Capítulo 14

EL PROBLEMA DE LA MOTIVACIÓN
Antonio Lucas Marín

14.1. EL SENTIDO DEL TRABAJO: Humanizar el trabajo. Un modelo de motivación.

14.2. MOTIVOS Y MOTIVACIÓN EN EL TRABAJO: Teorías de la conducta laboral.
Teorías del equilibrio. Teorías del incentivo.
14.3. ESTUDIO PSICOLÓGICO DE LA SATISFACCIÓN: Bases para un
planteamiento psicológico de la satisfacción. Tipos de frustración. La experiencia
subjetiva del trabajo.
14.4. TEORÍAS SOBRE LA SATISFACCIÓN: Métodos de investigación de la
satisfacción. Algunas conclusiones empíricas sobre la satisfacción. Un índice de
satisfacción en el trabajo.
14.5. LA MOTIVACIÓN POR EL SALARIO: El salario como incentivo y sus
funciones. Evolución actual de los sistemas de incentivos. Ventajas e
inconvenientes del salario fijo.
14.6. EL ABSENTISMO LABORAL: Tipos de absentismo. Causas del absentismo.
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14.1. EL SENTIDO DEL TRABAJO

Al estudiar la motivación, se ha señalado que el trabajo es una dimensión fundamental de la

vida del hombre. La importancia del trabajo como definidor del "status" individual hace que
a la hora de calcular índices objetivos cuantificables, ordinariamente la escala de
profesiones sea la más ponderada. Es normal que las empresas dedicadas a la investigación
social o al estudio de mercados va loren, por ejemplo, dos o tres veces más la
A

situación profesional como elemento estratificador, que determinados índices de prestigio

o de consumo. Por otra parte, la
experiencia cotidiana nos afianza en que la profesión es el elemento aparente más
importante para clasificar a las personas por clases sociales, pues de ella deriva
fundamentalmente el nivel de ingresos.
Tan importante y necesario es el trabajo en la vida del hombre que las diferentes
corrientes de pensamiento se definen de ordinario dualmente en su valoración. Es fácil
encontrar que se le califique de bueno y de malo; de premio y de castigo. Antes de pasar a
las teorías actualmente en boga sobre la motivación laboral vamos a ver qué entendemos
por humanización del trabajo, para que, desde unos planteamientos filosóficos más
esclarecedores, nos acerquemos a los factores motivacionales básicos admitidos
comúnmente.

Humanizar el trabajo
Desde hace unos años se ha venido hablando de la conveniencia de humanizar el trabajo,
indicando con esta expresión ambigua la necesidad de que las personas logren en su
trabajo una satisfacción de fondo, no sólo aparente. Pero es necesario dejar claro que el
trabajo es, por lo pronto, intrínseca e inevitablemente humano. El trabajo es algo propio y
exclusivo del hombre. Sólo el hombre trabaja. El animal, en rigor no lo hace; se limita a
satisfacer, si puede, sus necesidades naturales mediante el juego espontáneo entre sus
capacidades orgánicas y las demandas de su medio biológico (Yela, 1979). Tres son las
características sobresalientes del trabajo como actividad intrínsecamente humana:
1. Es un esfuerzo cultural. Cualquier actividad del hombre sobrepasa el esfuerzo
meramente biológico, animal. El trabajo es también un esfuerzo cultural que
va desarrollándose en formas inventadas de saber hacer. Eso es la técnica, y el
esfuerzo por atenerse a la realidad, y de alguna forma conquistarla y disponer de
ella, con arreglo a normas técnicas es precisamente el trabajo. Elhomo sapiens, por
ser animal cultural, es, inevitablemente animal laborans. En definitiva, el trabajo y
sus hábitos son
cultura: comportamiento común adquirido que se transmite. El carácter social del
trabajo le viene de ser algo intrínsecamente humano.
2. Es perfectivo. El hombre puede mejorar o corromperse mediante las actividades
que desarrolla, incluidas las profesionales. El ser humano puede hacerse mejor
persona en la medida en que se encuentre más plenamente con la realidad de las
 cosas y de sí mismo, en la medida en que asume y se apropia más plenamente esa
realidad, y hace su personalidad más rica y más plenamente apropiada y poseída.
En este sentido, el trabajo es más humano en la medida en que se realiza más
libremente, y cualquier cosa que signifique pérdida de libertad (sometimiento a
las cosas, a las máquinas, al dinero o a los otros) es deshumanizante.
Es relacional. El trabajo es siempre una actividad eficazmente productiva de
alguien con otros. Con eficacia productiva, porque supone siempre una apropiación
progresi va y acumulativa del mundo. Personalmente eficaz porque es posible
A

hacer del trabajo una vía de apropiación del mundo para el hombre que trabaja. Y
socialmente eficaz en el sentido de favorecer la cooperación y la solidaridad: hacer
del mundo una vía de
3. apropiación del mundo para todos. Así se puede afirmar que sólo se humaniza el
trabajo haciéndolo productivo, personal y socialmente eficaz.
Es indudable que en términos genéricos, cualquier intento de humanizar el trabajo
deberá venir por una atención de todos al sentido del trabajo. Para el hombre y para la
empresa no puede ser suficiente objetivo conseguir un trabajo productivo. Ha de hacerse
cuestión del sentido de trabajo, y conseguir la insoslayable eficacia económica no ha de
impedir una organización del trabajo que aclare, facilite y promueva su valor humano
para el hombre y la sociedad.
En las últimas décadas han sido numerosos los intentos y experiencias que han buscado
armonizar persona y trabajo, con base en los avances de la psicología, la sociología y otras
ciencias del comportamiento, que han estudiado lo que se denomina "organización de la
tarea", procurando hacerla productiva y, al mismo tiempo, socialmente eficaz. Entre los
objetivos pretendidos se cuentan la prolongación del ciclo de realización, para que los
operarios pudieran producir algo completo; la asignación de tareas a grupos de trabajo y no
a individuos aislados; y la división de la empresa en subempresas autónomas y coordinadas.
Pero es importante señalar que una cuestión crucial para conseguir la armonía y la
satisfacción en el trabajo es la organización del poder. En efecto, lo único importante para
humanizar el trabajo no es únicamente la tarea. También es decisivo que el trabajo del
hombre sea verdaderamente suyo, que el sujeto que lo realiza tenga poder sobre él. El
problema consiste en cómo organizar este poder. Son muchos los estudios sobre el poder en
las organizaciones y no es posible dar cuenta en estas páginas de todos sus matices. Para el
presente propósito resulta útil destacar los conceptos –aceptados comúnmente- de fuerza y
autoridad. La fuerza es la que obliga externamente, de manera coactiva, imponiéndose. La
autoridad, es la que potencia desde dentro, la que más que vencer, convence. Pues bien, una
forma de distribuir razonablemente el poder es despersonalizar la fuerza y limitarla al
poder coactivo de las normas, que obligan por igual a todos, y personalizar la autoridad.
Que todos puedan al máximo de sus posibilidades ser autores y contribuir a potenciar a
los otros para la realización de un trabajo humanamente eficaz. Debe procurarse, por
tanto, que existan unas normas firmes y eficaces por fundarse en la participación de todos
en la autoridad, la información, el conocimiento y la toma responsable de las decisiones.
De esta manera, la vía para conseguir un trabajo más humano incluye la participación en
la toma de decisiones. Es, sin embargo, un camino erizado de dificultades por la necesidad
de mantener la eficacia, por la disparidad de intereses inmediatos, e incluso por los
desniveles de cultura, competencia y desarrollo económico entre los individuos, los sectores
sociales y los países.

