AO DEL BUEN SERVICIO AL CIUDADANO

UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO VILLARREAL

FACULTAD DE ADMINISTRACIN
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN DE TURISMO Y NEGOCIOS INTERNACIONALES

Asignatura: Contratos y Negocios Internacionales

Tema: El Modelo Harvard de Negociacin
Docente: Leo Snchez Nio
Alumno: Valdivia Rojas, Luis Smith
Cdigo: 2014100205
Ao: 4
Ciclo: VIII
Aula: C.3-1
Turno: Noche
Lima Per
2017

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 ndice
I. Portada 01
II. ndice 02
III. Introduccin 03
IV. Cuerpo
1. Negociacin
1.1. Concepto 04
1.2. Caractersticas 04
2. Modelo Harvard de Negociacin
2.1. Concepto 05
2.2. Pilares 05
2.2.1. Separar las personas del problema 05
2.2.2. Centrarse en los intereses de las partes implicadas, y no en las 05
posiciones
2.2.3. Generar distintas opciones para ganancias mutuas 06
2.2.4. Basar el acuerdo obtenido en criterios objetivos 06
2.3. Objetivo 06
2.4. Beneficios 06
2.5. Elementos 06
2.5.1. Alternativas al no acuerdo 07
2.5.2. Intereses y posiciones 07
2.5.3. Opciones 07
2.5.4. Criterios 07
2.5.5. Relacin 08
2.5.6. Comunicacin 08
2.5.7. Compromisos 08
V. Conclusiones 09
VI. Bibliografa 10

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 Introduccin
La mayora de las personas y, especialmente, los empresarios, se ven constantemente
envueltos en negociaciones de diferente ndole. Por ejemplo, cuando se renen para
establecer un contrato, comprar o vender cualquier producto o servicio, resolver
deficiencias, tomar decisiones colegiadas, acordar planes de trabajo, etc.
La negociacin es un elemento fundamental para la sostenibilidad de la empresa. A
travs de sta, las empresas no slo establecen las relaciones necesarias para
permanecer activas en sus respectivos mercados, sino que tambin abren vas a nuevas
oportunidades de negocio y a planes de expansin y crecimiento.
Por ello, negociar, y negociar bien, adquiere una fundamental importancia para poder
lograr mejores relaciones en la vida y, como consecuencia, ms agradables y slidas
posiciones. Por todo ello, negociar, merece ser estudiado.
Una serie de pasos de una de las universidades ms importantes del mundo que sern
una gua para que los pongas en prctica con los hijos, los amigos, el jefe, los padres los
compaeros de trabajo o hasta con el seor de la tienda de la esquina, las personas
estamos constantemente enfrentadas a situaciones de negociacin, unas ms
relevantes que otras. Sin embargo, sin importar su trascendencia, cada uno de
nosotros, consciente o inconscientemente, tiene como objetivo sacar el mejor
provecho, basados en nuestros propios intereses.
Entonces, si los humanos somos seres negociadores por naturaleza, por qu algunos
tienen ms xito que otros? qu hace que ciertas personas se sientan ms seguras al
negociar que otras? Pues bien, no existe una clave especfica o una metodologa a seguir
para lograr desarrollar esta competencia, tan importante hoy en da. Lo importante es
tener en cuenta que negociar es una habilidad que se adquiere con la prctica.
Cmo hacerlo? Es claro que el principal objetivo de negociar es llegar a un acuerdo
satisfactorio entre dos partes enfrentadas, que quieren acercar posturas y estn
dispuestos a conceder algo por algo. Usted necesita llegar a acuerdos, establecer
lmites, conceder mas no ceder y detectar claramente cul es la necesidad que tanto
usted como la otra parte necesita ser cumplida por cada una de las partes.
El Mtodo Harvard de la Negociacin, metodologa diseada por sus profesores Roger
Fisher, Bruce Patton y William Ury en 1980, le ensear los 7 aspectos bsicos que
debemos tener en cuenta para enfrentar situaciones en las cuales se necesite llegar a
acuerdos sin perdedores.

