo
plazo.
8. Reuniones quincenales para verificar avance del
Tercera: Implantación
paso 7 y luego reuniones de seguimiento a partir
de la implantación. Como forma de control,
mediremos cada dos meses nuestra
participación en el mercado.
Según datos de la American Management Association:
El cincuenta por ciento de las decisiones que toman los hombres de negocios
están equivocadas.
La razón fundamental de que esto ocurra, es la ausencia de método.

58
Toma de decisiones
P lanteamiento de la situación
Planteamiento de la situación.
Con el planteamiento de la situación se procura determinar; con la mayor

precisión, cuáles son las situaciones que se afrontan y cuáles son sus causas,
orígenes, características, matices y consecuencias.
La tabla 6 enuncia conceptos importantes a considerar:
Tabla 6. Planteamiento de la situación.
Cuanto más se conoce una situación, más fácil y eficaz

será la decisión a la que se llegue.
Es muy difícil que se llegue a una decisión acertada

cuando no se conoce, en todos sus detalles, la situación
que se afronta.
Es siempre válida la conocida expresión que afirma que:

una situación bien analizada representa la mitad de la
solución.
Tres principios
Un error que se comete con mucha frecuencia es el de
pasar directamente a la decisión, sin antes detenerse a
analizar la situación.
Se cree que pasando directamente a la decisión se gana

tiempo, pero la experiencia indica que cuantos menos
conocimientos se tienen de una situación, más tiempo
requiere la decisión en sí y mayores probabilidades
existen de que se elija la opción equivocada.
Junto con el planteamiento de la situación es importante la evaluación de la

misma, para lo cual puede utilizarse un formato como el que se ilustra
enseguida:
Gravedad Urgencia Tendencia

Situación Alta Media Baja alta Media Baja C E D P rioridad
3 2 1 3 2 1 3 2 1
Para usar el formato anterior, llene cada columna tomando en cuenta que:

59
Situación. Enlista las situaciones que debemos o deseamos analizar y evaluar.
Gravedad. Se refiere al impacto que la situación tiene en este momento (de 3 a

1)
Urgencia. Se refiere al tiempo para actuar (de 3 a 1)
Tendencia. Se refiere a lo que ocurrirá si no resolvemos la situación (C = crece, E

= estable, D = decrece; de 3 a 1)
Prioridad. Se suman los puntos de las tres columnas anteriores (gravedad,

urgencia, tendencia), donde el puntaje más alto recibirá mayor prioridad.
Directrices de acción recomendadas para realizar el planteamiento de la situación
· Primero: considere y evalúe toda la información disponible sobre la situación

analizada.
· Segundo: mientras considera y evalúa la información disponible, anote los
problemas que vaya detectando.
· Tercero: antes de continuar, revise y refine toda la información reunida.
· Cuarto: plantee la situación en términos concisos y fáciles de comprender.
· Quinto: clasifique los problemas detectados.
Lo fundamental es llegar; al final del proceso, al planteamiento más exacto,

preciso y concreto posible de la situación, ya que su eficaz enunciado constituye
una condición indispensable para alcanzar, luego, la decisión más acertada y
conveniente para la empresa.
Podemos ver que, en resumen:
Una buena decisión descansa en una buena información.
Para recopilar una información que sea lo más completa posible, le

recomendamos que recurra a:
El instrumento clave de apoyo: el esquema de los “ocho interrogantes básicos”.
Tal y como señalamos antes, los empresarios y directivos pueden auxiliarse de

un instrumento clave de análisis para facilitar el planteamiento de la situación.
Existe un método probado de ocho preguntas que ayudan a contestar las

interrogantes que pueden formular los tomadores de decisión para definir una
situación sin riesgo de que algo importante deje de considerarse.
El esquema de los ocho interrogantes básicos.
La experiencia en el uso del modelo (y en esta etapa en particular), ha

demostrado la utilidad de analizar la situación a partir de preguntas que deben
responderse en forma ordenada y sistemática.

60
Toma de decisiones
Las preguntas se conocen como los ocho interrogantes básicos (tabla 7)
Tabla 7. Los ocho interrogantes básicos.
¿En qué consiste, realmente, el asunto o tema que

1. ¿Qué?
se está analizando?
2. ¿Cuándo? ¿En qué momento se produjo?
3. ¿Dónde? ¿En qué áreas de la empresa se está produciendo?
4. ¿Quién? ¿Quién es el responsable de la situación?
5. ¿Cómo? ¿Cómo se detectó la situación actual?
6. ¿Cuál? ¿Cuáles son las causas y orígenes de la situación?
7. ¿Cuánto? ¿Cuáles son las dimensiones de la situación?
¿Qué sucedería si la situación se mantiene tal y

8. ¿Qué sucedería?
como está ahora?
A continuación describimos ejemplos de uso de los “ocho interrogantes”, que

ayudan a definir una situación:
1. ¿Qué?
· ¿En qué consiste, realmente, el asunto o tema que se está analizando?

· ¿Qué es?
· ¿De qué se trata?
· ¿Podría ser que el problema fuese, en verdad, sólo un síntoma?
· ¿Debería abordarse de otra forma si sólo fuese un síntoma?
· ¿El conocimiento de la situación se basa en opiniones o en hechos?
· ¿Es un problema interno o externo a la empresa?
· ¿Es un problema tangible o intangible?
· ¿Cuáles son sus características principales?
· ¿Cuáles son sus principales consecuencias?
· ¿Cuál es la situación global de la que forma parte la situación?
· ¿Se puede dividir la situación en varias partes para facilitar su análisis?
· ¿Cuáles son esas partes?
· ¿Existen otras situaciones relacionadas con la que se está analizando?
· ¿Cuáles son sus vinculaciones?
· ¿Cuál es la palabra clave que podríamos utilizar para definir la situación?
· ¿Qué es lo que está funcionando mal?
· ¿Se trata de un problema usual o es único, extraordinario?
· ¿Son confiables las informaciones que poseemos sobre la situación?
· ¿Existen actitudes de interés o prejuicio que pudiesen estar sesgando la
información?

61
2. ¿Cuándo?
· ¿En qué momento se produjo?

· ¿Cuándo se detectó?
· ¿Ha existido por algún tiempo?
· ¿Hay algo que antes funcionaba bien y que ahora no?
· ¿Es un problema permanente, ocasional, repetitivo?
· ¿Es una situación vieja que se está repitiendo?
· ¿Cómo se resolvió antes?
· ¿Dio resultado?
· ¿Por qué no funcionó?
· ¿Existen matices o características nuevas en esa vieja situación?
· ¿En qué momentos incide más la situación?
· ¿Cuándo debe estar resuelto el problema?
· ¿Implica un problema que podría producirse en el futuro?
· ¿Cuáles son las probabilidades de que se resuelva solo, sin necesidad de
hacer nada?
3. ¿Dónde?
· ¿En qué áreas de la empresa se está produciendo la situación?

· ¿En qué área se originó?
· ¿Cuáles son las áreas más afectadas?
· ¿Dónde debemos buscar la solución?
· ¿Qué áreas deberíamos modificar para lograr la solución?
· Si la solución es eficaz, ¿cuáles serían las áreas que más se beneficiarían?
4. ¿Quién?
· ¿Quién es el responsable de la situación o del área en la que se está

produciendo?
· ¿Quién es el responsable de darle solución?
· ¿A quién deberíamos consultar durante el proceso de búsqueda de la
solución?
· ¿Debemos recurrir a personas externas a la empresa?

62
Toma de decisiones
5. ¿Cómo?
· ¿Cómo se detectó la situación actual?

· ¿Cómo se inició?
· ¿Cuáles fueron los primeros síntomas?
· ¿Por qué no se reaccionó ante los primeros síntomas de la situación?
· ¿Es un problema técnico, operativo, humano o financiero?
6. ¿Cual?
· ¿Cuáles son las causas y orígenes de la situación?

· ¿Cuáles son los resultados inesperados que se están produciendo?
· ¿Cuáles son los síntomas?
· ¿Cuáles son los verdaderos problemas?
· ¿Cuántos grupos de problemas se podrían formar?
· ¿Cuál es la importancia de los problemas detectados?
· ¿Cuál es la mejor solución aparente?
7. ¿Cuánto?
· ¿Cuáles son las dimensiones de la situación?

· ¿Cuál es su importancia?
· ¿Se trata de un problema crítico?
· ¿De qué forma afecta a los resultados del área donde se está produciendo?
· ¿De qué forma afecta a los resultados de la empresa?
· ¿Está afectando al logro de las metas?
· ¿Qué metas?
8. ¿Qué sucedería?
· ¿Qué sucedería si la situación se mantiene tal y como está ahora?

· ¿Cuáles son sus principales consecuencias actuales?
· ¿Cuáles serían sus peores consecuencias si no se hace nada para solucionar la
situación?
· ¿Qué tan pronto debe encontrarse una solución?
· ¿Debería atacarse ahora sólo parte del problema?
· ¿Qué se logra al resolver el problema?

63
Establecimiento de los objetivos
Decisiones y objetivos.
Objetivos son las “situaciones a las que esperamos llegar o los “resultados” que
esperamos lograr con la implantación de determinadas acciones que son propias
del proceso de gestión, dado que consideramos que esas situaciones y resultados
son positivos para la organización y/o para quienes la dirigen o integran.
Tomar buenas decisiones, que es una de las competencias más importantes de

un directivo, implica establecer objetivos.
Desde un punto de vista práctico, toda toma de decisión tiene uno de los dos
siguientes propósitos: lograr un resultado o solucionar un problema.
En el primero de los casos, lograr un resultado, la situación no es

perentoriamente conflictiva. Por ejemplo:
Mejorar el sistema de contabilidad de la empresa.

Desarrollar un producto o servicio nuevo.
Establecer las líneas generales para el desarrollo de una nueva campaña
publicitaria.
Comprar un equipo nuevo.
Organizar una reunión de ventas.
Participar en una feria comercial.
Redistribuir los muebles en las oficinas o las máquinas en el área de producción.
En el segundo caso, solucionar un problema, hay que afrontar situaciones que

son directa y perentoriamente conflictivas, y que requieren una solución en el
más breve plazo posible. Por ejemplo:
Descenso de las ventas.

Incremento de los costes.
Acciones promociónales de la competencia.
Problemas con el equipo de producción.
Conflictos interpersonales severos.
Descenso de la productividad.
Reducciones de precio de la competencia.
Dimisión de un directivo clave.
La tabla 8, sintetiza el proceso de decisión destacando el propósito de los

objetivos.