Un modelo de motivación
Puede afirmarse que todo comportamiento humano está siempre motivado, aunque no
sepamos a cienc ia cierta cuál es el motivo. En una explicación simplista del actuar
A

humano podemos acudir a unas ideas generales como: el miedo, la esperanza, el orgullo. Se
ha indicado, por ejemplo, que si miramos a la mente del operario existen en ella estas tres
palabras de gran importancia. La
primera es el miedo: se tiene miedo al desprestigio, cuando se ha de realizar una tarea y se
quiere llevar a cabo de manera eficaz; es el miedo a realizarla mal el que motiva. La
segunda palabra clave es la esperanza: se espera y desea la promoción; es un incentivo
constatar que si se mantiene una buena marcha en la realización de los trabajos hay más
posibilidades de promoción. Finalmente, es el orgullo lo que importa, la satisfacción
interior que produce el respeto de sí mismo, como percepción de la estimación y
reconocimiento de la profesionalidad.
Sin embargo, hablar de motivos exige referirnos a algo más concreto. Puede definirse el
motivo como: la causa o razón de ser que mueve a realizar una cosa, o también, toda causa
de orden intelectual que produce o tiende a producir una acción voluntaria. En cualquier
caso, el motivo es el componente teleológico del comportamiento, la finalidad perseguida.
Y motivación es la acción de motivar: dar una finalidad o razón de ser al comportamiento.
El esquema del proceso motivacional puede expresarse de la siguiente

manera: Necesidad -----> Comportamiento > Motivo

+
La situación inicial (necesidad) corresponde con un estado interno de desequilibrio, que
el sujeto procura reducir (comportamiento) mediante la consecución de una meta (motivo),
que modificará el desequilibrio interno y conducirá a una situación más estable.
Este proceso sintéticamente señalado por el esquema anterior puede estudiarse desde
dos aspectos, pues una situación de motivación tiene un aspecto subjetivo y otro objetivo.
El subjetivo es una condición que se llama "necesidad", "impulso" o "deseo". El objetivo
es un objeto fuera del individuo que se puede llamar incentivo o fin, y también motivo. El
enfoque subjetivo es propio de un planteamiento negativo del problema, pues señala la
carencia y manifiesta una situación interna difícilmente apreciable desde fuera. Por el
contrario, el objetivo es siempre un enfoque positivo pues se refiere a lo que mueve al
comportamiento, apreciable incluso con una referencia externa; los dos enfoques no están
en contradicción, sino que se corresponden con diferentes maneras de abordar el problema,
siendo fácilmente reducible uno al otro.
Las dificultades de estudiar el modelo de la motivación señalado podrían reducirse a
cuatro (Genesca, 1977:7-8):
1. Los motivos son difíciles de identificar (al igual, en cierto sentido, que las
necesidades), ya que no pueden observarse directamente, sino que se infieren del
comportamiento.
2. Raramente se dan solos, aislados, pues normalmente la acción se explica por un
conjunto de motivos.
3. La gente difiere en la naturaleza de los motivos que impulsan a la acción.
A

4. Algunos motivos dejan de actuar al conseguir llegar al objetivo, otros se acrecientan.

14.2. MOTIVOS Y MOTIVACIÓN EN EL TRABAJO

Entre los motivos que mueven al hombre a la acción se han destacado algunos
especialmente relevantes desde el punto de vista del trabajo productivo. Estos motivos son:
fisiológicos, afiliación, poder, autorrealización, logro y competencia (Genesca, 1977:8-43).
1. Motivos de carácter fisiológico. Son impulsos básicos de la conducta humana, como
hambre, sed, descanso, sexo, etc. Podría hacerse una lista interminable, formada
fundamentalmente por motivos innatos, aunque no falten los adquiridos. Las teorías
sistémicas se basan en el concepto de "homeostasis" o equilibrio, como un impulso
universal y poderoso, que explica el esfuerzo de los seres humanos y de los animales
por mantener un ambiente interno constante. Así, se entiende que los motivos
fisiológicos sólo actúan cuando el cuerpo están en situación de desequilibrio, por una
u otra carencia.
2. La necesidad de afiliación. Es el deseo de establecer y mantener relaciones de
amistad con otras personas, con las que pueda existir un intercambio afectivo. Este
impulso tiene una gran importancia en las relaciones de trabajo. Se desarrolla de una
forma muy directa mediante el proceso de comunicación, entendido como una ida y
vuelta de contenidos informativos entre dos o más personas.
3. Necesidad de poder. Que puede definirse como el deseo de las personas de dominar o
influir en el comportamiento de los demás, intentando para ello controlar los medios
convenientes. La necesidad de dominio se manifiesta unas veces en un deseo directo
de engrandecimiento personal y otras veces en hacer más poderosas las instituciones
en las que se participa. Aparece con frecuencia en los ambientes de trabajo y da
lugar a muchos comportamientos cuyo objetivo es claramente buscar situaciones altas
en la línea de mando.
4. Necesidad de autorrealización. Fue detectada de una manera muy precisa por
Maslow, que la define como el deseo de llegar a ser cada vez más lo que uno es.
Aparece mezclada con el proceso de madurez humana que se sigue paralelo al
crecimiento fisiológico, que va aumentando la capacidad potencial de realizar
 actividades. Pero los factores que intervienen fundamentalmente en la
autorrealización son de carácter social.
5. Necesidad de logro. Puede definirse como un deseo de hacer las cosas bien, de forma
que el logro es un fin en sí mismo. De esta manera, una persona con elevada
necesidad de logro encuentra la recompensa en el éxito alcanzado, en la realización
de lo que hace. Esta necesidad fue detectada de una forma muy precisa por
McClelland, que ha dedicado una buena parte de sus investigaciones a medir su
fuerza en los individuos y en los grupos. Se ha visto que es susceptible de
aprendizaje, y por lo tanto puede ser activada. Para la medida individual de la
necesidad de logro McClelland utilizó la hipótesis, empíricamente comprobada, de
A

