Medios Alternos

7/3/24, 12:30 Contenido Unidad VI | SAIA
Contenido Unidad VI
Sitio: SAIA - UFT Imprimido por: Alonso David Peña Rodriguez (Acarigua)
Curso: Medios Alternos - 2023/A - Prof. Visnelva Leon -SAIA A Día: jueves, 7 de marzo de 2024, 12:30
Libro: Contenido Unidad VI
https://saia.uft.edu.ve/moodle/mod/book/tool/print/index.php?id=1134693 1/29
Descripción
Contenido Unidad VI
Tabla de contenidos
1. La Negociación
2. Aproximación Conceptual de la Negociación
3. Importancia en el Ambito Jurídico.
4. Características.
5. Modelos de Negociación
6. Modelo Proyecto de Harvard
7. Modelo Circular Narrativo
8. Modelo Transformativo
9. Modelo Paquete
10. Fases de la Negociación de Harvard
11. Principios de la Negociación de Harvard
12. Antes de la Sesión
13. Cualidades del Negociador
14. Vídeo “Modelo Harvard de Negociación
1. La Negociación
El Conflicto social sirve para explicar como la sociedad necesita ordenar su integración, consiguiéndose en dos formas: el consenso o con
coacción. Siendo el conflicto un factor necesario para los cambio social.
2. Aproximación Conceptual de la Negociación
La negociación se denomina ganar y perder.
- Gestión o resolución de un asunto, especialmente por la vía diplomática.
- Es obtener lo que se quiere a través del dialogo y la persuasión.
- Es un proceso político en el cual las distintas partes deben participar y darle forma al acuerdo conjuntamente.
- Es el proceso por el cual las partes interesadas resuelven conflicto, acuerdan las conductas, buscan ventajas individuales o colectivas o
procuren obtener resultados que sirvan a sus intereses mutuos.
Es una actividad propia de los seres humanos, frecuente e importante porque se toman decisiones de trascendencia y donde el negociador
requiere de una amplia preparación, planeación, estudio, concentración y mucha creatividad para lograr el objetivo
Se considera que el objetivo de la negociación, es la de llegar a un acuerdo por medio de conversaciones e intercambio de opiniones entre
sus representantes y supone la existencia de una genuina motivación de llegar a un acuerdo y de un mínimo de intereses comunes entre las
partes afectadas, donde el medio básico es la comunicación efectiva para así llegar a un acuerdo donde cada una de las personas compartan
algunos intereses en común, pero donde también tienen algunos intereses opuestos.
Por lo tanto negociar, es una manera civilizada de resolver conflictos mediante un proceso de búsqueda y formalización de convenios, que
satisfagan los intereses de cada parte. Con lo que se busca es obtener aquello que por otros medios sería más costoso, esto asegurando
compromisos duraderos de las partes, con el fin de lograr acuerdos útiles para las mismas.
Para negociar se necesita que las partes sean identificadas y dispuestas a pensar en acuerdos y contraer compromisos.
División De La Negociación
a) La Negociación No Asistida:
Es aquella en la que las partes mismas, sin la necesidad de tener a alguien presente, resuelven sus diferencias y hacen sus transacciones.
b) La Negociación Asistida:
Es donde se requiere la presencia de otra parte que intervenga y ayude a que la negociación se lleve a cabo.
Diferentes Estilos De Negociación.
a) Negociación Concesional
La parte que no logra satisfacer sus intereses tiene que elegir entre la aceptación de las condiciones impuestas por el vencedor o correr el
riesgo de ser totalmente eliminado.
b) Negociación Posicional
Los negociadores asumen una postura incluso antes de entrar en la negociación, y la defienden con una vehemencia creciente. En la mayoría
de los casos, estas defensas se transforman en ataques contra la posición de otro negociador. Esto hace que a medida que pasa el tiempo se
pueda dificultar la solución del problema y se convierta en una lucha de voluntades y de personas.
c) Negociación En Intereses
El objetivo fundamental es llegar a descubrir las razones que llevan al negociador a estar sentados a la mesa de discusión, es decir, a
conocer los intereses reales de los negociadores. La satisfacción de estos intereses se convierte en el objetivo de los negociadores.
Aspectos Que Obstaculizan La Negociación
1) Escalada Irracional Del Compromiso
Es la continuación de una línea de acción elegida previamente, a pesar de lo que recomiende al análisis racional.
2) La Irracionalidad Competitiva
El negociador para quedarse con el todo plantea una negociación del tipo que busca obtener el mayor provecho, antes que una de tipo
integrativo, considerando que tienen más capacidades para salir triunfantes en una negociación de ese tipo.
3) Anclaje
Los enfoques iniciales actúan como barreras que afectan los posibles desenlaces percibidos por cada parte. Estas anclas funcionan como
trampas que limitan el acuerdo final en cualquier negociación, se ve más determinado por las posiciones iniciales que por cualquier otro tipo
de conducta.
4) El Exceso De Confianza Del Negociador
La exagerada confianza del negociador se realza sobre sus propios juicios y opciones, en particular sobre aquéllos que representan dificultad
excesiva o moderada, en común el exceso de confianza impide muchos acuerdos posibles y aceptables, pues dicho exceso reduce la motivación
a transigir.
Tipos De Errores:
a) Error Monorriel
Consiste en pasar de una idea a otra, pero considerando solo un aspecto de la idea original ignorando los demás y incapaces de imaginar
los otros factores determinantes de la misma, inevitablemente son pasados por alto.
b) Error De Magnitud
El error se presenta frecuentemente en escenarios de negociación en las cuales las partes, o una de ellas, no tienen experiencia directa y
entre otras razones porque no dispone del conocimiento necesario del vocablo para diferenciar una cosa pequeña de otra, de una de su misma
naturaleza, pero más grande, o viceversa, especialmente si se trata de atributos, emociones o sentimientos.
c) Errores De Ajuste
El error de ajuste consiste en confundir una situación con otra similar, por lo tanto se le da un tratamiento impropio. Suele ocurrir que la
mente no observa todo lo que puede y debe observar de forma simultánea, y se le escapan detalles importantes, debido a que ella trabaja
utilizando moldes y pautas ya instauradas.
d) Error Por Omisión
Es un error de selección o de elección parcializada, el negociador cae directamente en esta trampa que le tiende la mente al considerar
parcialmente una situación determinada sacando conclusiones generales y actuamos de acuerdo con ellas.
3. Importancia en el Ambito Jurídico.
Las partes siempre acuden a los Tribunales del Estado con los Jueces competentes en la materia y su jurisdicción, para que este les imponga su
decisión a través de la Sentencia.
En el ámbito jurídico la negociación es importante ya que son las mismas partes en conflicto las que solucionan sus desacuerdos buscando
sus intereses personales pero con ganancias para las dos partes para poder llegar a un negocio o acuerdo.