64
Toma de decisiones
Tabla 8. Los objetivos y la decisión.
Etapa I ndica
El planteamiento de la situación. Nos indica: ¿dónde estamos?
Los objetivos Nos indican:

Lograr un resultado ¿Qué queremos lograr?
Solucionar un problema ¿Dónde queremos ir?
Nos indica:
La decisión ¿Cómo vamos a lograrlo?
¿Qué camino debemos seguir?
Elementos clave para fijar un objetivo útil.
Los objetivos no son “deseos, anhelos o sueños”. Es necesario que cumplan con
los llamados elementos clave de utilidad ilustradas en la figura 2, y descritos en
la tabla 9.
Figura 2. Elementos clave para un objetivo útil.
Específicos
Elementos Comprensibles
OBJETI VOS clave de Flexibles
utilidad Medibles y controlables
Que fijen un resultado importante
Tabla 9. Descripción de los elementos clave para un objetivo útil.
Específicos: los objetivos deberán indicar, con toda

Específicos claridad, cantidades concretas y/o situaciones definidas
con total precisión.
Fáciles de comprender: condición indispensable para, una
Fáciles de
vez establecidos, poder comunicarlos a las personas que
comprender
deberán intervenir para su logro.
Flexibles: un objetivo no debe ser una “camisa de
fuerza”; puede (y muchas veces debe) ser modificado,
Flexibles siempre y cuando los pasos subsiguientes en el proceso
de toma de decisiones indiquen la necesidad de
ajustarlos, corregirlos y/o modificarlos.
Susceptibles de ser medidos y controlados: para que
Susceptibles de ser puedan servir como guías de acción, es necesario que los
medidos y objetivos permitan establecer determinados mecanismos
controlados de control y referencia, con el fin de verificar, luego, su
cumplimiento.
Establecidos de tal forma que fijen un resultado
Que fijen un importante: cada objetivo debe indicar una situación o un
resultado resultado que se pretende alcanzar; si un objetivo fija
importante resultados o situaciones múltiples, se corre el peligro de
dispersar el proceso de la toma de decisión.

65
Debemos aprender a definir objetivos claros y útiles puesto que en muchos casos
abusamos de la generalidad y eso evita que los objetivos se definan
correctamente.
Un objetivo bien definido es aquel que precisa acciones específicas y medibles;

como los que se muestran en la tabla 10.
Tabla 10. Ejemplos de objetivos que cumplen con los elementos clave de utilidad.
Enunciado poco útil Enunciado útil y práctico
Reducir en diez días el tiempo requerido para la

entrega de los informes correspondientes a los
cierres mensuales.
Mejorar el sistema de Mejorar los informes contables para lograr un mejor
contabilidad de la empresa. control del flujo de efectivo de la empresa.
Convertir, en un plazo de dos meses, los procesos
contables manuales en procesos informatizados. Y
similares.
Incrementar las ventas en un 10% en las zonas a, b

y c.
Incrementar las ventas Incrementar las ventas en un 20% en los productos
para afrontar los descensos a, b y c.
sufridos en los dos últimos
Lograr un incremento de un 5% mensual acumulado
meses.
durante los próximos 12 meses, como resultado del
lanzamiento de dos nuevos productos de la línea a.
Y similares.
Compensar el aumento que se ha producido en la

materia prima x con un descenso de un 10% en los
costos laborales.
Solucionar el incremento
en costos que se ha Compensar el aumento en costos con un aumento
producido en los últimos de un 5% en la productividad horashombre.
dos meses.
Identificar, en un plazo máximo de un mes, nuevas
fuentes de suministro para las materias primas X, Y
y Z. Y similares.

66
Toma de decisiones
A ctividad
Ejercicio no. 2
Instrucciones: Complete el siguiente formato con los enunciados útiles y

prácticos.
Enunciado poco útil Enunciado útil y práctico

Disminuir la rotación del
personal
Contratar eventuales
para la época de altas
ventas
Optimizar el consumo de
materias primas
reduciendo mermas
Aumentar ventas de
acuerdo a demanda
esperada
Incrementar el número
de puntos de venta
Elaborar a tiempo el
presupuesto anual
Realizar la planeación
estratégica del año
entrante
Elaborar el manual de
procedimientos para las
áreas críticas
Reducir mermas,
desperdicios y reprocesos
Reducir el consumo de
energía eléctrica
Capacitar al personal
secretarial
Ampliar la gama de
productos
Reducir la inversión en
inventarios
Optimizar el uso de
consumibles
Incrementar utilidad neta
Negociar más descuento
con los proveedores de
materias primas
Mejorar la distribución de
nuestros pedidos
Reducir los tiempos de
producción
Entregar más rápido al
cliente

67
El cumplimiento de las condiciones que forman los elementos clave de utilidad es

indispensable para estar seguros de que, como parte del proceso, se logran los
más altos niveles de eficacia.
Las funciones de los objetivos.
El establecimiento de los objetivos cumple dos funciones principales en el proceso

de toma de decisiones: definir un curso de acción y establecer criterios de
evaluación. Veamos cada una de estas funciones.
· Definir un curso de acción.
Los objetivos bien formulados, facilitan la elección de un curso de acción eficaz

por las razones ilustradas en la figura 3.
Figura 3. Aportación de los objetivos a la elección del curso de acción.
Concreción
Claridad Curso
Objetivos Elección de
A portan Justificación
claros acción
Orden
· Establecer criterios de evaluación.
Para evaluar una decisión al establecer objetivos existen dos tipos de criterios:
los criterios obligatorios y los criterios deseables (o deseados)
Los criterios obligatorios establecen las condiciones indispensables que debe

cumplir la decisión que se proponga para hacer frente a la situación.
Los criterios deseables representan otras situaciones que sería conveniente
alcanzar como resultado de la decisión, y que, a pesar de que su cumplimiento
no es indispensable para considerar la decisión como acertada, incrementan la
posibilidad de que una opción sea elegida sobre otras.
Un ejemplo muy frecuente del uso de los objetivos obligatorios y deseables se

produce cuando se establecen las condiciones que deben satisfacer los
candidatos que se presenten para ocupar un puesto en la empresa. En estos
casos:
En primer lugar (objetivos obligatorios), se establecen las condiciones

indispensables que deben satisfacer los candidatos al puesto, como podrían ser
edad, formación universitaria, experiencia en un puesto similar, haber cumplido
el servicio militar, poseer permiso de conducir, etcétera.
En segundo lugar (objetivos deseables) , se establecen las condiciones deseables,

no indispensables, como podrían ser: hablar más de un idioma extranjero,
conocer determinados programas informáticos, experiencia en el mismo sector,
lugar del domicilio, etcétera.

68
Toma de decisiones
En la práctica, los criterios deseables relacionados con una decisión (también

llamados subobjetivos) pueden ser prácticamente infinitos; lo que implica que:
Antes de su uso, los criterios deben ser clasificados en orden de

importancia.
En algunos casos, incluso, es posible que los criterios sean aparentemente

contradictorios entre sí, y que, en consecuencia, deba determinarse a cuál
de ellos se dará prioridad.
En algunos casos los criterios no cuantitativos (cualitativos) pueden ser

más importantes que los cuantitativos. Todo dependerá, caso por caso, de
la situación específica que afronte la empresa. Por ejemplo, en
determinadas situaciones puede ser más importante “consolidar el nuevo
posicionamiento de la empresa” que “incrementar las ventas en un diez
por ciento”.
Cuando establezca la importancia de los criterios que va a utilizar, evite la

tendencia natural a dar una importancia excesiva a los criterios expresados en
términos cuantitativos.
El conjunto de criterios obligatorios y deseables establece las condiciones y

características que debe cumplir la solución ideal a la situación que se afronta, lo
que, como es lógico, conduce a la decisión ideal.
La estructuración de la decisión ideal tiene un doble propósito:
Primero: establecer un “gran objetivo ideal” que guíe todo el proceso de

búsqueda de la decisión final.
Segundo: eliminar todo tipo de barreras iniciales a la búsqueda de la mejor
solución posible.
Cuando el proceso se inicia con la pretensión de lograr la decisión ideal, se

dispone de un punto de referencia suficientemente alto como para obligar a
quienes participan en el proceso a realizar todos los esfuerzos necesarios para
que, por la menos, la decisión final sea la más cercana posible a la decisión ideal.
Si no se parte de “miras tan altas”, es muy posible que el proceso se inicie con
un objetivo muy modesto, lo que va a limitar, innecesariamente, la imaginación y
creatividad de quienes intervienen en el proceso.
Además, establecer una decisión ideal suficientemente alta obliga a quienes

participen en el proceso a hacerse continuamente la pregunta:
¿Y por qué no podemos aspirar a algo más?
Esto cambia radicalmente el enfoque del proceso e incrementa las posibilidades

de que se logren mejores decisiones.

69
Diagnóstico y recopilación de la información
La información nos permitirá desarrollar dos etapas fundamentales: el desarrollo

del marco para el diagnóstico y la recopilación y análisis de la información.
Veamos cada uno de estos pasos.
Una vez establecidos los objetivos, es necesario decidir: 1) Qué métodos se

utilizarán para realizar el diagnóstico. 2) Qué clase de información se necesitará
3) Dónde está la información y cómo la vamos a recopilar.
El diagnóstico nos permite establecer la situación en que nos encontramos como

punto de partida para las siguientes etapas. Nos responde a las preguntas
¿Dónde estamos? ¿Cómo nos encontramos en la actualidad?
La tabla 11, muestra la función del marco para el diagnóstico.
Tabla 11. Marco para el diagnóstico: su función.
La pregunta La respuesta
1 ¿Dónde estamos? Planteamiento de la situación
2 ¿Dónde queremos ir? Objetivos
“Terreno” desconocido entre los objetivos

3 ¿? y la decisión final que debemos conocer
antes de adoptarla:
¿Cuál es la mejor forma
4 Decisión final
para llegar?
Toda decisión se ejecutará y repercutirá en el futuro, que es un “terreno”

fundamentalmente desconocido.
Esto explica, en primer lugar, el alto nivel de incertidumbre que rodea gran parte
de las decisiones que se toman y, en segundo lugar, la necesidad que tienen los
responsables de la decisión de recurrir a determinados elementos (hechos, datos,
relaciones lógicas, secuencias causaefecto y similares)
Apoyarse en estos elementos persigue: 1) Reducir el nivel de incertidumbre. 2)

Proyectar hacia el futuro las situaciones que existen en el presente.
Los elementos del diagnóstico, información actual y correcta, las premisas

básicas o supuestas de dónde parto, acumulación de la experiencia o
experiencias del negocio y sus directivos, son indispensables y dan base para las
decisiones que se están tomando o las que se tomarán a futuro.