que los pensamientos espontáneos de una persona y su fantasía reflejan la intensidad

de sus móviles. En su investigación enseñaba unos dibujos suficientemente
indefinidos como para que el individuo proyectara su
personalidad y pedía a continuación una historia sobre estos temas. Para los grupos
grandes, la forma de medir la necesidad de logro consistía en un análisis de
contenido de las obras literarias populares, intentando localizar las necesidades de
lograr éxito, que se vio eran muy diferentes en unos países que en otros, dependiendo
del grado de desarrollo económico (Korman, 1978: 64).
6. Necesidad de competencia. Que consiste en el deseo del ser humano de conocer el
entorno físico y social que le rodea para conseguir de él lo que se precisa y tener
éxito. Esta necesidad está muy unida a las dos anteriores y, como ellas, su
existencia está ligada al proceso de socialización recibido. Parece que este instinto
es del tipo de los que se activan satisfaciéndolos, y se inhibe mediante las
frustraciones y fracasos. La competencia, como incentivo, indica siempre unos
términos comparativos en el logro de los objetivos.

Teorías de la conducta laboral

Las explicaciones de la conducta laboral han sido muy variadas a lo largo de la historia de
la humanidad. Se pueden señalar algunas que son en buena parte como mezcla de los
motivos básicos señalados; y otras muy diversas como la lealtad a la patria, recompensas
económicas, creencias religiosas, etc. En buena parte, estas respuestas han estado
condicionadas por el tipo de sociedad imperante, cada una con una cultura definida. Por
ello necesitamos, con base en los avances actuales en la ciencia de la conducta, elaborar un
modelo teórico que pueda ayudarnos a comprender las decisiones tomadas por las personas
en el entorno de su trabajo. Bien es verdad que los modelos teóricos disponibles son muy
diversos y apenas se vislumbra una tendencia unificadora.
Las tres líneas teóricas más conocidas en la disciplina para el estudio de las necesidades
son probablemente las siguientes: 1. La teoría de Maslow sobre la jerarquía funcional de
las necesidades; 2. Las teorías del equilibrio; y 3. La teoría del incentivo. A Maslow y su
teoría de la
jerarquía funcional de las necesidades ya hicimos anteriormente una amplia referencia, pues
sus aportaciones sirvieron en buena parte de fundamento a los teóricos de las relaciones
humanas en la empresa. Veamos ahora las teorías del equilibrio (en especial la de la
disonancia cognoscitiva y de la autorrealización), para pasar finalmente a la del incentivo.

Teorías del equilibrio

Estas teorías parten de que los individuos buscan continuamente con su conducta,
también en el trabajo, un equilibrio personal en los diferentes aspectos de la vida. Entre
éstas destacan dos: la teoría de la disonancia cognoscitiva y la autorrealización.
La teoría de la disonancia cognoscitiva, apareció históricamente en primer lugar; se
debe fundamentalmente a los estudios de Festinger (1974) y sigue la línea –propia de la
psicología americana- de investigar los deseos de coherencia en la conducta humana. Puede
resumirse en los siguientes pun tos:
A

1. Se parte del supuesto de que los conocimientos (ideas, actividades, opiniones, etc.) y
la conducta de un es tipos de relaciones: a) Consonantes: cuando la conducta A
sigue del conocimiento B; por ejemplo, una persona que trabaja en la empresa A
dice que la empresa A es un buen lugar de trabajo; en este caso, el conocimiento de
aprobación es consonante con el conocimiento de experiencia. b) Disonantes:
cuando la conducta A no se sigue del conocimiento B; por ejemplo: la misma
persona dice que no le gusta la empresa A. c) Irrelevantes: cuando A no tiene
relación con B; por ejemplo: esa misma persona, que lleva veinticinco años en la
empresa, decide tomar sus vacaciones en julio y no en agosto.
2. Partiendo de este supuesto, se considera que un conjunto de conocimientos disonantes
constituye un estado motivacional negativo que el individuo tiende a reducir. Para
eliminar este estado motivacional negativo, el sujeto tiende a cambiar sus
conocimientos y el modo de alcanzar esos conocimientos, a fin de que sean
consonantes con su conducta.
3. Finalmente, se afirma que la importancia de la disonancia como estado motivacional
negativo –y, por tanto, como determinante de la conducta- aumenta con el número y
la importancia de conocimientos disonantes.
Sobre esta base teórica se han desarrollado numerosas investigaciones que indican la
tendencia a trabajar hasta el nivel en que se obtienen unos resultados "justos", "equitativos"
y "equilibrados", aunque para llegar a esa situación de coherencia sea necesario renunciar a
algunas recompensas exteriores. Como ejemplo de estos trabajos se pueden citar los de
Adams y Rosenbaum en 1962, en que demostraban que cuando una persona es contratada a
destajo su rendimiento es mayor si considera que su sueldo es justo que si considera que no
lo merece. También Andrews concluía en esta misma línea que las personas que consideran
que reciben un salario superior a lo que merecen disminuyen su rendimiento, en tanto que
las que consideran que reciben un salario inferior al que merecen aumentan su rendimiento.
Otros resultados positivos comprueban la teoría de la disonancia cognoscitiva.
El problema más importante, todavía no superado, de esta teoría, proviene de la
dificultad de medir directamente la disonancia cognoscitiva de un sujeto: suponemos que
 existe como resultado de unas manipulaciones experimentales, pero cuando se reduce no se
sabe con certeza a qué se debe.
La teoría de la autorrealización se mantiene en la línea de estudiar los deseos de
coherencia humana. Indica que las personas están motivadas para rendir en una tarea o en
un puesto de trabajo de manera coherente con la autoimagen con que enfocan esa tarea o
ese puesto de trabajo. Esto es, las personas se sentirán motivadas a rendir eficazmente en la
medida en que su autoconcepto relativo a la situación laboral o profesional les exija ese
rendimiento eficaz para ser coherente con sus conocimientos.
Señala, por ejemplo, Baron en 1966 que las personas con un nivel alto de refuerzo social
(es decir, muy recompensadas anteriormente) tienden más a rendir buscando recompensas
que aquellas persona s con un nivel bajo de refuerzo social. Así, resulta que los
A

individuos que afirman ser incompetentes para rendir en una tarea de la que no tienen
experiencia previa, rinden peor que quienes se consideran competentes. Otros autores de la
misma corriente afirman que
en los grupos que han fracasado anteriormente se establecen unos objetivos que aumentan
sus posibilidades de volver a fracasar. Son numerosas las investigaciones cuyas conclusiones
son favorables a considerar que el rendimiento de las personas es coherente con su
autoconcepto.