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 Modelo Harvard de Negociacin
1. Negociacin
1.1. Concepto
La negociacin es un proceso entre dos partes en donde existen dos posiciones
diferentes sobre un mismo asunto, las dos partes quieren llegar a un acuerda y para
esto se comunican intercambiando propuestas y concesiones.
En el mbito de las empresas se puede definir la negociacin como un proceso por el
que dos o ms partes se renen para hablar de un contrato, de una relacin comercial
o de la venta de un producto o servicio, entre otros asuntos. La negociacin empresarial
se puede dar en dos mbitos: interno (los trabajadores negocian con los directivos) y
externo (los representantes de la empresa negocian con un cliente o un proveedor).
1.2. Caractersticas
Las caractersticas de la negociacin son las siguientes:

Existencia de un conflicto entre dos partes o ms sobre algn tema, es decir, una
parte quiere una cosa y la otra est en desacuerdo con ella.
Las partes negocian de manera voluntaria porque prefieren hacerlo por ellas
mismas que aceptando lo que diga la otra. No se obliga a nadie a que negocie ya
que si no quiere negociar existen otros mtodos que posibiliten el acuerdo.
Las partes prefieren llegar a un pacto en lugar de forzar el acuerdo
violentamente, de manera agresiva o acudir a una autoridad superior para que
la solucione.
Toda negociacin tiene un proceso por el cual ambas partes esperan que una de
ellas ceda para establecer el acuerdo.
No existen reglas, normas o procedimientos fijados para resolver el desacuerdo,
o las partes prefieren hacerlo sin contar con normas o procedimientos para
alcanzar el acuerdo o solucin.

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2. Modelo Harvard
2.1. Concepto
La mayora de los problemas que afrontan diariamente los profesionales o ejecutivos se
resuelven a travs de procesos de negociacin, bien sea en el interior de las empresas,
con clientes o proveedores. De hecho, habilidades para negociar y comunicarse
eficientemente son esenciales en todo tipo de negocios, relaciones de trabajo y
personales.
El Proyecto de Negociacin de la Universidad de Harvard, fundado por Roger Fisher,
Bruce Patton y William Ury en 1980, propuso un modelo de negociacin basado en
intereses, que vincula la teora y la prctica, a fin de mejorar la habilidad de las personas
para lograr acuerdos y tratar constructivamente los conflictos que se presentan en las
relaciones internas y externas de las organizaciones.
William Ury, uno de los precursores del Modelo, seala: La negociacin basada en
intereses parte de la idea de que se pueden satisfacer los intereses de ambas partes de
modo que todos salgan ganando. Aqu est la magia; se trata de encontrar salidas que
posibiliten una ganancia mutua: un resultado win-win (ganar-ganar). Este resultado slo
puede darse cuando las partes colaboran y dejan de verse como adversarios.
Roger Fisher y William Ury tambin desarrollaron el concepto de BATNA (Best
Alternative to a Negotiate Agreement o MAPAN en espaol, Mejor Alternativa para un
acuerdo negociado). Este concepto hace referencia a la mejor alternativa que podemos
tener frente a un acuerdo negociado. Es importante destacar que una alternativa no es
una opcin ms sino una forma de satisfacer nuestros intereses en el caso en que no
podamos hacerlo en el mbito de la negociacin.
Hoy en da es esta la estrategia de negociacin ms respetada y utilizada por expertos,
universitarios y profesionales del mundo de los negocios.
2.2. Pilares
2.2.1. Separar las personas del problema
Los temas deben tratarse en funcin de los mritos que presenten ms que a
partir de las emociones de los individuos implicados.
2.2.2. Centrarse en los intereses de las partes implicadas, y no en las
posiciones
Los intereses que llevan a una negociacin entre distintas partes son finalmente
bastante similares. Centrndose en los intereses, las partes pueden darse cuenta
de que no estn tan opuestas como en un primer momento pudieron pensar.
Toda discusin sobre intereses debe proponer detalles concretos y especficos,
esto permite concebir los intereses como ms reales y crebles.