Es importante mencionar que estas persona acuden a negociar ante de un litigio o dentro del mismo para poder poner fin a un conflicto,
buscando una ganancia para ambas partes.
En el área de la abogacía, un negociador experto sirve como defensor de una de las partes y procura generalmente obtener los resultados
más favorables posibles a la misma. En este proceso el negociador procura determinar el resultado mínimo que la otra parte (o las partes)
quiere aceptar, ajustando entonces sus solicitudes consecuentemente. Una negociación "acertada" en esta área se produce cuando el
negociador puede obtener todos o la mayoría de los resultados que su parte desea, pero sin conducir a la parte contraria a interrumpir
permanentemente las negociaciones. En la actualidad mundial, la negociación ha incidido de forma positiva en todo lo relacionado al mundo
legal, el practicismo que otorga este método permite que los conflictos no lleguen a juicio, permitiendo reducir de manera significativa el gasto
estatal que se originan de los procesos judiciales, garantizando la no acumulación de casos en los tribunales del país.
4. Características.
Existen ciertas características institucionales y estructurales de las situaciones de negociación que pueden facilitar la táctica del compromiso,
o hacerla más accesible a una de las partes que a la otra o afectar a la probabilidad de un compromiso simultáneo o de un punto muerto:
1. Utilización de un agente negociador.
2. Secreto contra publicidad
3. Negociaciones entrecruzadas.
4. Negociaciones continuas.
5. Agenda restringida
6. La posibilidad de compensación.
7. Para que pueda haber una Negociación es indispensable:
- Las parten tengan comunicación
- Las conductas sean adecuadas
- Que exista un conflicto entre las partes
- Que las partes estén dispuesta a ceder y recibir
- Que el proceso sea armónico (acto no violento)
- Que sea voluntario.
5. Modelos de Negociación
Los modelos que describo y analizo me parecen compatibles con la realidad venezolana y son los que de seguidas desarrollo, sin la pretensión
de agotar el tema, pero si con la convicción que pueden orientar a quienes asuman el reto de ampliar sus opciones para resolver conflictos,
porque son planteamientos que solo exigen una buena disposición para cambiar de actitud y realizar la experiencia de aprendizaje.
No es fácil cambiar rasgos personales como la actitud competitiva por la actitud cooperativa; la agresividad por la comprensión; la
intolerancia por la tolerancia; la arrogancia de creer que tenemos la verdad por la humildad de aceptar que cada quien tiene su verdad y la
nuestra es apenas una manera de manera diferente de ver las cosas con el mismo derecho que tienen los demás, la ingratitud por el gozo de
sentir agradecimiento por todo lo que Dios nos da solo por gracia, sin creer que hacemos merito de merecerlo, el egoísmo por el deber como
creyente de velar por los intereses de los demás, como escrito esta en la Biblia: “ Cada uno debe velar no solo por sus propios intereses, sino
también por los intereses de los demás” ( Filipenses 4:2).
6. Modelo Proyecto de Harvard
Su objetivo es que las partes puedan concretar una negociación colaborativa entre las dos partes y asistidas por un tercero para que resuelvan el conflicto.
- Hacer preguntas lineales y abiertas, nunca hacer preguntas cerradas.
- Explorar a los sujetos enfrentados.
- Excluir la emociones de las partes y el tercero tener cuidados en no caer
- Revalorizar los puntos, reconocer a las partes.
- Superar los caos para restaurar la comunicación.
Algunas estrategias:
- Separar a las personas del problema.
- Centrarse en los verdaderos intereses.
- Inventar opciones en beneficio mutuo.
- Basar el acuerdo en opciones razonables para ambas partes.
A través de Fisher, Ury y Patton en 1993 tuve acceso al Método de Negociación Harvard, experimentado en la Escuela de las Leyes de la Universidad de Harvard,
producto del Proyecto de investigación sobre Negociación.
Los autores que el Método es práctico porque orienta sobre que hacer para resolver cualquier disputa o diferencia, bien sea con el esposo, los vecinos, los niños,
los jefes, los empleados, los arrendadores, los inquilinos, los clientes, servidores públicos, diplomáticos, etc.
El Método de Negociación Harvard, conocido también como Negociación basada en principios o por Méritos, se centra en lograr acuerdos que satisfagan los
intereses de las partes. Difiere con respecto a Modelos más terapéuticos que privilegian la transformación de las personas y no la adopción de acuerdos.
El llamado Modelo Harvard es muy apreciado en el ámbito de la resolución alternativa de conflictos, muy especialmente en el ámbito mercantil, y se
fundamenta en las siguientes etapas y principios:
Fases Principios
Personas 1. Salga al balcón
2. Póngase en el lugar de la otra parte
Problemas 3.Céntrese en los intereses
4. Invente opciones
5.utilice criterios objetivos
Propuestas 6. Conozca su MAAN
7.Construya un puente de oro
Separe el problema de las personas. El Método propone que los negociadores deben verse trabajando uno al lado del otro, en forma cooperativa, del mismo
lado de la mesa, atacando el problema y no atacándose entre ellos. Hay que ponerse en los zapatos del otro para comprenderlo mejor y no deducir las intenciones
del otro por los temores propias ni culparlos por nuestros problemas.
Hay que exponer las percepciones de cada uno. Se recomienda, en algunos casos, actuar en forma contraria a como lo espera el otro, para cambiar sus
percepciones por los prejuicios. A conseja darle reconocimiento al otro en los resultados, asegurándose que participe en el proceso.
Se debe evitar el ridículo. Señalan los autores: “Cuando un juez dicta una opinión sobre el resultado de un juicio, evita ridiculizar a las partes….un negociador
no es diferente”.
En cuanto a la comunicación: escuchar activamente, hablar para ser atendido, hablar sobre usted y no sobre ellos, hablar con un propósito. Prevenir es mejor:
es importante construir una buena relación del trabajo.
Como principios para logar el objetivo de separar las personas del problema, el método Harvard recomienda:
1.) La técnica de balcón. Significa actuar proactivamente. No reactivamente. Es decir, no perder de vista el objetivo que se persigue, con independencia de cual sea
la conducta y las actitudes de los demás participantes. Para lograrlo, es importante reconocer al otro, tomar recesos frecuentes, contar hasta diez o mas si es
necesario para distraerse de lo que se requiere, utilizar un socio que pueda ayudar en caso que la reunión se nos escape hacia temas no pertinentes, no tomar
decisiones en la mesa de negociaciones porque es preferible meditar sobre sus alcances, antes de comprometerse.
2.) Póngase en el lugar de la otra parte.
Para ello es necesario:
Escuchar más y hablar menos;