Teorías del incentivo

Es la explicación tradicional sobre el rendimiento laboral, que consiste en considerar el
rendimiento en función de la recompensa que uno espera alcanzar por su trabajo. Por tanto,
a mayor recompensa mayor rendimiento. En su formulación más simple, esta teoría del
incentivo afirma que si: 1) una persona considera que es deseable la obtención de
determinado beneficio y 2) considera que este beneficio puede lograrse rindiendo a un
determinado nivel, entonces, 3) se sentirá motivado para rendir a ese determinado nivel.
Estos conceptos son similares a la noción de utilidad expuesta por la teoría económica
desde hace más de dos siglos, y si vamos más lejos puede llegar a afirmarse que se trata de
una teoría grabada muy hondamente en nuestra cultura, por lo que su exposición nos
arrastra como si realmente fuera algo de sentido común. De aquí la idea de que se
corresponden con el planteamiento normal de la existencia humana (Korman, 1978: 58-59).
Parece que los dos tipos de teorías –las del equilibrio y la del incentivo- pueden
sintetizarse de forma que se tenga en cuenta que la motivación depende de los deseos de
conseguir unos ingresos, que a su vez deben ser coherentes con las aptitudes que percibimos
en nosotros mismos. Por otra parte, las autopercepciones estarán delimitadas en función de
unas necesidades básicas, como las señaladas anteriormente, y del ambiente social en que
uno se mueve, pues también las relaciones interpersonales -definidas por la cultura del
grupo- influyen en la valoración de determinadas situaciones, en los objetivos propuestos y,
por tanto, en el rendimiento laboral.
14.3. ESTUDIO PSICOLÓGICO DE LA SATISFACCIÓN
Hemos visto en el apartado anterior los factores básicos de la motivación, o lo que es
igual, un conjunto de necesidades que consideramos que son en última instancia los
móviles de la acción individual.
Para conseguir estudiar la satisfacción nos basaremos en las diferentes teorías que
integran de una forma o de otra los factores básicos mencionados. Pues la satisfacción
consistirá en el logro de los objetivos propuestos, de la misma forma que la insatisfacción o
frustración vendrá por la prolongación del estado de necesidad, sobre todo en la medida en
que el individuo ha puesto los medios oportunos para satisfacerla.
Nuestro interés es el estudio sociológico de la satisfacción, o sea, analizar cuándo, cómo
y por qué los grupos están o no satisfechos. De todas formas, las necesidades se sienten
siempre individualmente de inmediato, y los planteamientos colectivos suponen una
extrapolación arriesgada, aunqu e necesaria. No se debe olvidar que todo lo referente a la
A

satisfacción está siempre a caballo entre la psicología y la sociología, porque también la

indagación individual es incompleta, ya que, como vimos al repasar los factores básicos de
la motivación, una buena parte
de ellos son sociales.
En la realidad nos encontramos con tres formas de estudiar el problema de la
satisfacción en el trabajo. En primer lugar, desde el lado de la psicología, intentando
aproximarnos a las características individuales que influyen en la conducta individual, o sea,
se trata de averiguar cómo las diferentes formas del carácter dan lugar a distintos tipos de
conducta laboral. En segundo lugar, podemos referirnos al estudio de las características del
ambiente social y físico que influyen en la conducta, propio de la psicología social, o de la
psicología de las organizaciones, que trata del influjo de la organización y demás factores
ambientales sobre la conducta y satisfacción laboral, y del modo como pueden modificarse
estos factores para aumentar el rendimiento y la satisfacción en el trabajo. Y, en tercer
lugar, tenemos el enfoque sociológico que centra su atención en los grupos y en los
diferentes factores que influyen en la conducta de los grupos de trabajo.
Pero diferenciar las aportaciones de la psicología social y de la sociología en la
comprensión de la satisfacción no es tarea fácil. Por ello, vamos a referirnos, en un primer
momento, al sentido psicológico de la insatisfacción o frustración, concretándonos en sus
formas y en los diferentes tipos de reacción ante ella. Posteriormente, veremos
conjuntamente las teorías sobre la satisfacción laboral que se enmarcan en el campo de la
psicología social y la sociología.

Bases para un planteamiento psicológico de la satisfacción

Partimos del trabajo como una faceta fundamental de la vida humana. Su realización está
implicada con un encuadre motivacional muy complejo en que no es fácil llegar a unas
conclusiones claras y definitivas. Esto ha llevado a algunos autores a plantear la actividad
psicológica humana como algo esencialmente transaccional, es decir, que siempre nos
encontramos con ciertas características de su medio ambiente, siendo, además, muy
difícil penetrar en la naturaleza exacta de esta interrelación.
 La preocupación de los psicólogos por la conducta laboral se ha centrado en problemas
prácticos. En primer lugar, han estudiado la conducta vocacional como un área
relativamente autónoma de la actividad vital, aunque sin menospreciar las exigencias del
ambiente. Igualmente ha tenido para ellos gran importancia la conceptualización de las
relaciones entre trabajo y personalidad en general, que guardan vinculación con otras
relaciones en el trabajo.
En esta perspectiva hay que colocar el estudio de la satisfacción en el trabajo. Pues la
realización de cualquier tarea depara éxitos y fracasos, satisfacciones y frustraciones. Igual
ocurre con los diversos campos de la vida ordinaria, en la familia, en el descanso, en las
relaciones sociales. Pero no se trata sólo de que somos receptores positivos de la
satisfacción o el disgusto; la vida laboral, con su complejidad, nos hace sujetos activos y
pasivos de nuestra satisfacción y de la de los demás. En cualquier caso, es indudable que
buena parte de la conducta que desarrollamos en el quehacer cotidiano de la empresa, está
producida e impulsada por n uestras reacciones frente a obstáculos, barreras e
A

inconvenientes de toda índole; y que esto mismo sucede también a quienes nos rodean,
nos mandan o nos obedecen. Se puede, de todas formas, distinguir las principales causas de
satisfacción o insatisfacción personal en el trabajo, así como
una tipología de caracteres referida a las posibilidades de satisfacción o frustración (Neff,
1972).