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 2.2.3. Generar distintas opciones para ganancias mutuas
A veces la gente es demasiado estricta generando ideas, por ejemplo, se pueden
llegar a juzgar negativamente las ideas expuestas en la fase de brainstorming
cuando realmente deberamos dejar creatividad durante la fase de proposicin
y evaluar estas ideas a posteriori.

2.2.4. Basar el acuerdo obtenido en criterios objetivos

Por ejemplo, si dos partes estn involucradas en la compra-venta de una casa,
algunos criterios objetivos pueden aplicarse a la transaccin como por ejemplo
los precios comparables de otras ventas en la zona o el anlisis de un experto
inmobiliario independiente.
2.3. Objetivo
Mejorar de manera efectiva las habilidades en materia de negociacin, persuasin y
toma de decisiones, compartiendo el marco analtico y las herramientas de la
negociacin en base a intereses, desarrollados en el Proyecto de Negociacin de la
Universidad de Harvard.
2.4. Beneficios
Ofrecer a los participantes un mtodo prctico y eficiente que les permita:
Entender los diferentes estilos de negociacin.
Prepararse para todo tipo de negociacin.
Analizar en forma eficiente y prctica lo que sucede durante la negociacin.
Liderar hacia el resultado deseado y manejar negociaciones.
Desarrollar la capacidad para entender y manejar situaciones difciles.
Aplicacin prctica de la metodologa de negociacin de la Universidad de
Harvard
Herramientas de uso prctico para:
o Definir una estrategia de negociacin.
o Medir los resultados alcanzados.
Control de la estructura y del proceso como mecanismos de poder en la
negociacin.
2.5. Elementos
Fisher, Ury y Patto, establecieron 7 elementos del proceso que intervienen y se
relacionan entre s, que proporcionan un marco analtico y conceptual importante para
la obtencin de acuerdos gana gana, objetivo principal de este mtodo: Intereses,
Alternativas, Opciones, Criterios Legtimos, Compromiso, Comunicacin y Relacin.

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2.5.1. Alternativas al no acuerdo
No todas las negociaciones terminan con un acuerdo. O bien se llega al acuerdo
precipitados a causa de la presin que ejerce la otra parte: Tmalo o djalo.
Debemos tener bien preparado lo que suceda si lo dejo. Cules son mis
alternativas y las de ellos?
2.5.2. Intereses y posiciones
El Inters es todo aquello que no podemos intercambiar con las otras partes.
Y las posiciones es la actitud que tienes acerca del tema a negociar.
Un ejemplo sera: en la industria de la construccin, cuando queremos comprar un
material, pero estamos en el estira y el afloje en el precio, en eso nos ofrecen uno a
un menor precio, pero tambin a menor calidad, as que el dilema es escoger entre
unos de los dos materiales.
Es fcil confundir los objetivos a los temas de la negociacin con los intereses.
2.5.3. Opciones
Identificar toda la gama de posibilidades en que las partes pudieran llegar a un
acuerdo y satisfacer sus intereses.
Un acuerdo es mejor si se incorpora la mejor de muchas opciones.
Puntos bsicos para generar opciones:

Conocer muy bien los procesos de crear valor, reclamar valor y la eleccin de
REC. CREAR.
Separar el proceso de inventar y generar ideas del de decisin. Realizar
sesiones de lluvia de ideas con los equipos de negociacin de ambas
partes.
Los mejores valores estn en las diferencias. Por ejemplo, actitud frente al
riesgo, cadencia temporal, percepciones, valor marginal de la misma cosa.
2.5.4. Criterios
Los criterios tienen que delinearse perfectamente para que el acuerdo al que se va
llegar deba ser con prudencia y justo para ambas partes.
Es importante para nosotros que la otra parte tenga la sensacin de habernos
ganado, aunque ello no sea cierto y nosotros hayamos conseguido nuestros
objetivos. Este ejercicio ayudar adems a descubrir nuevos intereses y opciones
tiles a la negociacin.