70
Toma de decisiones
La figura 4, presenta los elementos que componen un adecuado marco de

diagnóstico.
Figura 4. Elementos del marco de diagnóstico.
Información correcta y actual

Premisas exactas
Elementos Experiencia
Razonamiento lógico
Conocimientos
Una vez que se ha determinado y definido el conjunto de informaciones que se

necesitarán para (repetimos) conocer mejor el “terreno” que se deberá recorrer
entre el lugar donde estamos y el sitio al que queremos llegar, es necesario
proceder a la recopilación y análisis de la información.
El siguiente paso en el modelo único de decisiones consiste en la recopilación de

la información.
Con tal propósito, la información recopilada se organiza en forma de resúmenes,

informes, tablas, cuadros, gráficos, índices, porcentajes, matrices y otras
representaciones, con el fin inmediato de proceder a su análisis.
El análisis de la información recopilada, constituye un prerrequisito fundamental

para implantar un eficaz proceso de decisión al buscar respuesta a las siguientes
preguntas:
¿Qué nos revelan las informaciones y datos recopilados?

¿Cuáles son los hechos, patrones y tendencias que podemos detectar en la
información analizada?
¿Se pueden mantener los objetivos que establecimos inicialmente?
¿Qué nuevos datos o informaciones han surgido que no habíamos previsto con
anterioridad? ¿Nos obligan a volver a los pasos anteriores?
No toda la información es igualmente relevante o útil, incluso, parte de ella debe

ser desechada, por lo que la información recopilada, debe ser objeto de un
proceso de evaluación para determinar su verdadera utilidad. La figura 5,
muestra los criterios para evaluar información. La tabla 12, los describe.

71
Tabla 12. Criterios para evaluar información.
P ARA EVALUAR I NFORMACI ON

Criterios Descripción
¿La información o la conclusión revelan un dato que sea en

realidad importante? ¿El dato obtenido puede hacer variar
I mportancia:
nuestro juicio sobre la situación, sobre los objetivos o sobre
las premisas?
¿Puedo confiar al cien por cien en la información recopilada?

¿Las conclusiones a las que hemos llegado son el resultado
de un análisis lógico y racional? ¿El análisis de las evidencias
Fiabilidad:
disponibles podría hacemos llegar a conclusiones diferentes?
¿Puedo asegurar que no existen sesgos interesados en la
información o en las conclusiones?
¿La información y las conclusiones se corresponden, en

realidad, con el contexto en el que se desarrolla la situación
y deberá formularse e implantarse la decisión? ¿No estamos
P ertinencia:
forzando la realidad para, artificialmente, utilizar en la
situación que nos ocupa datos que se corresponden con una
realidad distinta, aunque parecida?
¿Disponemos de suficiente información? ¿No estaremos

considerando como el “todo” sólo una parte de la información
Suficiencia:
que podríamos recopilar? ¿Se ha realizado un análisis amplio,
completo y exhaustivo de los datos disponibles?
Los avances de instrumentos que facilitan utilizar información se ha vuelto una

herramienta de competencia indispensable. La proliferación de las computadoras
y la disponibilidad de “paquetes” de programas informáticos listos para ser
aplicados, van haciendo que cada vez más y más pequeñas empresas puedan
beneficiarse de sus ventajas. La figura 6, muestra algunas herramientas comunes
de uso informático.

72
Toma de decisiones
Figura 6. Apoyos informáticos para el acopio y análisis de información.
· Bases de datos
· Bancos de información virtual
· Bibliotecas electrónicas
A poyos · Redes
informáticos · Herramientas estadísticas
· Gráficos y esquemas
· Manejo de proyectos
· Simuladores
· Juegos de negocios
· Hojas de cálculo
Los empresarios y directivos pueden aumentar sus niveles de productividad y

eficacia hasta en un 50% cuando utilizan los amplios y variados recursos que
ponen a su disposición las distintas vertientes de la informática, ofimática,
teleinformática y desarrollos similares.
Finalmente, cuando deba afrontar la fase de recopilación y análisis de la

información, le recomendamos que tenga muy en cuenta los siguientes aspectos:
No descarte sus percepciones e intuiciones.

Sea cuidadoso y cauto con las premisas.
No se centre exclusivamente en una faceta del problema; conciba cada faceta
como una realidad que está vinculada a muchas otras partes del problema y a
otras situaciones de la empresa y su mercado.
No deje que le dominen los prejuicios.
Controle la natural inclinación que todos sentimos de llegar con rapidez a las
conclusiones.
Trate de evitar reacciones emocionales; céntrese en ser siempre racional y

lógico.
Manténgase atento a que la naturaleza del problema puede cambiar (incluso
mientras usted lo estudia)
No “salte” ningún paso importante en el proceso de análisis.

73
Conclusión
Hemos revisado un modelo para tomar decisiones así como las etapas que lo
componene. Las evidencias y la experiencia, destacan el hecho de que decidir es
más eficaz cuando se hace sistemáticamente.
No todas las decisiones son ideales pero siempre habrá que buscar la mejor. Hay
que aceptar que decidir es altamente complejo, razón por la cual deben
ponderarse un sinnúmero de factores antes de elegir la mejor alternativa.
La etapa propuestas nos permiten iniciar el proceso para decidir en forma

ordenada: platear la situación, identificar objetivos, acopiar información.
Hay que recordar que la información es la materia prima para decidir bien. De ahí
que se vuelva esencial contar con información, sería, oportuna, relevante y actual
como parte del proceso.

74
Unidad 3
Alternativas e implantación de
decisiones
Unidad 3 Alternativas e implantación de decisiones

76
Toma de decisiones
Guía visual

Importancia de las decisiones

y de la función directiva
Unidad 3. A lternativas e
implantación de Unidad 2. El proceso de
decisiones toma de decisiones
La etapa fundamental de la Un modelo de cómo decidir con

toma de decisiones orden y método
1. Generación, evaluación y
selección de las
alternativas
2. Implantación,
seguimiento y control de
la decisión
Unidad 3Alternativas e implantación de decisiones

77

78
Toma de decisiones
El participante aplicará los conocimientos adquiridos durante el curso y ejercitará

en la elaboración de alternativas de decisión, así como la implantación, control y
seguimiento de las decisiones.
• Utilizar técnicas y métodos para generar alternativas.

• Identificar los elementos básicos para evaluar una decisión.
• Aplicar instrumentos para evaluar las alternativas
En esta unidad se describen los temas:
• Generación, evaluación y selección de alternativas

• Implantación, seguimiento y control de la decisión
• Elementos básicos en la generación de alternativas.

• Técnicas y métodos para concentrar nuevas ideas.
• Criterios para la evaluación de los riesgos.
• Métodos y formas para comunicar la decisión.
• Simulación de la implantación

79
Hay que considerar firmemente que si no hay elección de alternativas, en

realidad no hay decisión que tomar. Todos los hombres y mujeres que toman
decisiones, con frecuencia se plantean primero un problema u oportunidad, luego
entonces, proceden al planteamiento de una serie de alternativas para poder
tomar la decisión más adecuada posible.
Plantear alternativas parece sencillo, sin embargo es una actividad que requiere
de métodos, conocimientos y experiencia de quien deba llevarla a cabo, porque
en un momento dado, todas las alternativas son buenas, adecuadas o
inadecuadas si no se evalúan correctamente.
Los tomadores de decisión deben saber que las alternativas tienen un impacto,
implican un costo; por eso, no se debe limitar al simple hecho de si una
alternativa es buena o mala, si es viable o no. Precisamente, su viabilidad se
determina partiendo de que se han valuado todos los elementos y factores que
influyen terminantemente sobre ella.
Gerentes, ejecutivos y empresarios toman, como ya vimos, innumerables

decisiones durante el día, el éxito dentro de las empresas se logra a partir de
saber tomar decisiones, no obstante, en ningún momento se debe descuidar la
forma de implantación y todo el seguimiento que se debe dar a una decisión. El
éxito de una decisión no se valúa sólo por la acción de haberse tomado, se valúa
por los resultados obtenidos, de cómo lo asimiló la gente, si se comunicó usando
los canales adecuados y a tiempo.

80
Toma de decisiones
Generación, evaluación y selección de alternativas
Ha llegado el momento de pasar, (ahora sí, y nunca antes) a la decisión final.

Esta última fase del proceso decisorio está integrada por dos grandes pasos: la
generación de las alternativas y su evaluación y la selección.
En esta unidad analizaremos estos pasos, pero antes, consideramos conveniente

que nos situemos en qué parte del modelo de toma de decisiones vamos en este
momento (tabla 1).
Tabla 1. Lugar de la generación, evaluación y selección de alternativas en el

proceso decisorio.
Y A HEM OS RECORRI DO LOS P ASOS 0 A 3

0 Necesidad de decidir Situación inicial
Permitió conocer todos los detalles y
Planteamiento de la
1 matices de la situación en la que debe
situación
MODELO P ARA TOMAR DECI SI ONES
adoptarse la decisión ¿dónde estamos?
Se determinaron los resultados y

2 Objetivos situaciones que se pretenden alcanzar con
la decisión ¿dónde queremos llegar?
Se decidió de qué forma se debe estudiar

Marco del diagnóstico y el “terreno” que separa los objetivos de la
3 recopilación de la decisión final, se establecieron las premisas
información y se recopiló y analizó la información
necesaria.
A HORA ES N ECESA RI O EFECTUA R LOS P ASOS 4 Y 5
Generación de las Generar la mayor cantidad posible de

4
alternativas opciones o alternativas viables.
Evaluación de las Determinar, entre las alternativas

5
alternativas disponibles, cuál es la mejor.
Selección de la mejor
6 Decisión final
alternativa

81
La generación de alternativas.
Una decisión implica seleccionar, entre varias alternativas u opciones, la que

mayores probabilidades ofrece de alcanzar los objetivos establecidos con
anterioridad.
A mayor cantidad de alternativas u opciones disponibles. Mayores posibilidades

existen de que se pueda elegir la mejor.
Si se comete el error de “aferrarse” a la primera alternativa que venga a la

mente, automáticamente se cierra la posibilidad de detectar otras opciones que
podrían ser más eficaces y eficientes que la primera. De ahí que la clave de este
paso radique en generar la mayor cantidad posible de alternativas.
Es sabido que se puede llegar por muchas vías al mismo punto. Lo mismo sucede
en las situaciones empresariales. Por ejemplo, si la situación que se afronta es
una caída sostenida de las ventas, la solución podría encontrarse en una de las
siguientes acciones o en una combinación de ellas:
· Aumentar el número de vendedores.