Tipos de frustración
Puede decirse que tenemos una vivencia o estado anímico de fracaso o frustración cuando
alguno de nuestros deseos, necesidades, impulsos o proyectos no alcanza su meta porque
hay un obstáculo o barrera que se interpone entre nuestro deseo y la meta u objetivo a
lograr. Es evidente, por lo tanto, que en una frustración intervienen tres tipos de elementos:
un “sujeto” que desea, necesita, busca, etc.; una “barrera” u obstáculo que impide los
propósitos del yo; un “objetivo” o meta que se desea y busca.
La barrera constituye, en cierto sentido, el elemento más externo y objetivable de la
frustración. Para analizarla e intentar construir una tipología, podemos considerarla: a)
activa (si es capaz de tomar por sí misma la iniciativa) o pasiva (si tan sólo se limita a estar
y a impedir con su presencia nuestra acción), y b) interior o exterior, según el obstáculo esté
en nosotros mismos o fuera. Combinando ambos criterios tenemos la siguiente clasificación
(ver Cuadro 14.1), que indica diferentes tipos de frustración (Fernández de Luco, 1979).
Hay que decir de inmediato que, desde un punto de vista psicológico, la intensidad con
que se vive la frustración se presenta, en orden creciente del tipo 1 al tipo 4. De tal manera
que genera más tensión y malestar el fracaso personal (tipo 2) que la avería inesperada (tipo
1), la lucha y confusión interior (tipo 4: no sé lo que quiero; no hay manera de ser feliz y
estar contento) que la prohibición exterior (tipo 3) y ésta, que los dos supuestos anteriores 1
y 2.
En cuanto a las consecuencias o coste psicológico de la frustración puede decirse que: a)
cualitativamente (es decir, en cuanto a su índole y naturaleza) los efectos psicológicos más
visibles suelen ser: la tensión interior, es decir, la ansiedad que se manifiesta en un estar
nervioso, inquieto y necesitado de descarga; y las conductas imprevistas, sin finalidad
aparente
quizá, no siempre explicables y a menudo desproporcionadas, poco adaptadas e incluso
negativas para el sujeto (reacciones de autodestrucción); y b) cuantitativamente dependen
en su intensidad (los efectos de la frustración) tanto de la importancia objetiva que el sujeto
atribuye al suceso como de la misma índole del individuo, es decir, de su entrenamiento
personal y su umbral de tolerancia a la frustración; con la particularidad de que una persona
normal y de buena salud mental tiene un nivel alto de tolerancia de manera que los fracasos
no le autodestruyen a través de las reacciones que provocan.

Cuadro 14.1

Clasificación de los tipos de frustración

Barr A
Exterior Interior
era
Tipo 1. Una avería Tipo 2. Imposibilidad mía
Pasiv mecánica,
funcional: “no alcanzo”.
a

Tipo 4. Situación colectiva:

Tipo 3. Alguien me
Activ la oposición está en mis propios
impide las cosas.
a deseos,
afectos, etc.: quiero y no quiero

Las reacciones individuales que se desencadenan ante la frustración vienen impuestas

bien por el predominio que tiene en nosotros el tipo de agresividad dominante, o bien por
la preponderancia que ejerce en este momento la presencia dominante del obstáculo, de la
subjetividad o de la meta que se quiere alcanzar.
En efecto, las repuestas que damos ante la contrariedad y el fracaso tienen estos dos
tipos de componentes:
a) Por un lado, un componente de agresividad. Es obvio que la relación más visible en
nosotros y en los demás cuando algo no sale es la agresión. Pero ésta -la agresión-
puede tener dos direcciones: hacia fuera (extrapunitiva), culpamos a los demás, les
pedimos cuentas, etc.; hacia dentro (intrapunitiva), nos vemos responsables de lo
ocurrido, nos culpabilizamos, etc. Sin que falten tampoco ocasiones en las que la
agresividad que desarrollamos es mínima (impunición).
b) Por otro lado, hay en las conductas que comentamos un segundo componente que
puede venir motivado:
1. Por el obstáculo, cuando éste domina el cuadro, atrae hacia sí nuestras reacciones,
concentra nuestra atención, etc., impidiéndonos quizá la búsqueda de otras
alternativas; tal sería, por ejemplo, el caso de quien encontrando una barrera en
su camino se centra en su ataque o en su contemplación expectante, sin que ni en
uno u
 otro caso el sujeto tenga flexibilidad para encontrar otras soluciones al caso, otras
alternativas, otros caminos quizás que le lleven a su meta.
2. Por el propio sujeto, en cuanto que, producida la frustración, la tensión que éste
vive le implica en el suceso, siendo de tal modo su protagonista que lo de menos
ahora es el inconveniente surgido y el objetivo que se pierde. Lo importante ahora
es la humillación del yo, la contrariedad surgida, la marginación experimentada,
etc. Tal sería, por ejemplo, el caso de quien habiendo mandado algo, al ver que
no se le obedece, vive con fuerza y ante todo el hecho de no haber sido
obedecido, pasando a un segundo plano de importancia el contenido en sí de la
orden. Lo de menos ahora es la omisión, lo importante es que no se le ha tomado
en serio a él. La necesidad de "defender el propio yo" es lo que ahora domina la
escena.
3. Por la meta que se persigue, en cuanto que ésta no se abandona y el individuo se
desinte resa quizás del obstáculo y no implica su yo en la situación, sino que a la
A

vista del problema surgido, lo plantea, lo estudia y busca el momento de

resolverlo de manera que alcance sus objetivos.
Combinando ambas series de componentes, tenemos la siguiente tipología (Cuadro 14.2)
de reacciones ante la frustración, adaptada de Rosenzweig y Escala (1973).
De la combinación de estos diversos componentes se derivan diferentes tipos de
reacción ante la frustración, como los siguientes tipos directivos:
El "gritón" (I) es, por ejemplo, ese tipo de "jefe" buena persona en el fondo que tiene
unos "prontos" violentos, a quien la gente esquiva en esos momentos y a quien no se le
hace demasiado caso, entre otras cosas y sobre todo porque los enfados se le pasan pronto.
En realidad, muchas veces da palos de ciego y no resuelve las cosas. Psicológicamente
suele ser una persona primaria, es decir, que sólo le afectan los estímulos, mientras éstos
están delante. Cuando por el contrario están distantes u ocultos, se olvida de ellos y
abandona la consecución de sus metas. Como jefe es poco resolutivo y eficaz.
El "exigente-mandón" (II) es un tipo de persona peligrosa, en cuanto se da fácilmente
por aludido y los fracasos los multiplica por dos: la no consecución de la meta y su propio
quedar en evidencia. En este sentido es temible y con facilidad hace víctimas. En la
empresa es un hombre poco querido aun cuando, eso sí, con su comportamiento se hace
obedecer.
El "impulsor" (III) es un jefe nato. Tiene sentido de la realidad. De hecho no ve
"amenazas", sino "problemas" que es necesario plantear y resolver. Psicológicamente es
secundario, es decir, los estímulos le afectan aun cuando no estén presentes, lo que se
traduce en una capacidad de esfuerzo perseverante en el tiempo.
El "hábil social" (IX) es un tipo de jefe interesante sobre todo en coyunturas y
situaciones difíciles que exigen la presencia del negociador paciente.
El resto de los tipos reflejan perfiles poco eficaces como sujetos con responsabilidad de
dirección dentro de la empresa. De hecho el VII y el VIII tienen un estilo de "dirigir" que
consiste en “no dirigir" y en dejar que las cosas se solucionen por sí mismas. El VI es un
poco más eficaz y los IV y V añadirán probablemente a su poca efectividad toda una serie
de cuadros psico-somáticos (desde la úlcera de estómago al asma).

