Catedra 2 - Taller de Título - NRC 8412 - Grupo N°10 - (05.12.23

AEA0307 Taller de Titulación Cátedra 2
UNIVERSIDAD DE LAS AMÉRICAS

FACULTAD DE INGENIERÍA Y NEGOCIOS
AEA0307-782 TALLER DE TITULACIÓN
Catedra 2
Profesor: Jean Exequiel Henríquez Farías
Estudiantes: Alexis Díaz Oyarzo - Rut 17.238.640-7
Silvana Pizarro Aspeé - Rut 14.543.978-7
Nelson Romero Saavedra - Rut 14.438.607-8
Víctor Sánchez Ángel - Rut 14.476.307-6
Karen Soto Pasache - Rut 17.767.997-6
Grupo: N°10
Diciembre – 2023
SANTIAGO DE CHILE
Índice
Contenido
Índice 2
Introducción 3
MARK ETING Y VENTAS 4
a) Objetivos Comerciales 5
b) Mezcla Comercial 7
c) Pronóstico de Ventas 11
d) Presupuesto de Ventas 13
ÁREA FINANZAS 15
ÁREA FUNCIONAL DE RECURSOS HUMANOS 30
a) Planificación operativa de Recursos Humanos 30
b) Presupuesto de Recursos Humanos 37
NEGOCIOS DIGITALES 38
a) Capacidades digitales de la empresa 38
b) Planteamiento de la hoja de ruta para la transformación digital. 41
c) Justificación del modelo de negocio y/o transformación digital a implementar. 47
d) Selección y configuración de herramientas digitales habilitantes 50
Conclusión 54
Glosario 55
Bibliografía 56
10
Introducción
En el presente documento desarrollaremos un plan de estrategias de Marketing y Ventas,

Finanzas, Recursos Humanos y Negocios Digitales para la Unidad N°5 del Grupo El Colorado
“Centro de Eventos Cajón del Maipo” este plan se genera debido a la contingencia producida post
pandemia, esta unidad de negocio se encuentra con problemas de insolvencia; para los años 2020
y 2021 arrojó resultados negativos en el EBIT.
Para esto se generará un plan robusto de Marketing y Ventas que busca potenciar las
instalaciones ya disponibles y el entorno donde nos encontramos enclavados, desarrollando nuevos
canales digitales de comunicación, plataformas de compras on-line y el desarrollo de nuevas
estrategias por intermedio de un Community Manager para la búsqueda y obtención de los
objetivos comerciales lo que logrará nuevamente potenciar la unidad de negocio.
Por su parte Negocios Digitales nos entregará el soporte para que el plan estratégico se
pueda llevar a cabo, considerando que estamos en una etapa inicial del proceso, que buscará
fortalecer y logar la madurez de plan de negocios.
El área de Recurso Humanos ocupará del desarrollo de la estructura de los equipos de

trabajo, considerando la estacionalidad que tiene esta unidad de negocio. Lo cual fue
complementado con el desarrollo de descripción de cargos y la implementación de un ERP para
esta área, herramienta que será el inicio del uso de esta tecnología para que en un futuro todas las
áreas sean abordadas de la misma forma.
Todas las áreas se encuentran trabajando para revertir la situación financiera de la unidad
de negocio y para eso nuestro equipo de Finanzas trabajará en el plan de financiamiento con capital
interno y externo vía financiamiento de Instituciones Bancarias, esta área nos entregará
información relevante de posibles desvíos y nos generará alertas para la rápida corrección.
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MARKETING Y VENTAS
1. En función de los lineamientos fijados precedentemente, se desarrolla plan comercial para

la UN5 Centro de Eventos Cajón del Maipo para el período anual 2024, lo primero que haremos
es la segmentación de mercado objetivo y luego desarrollaremos los objetivos comerciales, esta es
la forma de direccionar nuestras campañas para el próximo año.
SEGMENTACION DE MERCADO.
Segmentación Conductual:
La búsqueda de cautivar y fidelizar a personas que requieren servicios en ocasiones