· Incorporar nuevos productos o servicios.
· Vender en nuevos mercados.
· Aumentar o disminuir los precios.
· Invertir en publicidad.
· Realizar una campaña promocional.
· Centrar los esfuerzos en la venta por correo o por teléfono.
· Utilizar canales de distribución diferentes.
· Reactivar viejos clientes.
· Cambiar toda la red de ventas.
· Etcétera.
¿Cuál de todas ellas sería la mejor opción?
Eso dependerá de la situación específica y particular de la empresa y de las

condiciones en que se desarrollen sus relaciones empresamercado. Pero,
siguiendo con este ejemplo hipotético:
¿Qué sucedería si los empresarios y directivos de esa empresa se aferran a una

única opción y, luego, resulta que esa no era la alternativa más adecuada?
Lo más seguro es que las ventas seguirían descendiendo, y sea más difícil
encontrar más tarde la solución adecuada.

82
Toma de decisiones
La conclusión es que ante una situación que requiere una decisión, lo primero es
disponer de la mayor cantidad posible de opciones de solución y, luego,
determinar, entre todas ellas, cuál es la mejor.
En la fase de identificación de las posibles decisiones o alternativas que podrían

adoptarse ante una situación dada, un procedimiento sencillo y útil consiste en
enumerar todas las opciones que se nos ocurran. Es importante que no se pase
por alto ni se elimine ninguna opción viable.
La eliminación es el paso siguiente; es decir, al evaluar las alternativas,

procedemos a seleccionar las mejores y desechar las menos adecuadas. Hay que
generar tantas alternativas como sea posible. No existe límite a este respecto.
Describimos, en la tabla 2, algunos elementos básicos que debemos considerar

en el proceso de generación de alternativas.
Tabla 2. Elementos a considerar al generar alternativas.
El propósito de la fase de generación de

opciones es el de disponer de la mayor cantidad
Concepto clave posible de alternativas para, de esa forma,
poder elegir las que mejor respondan a los
objetivos de gestión.
En la mayoría de las situaciones empresariales

las alternativas no surgen con tanta rapidez y
facilidad, lo que implica que, con mucha
P roceso creativo frecuencia, los empresarios y directivos deben
realizar un verdadero esfuerzo creativo, con el
fin de generar un número suficiente de opciones
viables antes de tomar la decisión.
El gran error que cometen muchos empresarios

y directivos es el de aferrarse a la primera
Error clave alternativa que detectan, con lo que corren el
riesgo de que esa única opción no sea la óptima
para afrontar la situación.
Técnicas y métodos de apoyo para la generación de alternativas.
Los procesos para la generación de ideas siguen, fundamentalmente, los mismos

enfoques y métodos que los utilizados para la generación de opciones.
¿Dónde buscar nuevas ideas?
La figura 1, muestra diferentes fuentes para encontrar nuevas ideas.
Observe que hay una gama importante de técnicas y enfoques para tal propósito.

83
Figura 1. Fuentes de nuevas ideas.
Fuentes de nuevas ideas
Observación
· En general Análisis
Tormenta de ideas
Grupo nominal
· Técnicas Método delphi
N UEVAS Campo de fuerzas
I DEA S Libre asociación
· Enfoques creativos Analogías
Intuición
Pensamiento analítico
Encuestas
· Otros Investigación documental
Análisis de la competencia
A manera de ejemplo se verán dos técnicas: La tormenta de ideas y la técnica

Delphi.
Lluvia de ideaConsiste en la reunión de un grupo de personas que tienen

interés en resolver un problema.
Para el desarrollo de esta técnica es necesario que exista el grupo y un facilitador

o líder que puede pertenecer al grupo o no. Las reglas o procedimiento son los
siguientes:
Se prohíben las críticas; se deben respetar todas las ideas esto es, no deben ser
criticadas ni evaluadas hasta que sean consideradas como parte del problema.
Se incluyen todas las ideas aún cuando éstas parezcan extravagantes.
Se procura que haya un gran número de ideas.
El líder o facilitador solicita a los participantes que anoten las ideas a la vista de
todos de manera que se pueda trabajar sobre ellas, haciendo modificaciones y
siempre generando más ideas que a la postre alguna o algunas se convierten en
las mejores.
El método Delphi se caracteriza por sus aplicaciones en situaciones donde no se

dispone de información precisa y conseguirla lleva mucho tiempo y dinero o la
evaluación requiere de datos subjetivos en los principales parámetros.
La técnica consiste en un grupo de personas las cuales no se reúnen físicamente,

sino que cada una de ellas recibe un cuestionario en el que se le piden sus
respuestas a preguntas para la solución de un problema;

84
Toma de decisiones
Posteriormente los resultados se concentran y se retroalimenta al grupo.
Con la información resultante del primer cuestionario sirve como materia prima
para un segundo cuestionario que se pide se conteste por el grupo como en el
primer caso.
El proceso se repite hasta que se note un consenso general en ciertas respuestas

y la solución a problemas.
Esta técnica se distingue por la operación de cuatro fases, a saber:
La exploración del tema en discusión. Cada persona involucrada proporciona

información adicional que considera pertinente.
En esta segunda fase es donde el grupo logra una comprensión del tema y
afloran los acuerdos y desacuerdos, que sobre el tema se observan.
La tercera fase se caracteriza por hacer el análisis de los desacuerdos, separando

las diferencias y haciendo una evaluación de las mismas.
La cuarta fase se identifica por la evaluación final. Situación que ocurre cuando la
información reunida se analizó y los resultados obtenidos han sido enviados como
retroalimentación para nuevas consideraciones.
Evaluación y selección de alternativas.
No todas las alternativas son viables. Inclusive las mejores alternativas,

preseleccionadas en el paso anterior, podrían desecharse durante la etapa de
evaluación, debemos esforzarnos por seleccionar la que sí es viable y proporcione
los mejores resultados.
¿Cómo aseguramos que la alternativa que seleccionamos nos permite alcanzar el

objetivo? La tabla 3, muestra elementos importantes a considerar, antes de
elegir la decisión.
Tabla 3. Elementos básicos para la evaluación de una decisión.
Toda decisión implica la elección de acciones que se

Futuro ejecutarán y repercutirán en el futuro, aunque ese “futuro”
sea a cortísimo plazo (quizá de minutos).
Toda decisión implica una selección; si sólo existe una

Selección
opción posible, no existe decisión.
Una decisión implica actividad mental consciente, en la que

P roceso mental intervienen no sólo los procesos lógicos, sino también
habilidades intuitivas.
Toda decisión implica la existencia previa de un objetivo;

Objetivos es decir, de un propósito muy específico que debe ser
alcanzado.

85
Es muy probable que en el proceso de evaluación surjan nuevas alternativas que

también deberán ser evaluadas.
Durante el proceso de evaluación, quienes lo realizan deben ser completamente

libres de agregar y evaluar nuevas alternativas o de modificar las ya existentes.
Instrumentos útiles para la evaluación.
La evaluación de alternativas es una etapa muy importante y creativa que exige

utilizar herramientas adecuadas de análisis. Algunos instrumentos que el
empresario o directivo puede utilizar son:
· La técnica de la evaluación ponderada.

· El análisis del campo de fuerzas.
· Las gráficas PERT
A continuación se exponen los aspectos más importantes en la operación de

estas técnicas sin que con ello se pretenda hacer un tratado detallado de las
mismas.
La técnica de la evaluación ponderada.
Se fundamenta en asignar a cada criterio un “peso relativo”, cuyo valor

dependerá de la importancia que se asigne a cada uno de ellos. El objetivo es
que los criterios más importantes tengan un mayor “peso” en la calificación final.
Lo usual es que la suma de los valores que se asignen a los distintos criterios sea
100.
Así, asumamos, por ejemplo, que para una decisión específica se han establecido
seis criterios que debe cumplir la decisión final. Dos de esos criterios son
obligatorios, y los cuatro restantes deseables. De acuerdo con su importancia
relativa, se asignan los siguientes “pesos relativos” a cada criterio:
Criterios obligatorios:
Criterio 1: 30 puntos
Criterio 2: 30 puntos.
Criterios deseables:
Total 100 puntos.

86
Toma de decisiones
Tabla 4. La evaluación ponderada: un ejemplo.
Criterios
Obligatorios Deseables Total
Peso 1 2 3 4 5 6
100
030 030 015 010 010 05
Opción 1 30 25 10 7 5 0 77
Opción 2 30 30 15 5 0 0 80
Opción 3 25 30 10 10 5 5 85
Opción 4 10 25 15 10 10 5 75
Opción 5 15 10 10 5 0 0 40
No necesariamente debe corresponderse con la opción que obtenga más puntos;

todo depende de cómo se integren esos puntos y de la importancia estratégica
que los directivos asignen a cada criterio.
El análisis del campo de fuerzas.
La técnica del análisis del campo de fuerzas constituye una forma útil de
representar gráficamente las “fuerzas” positivas y negativas de cada opción
evaluada. Esta representación gráfica facilita el análisis global de la solución, en
especial, si la evaluación se hace en grupo o en una sesión creativa.
El proceso es el siguiente:
En una hoja de papel escriba en su parte superior la opción analizada (una hoja
para cada opción).
Debajo de ese encabezado, trace una línea vertical que divida la hoja en dos
partes iguales.
Titule la columna de la izquierda como “aspectos negativos” y la columna de la

derecha como “aspectos positivos”.
Analice cada faceta de la opción y sus efectos, y distribuya en las dos columnas
sus aspectos positivos y negativos.
Un refinamiento posterior de este método consistió en asignar un valor relativo a

cada aspecto positivo y negativo e indicarlo, en el gráfico, con una flecha
proporcional al valor asignado: véase un ejemplo resumido en la tabla 5. En este
tipo de gráfico se escribe sobre la flecha el efecto de que se trata, o si la
redacción de estos es muy extensa, se describen al pie del gráfico, utilizando los
números de las flechas como referencia.

87
Tabla 5. Análisis del campo de fuerzas, un ejemplo.
Enunciado de la opción
Aspectos negativos Aspectos positivos
5 4 3 2 1 +1 +2 +3 +4 +5
Notas:
1. Cada barra indica una situación negativa o positiva, respecto a la
opción enunciada.
2. El tamaño de la barra, representa la magnitud del aspecto.
Los gráficos P ERT.
Los gráficos PERT, denominados así por las siglas de su nombre en inglés:
Program Evaluation and Review Technique. Se utilizan cuando se trata de una
decisión que requerirá una implantación muy compleja, compuesta por muchas
actividades diferentes. Para su elaboración, en un gráfico para cada opción
analizada, se distribuyen, de forma secuencial, las tareas y actividades
individuales que se requieren para completar un proyecto.
Luego, se calcula el tiempo y los costos que implica la realización de cada tarea,
con el fin de determinar el llamado camino crítico, que indica:
· Cuáles son las actividades clave y cómo se encadenan entre sí.