Cuadro 14.2

Reacciones ante la frustración

Con la tipología descrita terminamos nuestra incursión en el campo de la psicología.

Antes de meternos de lleno en un planteamiento más sociológico de la satisfacción, nos
interesa referirnos a la experiencia subjetiva del trabajo y ver algunas ideas sobre la
superación individual de la frustración, ambos temas límites entre la psicología y la
sociología.

La experiencia subjetiva del trabajo

La sociología debe intentar descubrir los caminos en que la gente define sus posiciones
en la vida de trabajo y aprende a manejar los símbolos. Sabemos que hay una experiencia
genérica subjetiva del trabajo, que se manifiesta en una evaluación del mismo como
actividad social o institución, y otra más concreta relativa a nuestra experiencia personal
en el desempeño del propio rol profesional.
El análisis del primer tipo de experiencia está relacionado con dos conceptos básicos:
la ideología y los valores. Todos tenemos una ideología sobre el trabajo, que explica
fundamentalmente las actitudes, creencias y opiniones sobre el trabajo de nuestro grupo
social y, en buena parte, justifica la distribución del poder social.
Por otra parte, tenemos el análisis de la experiencia subjetiva de los roles de trabajo, que
incluye la referencia a temas tales como: actitudes, motivación y satisfacción. Las actitudes
ante el trabajo hacen referencia al enfoque general que la persona tiene ante su trabajo,
como resultado de los valores que comparte con el grupo. La motivación se refiere a los
factores que hacen tender hacia ciertos fines a través del trabajo. Finalmente, la satisfacción,
que es normalmente lo más específico, es función de la discrepancia entre lo que una
persona espera o piensa obtener de la tarea que realiza, y lo que actualmente experimenta
en su situación de trabajo.
Una teoría coherente sobre las actitudes y motivos que hacen superar el fracaso o la
frustración en las actividades económicas es la de McGregor sobre los deseos de
realización. Aunque sus idea s se han dirigido especialmente al comportamiento de
A

empresarios y líderes sociales, mantienen el suficiente grado de generalidad como para ser
aplicadas a todas las personas. La idea fundamental -como vimos anteriormente- es que
todos los individuos sienten
un deseo de hacer las cosas bien, de alcanzar el éxito. Numerosas experiencias recientes han
confirmado que, en contra de lo que inicialmente se consideraba, es posible llevar a cabo
una tarea de formación y desarrollo de dicha motivación. Las consecuencias inmediatas de
esta tesis en el campo individual son claras, pues se puede conseguir prácticamente que se
duplique la "tasa de actividad" para superar los obstáculos, con las correspondientes
consecuencias sociales (planes de desarrollo, nuevas actividades empresariales, etc.).
Con esta referencia somera a la experiencia subjetiva, terminamos este apartado sobre el
estudio psicológico de la satisfacción en el trabajo. Algunos estudios han intentado
identificar el grado de satisfacción en función del tipo de ocupación, de la aparición de
algunos factores ambientales (autonomía, trato personal, etc.) y de diferentes atributos
personales o sociales. Pero dejaremos para los próximos apartados un estudio detallado del
tema, con enfoque más cercano a la sociología que a la psicología.

14.4. TEORÍAS SOBRE LA SATISFACCIÓN

El estudio de la satisfacción en el trabajo ha tenido desde hace años un gran interés para los
científicos sociales; muchos de ellos han ido buscando la relación entre satisfacción y
productividad. Parece de sentido común que una persona más satisfecha en su trabajo
realice mejor su tarea y viceversa. Sin embargo, la complejidad del fenómeno de la
satisfacción hace que esta hipótesis sea ya, en una primera aproximación, discutible.
Podemos adelantar que las investigaciones más recientes no permiten afirmar que exista
relación directa entre cantidad y calidad del trabajo, y satisfacción; en cambio, sí parece
haber correlación entre la satisfacción y la estabilidad de la organización –absentismo y
rotación del personal (Korman, 1978: 301; Levi-Leboyer, 1975: 73).
Tanto la satisfacción como la productividad son fenómenos cuyas causas son
complejas y numerosas, y su interrelación no es, por tanto, fácil de establecer. Incluso
algunas variables
 localizadas que pudieran influir sobre los dos fenómenos tienen una acción compleja,
actuando sólo en ciertas situaciones, de manera que incluso la negación de la relación entre
la productividad y satisfacción no debe hacerse de una manera tajante.
Nuestro objetivo en este apartado se dirige a conseguir una comprensión suficiente de lo
que es la satisfacción. Es importante esclarecer si existe un tipo único de satisfacción o
varios, e igualmente debemos delimitar si el trabajo produce unas satisfacciones internas o
inmediatas (el trabajo en sí), que podría ser interesante distinguir de otras más vinculadas a
las recompensas obtenidas con el fruto del trabajo.
En cualquier caso, vale la pena insistir en que no debe partirse de una valoración
negativa del trabajo. Existe mucha gente satisfecha con la tarea que realiza. Según una
encuesta realizada hace años en Francia sobre lo que haría un grupo de profesionales en el
caso de que estuvieran en libertad de tomar el retiro conservando su salario, más de noventa
por ciento de los encuestados resp ondieron que preferirían seguir desempeñando la
A

misma actividad profesional (Levy-Leboyer, 1975:79). Es sólo un ejemplo más de que el