Reconocer tanto a la persona como la validez de sus intereses como frases como “entiendo su situación”, “Entiendo porque se siente así…”
Generar confianza y respeto;
Se trata de descubrir como piensa y siente la otra persona a partir de su realidad para poder comprender sus razonamientos.
Puede preguntarle: Como ve usted la situación. Yo la veo de esta manera….
3.) Céntrese en os intereses, no en las posiciones.
El Método plantea que discutir sobre lasa posiciones no produce acuerdos inteligentes, resulta ineficiente y pone en peligro las relaciones personales. Las partes
deben indagar, porque detrás de las disposiciones se encuentran intereses compartidos y compatibles, así como conflictos. Los intereses compartidos y compatibles,
así como conflictos. Los intereses son las motivaciones subyacentes detrás de las posturas, las necesidades, los temores, las preocupaciones.
¿Como identificar los intereses?
Es importante identificarlos intereses de todas las partes. A veces no es fácil parque subyacen detrás de las posiciones y no se expresan ni resultan tangibles.
Se recomienda la técnica de colocarse en los zapatos del otro, examinando cada posición que tomen y preguntarse ¿por qué lo hacen? ¿Por qué no habrán tomado
la decisión que usted espera? ¿Qué necesitan?
Hay que pensar en las distintas alternativas o consecuencias o impactos en los intereses del otro, del grupo, en la opinión pública, en el tiempo, y comprender el
pensamiento del otro.
Los intereses más poderosos son las necesidades humanas: seguridad, bienestar económico, sentimientos de pertenencia, reconocimiento y control sobre la
propia vida. Hay que mirar hacia delante, no hacia atrás, pensando siempre en el propósito de la negociación, lo que usted. Quiere que suceda en el futuro, en vez
de pedir que justifiquen el pasado.
Para descubrir los intereses de la otra parte, ayúdela a expresarse con confianza, en un ambiente de seguridad, porque si usted desea lograr acuerdos,
necesitará hacer propuestas pertinentes para satisfacer las necesidades del otro. Haga preguntas como ¿Que espera usted de mi? ¿Por qué le interesa eso?
4.) Genere Alternativas para Beneficio Mutuo
Aducen los autores que la habilidad de inventar opciones creativas es uno de los activos más útiles que un negociador pueda tener, para ello es necesario
separar el acto de la generación de opciones del acto de juzgarlas; ampliar las opciones sobre la mesa en vez de buscar la respuesta única; buscar ganancias
mutuas; e inventar formas de hacer que la toma de decisiones sea fácil.
Sus propuestas, para que sean aceptadas, deben satisfacer los intereses de todos los involucrados.
Utilice Criterios Justos y Objetivos
Los criterios deben ser independientes de la voluntad de las partes, legítimos y prácticos, como por ejemplo, el valor de mercado, juicio científico, normas
profesionales, eficiencia, costos, principios morales, tradición, reciprocidad, entre otros.
Hay que catalogar cada asunto como una búsqueda conjunta de criterios, sin ceder a la presión. La correcto da poder.
Los autores advierten que en cada negociación existen realidades que son difíciles de cambiar, sobre todo si toda la ventaja está del otro lado. En este
supuesto, el método sólo lo protege para que no acuerde algo que deba rechazar y para que haga el mejor uso de los recursos con que cuenta.
El método desarrolla también la tesis de la Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado (MAAN) ¿Qué significa?
Es un patrón para comparar todo acuerdo propuesto, pues nla razón de negociar, es obtener sin negociar. Para construir la MAAN, se planten las siguientes
operaciones:
1. Generar una lista de las acciones que usted podrá tomar si no se llega a un acuerdo;
2. Mejorar las opciones más promisorias y convertirlas en opciones prácticas
3. Seleccionar, tentativamente, la opción que pertenezca mejor
4. Reflexionar sobre las consecuencias directas y colaterales, a corto, mediano y largo plazo, en caso que no se logré el acuerdo. Esta meditación le ayudará a
comparar las ventajas y desventajas de llegar o no a un acuerdo.
La orientación del Método de Negociación Harvard se encuentra presente en casi todos los MARD, lo cual revela su consolidación como enfoque adecuado para
logar acuerdos por consenso, que resultan los conflictos o diferencias entre las personas o grupo.
7. Modelo Circular Narrativo
El conflicto no debe asociarse a un antagonismo y a agresiones en las relaciones humanas.
v Teniendo en cuenta que el ser humano siempre esta basado en sus vivencias, entre el deseo y el deber. De esta manera se diferencia el
conflicto de la disputa.
v Sistema obligatorio. Es la ley que da su mandato.
v Sistema voluntario. Las misma parten eligen.
Modelo Circular Narrativo
Se atribuye su autoría a Sara Cobb, también de la Universidad de Harvard. Parte de la premisa de las resultados son producidos por una
multiplicidad de causas que a su vez se retroalimentan. Sigue la orientación del pensamiento sistémico en el Sentido de considerar al conflicto
como un sistema integrado por partes que se comunican, lo cual exige un tratamiento del todo y no en forma aislada. Más que hablar de
causas, plantea un sistema conflictivo.
Cada parte de mantiene un orden rígido, lo cual impide encontrar alternativas diferentes para resolver las diferencias. Este modelo,
afirma que es necesario introducir el caos para lograr un nuevo orden que flexibilice la posición de las partes.
Este modelo utiliza, entre otras, las siguientes técnicas:
a. Legitimar las partes, reconociendo los aspectos positivos de las personas, de sus historias y de sus objetos. Se trata de posicionar
positivamente a las partes.
b. Crear historias alternativas a las construidas por las partes, suscitando la reflexión para que cada parte pueda comprender que las historias
se construyen según como cada quien prefiera, pero lo importante es que la narrativa alternativa no se circunscriba a los temas de la parte que
primero habla, sino que también construya otros temas, otros valores es decir que no permita la “colonización” de la primera historia, caso en el
cual los otros planteamientos figuraran como subtemas del tema dominante lo cual desdibuja los temas de la historia alternativa, que persigue
el análisis de todas las partes y no el de un solo aspecto introducido por una de las partes, como presupuesto para poder continuar el dialogo,
lograr acuerdos y preservar buenas relaciones.
c. Externalización del problema y sus consecuencias e internalización del protagonismo de las partes para resolverlo, sin enfoque paternalista.
d. Preguntas circulares. Se utilizan para suscitar la reflexión y nuevas conexiones entre el sistema conflictivo. Por ejemplo: ¿Qué piensa usted
que puede sentir la otra parte respecto de su planteamiento? ¿como cree usted que puede manejarse ese aspecto a largo plazo? Constituyen
una gran ayuda para rescatar el protagonismo de las partes en la búsqueda de opciones de beneficio común que motivan a las partes a
pasearse paso a paso; por los diversos aspectos y consecuencias que genera su actitud en el sistema conflictivo, sin que el mediador asuma el
protagonismo de la responsabilidad por las consecuencias de las decisiones que libremente adoptan las partes.
8. Modelo Transformativo
No es lograr un acuerdo sino que es cambiar a las partes en conflicto, en sus propias situaciones emocionales, facilitado por el tercero.
- Fortalecimiento del yo de las partes (capacidad humana.)
- Superar limites para relacionarse con la otras parte(fortalecer capacidades individuales).
- Darles confianza a las partes
- Revalorizar
- Reconocimiento.
Modelo Transformativo.
Este modelo es desarrollado por Bus y Folger. Su meta no es lograr acuerdos; sin cambiar a la gente, no solo las situaciones. Representa una
visión transformadora del conflicto.
Lo asume como una oportunidad de crecimiento en dos dimensiones interrelacionadas para avanzar hacia el desarrollo moral pleno:
a. El fortalecimiento del Yo. Se logra mediante el fortalecimiento de la capacidad humana intrínseca para afrontar las dificultades,
comprometiéndose a la reflexión, decisión y acción.
b. Superar los límites de yo para relacionarse con otro. Se logra fortaleciendo la capacidad individual para interesarse por otros,