· Cuál es el tiempo máximo que llevará la ejecución del proyecto
completo.
· Cuál es el costo mayor al que deberá hacerse frente.
Con esos datos en las manos, los empresarios y directivos pueden decidir, con
mayor conocimiento de causa, cuál de las distintas opciones analizadas es
preferible. Además, antes de implantar la opción seleccionada, los gráficos Pert
ayudan a los directivos a tomar decisiones más acertadas sobre la programación
del proyecto, la asignación de recursos, las tareas clave que no se pueden
descuidar, etcétera.
Es común que junto con los gráficos PERT, se utilicen los gráficos GANTT para
facilitar el detalle de las actividades de un proyecto y el tiempo que requerirán.
Observación final.
Lo ideal es que se apliquen valoraciones numéricas a los criterios que se

utilizarán para todas las decisiones. Sin embargo, y desgraciadamente, no
siempre esto es posible. Antes o después, el lector se encontrará con decisiones
cuyos criterios, o algunos de ellos, no admiten una calificación numérica.

88
Toma de decisiones
Pero, la inexistencia de una valoración numérica no indica que se dependa

totalmente de una evaluación del todo subjetiva. Simplemente indica que la
decisión final tendrá una base menos objetiva de la que hubiésemos deseado,
pero que siempre estará basada en evidencias susceptibles de ser debidamente
organizadas, identificadas, analizadas y evaluadas utilizando criterios y enfoques
diferentes a los numéricos.
Evaluación de riesgos.
Toda toma de decisión implica un riesgo. No existe forma posible de evitarlo.

Pero, además, toda decisión implica tres tipos de riesgo:
El riesgo de que la decisión no sea la correcta.
El riesgo de que la decisión tenga repercusiones negativas en el área en que se

tomó o en otras áreas de la empresa.
El riesgo de que la decisión tenga repercusiones negativas a medio o a largo

plazo.
En consecuencia, cuando se debe afrontar una decisión, la atención debe

centrarse en realizar, antes de su implantación. Un análisis de los riesgos que
esta implica. Este análisis se realiza actuando en tres directrices clave:
· Previsión de los riesgos.

· Evaluación de los riesgos.
· Afrontar los riesgos.
La tabla 6, resume lo esencial de estas directrices.
Tabla 6. Directrices para minimizar los riesgos al decidir.
Prever, con la mayor precisión posible:

Los riesgos de que la decisión en sí
fracase.
1. P revisión de los Los riesgos de que la decisión tenga
riesgos efectos negativos en la misma o en
otras áreas de la empresa.
Las repercusiones que podría tener la
decisión a medio o a largo plazo.
Evaluación de que:
2. Evaluación de los
El riesgo se produzca.
riesgos
El impacto que tendría si se produce.
Investigar y eliminar las causas.

3. A frontar los
Neutralizar los riesgos.
riesgos
Convivir con los riesgos.

89
En la medida en que usted se aleja de las áreas que conoce, mayor es el riesgo
de fracaso.
Por el contrario, y como es lógico, en la medida en que usted reúna mayor

información sobre la situación analizada, menor es el riesgo de fracaso.
Existen criterios comúnmente utilizados para evaluar los riesgos. Los más
comunes, se resumen en la tabla 7.
Tabla 7. Criterios utilizados en la evaluación de los riesgos
Alto riesgo: decisiones relacionadas con situaciones

para las que no existe suficiente experiencia o
información; el nivel de incertidumbre es muy alto.
N ivel de riesgo
Bajo riesgo: decisiones relacionadas con situaciones
para las que existe suficiente experiencia o la
información disponible es altamente fiable.
¿Cuáles son las posibilidades de que se produzca el

P osibilidades de que
evento negativo que calificamos como riesgo? ¿Esas
ocurra
probabilidades son altas o bajas?
¿Cuál es la importancia, en términos económicos o de

otra índole, que podría tener para la empresa las
N ivel de impacto
repercusiones negativas previstas? ¿Se prevé un nivel
de impacto alto o bajo?
Las repercusiones negativas esperadas ¿se producirán

Temporalidad
a corto, medio o a largo plazo?
Habrá casos en los que los riesgos puedan evaluarse numéricamente utilizando
una tabla como la que se ilustra en seguida.

90
Toma de decisiones
Formato 1. Evaluación numérica de los riesgos.
Nivel de Posibilidad de Impacto

Temporalidad
riesgo que ocurra previsto
Escalas
Alto / Bajo Alto / Bajo Alto / Bajo Alto / Bajo
10 5 1 10 5 1 10 5 1 10 5 1 TOTAL
Opción 1
Riesgos
previstos
1.
2.
3.
4.
Etc.
Total opción 1
Opción 2
Riesgos
previstos
1.
2.
3.
4.
Etc.
Total opción 2
La selección o decisión final.
Después del proceso de generación y evaluación de las alternativas, se llega al

paso final: la selección de la mejor alternativa o decisión final.
Como hemos podido ver, este punto final del proceso decisorio debe ser siempre
la consecuencia y el resultado de los pasos anteriores previstos en el modelo
único de decisiones y del trabajo de análisis y ponderación realizado en la fase de
evaluación. Véase, en la tabla 8, el esquema general de esta fase del proceso
decisorio.

91
Tabla 8. Generación, evaluación y selección de las alternativas: esquema general
Se utilizan las alternativas

representadas en la figura 1. Estas
Generación de las alternativas
alternativas pueden utilizarse por
separado o combinarse si se juzga útil.
Se utilizan instrumentos cuantitativos y

cualitativos de diversa índole entre los
que se cuentan: 1) Técnica de la
Evaluación de las alternativas
evaluación ponderada 2) El análisis del
campo de fuerzas. 3) Los gráficos PERT
y GANTT.
Se actúa de tres posibles maneras: 1)

Evaluación de riesgos Previsión de los riesgos. 2) Evaluación
de los riesgos. 3) Afrontar los riesgos.
Selección o decisión final Selección de la mejor alternativa.

92
Toma de decisiones
I mplantación, seguimiento y control de la decisión
Encontrar la solución para un problema no significa, para nada, que el problema

se haya solucionado. Sólo que se esta la mitad de camino.
A pesar de que en el proceso de la toma de decisión se consideran algunos

aspectos relacionados con la implantación de la decisión, la verdad es que sólo
después de tomada la decisión es cuando los directivos se preocupan por todos
los detalles propios de su ejecución.
Esto implica que la implantación de la decisión debe ser considerada como un

paso más, adicional y necesario, de la propia decisión. En este paso final, los
directivos eficaces procuran encontrar la forma de:
· Minimizar las desventajas de la opción seleccionada.

· Maximizar sus ventajas y beneficios.
Tabla 9. Efecto de una mala implantación y seguimiento.
La ausencia de un Desperdicio de recursos

eficaz sistema de
implantación, Fomento del desorden y la irresponsabilidad
seguimiento y control
de las decisiones Toma de decisiones contradictorias, traslape de
provoca: decisiones.
Implantación: el plan de acción
Una vez tomada una decisión, es necesario diseñar un plan de acción que
permita implantarla adecuadamente. En el diseño de dicho plan deben
considerarse, por lo menos, los siguientes aspectos:
· Personas que se implicarán en la implantación.

· Personas que se verán afectadas por la decisión adoptada.
· Cuáles serán las acciones específicas que se ejecutarán.
· De qué forma se comunicará la decisión y el curso de acción a los implicados
en su implantación y a los afectados por la decisión.
· En qué momento deberán ejecutarse las acciones (cronograma o calendario
de actividades)
· Dónde deberán realizarse las acciones.
· De qué forma se ejecutarán.
· Qué se necesita para lograr que las acciones se ejecuten.
Lo ideal es incluir todos los detalles del plan de acción en un único cuadro o
control general que permita una visión rápida y actualizada, en cada momento,
de lo que está sucediendo.

93
Evaluación del plan de acción.
Antes de su implantación, es conveniente que usted revise y evalúe el plan de

acción con el fin de cerciorarse de que se han considerado e incluido todas las
variables y aspectos necesarios.
Para estos fines, algunas de las preguntas que debería plantearse son las
siguientes:
· ¿Dispone de suficiente personal para implantar el plan de acción?

· ¿El personal tiene suficiente formación para afrontar los retos del plan?
· ¿Se ha redactado el plan de tal forma que quienes se implicarán en su
ejecución lo pueden comprender sin problemas?
· ¿Es el plan suficientemente explícito respecto a las cosas que debe hacer cada
persona?
· ¿Implica a todas las personas necesarias: directivos, empleados, clientes,
vendedores, etcétera?
· El calendario de actividades, ¿es realista y factible?
· ¿Existen algunas condiciones especiales que podrían haberse olvidado?
· ¿Quién debe ser informado sobre la implantación del plan?
· ¿Quién será la persona responsable por la ejecución de cada fase del plan?
· ¿Cuáles son los costos que implica la implantación?
· ¿El plan merece la pena en términos de la relación costosresultados?
Un aspecto importante de la evaluación consiste en detectar y prever los

problemas que podrían presentarse en la implantación del plan. El objetivo de
este paso es el de:
Prever acciones alternativas que le permitan superar esos problemas.
Algunos de los problemas típicos son:
· No recibir materiales o equipos a tiempo.

· Surgimiento de otras situaciones urgentes que desvíen su atención de la
implantación de la decisión.
· Prejuicios existentes en el personal.
· Luchas por el poder entre los directivos o empleados.
· Deficientes comunicaciones internas.
· Y similares
Ante cada uno de los posibles problemas, la solución radica en contestar (antes
de que se implante el plan):
Si se presenta tal problema, ¿qué haremos?, ¿qué acción alternativa

ejecutaremos para impedir que se altere la implantación del plan?
Trate, por todos los medios, de que los problemas no le impidan alcanzar el o los
objetivos preestablecidos.

94
Toma de decisiones
Comunicación de la decisión.
Comunicar la decisión tomada, a todos los involucrados en

ella, incrementa las posibilidades de éxito. En la tabla 10
se describen los métodos que permiten comunicar
eficazmente las decisiones tomadas.
Tabla 10. Métodos eficaces para comunicar la decisión.
Implique a la mayor cantidad de gente posible en los procesos

I mplicación
previos a la toma de la decisión.
Comunique ampliamente al personal la situación existente y la

decisión adoptada mediante memorandos, informes y cualquier
otro método utilizado en la empresa, en los que se muestren
Difusión
las ventajas de la solución (y sus posibles desventajas) y se
demuestre que la decisión conduce a una situación mejor que
la existente.
Reúnase con los diferentes grupos de empleados que estén

Reuniones implicados en la implantación para escuchar sus comentarios,
ideas, problemas, etc.
Si es necesario, diseñe e implante un programa de formación,

de tal forma que los directivos y empleados se sientan
Formación
suficientemente seguros de que pueden afrontar la nueva
situación.
Implique a algunos líderes internos, con el fin de que influyan,

Líderes
de forma positiva, en el resto del personal.
Los cinco elementos de la comunicación.
Todo proceso de comunicación implica, necesariamente, la intervención de los

cinco elementos representados en la figura 2 y descritos en la tabla 11:

95
Figura 2. Elementos de la comunicación.
· Emisor
· Receptor
Elementos de la
comunicación
· Canal
· Código
· Referentes
Tabla 11. Los elementos de la comunicación.
Persona que emite el mensaje objeto de la comunicación.