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2.5.5. Relacin
Las negociaciones ms importantes se hacen con las personas o instituciones con las
cuales hemos negociado antes y negociaremos de nuevo.
Para una buena relacin no debes mezclar problemas de relacin personal con
problemas esenciales de la negociacin.
2.5.6. Comunicacin
La forma que se utiliza para comunicar tiene un impacto crtico en el resultado de la
negociacin, especialmente cuando las dos partes no se conocen el beneficio
puede ser mucho mayor para ambos cuando se negocia cara a cara porque slo de
esta forma es posible compartir informacin vital.
Si el volumen de las transacciones a realizar es importante, vale la pena el ir a
conocer personalmente a la persona con la que luego deberemos negociar por
telfono o e-mail. Hemos comprobado que, si ambas partes tienen en comn un
conocimiento personal positivo, entonces el mtodo de comunicacin (telfono, e-
mail, etc.) debe tener importancia para el buen resultado. Si los negociadores, al
contrario, no se conocen o son extraos el medio se convierte en crtico y marca la
diferencia.
La confianza y la aportacin se establecen mucho ms fcilmente cuando las partes
se conocen, lo que sera imposible hacer por telfono o e-mail entre extraos.
2.5.7. Compromisos
Los compromisos son planteamientos verbales o escritos que especifican lo que una
parte har o no har. Podramos llamarlos el borrador del contrato. Pueden
hacerse en el curso de una negociacin. En general, un acuerdo ser mejor en la
medida en que las promesas hayan tenido: planteamiento, estructuracin y hayan
sido diseadas para que se conviertan en acuerdos duraderos, de fcil comprensin
y verificables.

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 Conclusiones
La negociacin es un elemento fundamental para la sostenibilidad de la
empresa. A travs de sta, las empresas no slo establecen las relaciones
necesarias para permanecer activas en sus respectivos mercados, sino que
tambin abren vas a nuevas oportunidades de negocio y a planes de expansin
y crecimiento.
La negociacin es un proceso entre dos partes en donde existen dos posiciones
diferentes sobre un mismo asunto, las dos partes quieren llegar a un acuerda y
para esto se comunican intercambiando propuestas y concesiones.
El Proyecto de Negociacin de la Universidad de Harvard, fundado por Roger
Fisher, Bruce Patton y William Ury en 1980, propuso un modelo de negociacin
basado en intereses, que vincula la teora y la prctica, a fin de mejorar la
habilidad de las personas para lograr acuerdos y tratar constructivamente los
conflictos que se presentan en las relaciones internas y externas de las
organizaciones.
La negociacin basada en intereses parte de la idea de que se pueden satisfacer
los intereses de ambas partes de modo que todos salgan ganando. Aqu est la
magia; se trata de encontrar salidas que posibiliten una ganancia mutua: un
resultado win-win (ganar-ganar). Este resultado slo puede darse cuando las
partes colaboran y dejan de verse como adversarios.

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 Bibliografa
Tobn, Jos. Mtodo Harvard de negociacin: cmo negociar con inteligencia,
1997.
Bercoff, Maurice. El arte de la negociacin: el mtodo Harvard en 10
preguntas, 2005.
Correa, Edgar. (2006, noviembre 9). Mtodo Harvard de negociacin.
Recuperado de https://www.gestiopolis.com/metodo-harvard-de-negociacion/
Berlew, David E. y Alex B. More. El proceso de Negociacin,1987.
Desaunay, Gerard. Cmo tratar con los subordinados,1984.
Fisher, Roger y William Ury. S, de acuerdo: Cmo negociar sin ceder,1985.
Nierenberg, G.I. Tha Art of Negotiating, 1981
Rodrguez Estrada, Mauro. Tcnicas de Negociacin,1988.
Schatzki, Michael. Negotiation. The Art of Getting What you Want,1989.

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