especialmente respecto de aquellos cuya situación a la que uno mismo tiene.
El conflicto ofrece oportunidad, en resumen para ejercitar la autodeterminación, la confianza en las propias fuerzas y reconocer perspectivas
ajenas, desarrollar y demostrar respeto y consideración mutua.
¿Cuando se logra la revaloralización?
Cuando las partes en conflicto toman conciencia de su propia valía personal para resolver las dificultades, alcanza una comprensión mas clara
de lo que le importa, comprende sus metas e intereses en situaciones dadas, descubre alternativas para obtener y controlar sus metas.
Aumenta sus habilidades para resolver conflictos, mejora la comunicación, identifica sus fortalezas y debilidades en la toma de decisiones.
¿Cómo se logra el reconocimiento?
Cuando las partes son capaces de reconocer y mostrarse mutuamente sensibles a las necesidades del otro, porque se sienten seguras y
revalorizan en su valía personal, por tanto no se sienten amenazadas, agredidas ni atacadas, por las pretensiones de la otra parte. Ya no se
concentran en su yo, si no que son capaces de abrirse a las necesidades de otros.
Reconocen su fuerza para resolver su propia situación y también pueden concentrarse en las necesidades del otro y comprenden que no
necesitan ver al otro con tanta dureza, como antes y son capaces de expresarlo verbalmente.
9. Modelo Paquete
Modelo Paquete
He optado por denominar este modelo como el modelo paquete porque sus creadores recomiendan no tratar sus puntos uno por uno; sino
enlazados para evitar hacer concesiones sobre cada punto y luego llegar al final sin capital para negociar y sin haber llegado a un acuerdo.
Kennedy, Berson y McMillan, proponen un sistema para lograr el acercamiento de las partes opuestas hasta lograr un acuerdo aceptable;
partiendo de la premisa conforme a la cual las partes implicada en la negociación tienes diferentes grados de poder, pero nunca un poder
absoluto sobre la otra parte y esta es la razón que obliga a negociar: nunca se tiene el grado total de los acontecimientos. Siempre personas
que tienen sobre sus intereses puntos de vista diferentes al de las otras personas.
El derecho a disentir es considerado un derecho fundamental en las democracias y si todos tienen derecho a disentir, es necesario
entonces encontrar la forma de dar una respuesta al mutuo derecho de disentir. Esta es la razón de la negociación.
Los citados autores definen la negociación en los siguientes términos:
La negociación es un proceso de resolución de un conflicto entre dos o más partes, mediante el cual ambos o más partes modifican sus
demandas para llegar a un compromiso aceptable para todos.
La negociación entre abogados poco experimentados en el uso de los MARC muestra debilidades para lograr soluciones prácticas por
falta de paciencia. Conducta que origina la tendencia a acudir rápidamente al proceso judicial con un enfoque competitivo, no cooperativo,
para resolver el conflicto con lo cual se pierde el control de la solución que ahora queda en manos del juez y la incertidumbre de lo que pasara
desgasta emocionalmente a las partes y a sus abogados.
Por supuesto la solución del juez a través de la sentencia declarara a un ganador a expensas del perdedor. Y nada garantiza que tal
sentencia sea dictada en menos tiempo.
Los conflictos pueden ser de intereses o de derecho. Son de intereses cuando no se han acordado las condiciones de la operación o hay que
volverlas a negociar; son de derecho cuando surgen diferencias en la interpretación.
Los autores proponen ocho fases para lograr el acercamiento de las partes opuestas hasta alcanzar el acuerdo aceptable. Esas fases son las
siguientes:
1. Preparación
2. Discusión
3. Señales
4. Propuesta
5. Paquete
6. Intercambio
7. Cierre
8. Acuerdo
La preparación, discusión, propuesta e intercambio se consideran fundamentales. A continuación se explica brevemente en que consiste
cada etapa.
La Preparación
Toda negociación requiere una preparación previa dirigida a precisar cuales son los objetivos de la negociación y como conseguirlo. El
abogado debe informarse que desea su cliente, cuales son los objetivos prioritarios, en cuales puede transigir, los objetivos deben ser realistas.
Se debe analizar la información que se esta dispuesto a dar a la otra parte, la forma y momento. Una vez practicado todo el análisis, es cuando
conviene adoptar las respectivas decisiones.
La Discusión
Algunos prefieren hablar de intercambio de opiniones o presentación del problema. En todo caso, en esta fase se exploran los temas
que separan a las partes y los intereses compartidos. Se verifican o desvirtúan las posturas asumidas durante el la etapa de preparación. Se
pueden mostrar las ventajas de llegar a un acuerdo y la inconveniencia de optar a otros medios para resolver en conflicto.
Las Señales
Son mensajes el lenguaje implícito, a veces no verbal; pero revelador de las posturas de los negociadores las frases absolutas pueden no
ser tales, pueden ser invitación a modificar las propuestas. La negociación es un medio que utilizan los negociadores para indicar su posición a
negociar.
Las Propuestas
En el contexto de los negociadores, una propuesta es una oferta diferente a la posición inicial. Los autores afirman que hacer propuestas
puede ser la mejor manera de negociar.
Es conveniente hacer propuestas para que la negociación se mueva pero cuidando la formulación para no hacer concesión sin
contraprestación de la otra parte, para resolver el conflicto.
El Paquete
El montaje del paquete es una actividad que identifica los temas del intercambio. Se construye considerando las propuestas y
contrapropuestas, los movimientos de apertura en el curso de la negociación con la finalidad de facilitar el avance de las partes hacia un
posible acuerdo. Es un recuento de lo que percibe como posible y sobre eso se trabaja.
El Intercambio
Es la fase más importante de la negociación, se trata de obtener algo a cambio, previa valoración de su importancia. Se debe dar la señal de
que la propuesta o contra propuesta serán consideradas en le acuerdo final. Mantener los temas enlazados o no dependerá de lo que cada
negociador considere negociable.
El Cierre
Este puede revestir diversas formas puede ser ofreciendo una concesión para lograr un acuerdo. También puede ser haciendo un resumen
de las concesiones de la otra parte y destacando la conveniencia de lograr el acuerdo respecto de los puntos pendientes.
El Acuerdo
Es el propósito de la fase de cierre. Es fundamental resumir lo acordado y lo que la otra parte manifieste su acuerdo con lo resumido,
haciendo el acuerdo de manera escrita, no dejando margen a la confusión, a los fallos de memoria o a los conflictos de interpretación.
Se recomienda en esta teoría no usar los puntos uno a uno, sino enlenzarlos para evitar que se paralicen en cada uno de los puntos a tratar
para después llegar al final.
v Acercamiento de las partes.
v Negociación con diferentes grado de dificultad.
v Democracia debatís y participación activa.
v Comparar sin negocia los beneficios encontrados en la negociación.
Fase:
1. Reparar.
2. Discusión.
3. Señalar la solución.
4. Hacer propuestas.
5. Todas las propuestas en paquete (todas juntas)
6. Intercambio de ideas (¿que le parece si….)
7. Cierre de la negociación.
8. Acuerdo
10. Fases de la Negociación de Harvard
Persona:
- Separarlas del problema para evitar emociones.
- No centrarse en la posiciones de las partes sino en sus intereses mutuos.
- De a conocer a las partes jurídica.
- Estudiar a las partes conjuntamente o separadas.
- No dejar a las partes tomen posiciones centralizadas
- Busque los intereses comunes.
Problema:
- Generar una amplia variedad de alternativa antes de pasar al acuerdo.
- Centrarse en los verdaderos intereses.
- Si se complicase ha devuelto a centrar en posiciones.
- Insistir y retomar criterios.
Propuesta:
- De mutuo acuerdo o mutuo interés.
- Buscar acuerdos razonables para ambas partes
- Siendo imparcial
11. Principios de la Negociación de Harvard
Mirar donde voy. Claridad del enfoque.
- Salga del Balcón:
-. No pierda la vista de lo que busca.
-. No reaccione, sea proactivo (no perder el control)