trabajo tiene unas ventajas psicológicas

Condiciones de trabajo

Son dos las explicaciones más importantes sobre la satisfacción en el trabajo, que pueden
integrarse en un esquema relativamente coherente. Estas dos explicaciones pueden
condensarse de la siguiente manera (Korman 1978:160-172):
1. Teoría de las necesidades saciadas: La satisfacción es una función del grado en que
las necesidades personales del individuo están cubiertas en la situación laboral.
2. Teoría del grupo de referencia social: La satisfacción laboral es función del grado en
que las características del puesto de trabajo se ajustan a las normas y deseos de los
grupos que el individuo considera como guía para su evaluación del mundo y para su
definición de la realidad social.
La integración de las dos teorías puede hacerse si se considera como concepto
fundamental el de coherencia. Según la tesis de la coherencia, las personas parece que se
encuentran satisfechas con aquellos trabajos que son coherentes con los conocimientos que
tiene de sí misma y de los demás. Por tanto, en el grado en que una situación esté de
A

acuerdo con el concepto que una persona tiene de sí misma en relación con su capacidad
para ser competente y satisfacer sus necesidades, en ese grado esa persona se considera
satisfecha. De modo semejante, en el grado
en que una situación esté de acuerdo con el concepto que el grupo de referencia tiene de
una persona en relación con lo que le es propio y adecuado a ella, en ese grado esa persona
estará también satisfecha. En definitiva, el grado de autoestima y las normas del grupo son
los que delimitan en buena parte el grado de satisfacción.
Las conclusiones empíricas –a las que se ha llegado con frecuencia sin base teórica-
pueden resumirse en las siguientes, que enumeramos esquematizadas en torno a cinco
variables, que podrían denominarse ambientales y tres que llamaremos personales.
 Respecto a las variables ambientales, las conclusiones son:
1. Nivel profesional. Puede afirmarse que cuanto más elevado sea el nivel profesional,
mayor es su satisfacción.
2. Contenido del puesto. En la medida en que exista más variación en la actividad
(menos repeticiones) habrá más satisfacción.
3. Tipo de liderazgo. Diversos estudios han concluido que el liderazgo más
participativo produce una mayor satisfacción laboral.
4. Salario y promoción. Ambas variables se correlacionan positivamente con la
satisfacción laboral.
5. Grupo de trabajo. Parece claro que la aceptación por el grupo produce satisfacción.
Menos claro es que la consecución de los objetivos propuestos hace las interacciones
más satisfactorias; y todavía menos, que sean favorables las interacciones con
actitudes semejantes.

14.5. LA MOTIVACIÓN POR EL SALARIO

De modo habitual, la realidad del trabajo está unida a la retribución por la tarea realizada.
Quizás por esto, en una visión simplista, se ha visto la motivación económica como la más
importante en el trabajo y, por consiguiente, los incentivos salariales como el principal
motivo. Nos señala Schneider que "para aquellos que sostienen la teoría de que la
motivación económica es la principal para todos los trabajadores, los incentivos de
retribución -y especialmente el destajo- parecen ser la solución perfecta para muchos de
A

los problemas que atormentan a la gerencia. Si se acepta la idea de que para cada
trabajador nada es tan importante como la oportunidad de ganar más dinero, entonces todo
sistema que le permita ganar más, debe ser recibido con
entusiasmo" (Schneider, 1976). Pero, realmente, la motivación en el trabajo es, como
hemos ido viendo, un hecho mucho más complejo.
Al referirnos al término salario -igualmente si hablamos de retribución o sueldo-
debemos tener en cuenta que encierra, al menos, un triple significado: económico,
psicológico y social. Prima siempre el sentido económico, que nos refiere a la aportación
monetaria realizada habitualmente por la empresa en contraprestación a unos servicios. En
términos económicos más precisos, el salario sería la retribución al factor trabajo por su
colaboración en el proceso productivo, y como tal estaría sometido a las leyes económicas
y, en especial, a la de la oferta y demanda para determinar el precio. Sin embargo, sabemos
por experiencia, las grandes dificultades que tiene en la práctica la valoración de lo
aportado directamente por el hombre al proceso productivo, hasta el punto de haberse hecho
necesario unos sistemas complejísimos donde se acepta que la base ideológica para el
acuerdo está presente.
Desde el punto de vista psicológico, el salario tiene el significado de premio por la tarea
realizada, o lo que es lo mismo, incentivo para que se realice un trabajo. El carácter
monetario que suele tener facilita el intercambio por cualquier bien o servicio que interese
al receptor y lo hace especialmente preciado. Por otra parte, al ser fruto de una
contraprestación se ve como un bien exigible justamente.
En términos sociales -más amplios- el sistema de salarios es la forma más usual
empleada por la comunidad para repartir los bienes y servicios a consumir por la misma. En
el saldo neto monetario recibido por una persona por aplicar su esfuerzo a una tarea, existen
siempre unas incidencias relativas a los valores sociales que guían a la comunidad y que se
explicitan en un conjunto de normas y premios.
En cualquier caso, es necesario dejar constancia de la complejidad del tema salarial,
cuyo significado le viene de distinta procedencia, y cuya determinación provoca numerosos
conflictos; llegándose a unos sofisticados procedimientos de reparto de la masa salarial - en
una

empresa o en una comunidad-, con frecuencia difícil de entender para los no

especialistas, y siempre de justificación puramente económica muy dudosa.

El salario como incentivo y sus funciones

Podemos considerar dos formas fundamentales de ver el salario: según que se le emplee de
una manera clara como incentivo, en cuyo caso estarán íntimamente unidos trabajo y
producción, es el salario-producción; o el salario-jornada, que se recibe indistintamente de
la producción realizada.
La forma más clara del salario por producción sería el trabajo a destajo en el que el
salario se lo marca el mismo trabajador -dentro de los márgenes impuestos por la técnica-
en función del esfuerzo aplicado. Y en el extremo contrario está el salario fijo. Entre estos
dos extremos de un continuo se mueven las distintas formas de salarios que conocemos.
A