1. Emisor En el caso que nos ocupa, personas que ocupan los niveles de
dirección, que han adoptado una decisión y deben comunicarla
a sus colaboradores.
Persona a la que va dirigido y en la que debe influir el

mensaje.
2. Receptor En nuestro caso, el personal de la empresa, o parte de él,
según su nivel de implicación en la implantación o en las
repercusiones de la decisión.
Sistema formado por un conjunto de signos y reglas

combinatorias mediante el cual puede componerse el mensaje
3. Código (palabras, números, figuras, dibujos, letras, etcétera).
En el caso que nos ocupa, lenguaje utilizado por los directivos
para elaborar y comunicar sus mensajes.
Medio utilizado para hacer llegar el mensaje a los receptores.

4. Canal Cartas, memorandos, periódicos o revistas internas, reuniones,
informativos murales, carteles, videos, etc.
Entorno cultural en el que se emite y recibe el mensaje.

5. Referente Cultura y subculturas dominantes en los niveles operativos de
la empresa.
Figura 3. Componentes y proceso de la comunicación.
Imágenes
Mensaje
(referente)
(código)
Canal

96
Toma de decisiones
Los errores de la comunicación, pueden darse en cualquiera de sus componentes:
Error en el emisor. Por ejemplo, la decisión es de gran importancia, pero el

directivo máximo delega en un mando medio o en un empleado su comunicación;
si esto sucede, la comunicación pierde importancia y, en consecuencia, disminuye
su potencial para influir en el personal.
Error en el receptor. Por ejemplo, la comunicación se limita a informar de la

decisión a un grupo de empleados que desconocen la forma como debe ser
aplicada la propia decisión; antes de la comunicación, o conjuntamente con ella,
es necesario cerciorarse de que el receptor reúne las cualidades necesarias para
comprender e implantar la comunicación.
Error en el código. Por ejemplo, dirigirse a los empleados en un lenguaje

excesivamente técnico o profesional que éstos no comprenden; el lenguaje o
conjunto de códigos que se utilizan en la comunicación debe ser seleccionado de
tal forma que coincida con el lenguaje que utilizan los receptores (es necesario
“hablar el mismo lenguaje”)
Error en el canal. Por ejemplo, se debe comunicar una decisión que requiere
una alta dosis de motivación para su implantación, pero el mensaje se envía en
un memorando frío, formal y burocrático; en este caso, las posibilidades de que
la decisión se implante con la necesaria eficacia disminuyen de forma importante.
Error en el referente. Por ejemplo, se comunica una decisión que implica

cambios de importancia a un grupo de empleados que están altamente influidos
por mensajes sindicales o que han perdido credibilidad en la empresa, debido a
que ésta, en el pasado, abusó de sus comunicaciones formales; en estos casos es
necesario, primero, preparar el “terreno” antes de enviar el mensaje, con el fin
de modificar los referentes que dominan la subcultura del personal.
Podemos notar que, en la práctica, muchas empresas se preocupan más por los
canales o medios que utilizan (su belleza artística, elegancia, pulcritud, calidad de
la impresión, etcétera), que por el contenido, el lenguaje, los códigos y los
referentes, lo que provoca que:
Emitan mensajes muy “bonitos”, pero inútiles, ya que no convencen, no influyen.
Cuidar el contenido, el lenguaje, los códigos y los referentes es especialmente

importante cuando se debe comunicar a los empleados decisiones relacionadas
con asuntos muy complejos o que tratan de asuntos que, por su globalidad,
escapan a los intereses concretos del ámbito operativo de las áreas individuales
de la empresa, como es el caso de nuevas políticas, objetivos generales de la
empresa, cambios importantes en las estrategias, campañas para mejorar la
calidad o reducir costos, etcétera.

97
A ctividad
Ejercicio no. 1
Instrucciones: responda, con respecto a su empresa o negocio, cada una de las

situaciones planteadas:
A l generar y evaluar Frecuencia con la que ocurre en mi empresa:

alternativas para Poco Algunas Casi Siempre
tomar decisiones veces siempre
Utilizamos herramientas
como, tormenta de ideas
o técnica Delphi.
Le concedemos alta
importancia a la
generación de
alternativas.
Usamos métodos
cualitativos y
cuantitativos para decidir
Somos cuidadosos en la
implantación de
decisiones complejas.
Al implantar una
decisión, conocemos el
costo, el impacto y el
resultado esperado.
Analizamos decisiones
sobre bases estratégicas
y tácticas.
Las decisiones más

importantes coinciden
con la misión y visión del
negocio.
Las decisiones coinciden

con las metas y objetivos
anuales.

98
Toma de decisiones
Ponemos especial
empeño en comunicar la
decisión antes de
implantarla.
Involucramos
exitosamente al personal
para favorecer la
implantación eficaz.
Escuchamos las
opiniones del personal y
las tomamos en cuenta.
Mi opinión sobre los

asuntos evaluados es
que:
Simulación de la implantación.
Antes de implantar su plan de acción, quizá en toda la empresa, es conveniente

que se seleccione una pequeña área o unidad operativa de la organización, con el
fin de verificar su implantación en el “terreno”. Observe la forma en que el
personal de esa área o unidad, que le sirve como grupo de control, implanta la
decisión, y tome nota de:
Cómo aplican, en la práctica, la decisión.

Sus reacciones a la decisión.
Su nivel de comprensión de la decisión.
La eficacia de los métodos, procedimientos e instrumentos que se utilizan para
implantar la decisión.
Su resistencia al cambio y sus tendencias a restablecer los hábitos y sistemas
operativos anteriores.
Es posible que, basándose en sus observaciones de este grupo de control, usted

decida revisar algunas partes de su plan de acción.
Pero, el trabajo de los “decisores” no termina con la implantación del plan de

acción; deben realizar, finalmente, el:
Seguimiento y control de la implantación.
Una vez que el plan de acción ha sido implantado en todas las áreas en que
incidirá, los directivos deben verificar su eficacia; es decir, cerciorarse de que,
realmente, se logran los objetivos establecidos inicialmente.
Haremos algunos señalamientos, muy breves y específicos, relacionados con los

tres aspectos clave que integran el proceso de control cuando se trata de
implantar un plan de acción derivado de una decisión; es decir:

99
· La retroalimentación.
· Los estándares:
· Las medidas correctivas.
Tabla 12. Las bases de la eficacia en la implantación de las decisiones.
Un proceso de implantación, seguimiento y control eficaz requiere:
1. Retroalimentación 2. Estándares
¨ ¿qué información vamos a necesitar ¨ ¿qué vamos a medir?
para controlar la implantación?
¨ ¿qué dimensiones vamos a utilizar
¨ ¿cómo la vamos a obtener? para esas mediciones?
¨ ¿con qué características?
3. M edidas correctivas
¿Cómo vamos a corregir las desviaciones que se produzcan?
La retroalimentación.
La retroalimentación adecuada permite a los empresarios y directivos integrar,

coordinar y controlar las actividades que forman parte de su responsabilidad. Los
objetivos prácticos de la retroalimentación son:
Medir el progreso logrado con la implantación de una decisión.

Identificar y tomar medidas concretas con respecto a las situaciones que se van
produciendo en el curso de la implantación.
Parte de la retroalimentación es informal. Los empresarios y directivos reciben,

de forma espontánea, una corriente constante de informaciones de toda clase de
fuentes, tanto internas como externas a la organización. En muchas ocasiones
esas informaciones son confusas, contradictorias o demasiado abundantes, lo que
puede llevar a los directivos a una situación de mayor incertidumbre.
Esto se debe a que no toda esa información es útil o, incluso, cierta, y el

responsable debe saber discernir entre “lo que vale y lo que no vale”; los
directivos deben aprender a ver “el árbol en medio del bosque”, ya que:
Parte de esa retroalimentación informal es útil, y los empresarios y directivos

deben aprender a tamizarla con sumo cuidado.

100
Toma de decisiones
Los estándares.
De acuerdo a una definición típica, un estándar es:
Un valor de referencia, medida o relación que se emplea para servir de modelo o

patrón de control. El estándar se establece previa selección de los procedimientos
o resultados considerados correctos y de las características más satisfactorias.
Los estándares dan a los “decisores” y a los miembros del personal un medio
común y objetivo de evaluar los progresos que están haciendo hacia la
consecución de una meta determinada.
En otras palabras, se crea una “medida común” para evaluar los

comportamientos, progresos y desviaciones.
Lo anterior implica que los estándares deben establecerse referidos a acciones y

actividades muy concretas y específicas de la operación de la empresa. Por
ejemplo:
· Niveles de producción por máquina.

· Producción por horahombremáquina.
· Visitas realizadas por un vendedor por día/semana/mes.
· Número de pedidos procesados por hora/día/semana por empleado.
· Grados de calor en un equipo en un determinado proceso.
· Niveles mínimos de almacenaje permitidos.
· Diámetro de una pieza.
· Desviación que se admite respecto a los costos promedio.
· Número de páginas que debe capturar una secretaria.
· Incremento en las ventas que debe producirse.
· Etcétera.
Para ser eficaces, los estándares deben:
Primero: Corresponderse, con la más absoluta precisión, a la función o actividad

en la que serán aplicados.
Segundo: Corresponderse, con la más absoluta precisión, con el uso que se les
dará.
Tercero: Ser capaces de detectar y señalar cualquier variación inherente a la

función o actividad a la que se aplicará.
Cuarto: Señalar las variaciones o desviaciones que se tolerarán.
Los estándares suministran los medios que necesitan los niveles de dirección
para evaluar, en referencia a una decisión, los rendimientos reales contra los
rendimientos deseados, de manera que, cuando sea el caso, puedan tomar:

101
Las medidas correctivas.
Un sistema que funcione eficazmente permite detectar las actividades que se

desvíen de los límites permisibles establecidos en los estándares, de tal forma
que esas desviaciones puedan ser corregidas.
En muchos casos, es posible prever las desviaciones y, en consecuencia, se

pueden programar las medidas correctoras antes de que se produzca la
desviación. Por ejemplo:
“Si la meta de producción diaria no se alcanza debido a la ausencia de parte del

personal, la decisión “programada” radica en trabajar horas extras.”
En un caso así, el supervisor de producción no tiene que recabar la aprobación de

sus superiores para autorizar las horas extras.
En muchos otros casos, la medida correctiva no puede ser programada, y debe

iniciarse un nuevo proceso de toma de decisión para determinar cuál es la mejor
solución al problema.
Con las medidas correctoras se cierra el ciclo de la situación inicial que provocó
todo el proceso decisorio. A su vez, las medidas correctoras inician un nuevo ciclo
de decisionescontrolesmedidas correctoras, en un proceso empresarial que, en
realidad, no tiene fin: véase la tabla 13.
Tabla 13. El ciclo continuo del proceso de toma de decisiones.
1. Situación inicial
2. Objetivos
3. Análisis de la información
4. Selección de alternativas
5. Implantación, seguimiento y control
6. Medidas correctivas
7. Nueva situación y vuelta al paso 1
En esta guía hemos recorrido el proceso completo del modelo único de

decisiones, cuya implantación, y por las razones que vimos inicialmente,
recomendamos que se realice en toda la empresa. Esto es así, en especial,
porque:
Para lograr un crecimiento estable y progresivo de sus organizaciones, los altos

niveles directivos de las pequeñas empresas deben preocuparse por desarrollar
las capacidades y habilidades decisorias de sus mandos medios y subalternos.
Cuando el empresario o directivo máximo no delega:

Está condenando a su empresa a permanecer siempre del “tamaño” de las
capacidades y habilidades que posee como persona.
El camino del crecimiento de las empresas pasa, necesariamente, por la

delegación.