-. Consiga tiempo para pensar (tomar tiempo para pensar)
-. No decida en la mesa de negociación.
-. Prepárese, Prepárese, Prepárese.
Recuerde:
1. Cuente hasta 10 para salirse.
2. Tome recesos en forma frecuentes.
3. Utilice un socio, otra persona que colabore.
4. Reconozca y neutralice.
- Póngase en el lugar del otro:
- Ponerse en los zapatos del otro
- Escuche más y hable menos.
- Reconozca el punto que se busca y la persona.
- Genere confianza y respeto.
Recuerde:
1. Déjeme ver si entiendo lo que acaba de decir
2. Puedo entender, por que se siente así
3. Nosotros vemos la situación de esta manera.
4. Como la ve usted si, usted tiene razón y…..
- Céntrese en los interéses
Intereses:
- Motivaciones, necesidades, deseos, temores, preocupaciones.
- Priorice los intereses.
- Reafirme sus propios intereses, no su postura (Conocer la materia)
Para conocer los intereses:
1. Ayúdeme a comprender sus necesidades. ¿Por qué no?
2. ¿Qué logra usted con esto?
3. ¿Qué seria lo malo de ______?_______
4. No rechacé, reformule, reformule
- Invente opciones en beneficio mutuo:
- Invente antes de juzgar, pero sin criticar.
- Surgiera una lluvia de ideas
- Conozca su MAAN.
- Poder: Capacidad de satisfacer sus intereses
- MAAN: Mejor Alternativa a un acuerdo negociado.
Teniendo en cuenta:
1. Desarrollar su MAAN con tercero.
2. Deje desarrollar el MAAN de las otras partes
Puente de oro:
- Busque necedades insatisfechas.
- Construya sobre las ideas de la otra parte.
- Haga una propuesta ilustrativa e invéntela a expresar su crítica.
- Escriba el discurso de victoria de la otra parte
12. Antes de la Sesión
Definición de Propositos
Cuestiones que se consideran fundamentales de la preparación de la negociación.
1- Recopile la mayor cantidad posible de información sobre “B”.
2-Analice lo que están ofreciendo sus competidores en negociaciones parecidas y trate de identificar (y fundamentar) sus “ventajas competitivas”.
3-Identifique en forma realista cuáles son sus fortalezas y debilidades, para esa negociación.
4-Prepare una lista de opciones de lo que podría interesarle a “B” y determine sus posibles prioridades.
5-Genere una lista de las posibles “ofertas” que Ud. piensa que “B” podría hacerle.
6-Recopile información sobre negociaciones anteriores sobre ese asunto, (suyas, de “B”, de otros), que usted pueda utilizar como referencia.
7-Prepare una lista de “posibles concesiones” que puede hacerle a “B”.
8-Trate de identificar el “Balance de Poder” que pueda existir entre Ud. y “B”.
9-Defina su “Punto de inicio” en niveles lo suficientemente altos como para poder garantizar el intercambio, pero no tan alto que lo obligue a hacer concesiones en
el inicio.
10-Determine cuál es su MAAN (Mejor Alternativa de Acuerdo Negociado) y utilícelo como referencia para determinar su “Punto de Abandono”.
Ambiente Físico
1. Lugar de la Negociación
En relación con el lugar donde tendrán lugar las negociaciones caben tres posibilidades.
a. Negociar en nuestras oficinas.
b.Negociar en sus oficinas.
c. Negociar en terreno neutral.
Cada una de estas opciones tiene algunas ventajas.
A.- Negociar en nuestras oficinas:
Ventajas:
- Mayor tranquilidad emocional al sentirse uno en casa.
- Se dispone de toda la información necesaria. Además, es fácil consultar con algún especialista de la empresa si fuera necesario.
- Permite elegir la sala de reunión (tamaño, tipo de mesa, disposición de las personas, seleccionando aquella que nos resulte más cómoda.
- Permite disponer mejor de los tiempos: comienzo, pausas, almuerzo, café, reanudaciones (se puede utilizar en beneficio propio).
- El actuar de anfitriones permite atender al interlocutor y ganarse su agradecimiento (recogerle en el aeropuerto, invitarle a almorzar, enseñarle unas
modernas instalaciones, tener todo perfectamente organizado...).
B.- Negociar en sus oficinas
En este caso las ventajas señaladas en el punto anterior pasan a beneficiar a la otra parte. No obstante, también esta opción nos ofrece algunas ventajas.
Ventajas:
- Permite presionar a la otra parte para que haga las consultas necesarias y tome una decisión sobre la marcha.
- Permite jugar con las interrupciones y ganar tiempo: con la excusa de que no se dispone allí de ciertos datos o de que hay que consultar con algún
especialista de la empresa, se puede solicitar levantar la reunión y quedar en reanudarla más adelante.
C.- Terreno neutral
En este caso ambas partes se encuentran en igualdad de condiciones, por lo que ninguna de ellas se podrá sentir cohibida por negociar en terreno ajeno.
Puede ser, por ejemplo, en algún hotel de la ciudad (hay que verificar previamente que reúne las condiciones necesarias para celebrar este encuentro).
Se puede elegir una ciudad a medio camino entre las sedes de las dos compañías (se evita que una de ellas tenga que hacer todo el desplazamiento).
Un inconveniente de esta opción es que ninguno de ellos cuenta con los recursos que dispone en su oficina y que también podría poner al servicio del visitante.
Negociar en terreno neutral puede ser una manera adecuada de comenzar las negociaciones, especialmente cuando las partes no se conocen. No obstante, a
medida que se vaya avanzando resultará probablemente más cómodo seguir negociando en una de las sedes.
Sala de Reunión
Una vez decidida la sede donde tendrán lugar las negociaciones, hay que elegir una sala de reuniones apropiada.Hay que buscar un entorno adecuado, confortable,
que facilite la negociación. Entre los aspectos que hay que cuidar:
- Buena luz y temperatura agradable.
- Acústica (que se oiga con claridad, sin ruidos incómodos).
- Amplitud suficiente.
- Colocación: que no haya privilegios en la distribución de las personas (no se puede situar a los miembros de un equipo en un lugar preferente y a los otros
en los sitios peores).
- Material de apoyo (proyector, ordenador, teléfonos, etc.).
- Sala reservada: poner a disposición de los visitantes una sala privada por si necesitaran estar a solas para sus deliberaciones.
- No debe comenzar la negociación mientras uno no se sienta plenamente cómodo con las condiciones del sitio.
Negociar exige una gran concentración por lo que uno no puede tener la mente distraída por culpa de la incomodidad del lugar.
No se puede admitir que el anfitrión disfrute de ciertas ventajas.
DURANTE LA SESIÓN
1. Definición de Propósitos:
En la fase de preparación es fundamental definir con precisión qué resultado se pretende alcanzar. Este objetivo debe ser ambicioso.
Está demostrado que mientras más ambicioso es uno a la hora de afrontar una negociación, mayor empeño pondrá en la misma y mejor será el resultado que
obtenga.
Uno no debe fijarse un único resultado objetivo ya que probablemente no lo obtenga. Es preferible determinar un posible rango de resultados válidos. Este rango
vendrá determinado por los siguientes valores:
Resultado óptimo: es el mejor resultado posible.
Resultado aceptable: por debajo del resultado óptimo pero suficientemente bueno para cerrar el acuerdo.
Resultado mínimo: marca el mínimo aceptable, por debajo del cual no interesa cerrar ningún acuerdo.
Si el negociador no se fija este mínimo aceptable es posible que acuda a la negociación con la convicción de que hay que cerrar un acuerdo a toda costa (como si
no cerrar ninguno fuera el mayor de los fracasos).
El modo de determinar este mínimo aceptable es valorando cual sería nuestra mejor alternativa en caso de no llegar a ningún acuerdo.
Por ejemplo, quiero vender mi casa para financiar la adquisición de una nueva. Si no la vendo tengo las siguientes opciones: alquilarla (lo que me permitirá obtener
una renta mensual), seguir habitándola (me ahorro los gastos de financiación de la nueva casa), cederla a un familiar, etc.
De todas estas posibles alternativas seleccionaré la más interesante y procederé a valorarla. Por ejemplo, si opto por alquilarla recibiré una renta mensual de unos
1.000 euros, lo que me permitirá hacer frente a las cuotas mensuales de un préstamo de 200.000 euros.
Por tanto, el precio mínimo que debo aceptar por mi casa antigua será de 200.000 euros. Por debajo de este importe sería preferible alquilar la casa antigua y
solicitar un préstamo por esta cantidad.