Ciertamente los incentivos por producción existen, se dan de una forma repetida en
prácticamente todas las formas de producción propias de la sociedad industrial. Su
persistencia
nos indica que debe cumplir una función que vale la pena estudiar. Por ello, el análisis
estructural funcional, con su visión ciertamente organicista de la sociedad, en su interés, tan
práctico, por verla como un todo conexo formado por instituciones irrelacionadas, nos ha
dado también alguna idea sobre los sistemas de incentivos por producción que vale la pena
tener en cuenta.
El punto de partida de los funcionalistas para su análisis está en el concepto de función,
entendida como consecuencia objetiva observable que favorece la adaptación del sistema.
Igualmente tenemos en todo sistema las disfunciones, que son las consecuencias que
aminoran la adaptación del sistema. Y distingue Parsons entre funciones manifiestas, que
son las reconocidas planeadas y conscientemente buscadas por los individuos, y funciones
latentes, que no son explícitamente reconocidas.
Vamos a ver muy esquemáticamente, y fundamentalmente con base en nuestra
experiencia y en los pocos estudios disponibles, cuáles son las disfunciones que cumplen
los sistemas de incentivos por producción, para intentar indicar sus líneas de evolución.
Podemos resumir en seis las funciones que se le atribuyen a un sistema de incentivos
por producción:
1. Estimular el interés por el trabajo.- Es la función más importante de un sistema de
incentivos. Es tan evidente y tan comúnmente reconocida que podría ser suficiente el
mero hecho de citarla. Es uno de los motivos más fuertes por los que se introdujeron
los sistemas de incentivo en su día. En este sentido, se puede considerar como un
remedio a la monotonía del trabajo "hecho añicos" por la excesiva especialización.
Los modernos sistemas de producción han quitado el atractivo que pudiera tener el
trabajo de los artesanos. Este, se hace monótono y aburrido. Pues bien, las primas
consiguen cierto interés tanto material como psicológico por el trabajo. Finalmente se
pueden considerar dos planos complementarios de acción en esta función: a)
Estímulo del esfuerzo: lógico es pensar que los operarios procuren hacer el máximo
trabajo para sacar
 la mayor prima posible, es decir, se preocuparán por acelerar el ritmo de trabajo y de
ahí aumentarán su rendimiento; b) Estímulo de la responsabilidad: esta función es
como complementaria de la anterior, lo que consigue la prima de producción es -
aunque en menor grado y dudosamente- responsabilizarles en otros aspectos, como
buen trato de maquinaria, materiales, etc.
2. Retribución de la aportación personal.- El salario por producción da a los obreros el
sentimiento de ver su valor, su mérito, sus esfuerzos recompensados, al menos
económicamente. Se puede decir por esto que las primas son un estímulo
psicológico importante, sobre todo para los obreros de marcada conciencia
profesional y de carácter individualista.
3. Aumento y control de ingresos.- Es otra de las grandes ventajas. Permite un aumento
de las propias ganancias y es al mismo tiempo un instrumento de control de los
ingresos; en buena parte, la paga que el operario lleva a casa depende de su
A

voluntad, de su acción personal.

4. Control y reducción de costes.- La prima de producción no sólo se convierte en el
elemento de evaluación y control de los costes de producción, sino que comporta
también una disminución del coste de fabricación, ya que el obrero con prima resulta
más rentable a la empresa.
5. Reducción de la supervisión.- Es una consecuencia lógica de todo lo anterior. Al
menos será necesario menor vigilancia para que el obrero realice su trabajo, ya que
éste debe sacar la mayor prima y, por tanto, debe ser más responsable en su trabajo.
6. Recompensa a la insatisfacción.- Es esta una de las funciones más tardíamente
resaltadas de los incentivos económicos. Pero, de manera creciente, se impone la
recompensa como forma inmediata de transferir la insatisfacción actual a
satisfacciones futuras; de compensar las molestias que suponen la dedicación, el
esfuerzo, las incomodidades actuales, y, cara al futuro, se ve por este lado un
componente fundamental del salario.
Pero no todo favorece la buena marcha del sistema en los incentivos económicos a la
producción. Existen también elementos disfuncionales que podemos concretar en los
siguientes:
1. No es fácil adaptar al sistema algunos trabajos.- Muchas tareas que han sido
convertidas a incentivo no se adaptan a este tipo de plan de pago y
consecuentemente no pueden ser controladas. Estas ocupaciones están pagadas con
demandas continuas de vales de trabajo-extra para cubrir condiciones de trabajo
anormales.
2. Dificulta la mejora de métodos.- Los tiempos por pieza han sido en algunos casos
convenidos sin referencia a medidas o métodos. Es más, donde no existen
especificaciones de métodos, no son observados bien, pues los operarios no siguen
los métodos especificados por la fábrica sino aquellos que le permiten sacar la mayor
cantidad de dinero. Por todo ello se hace un tema arduo plantear la mejora de
métodos, ya que el sistema de primas -que introduce el tema económico como factor
fundamental- es un complejo marco motivacional extremadamente sensible al
ambiente
 y sus cambios. Es decir, resulta muy difícil cambiar algo, sea en métodos o en
tiempos, por la fuerza tan desorbitada que toma el factor económico.
3. Burocratización del mando.- La atención de los mandos se concreta más de lo
debido en ocupaciones de incentivo. Las áreas de trabajo de no-incentivo recibirán
pocas atenciones, ya que el mando tiene que pasar la mayor parte del tiempo en
tareas burocráticas y administrativas.
4. Desequilibrios salariales.- Se producen desequilibrios en la jerarquía salarial
interdepartamental, que se convierten en fuente de reivindicaciones y conflictos
dentro de la empresa. Por ejemplo, hay secciones donde resulta más fácil sacar una
prima superior. También las desigualdades entre los salarios individuales suscitan
envidias entre los trabajadores.
5. Descuido de la calidad.- Es inferior la calidad de trabajo realizado, pues el acento se
pone en l a cantidad, que es lo que produce la mejora salarial. Además, se
A

deteriora el material auxiliar antes de tiempo, porque se mantenimiento se descuida

buscando exclusivamente la productividad en la tarea personal. Igualmente se
descuidan con
facilidad algunas normas de seguridad que frenan incrementos en la producción; esto
supone disminuir la calidad de vida en el trabajo.
6. Dificultad del mando.- El mando tiene más problemas a la hora de repartir ciertos
trabajos especiales, que se consideran mal valorados, aunque pueden ser importantes
en el proceso productivo.
7. Hostilidad con la dirección.- Se crea un sentimiento de hostilidad con la dirección, y
en concreto con el mando directo, pues la determinación del salario está en continua
elaboración, con la gran sensibilidad que tienen las discusiones en este punto, pues
los motivos psicológicos -de valoración personal- están a flor de piel.
Para precisar más la comprensión de las funciones señaladas deberíamos preguntarnos
críticamente el sentido de la funcionalidad. Funcional, ¿para quién?, ¿para el sindicato, para
el obrero, para la empresa, para el grupo de trabajo o para la sociedad? Este es el interés del
siguiente cuadro de Bolle, en el que nos muestra una síntesis de las funciones de los
sistemas de incentivo indicándonos su naturaleza y las unidades de referencia. Nos puede
servir como resumen de todo lo dicho.