102
Toma de decisiones
Pero, no basta con delegar. También es necesario que se dé a los niveles

subordinados los instrumentos que necesitan para poder tomar decisiones
eficaces, a sabiendas de que en la toma de decisiones, como en cualquier otra
actividad humana, “se aprende haciendo... y equivocándose”.
En este sentido, los empresarios y directivos de éxito se caracterizan por dos

rasgos distintivos:
1) Se preocupan por contribuir, de todas las formas posibles, al desarrollo de las

capacidades y habilidades de sus subordinados.
2) Se preocupan por crear y fomentar ambientes de trabajo que conduzcan al

logro de altos niveles de rendimiento.
El modelo de decisiones planteado en esta guía define un enfoque práctico y

flexible para afrontar la continua toma de decisiones que se produce en una
empresa. También ayuda al desarrollo del “juicio empresarial” en todos los
niveles del personal. Su implantación constituye un proceso evolutivo que se
produce a medida que toda la empresa responde a los desafíos que le plantea, y
que le seguirá planteando (multiplicados) el futuro. No olvide que:
La mejor forma de asegurar el futuro de su empresa es fortaleciendo, hoy, las

habilidades y capacidades de todo su personal.

103
Conclusión/5 min.
Utilizar un modelo para tomar decisiones nos permite decidir en forma

sistemática y eficaz.
El planteamiento y selección de alternativas, inicia la etapa final de la toma de

decisiones. la calidad de herramientas y apoyos que utilicemos para elegir la
mejor alternativa, definirá la calidad y certeza de la decisión.
Implantar la decisión, es realmente la parte más difícil de la toma de decisiones.

demanda el uso de habilidades de comunicación y liderazgo que no siempre es
fácil poner en práctica.
La comunicación juega un papel fundamental durante la implantación. es la

herramienta fundamental de esta etapa. es necesario aprender a ser un
comunicador eficaz.
Evaluar periódicamente la calidad y eficacia de las decisiones que tomamos en

nuestra empresa, nos ayudará a mejorar la calidad de las mismas en forma
consistente.

104
Toma de decisiones
Glosario
Acción Ejercicio de una potencia.
Acopio Acción y efecto de juntar, reunir en cantidad
alguna cosa.
Actitud Disposición de ánimo de algún modo
manifestada.
Adecuado Apropiado o acomodado a las condiciones,
circunstancias u objeto de alguna cosa.
Afrontar No rehuir a una situación. Enfrentar un
peligro, problema o situación comprometida.
Alternativas Opción entre una o más cosas.
Ámbito Contorno o perímetro de un espacio o lugar.

Espacio ideal configurado por las cuestiones y
los problemas de una o varias actividades o
disciplinas relacionadas entre sí.
Aptitud Cualidad que hace que un objeto sea apto,

adecuado o acomodado para cierto fin.
Suficiencia o idoneidad para obtener y ejercer
un empleo o cargo.
Capacidad y disposición para el buen
desempeño o ejercicio de un negocio,
industria, arte, etc.
Áreas Departamentos Se refiere a una parte de la empresa que por
cuestiones de organización del trabajo se
divide por tramos o secciones.
Armonizar Poner en armonía, o hacer que no discuerden
o se rechacen, dos o más partes de un todo,
o dos o más cosas que deben concurrir al
mismo fin.
Auscultar Sondear el pensamiento de otras personas, el
estado de un negocio, la disposición ajena
ante un asunto, etc.
Autoevaluación Estimar los conocimientos, aptitudes y
rendimiento sobre uno mismo. Realizarse un
examen en lo personal.
Binomio Conjunto de dos nombres de personalidades
que desempeñan un importante papel en la
vida política, deportiva, artística, etc.
Glosario
105
M anual del instructor
Capacitación Desarrollar en alguien conocimientos y

habilidades, habilitar o hacer apto a una
persona para alguna cosa; mediante la
formación.
Características Aplicase a la cualidad que da carácter o sirve
para distinguir una persona o cosa de sus
semejantes.
Concienzudo Dícese del que es de estrecha y recta
conciencia. Dícese de la persona que estudia
o hace las cosas con mucha atención o
detenimiento.
Conflicto Coexistencia de tendencias contradictorias en
el individuo, capaces de generar angustia y
trastornos neuróticos.
Control Comprobación, inspección, fiscalización,
intervención.
Crucigrama Pasatiempo que consiste en llenar los huecos
de un dibujo con letras, de manera que leídas
estas en sentido horizontal y vertical, formen
determinadas palabras cuyo significado se
sugiere.
Cualidad Cada uno de los caracteres, naturales o
adquiridos, que distinguen a las personas, a
los seres vivos en general o a las cosas.
Manera de ser de una persona o cosa.
Delegar Dar una persona a otra la jurisdicción que
tiene por dignidad u oficio, para que haga sus
veces o conferirle su representación.
Descentralizar Transferir a diversas corporaciones u oficios
parte de la autoridad que antes ejercía el
gobierno supremo del Estado.
Desempeño Actuar, trabajar, dedicarse a una actividad
satisfactoriamente.
Directriz Conjunto de instrucciones o normas generales
para la ejecución de algún programa o
proyecto.
Disyuntiva Alternativa entre dos cosas por una de las
cuales hay que optar.
Eficacia Término aplicable a los individuos para
resaltar en ellos una virtud o capacidad para
desempeñarse en actividades determinadas,
cumpliendo en tiempo y forma.
Eficiencia Término aplicable a cosas o máquinas para
resaltar su capacidad para desarrollar
activiades determinadas, cumpliendo en
tiempo y forma.
Glosario
106
Toma de decisiones
Empresa Entidad integrada por el capital y el trabajo,

como factores de la producción, y dedicada a
actividades industriales, mercantiles o de
prestación de servicios generalmente con
fines lucrativos y con la consiguiente
responsabilidad.
Entorno Directivo Ambiente, elementos y factores que rodean a
una persona que ocupa un puesto directivo.
Esencial Perteneciente a la esencia. Sustancial,
principal, notable.
Espontánea Voluntario o de propio impulso; Que se
produce sin razonamiento alguno.
Establecimiento Acción y efecto de establecer o establecerse.
Lugar donde habitualmente se ejerce una
industria o profesión.
Estandarizar Tipificar, ajustar a un tipo, modelo o norma.
Estilo El modo, la manera, la forma de; la
semejanza, de forma parecida o similar.
Estilos de liderazgo permisivo Que señala directrices generales y delega toda
la autoridad en sus subordinados.
Estilos de liderazgo burocrático Fundamenta su dirección en la observación y
cumplimiento de las políticas y reglamentos,
el respeto a las jerarquías.
Estilos de liderazgo Autocrático Que asume todas las responsabilidades y
decisiones del personal bajo su mando.
Estilos de liderazgo Consultante Consulta a sus subordinados pero que se
reserva la decisión final.
Estilos de liderazgo participativo Que involucra a todos sus subordinados para
que participen en una decisión.
Etapa Decisoria Aplíquese para referirse al tramo final durante
el proceso de la toma de decisiones.
Etapa preparatoria Úsese para referirse a un momento
determinado en un tramo del proceso, en que
se encuentra la toma de decisión.
Etapas Se refiere a cada una de las partes en que se
divide y/o se compone un programa, proyecto
o plan; determinado por un intervalo de
tiempo o con cualquier otro instrumento de
medición.
Evaluación Acción y efecto de señalar el valor de una
cosa.
Glosario
107
Excepcional Que constituye excepción de la regla común.

Que se aparta de lo ordinario, o que ocurre
rara vez.
Factores SE refiere a aquellos elementos o agentes
que influyen directa o indirectamente sobre
una idea, ciencia, persona, cosa, etc.
Fijación Acción y efecto de determinar, limitar,
precisar, designar de un modo cierto.
Fomentar Excitar, promover, impulsar o proteger una
cosa.
Función Directiva Se conoce así al conjunto de actividades
desarrolladas por una persona y que
obedecen al nivel asignado a un puesto de
acuerdo a la pirámide organizativa.
Funciones Administrativas Llámese así un encargo, puesto o actividades
desarrolladas dentro de un área
administrativa.
Fundamental Que sirve de fundamento o es lo principal en
una cosa o idea.
Generación Acción y efecto de producir, causar alguna
cosa.
Generalidad Mayoría, muchedumbre o casi totalidad de los
individuos u objetos que componen una clase
o todo sin determinación a persona o cosa
particular.
Gestión Acción y efecto de hacer diligencias
conducentes. Aplicable a toda actividad
administrativa en las empresas, así como a
todas aquellas diligencias conducentes al
logro de un negocio, contrato o acuerdo.
Hábitos Costumbre o práctica adquirida por frecuencia
de repetición de un acto.
Huelga Espacio de tiempo en que uno está sin
trabajar.
Interrupción colectiva del trabajo con el fin de
imponer ciertas condiciones o manifestar una
protesta.
Iconos Signos que mantienen una relación de
semejanza con el objeto representado.
Implantación Puesta en práctica o establecimiento de algún
programa, costumbre o doctrina.
Implicaciones personales Acciones o situaciones que envuelven o
enredan a una persona.
Glosario
108
Toma de decisiones
Imprescindible Dícese de aquello que no se tiene planeado o