Si nuestra mejor alternativa es mejor de lo que la otra parte imagina, es conveniente que lo sepa para que lo tenga en cuenta a la hora de estimar nuestro mínimo
aceptable.
Si, por el contrario, nuestra mejor alternativa es peor de lo que la otra parte imagina, más vale no comentar nada (si llegara a conocerlo se debilitaría nuestra
posición negociadora).
Además de estos objetivos principales, conviene también elaborar en esta fase posibles alternativas por si la negociación no se desarrollase por los derroteros
previstos.
También hay que decidir en esta fase de preparación cual va a ser nuestra posición de partida.
Es la posición inicial que comunicaremos a la otra parte. Normalmente se encontrará bastante alejada de la posición de partida del oponente.
Esta posición inicial no es ni mucho menos la que esperamos alcanzar. Estará por encima incluso de nuestro resultado óptimo.
Se fija una posición inicial elevada para poder contar con margen de maniobra por si más tarde hay que hacer concesiones.
No obstante, esta posición de partida no puede ser tampoco ridículamente elevada ya que la otra parte la rechazaría por absurda, no tomándola en serio (con la
consiguiente pérdida de credibilidad por nuestra parte) o renunciando a negociar.
Otro motivo para fijar una posición inicial elevada es que mediante concesiones mutuas las partes irán aproximando posiciones, siendo muy frecuente que
converjan en un punto intermedio entre las dos posiciones de partida.
El fijar una posición inicial elevada hace que este punto intermedio se aproxime más a nuestros objetivos (si bien, la otra parte hará algo similar).
Por otra parte, resulta interesante intentar determinar cuales pueden ser los objetivos que persigue la otra parte.
Busca un precio barato, calidad, garantía en los plazos de entrega, busca un buen servicio post-venta, etc.
Esto nos permitirá adecuar mejor nuestra oferta a sus intereses.
También resulta conveniente estimar cual podría ser su mejor alternativa en caso de que no hubiese acuerdo
2. Desarrollo
Esta fase comienza en el momento en el que las partes se sientan frente a frente con objeto de iniciar propiamente la negociación.
Inicialmente las partes tratarán de conocerse y de establecer un clima de confianza:
En este primer momento se tratarán temas generales (situación económica, evolución del sector, perspectivas, particularidades de cada una de las empresas, etc.),
sin entrar por el momento a tratar el tema propiamente de la negociación.
Esta fase siempre es importante ya que si se consigue un buen grado de sintonía puede facilitar enormemente la negociación. Por ello, hay que prestarle la
atención debida, especialmente si se trata de un interlocutor con el que se pretende establecer una relación duradera.
Muchos negociadores cometen el error de desdeñar este "contacto personal" y tratan de entrar directamente en la negociación. No hay que olvidar que con
independencia de la empresa a la que cada uno representa, la negociación tiene lugar entre personas y en sus decisiones van a influir, además de los argumentos
objetivos que se aporten, un componente emocional que no se puede menospreciar.
Una buena relación personal ha sido la clave de muchos acuerdos.
A continuación, las partes entrarán ya en materia.
Es frecuente que la parte que hace la oferta comience realizando una presentación de la misma.
Acto seguido empezarán a intercambiar información, tanteando cual es la posición de cada una de ellas, tratando de determinar cual es la diferencia que les separa.
A pesar de esta diferencia inicial, si hay interés en llegar a un acuerdo las partes tratarán de acercar posiciones. Defenderán sus planteamientos, argumentarán en
contra de los del oponente, irán haciendo (pequeñas) concesiones, etc.
El desarrollo será normalmente gradual: este proceso requiere tiempo, hay que dejar que las cosas vayan madurando, no conviene precipitarse.
En todo caso, cada persona tiene su propio ritmo de negociación y hay que tratar de respetarlo: presionar más allá de cierto límite puede ser contraproducente.
Hay negociadores que prefieren ir directamente al grano, sin andarse con rodeos. A otros en cambio les gusta una aproximación más lenta, más gradual.
Toda negociación requiere una buena dosis de paciencia, no obstante puede ganar en rapidez si:
Se consigue una buena comunicación entre las partes, franca, abierta, evitando malentendidos.
Se consigue generar una atmósfera de confianza.
Las partes acuden preparadas a la negociación. Esto les dará mayor seguridad, mayor capacidad de reacción y de tomar decisiones, permitiendo que la negociación
vaya avanzando.
Por último, señalar que no es conveniente prolongar en exceso las reuniones ya que uno puede terminar perdiendo perspectiva.
Tras muchas horas de negociación y en mitad de una discusión acalorada, uno probablemente haya olvidado cuáles eran sus objetivos, qué estrategia quería
emplear, etc.
Es conveniente hacer pausas regularmente para que cada parte pueda analizar con cierta calma la situación, evaluar la información recibida y ver el
DESPUÉS DE LA SESIÓN
1. Acuerdo
El acuerdo marca el final de una negociación que ha concluido con éxito.
Cuando por fin se alcanza un acuerdo uno no puede arriesgarse a estropearlo planteando nuevas exigencias.
Es conveniente mostrarse humilde si uno cree que ha resultado ganador.
Cuando finalmente se alcanza un acuerdo hay que plasmarlo por escrito, no puede quedar exclusivamente en un compromiso verbal.
Permitirá interpretar fielmente los términos del mismo si durante su ejecución surgen diferencias.
Sirve de modelo para futuras renovaciones.
El acuerdo escrito queda plasmado aunque algunas de las personas que intervinieron en la negociación no continúen en la empresa.
Dicho acuerdo es el resultado de la aceptación de un planteamiento final que incluye numerosos puntos: número de unidades, características técnicas, plazo de
entrega, precio, facilidades financieras, descuentos, garantías, servicio post-venta, etc.
Este acuerdo final es un momento clave en la negociación, en ese momento quedan fijadas las condiciones, ya no hay marcha atrás.
Cualquier intento posterior de modificación tendría que realizarse bien persuadiendo a la otra parte (lo que no sería fácil), bien por vía judicial.
La importancia de esta decisión justifica que uno pueda solicitar cierto tiempo de reflexión antes de dar una respuesta definitiva (no hay por qué precipitarse a la
hora de tomar una decisión de esta importancia).
La otra parte debería aceptar esta petición, totalmente lógica, conviniendo entre ambos un plazo razonable para contestar.
El documento donde se recoge el acuerdo exige una lectura reposada, debiendo uno cerciorarse de que recoge fielmente todos los puntos tratados.
Cualquier duda que surja es ahora el momento de plantearla. Antes de firmar un documento hay que tener la seguridad plena de que recoge exactamente lo que
uno ha negociado.
En este documento hay que tratar de ser lo más exhaustivo posible, recogiendo cualquier aspecto que pueda afectar al desarrollo del acuerdo o cualquier
eventualidad que se pueda presentar.
Este documento, además de recoger los puntos principales que han sido tratados, suele llevar mucha "letra pequeña" que puede tener gran transcendencia durante
la vida del acuerdo.
Renovación tácita o expresa, garantías aportadas por cada parte, actos que se consideran causa de incumplimiento, acontecimientos que permitirán cancelarlo
anticipadamente, posibles sanciones a aplicar, etc.
En caso de no recoger algunos de estos aspectos, se puede producir posteriormente, durante su ejecución, un vacío legal en su interpretación del que cada parte
trate de aprovecharse y que al final haya que resolver en los tribunales.
Todo esto exige que una vez alcanzado el acuerdo, en vez de relajarse (algo que a veces suele ocurrir) haya que estar especialmente atento durante la redacción
del documento y que antes de firmarlo haya que darle una lectura reposada.
Por último, es esencial que antes de firmar un documento el negociador verifique si cuenta con delegación suficiente de su empresa o si, por el contrario, requiere
la autorización de una instancia superior.
Aunque este es un aspecto que uno debería tener claro antes de sentarse a la mesa de negociación, resulta conveniente volver a verificarlo antes de la firma,
después ya sería demasiado tarde y podría uno haber comprometido a su empresa en una operación para la que no estaba facultado.
v Definición de propósitos, el ambiente físico, selección del coordinador.
2.- Durante la sesión:
v Generación de ideas, Definición de reglas, lista de chequeos.
3.- Después de la sesión:
v Identificación de las ideas, evaluación de las ideas.
13. Cualidades del Negociador
Son muchas las características que definen al buen negociador y que lo diferencian del "negociador agresivo" o del mero "vendedor-charlatán". Entre ellas
podemos señalar las siguientes:
- Le gusta negociar: la negociación no le asusta, todo lo contrario, la contempla como un desafío, se siente cómodo. Tampoco le asustan las negociaciones
complicadas, pueden incluso hasta motivarle más.
- Entusiasta: aborda la negociación con ganas, con ilusión. Aplica todo su entusiasmo y energía en tratar de alcanzar un buen acuerdo.
- Gran comunicador: sabe presentar con claridad su oferta, consigue captar el interés de la otra parte. Se expresa con convicción.
- Persuasivo: sabe convencer, utiliza con cada interlocutor aquellos argumentos que sean más apropiados, los que más le puedan interesar.
- Muy observador: capta el estado de ánimo de la otra parte, cuáles son realmente sus necesidades, qué es lo que espera alcanzar. Detecta su estilo de negociación,
sabe "leer" el lenguaje no verbal.
- Psicólogo: capta los rasgos principales de la personalidad del interlocutor así como sus intenciones (si es honesto, riguroso, cumplidor, si es de fiar, si tiene
intención real de cerrar un acuerdo, etc.).
- Sociable: una cualidad fundamental de un buen negociador es su facilidad para entablar relaciones personales, su habilidad para romper el hielo, para crear una
atmósfera de confianza. Tiene una conversación interesante, animada, variada, oportuna.
- Respetuoso: muestra deferencia hacia su interlocutor, comprende su posición y considera lógico que luche por sus intereses. Su meta es llegar a un acuerdo justo,
beneficioso para todos.
- Honesto: negocia de buena fe, no busca engañar a la otra parte, cumple lo acordado.
- Profesional: es una persona capacitada, con gran formación. Prepara con esmero cualquier nueva negociación, no deja nada al azar.
- Detesta la improvisación, la falta de rigor y de seriedad. Conoce con precisión las características de su oferta, cómo compara con la de los competidores, cómo
puede satisfacer las necesidades de la otra parte.
- Es meticuloso, recaba toda la información disponible, ensaya con minuciosidad sus presentaciones, define con precisión su estrategia, sus objetivos. Le da mucha
importancia a los pequeños detalles.
- Firme, sólido: tiene las ideas muy claras (sabe lo que busca, hasta donde puede ceder, cuáles son los aspectos irrenunciables, etc.). El buen negociador es suave en
las formas pero firme en sus ideas (aunque sin llegar a ser inflexible).
- En la negociación no se puede ser blando (se podría pagar muy caro). Esto no implica que haya que ser duro, agresivo o arrogante; lo que si es fundamental es
tener las ideas muy claras y el coraje de luchar por ellas.
- Autoconfianza: el buen negociador se siente seguro de su posición, no se deja impresionar por la otra parte, no se siente intimidado por el estilo agresivo del
oponente. Sabe mantener la calma en situaciones de tensión.
- Agil: capta inmediatamente los puntos de acuerdo y de desacuerdo. Reacciona con rapidez, encuentra soluciones, toma decisiones sobre la marcha, sabe ajustar su
posición en función de la nueva información que recibe y de la marcha de la negociación. No deja escapar una oportunidad.
- Resolutivo: busca resultados en el corto plazo, aunque sin precipitarse (sabe que cada negociación lleva su propio tiempo y que hay que respetarlo). Sabe cuales
son sus objetivos y se dirige hacia ellos. Los obstáculos están para superarlos, no desiste sin plantear batalla.
- Acepta el riesgo: sabe tomar decisiones con el posible riesgo que conllevan, pero sin ser imprudente (distingue aquellas decisiones más trascendentales que exigen
un tiempo de reflexión y que conviene consultar con los niveles superiores de la compañía).
- Paciente: sabe esperar, las operaciones llevan un ritmo que conviene respetar. Uno no debe precipitarse intentando cerrar un acuerdo por miedo a perderlo.
- Creativo: encuentra la manera de superar los obstáculos, "inventa" soluciones novedosas, detecta nuevas áreas de colaboración.
Por último, es importante resaltar que si bien hay personas con facilidad innata para la negociación, estas aptitudes también se pueden aprender asistiendo a
cursos de formación y base de práctica.
9.2. Comunicación
El éxito de una negociación depende en gran medida de conseguir una buena comunicación entre las partes.
Cada uno de ellos tiene que ser capaz de comunicar de forma clara cuáles son sus planteamientos y cuales son sus objetivos.
Además deben cerciorarse de que la otra parte ha captado con exactitud el mensaje que uno ha transmitido.
Una vez que se conoce con precisión la posición del interlocutor resulta más fácil buscar puntos de encuentros que satisfagan los intereses mutuos.
Podremos adaptar nuestra oferta para que se ajuste mejor a sus necesidades.
Además, podremos seleccionar aquellos argumentos que respondan mejor a sus intereses.
Esto que parece obvio falla en numerosas negociaciones, siendo la principal causa de que éstas no lleguen a buen término.
No es infrecuente que las partes se enzarcen en una agria disputa sin que ninguna de ellas conozca realmente cual es la posición de la otra.
La causa principal de los fallos de comunicación reside generalmente en que no sabemos escuchar.
Estamos más preocupados en lo que queremos decir que en oír lo que nos dicen.
Además, la tensión que genera la negociación, el miedo a perder posiciones, nos lleva a adoptar una actitud defensiva que nos hace saltar ante el primer
comentario del con el que no coincidamos.
La buena comunicación exige una escucha activa:
Concentrarse en lo que nos está diciendo el interlocutor y no estar pensando en lo que uno va a responder.
Cuando el interlocutor ha expuesto una idea importante conviene repetir sus palabras ("Lo que usted quiere decir es que...") para asegurarnos que lo hemos
entendido perfectamente.
La otra persona agradecerá que se le preste atención, lo que mejorará el ambiente de la negociación. En su momento él también nos prestará la atención debida.
Otro aspecto fundamental es saber preguntar.
Por lo general nos cuesta trabajo preguntar, evitamos realizar algunas preguntas por miedo a molestar, si la respuesta no nos ha quedado clara nos resulta aún
más difícil insistir.
Un buen negociador se distingue porque sabe preguntar, no tiene miedo a insistir si la contestación no le ha convencido, da tiempo al interlocutor para que
responda oportunamente, no trata de llenar el silencio que se pueda producir autorrespondiéndose.
29.1.- Tolerancia:
v Respeto hacia las opiniones o practicas de las demás. Actitud de tolerancia y entendimiento
ante los actos o sentimientos ajenos.
29.2.- Escucha activa:
v Prestar atención a lo que se oye. Oír, percibir sonidos.
29.3.- Comunicación:
v acción y resultadote comunicar o comunicarse. Medios gracia a los cuales las personas se comunican o relacionan. Hacer saber cosa a alguien, informar.
29.4.- Ética:
v Comportamiento conforme a la moral o a las costumbres establecidas. Parte de la filosofía que trata de la moral de los actos humanos, que permiten categorizarlo
como buenos o malos.
29.5.- Reconocimiento de las emociones:
v admisión de la certeza ajena o el propio error. Gratitud que se siente por algún beneficio o favor concedido.
29.6.- Empatía:
v Sentimiento de participación afectiva de una persona en la realidad que afecta a otra. Consiste en ser capaz de ponerse en la situación de los demás.
29.7.- Imparcialidad:
v actitud equilibrada y constante. Ecuanimidad, mesura, sensatez en los actos y juicios: actúa siempre con equilibrio.
Negociación
14. Vídeo “Modelo Harvard de Negociación
Vídeo “Modelo Harvard de Negociación y Técnicas de Negociación” de la Fundación Emprenden.
Modelo Harvard de Negociación, Té…