contemplado.
Imprevisibles Que no se puede prever.
Incertidumbre Falta de certeza; duda, perplejidad.
Incidencia Lo que sucede en el curso de un asunto o
negocio y tiene relación con ello.
Influencia de un número de casos en algo,
normalmente en las estadísticas.
Inmovilismo Tendencia a mantener sin cambios una
situación política, social, económica,
ideológica, etc.
Innovaciones Acción y efecto de alterar las cosas
introduciendo novedades y darlas a conocer.
Creación o modificación de un producto.
Institución Establecimiento o fundación de una cosa.
Organismo que desempeña una función de
interés público, especialmente benéfico o
docente.
Instrumento clave Úsese para referirse a un elemento o factor
determinante, alrededor del cual giran los
demás.
Interdependientes De la dependencia recíproca o relativo a ella.
Interrelacionados Que guarda correspondencia mutua entre
personas, cosas o fenómenos.
Irresolubles Que no se puede resolver o determinar.
Que carece de resolución.
Liderazgo Situación de superioridad en que se halla una
empresa, un producto o un sector económico,
dentro de su ámbito. Aplíquese a las personas
cuando éstas sobresalen e influyen sobre los
demás.
Matices Rasgo y tono de especial colorido y expresión
en las obras literarias; en lo inmaterial,
grado o variedad que no altera la sustancia o
esencia de una cosa.
Rasgo poco perceptible que da a algo un
carácter determinado.
Matriz Entidad principal generadora de otras.
Metas Finalidad, objetivo que alguien o algo se
trazan; punto máximo de lo planeado.
Metódico Aplíquese a las cosas o personas que se
basan o que siempre usan métodos para la
resolución de problemas o situaciones.
Glosario
109
Misión Es un enunciado breve y sencillo que describe

la razón de ser o fin último de una
organización dentro de su entorno y ante la
sociedad en general.
Modelo sistémico Se conoce así a los modelos basados en un
conjunto de reglas y principios sobre una
materia racionalmente enlazados entre sí.
Normas Regla de obligado cumplimiento.
Objetivo Término aplicable a un fin personal o común
que se desea o se pretende alcanzar; y que
se establece, generalmente, en una frase
corta.
Óptimo Sumamente bueno, que no puede ser mejor.
Parcelas del campo de su actividad Úsese esta frase para referirse a los tramos
de control o de conocimiento que un
profesionista tiene sobre una disciplina
determinada.
Permanencia Término aplicable a las empresas o a los
individuos y su capacidad de mantenerse
firmes y estables en su medio.
Pirámide organizativa Refiérase así a la forma de organización del
personal dentro de una empresa.
Planeación La planeación es un proceso que involucra a
la totalidad de la empresa, su realización
requiere de conocimientos básicos sobre
diferentes disciplinas y/o experiencias
personales para planear con eficacia.
La planeación es una función esencial de la
gestión empresarial. Junto con el liderazgo, la
comunicación y la toma de decisiones,
encabeza la lista de competencias
profesionales que usted, como directivo o
ejecutivo, debe esforzarse en perfeccionar.
Planteamientos Básicos Úsese en la proposición de temas, problemas
o dudas; que al momento de exponerlos se
haga sobre una base mínima de resolución o
de razón.
Políticas Técnicas y métodos con los que se conduce
un asunto. Orientación, directriz.
Práctica Ejercicio de cualquier arte o actividad.
Destreza adquirida con este ejercicio.
Presiones organizativas Conjunto de factores que inciden directa o
indirectamente sobre los individuos y que le
afectan al momento de tomar una decisión.
Presupuesto Cantidad de dinero calculado para hacer
frente a los gastos generales de la vida
cotidiana o de un proyecto.
Glosario
110
Toma de decisiones
Priorizar Dar prioridad o preferencia a ideas o

alternativas de acuerdo al grado de jerarquía
fijada; basado en un parámetro o modelo.
Probable Que se puede probar. Dícese de aquello que
hay buenas razones para creer que se
verificará o sucederá.
Procedimientos Método o sistema estructurado para ejecutar
algunas cosas.
Proceso Término usado para referirse al conjunto o
serie de actividades organizadas en forma
concatenada a través de fases o etapas.
Proceso racional Acto de discurrir el entendimiento mediante
un orden y una metodología en la resolución
de operaciones o problemas.
Productividad Unidad de medición que se usa en las
empresas como referencia para determinar su
rendimiento o la de sus trabajadores.
Profundizar Discurrir con la mayor atención y examinar o
penetrar una cosa para llegar a su perfecto
conocimiento.
Propósitos Intención o voluntad de hacer algo.
Objetivo, fin o aspiración que se desea lograr.
Prosperidad Curso favorable de las cosas. Generoso.
Buena suerte o éxito en lo que se emprende,
sucede u ocurre.
Radicalmente De raíz; fundamentalmente y con solidez.
Con radicalismo, con vehemencia radical.
Radiografía Procedimiento para hacer un análisis
profundo y detallado sobre una situación o
problema.
Recopilación Compendio, resumen o reducción breve de
una obra o un discurso.
Rehuir Retirar, apartar una idea por temor, sospecha
de un riesgo.
Relevantes Sobresaliente, excelente. Importante,
significativo.
Rentabilidad Aplicable a los beneficios que se obtienen o
que se espera obtener en las empresas o en
los negocios como parte de una utilidad,
remuneración o de otro tipo.
Riesgo Contingencia o proximidad de un daño; que
está expuesta.
Glosario
111
Rol Papel que desempeña una persona o grupo

en cualquier actividad.
Conducta que un grupo espera de un
miembro en una situación determinada.
Seguimiento Proseguir o continuar en lo empezado. Vigilar,
administrar y controlar la continuidad de un
plan o proyecto iniciado.
Selección Aplíquese a la actividad de elegir en una lista
o entre un grupo de elementos o personas a
aquellas que fueron llamadas o reclutadas.
Sesgo Torcido, cortado o situado oblicuamente.
Corte o medio término que se toma en los
negocios dudosos.
Síntomas Señal, indicio de una cosa que está
sucediendo o va a suceder.
Sistemas Conjunto de reglas o principios sobre una
materia racionalmente entrelazados entre sí.
Conjunto de cosas que ordenadamente
relacionadas entre sí contribuyen a
determinado objeto.
Situaciones Disposición de una cosa respecto del lugar
que ocupa. Lo que revela alguna relación
especialmente significativa. Circunstancias.
Statu quo Significa “en el estado en que” y se usa como
sustantivo masculino, especialmente en la
diplomacia para designar el estado de las
cosas en un determinado momento.
Subsistencia Vida, acción de vivir de un ser humano.
Permanencia, estabilidad y conservación de
las cosas.
Supuestos Objeto y materia que no se expresa en la
proposición, pero es aquello de que depende,
o en que consiste o se funda, la verdad de
ella. Suposición, hipótesis.
Técnicas Perteneciente o relativo a las aplicaciones de

las ciencias, las artes u oficios que requieren
de una forma especial en la ejecución.
Aplíquese también en particular a las palabras
o expresiones empleadas exclusivamente, y
con sentido distinto del vulgar, en el lenguaje
propio de un arte, ciencia, oficio, etc.
Temperamento Temperamento
Tendencia Propensión o inclinación en los hombres y en
las cosas hacia determinados fines.
Trucos Cada una de las mañas o habilidades que se
adquieren en el ejercicio de un arte, oficio o
profesión.
Glosario
112
Toma de decisiones
Vinculación Sostener una realación entre dos; tender un

puente entre ellos (cosas, personas o
empresas). Someter la suerte o el
comportamiento de alguien o de algo a los de
otra persona o cosa; normalmente, en busca
de que se de cómo resultado un beneficio
entre ellos o por parte de alguno de ellos.
Visión Es una representación del “sueño”, o
aspiración fundada en lo probable, posible y
deseable.
Glosario
113
Glosario
114
Toma de decisiones
Bibliografía
ACKOFF. Técnicas para tomar decisiones. Editorial Trillas, México 1997.
E. MOODY PAUL, Toma de Decisiones Gerenciales. Editorial Mc. Graw Hill,

Colombia 1991.
HOLLAND. Decisiones en negocios. Editorial CECSA, México 1995.
KEPNER. El nuevo directivo racional. Editorial Mc Graw Hill, Argentina 1979.
MEGGINSON, León C. MOSLEY, Donald C. PIETRI, Paul H. Administración,

conceptos y aplicaciones. Editorial CECSA, México 1992.
Bibliografía 115
Bibliografía
116

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Éste es el reto: modificar la forma de ver y medir la productividad para situarla

Además, la organización del trabajo que atiende más a la técnica y la eficiencia

Criterios Básicos de Cultura Laboral 5

Cómo usar el manual 13

Objetivo del curso 17

Unidad 1 Las Decisiones en el Mundo Empresarial 19

• Las Decisiones y el Entorno Directivo 25

• El Empresario y la Toma de Decisiones: Implicaciones

Unidad 2 El Proceso de Toma de Decisiones 47

• El Proceso de Tomar Decisiones Mediante un Modelo 53

• Establecimiento de los Objetivos 64

• Diagnóstico y Recopilación de la Información 70

Unidad 3 Alternativas e Implantación de Decisiones 75

• Generación, Evaluación y Selección de Alternativas 81

• Implantación, Seguimiento y Control de la Decisión 93

Apoyar y orientar a los trabajadores en el fortalecimiento de su desempeño

A efecto de que visualice el contenido integral del curso toma de decisiones,

Unidad 1 Las Decisiones en el Mundo Empresarial.

Unidad 2 El Proceso de Toma de Decisiones.

Unidad 3 Alternativas e Implantación de Decisiones.

Para desarrollar este curso, se consideraron actividades teóricas y prácticas que

Al final del documento se encuentra un glosario de términos; es decir, un

Le invitamos a considerar y analizar la información vertida en este manual, con el

Recuerde, la valoración de su competencia en el desarrollo de sus funciones, no

Cómo usar el manual

Unidad 1. Las decisiones

1. Las decisiones y el entorno

Unidad 3. Alternativas Unidad 2. El proceso

Otras claves que le ayudarán a identificar puntos importantes en su proceso de

Objetivo del módulo

Guía visual (estructura temática)

Comentario de reflexión para el instructor

Para conducir las actividades de aprendizaje, tendrá la orientación experimentada

Objetivo del curso

Unidad 1­ Las decisiones en el mundo empresarial

Unidad 1. Las decisiones

Importancia de las decisiones y

La etapa fundamental Un Modelo de cómo

Unidad 1­ Las decisiones en el mundo empresarial

Unidad 1­ Las decisiones en el mundo empresarial

Unidad 1 Las decisiones en el mundo empresarial

Unidad 1 Las decisiones en el mundo empresarial

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Unidad 1 Las decisiones en el mundo empresarial

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