Té…

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7/3/24, 12:30 Contenido Unidad VI | SAIA

2. Aproximación Conceptual de la Negociación

3. Importancia en el Ambito Jurídico.

6. Modelo Proyecto de Harvard

7. Modelo Circular Narrativo

10. Fases de la Negociación de Harvard

11. Principios de la Negociación de Harvard

12. Antes de la Sesión

13. Cualidades del Negociador

14. Vídeo “Modelo Harvard de Negociación

2. Aproximación Conceptual de la Negociación

La negociación se denomina ganar y perder.

- Gestión o resolución de un asunto, especialmente por la vía diplomática.

- Es obtener lo que se quiere a través del dialogo y la persuasión.

Diferentes Estilos De Negociación.

Aspectos Que Obstaculizan La Negociación

1) Escalada Irracional Del Compromiso

4) El Exceso De Confianza Del Negociador

d) Error Por Omisión

3. Importancia en el Ambito Jurídico.

1. Utilización de un agente negociador.

2. Secreto contra publicidad

7. Para que pueda haber una Negociación es indispensable:

- Las parten tengan comunicación

- Las conductas sean adecuadas

- Que exista un conflicto entre las partes

- Que las partes estén dispuesta a ceder y recibir

- Que el proceso sea armónico (acto no violento)

- Que sea voluntario.

6. Modelo Proyecto de Harvard

- Hacer preguntas lineales y abiertas, nunca hacer preguntas cerradas.

- Explorar a los sujetos enfrentados.

- Excluir la emociones de las partes y el tercero tener cuidados en no caer

- Revalorizar los puntos, reconocer a las partes.

- Superar los caos para restaurar la comunicación.

- Separar a las personas del problema.

- Centrarse en los verdaderos intereses.

- Inventar opciones en beneficio mutuo.

- Basar el acuerdo en opciones razonables para ambas partes.

Personas 1. Salga al balcón

2. Póngase en el lugar de la otra parte

Problemas 3.Céntrese en los intereses

5.utilice criterios objetivos

Propuestas 6. Conozca su MAAN

7.Construya un puente de oro

2.) Póngase en el lugar de la otra parte.

Para ello es necesario:

Escuchar más y hablar menos;

Puede preguntarle: Como ve usted la situación. Yo la veo de esta manera….

3.) Céntrese en os intereses, no en las posiciones.

¿Como identificar los intereses?

4.) Genere Alternativas para Beneficio Mutuo

Utilice Criterios Justos y Objetivos

7. Modelo Circular Narrativo

El conflicto no debe asociarse a un antagonismo y a agresiones en las relaciones humanas.

v Sistema obligatorio. Es la ley que da su mandato.

v Sistema voluntario. Las misma parten eligen.

Modelo Circular Narrativo

Este modelo utiliza, entre otras, las siguientes técnicas:

- Fortalecimiento del yo de las partes (capacidad humana.)

- Superar limites para relacionarse con la otras parte(fortalecer capacidades individuales).

- Darles confianza a las partes

¿Cuando se logra la revaloralización?

3. ¿Qué seria lo malo de ?_