especiales, (vacaciones, bodas, eventos de empresas, cumpleaños, fiesta de curso), con el fin de
generar una conexión con el medioambiente y en fechas importantes.
Segmentación Psicográfica:
Búsqueda de reconocimiento y personalidad que entrega el Cajón del Maipo, ofrece una
segmentación hacia personas con una calidad de vida equilibrada, con valores hacia el cuidado del
medioambiente y la sostenibilidad, con la necesidad de obtener un servicio cerca de la naturaleza
y acorde a sus necesidades, que requiera de una experiencia enriquecedora y de calidad. Según
resultados recopilados por la página de turismo del gobierno de Chile en un fin de semana de junio
del 2022 Cajón del Maipo tubo más ocupación hotelera que la ciudad de Viña del mar, lo que
demuestra el creciente interés que tienen ofertas de turismo de naturaleza.
https://www.subturismo.gob.cl/2022/07/12/cajon-del- maipo-olmue-e-iquique-fueron- los-
destinos-favoritos-el-ultimo-fin-de-semana-largo/
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Segmentación Demográfica:
Personas sin restricción de edad, hombres, mujeres y niños, que pueden hacer uno del
centro de eventos en forma individual, grupal, familiar y social, con un nivel de ingreso variable,
que puede oscilar desde clase media o clase alta, sin la necesidad de un nivel alto de educación y
un estatus económico neutral; la capacidad de atención es referente a cualquier nacionalidad,
enfocada hacia la chilena y sudamericana hispanohablante.
Segmentación Geográfica:
Especialmente dirigido a personas de la Región metropolitana ubicadas en los alrededores

de San José del Maipo, también personas a nivel nacional que busquen una escapada cerca de la
capital, pero en un entorno natural. Por otro lado, se puede fortalecer con apoyo de agencias de
turismo la visita de pasajeros internacionales.
a) Objetivos Comerciales.
Para la UN5 Centro de Eventos Cajón del Maipo desarrollaremos 3 objetivos que son la
base del plan de recuperación para el año 2024.
Penetración en el mercado.
Acá se desarrolla el plan orientado en dar a conocer el Centro de Eventos Cajón del Maipo
por intermedio de los canales digitales donde no tenemos participación, esto nos generará
visibilidad y oportunidades de negocios donde no existimos en la actualidad. Se realizará mediante
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Social Ads (publicidad en redes sociales, Facebook, Instagram), dándonos a conocer en nuevos
segmentos y mercados.
Adicionalmente a la creación de nuestros canales digitales se diseñará un plan para abordar

eventos donde queremos lograr el conocimiento y reconocimiento de nuestro centro de evento,
para eso participaremos de ferias de Recursos Humanos y Expo Novios.
Los objetivos de comunicación que mediremos son cantidad de seguidores, amigos,

usuarios inscritos, visitas a nuestro perfil.
Para maximizar la visibilidad, comunicación y lograr reconocimiento el foco estará en las

2 principales redes sociales, más nuestro sitio web, estas son Facebook e Instagram según estudio
del 2023. https://es.statista.com/temas/10669/redes-sociales-en-chile/#topicOverview
Para atención y atracción nos ocuparemos de generar contenido valioso que busque
informar y atraer a clientes, para el desarrollo inicial y rápido crecimiento nos apoyaremos de
influencer, donde ocuparemos sus redes de seguidores para poder conectarlos y así generar visitas
a nuestros medios digitales de comunicación.
Para la creación y manejo de nuestros canales de comunicación se contratará un talento del

área digital, CM (Community Manager) este recurso está descrito y valorizado por el área de
Recursos Humanos y Negocios Digitales. Sus funciones aparte de la creación están focalizados
en:
- Gestionar los contenidos que se subirán diariamente.

- Revisión y monitoreo de comentarios y publicaciones.
- Análisis de comentarios y tendencias, en busca de oportunidades de negocios.
- Aumento de los seguidores e indicadores de preferencias.
- Gestionar la participación en la Expo Novios, ferias de Recursos Humanos y todo tipo
de eventos de alta afluencia de público.
Nuestro CM tendrá a cargo el manejo y optimización de un presupuesto anual para gestión

de redes sociales y gastos asociados a la participación de las exposiciones.
Desarrollar nuevas oportunidades de mercados.
Lograr el ingreso del Centro de Eventos Cajón del Maipo a nuevos canales de comercio
online Market Place, para estos nos uniremos a Booking.com, la razón de la elección es muy
sencilla Booking es el primer enlace que aparece cuando generas la búsqueda desde cualquier
navegador.
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El objetivo es incrementar las reservas para alojamiento para el primer semestre del 2024
y llegando al cierre de año e inicio de temporada alta con reservas del 53% promedio anual.
Los gastos asociados al uso y pertenecía de esta aplicación, son del 15% neto de la reserva
hecha, esta comisión es facturada mensualmente para la declaración de impuestos.
Lanzamiento de nuevos servicios.
Contamos con un salón de eventos para 200 personas. Para el desarrollo y renovación se
buscará alianzas comerciales con proveedores y productoras de eventos, matrimonios, fiestas de
empresas, graduaciones. Para poder generar mayor visibilidad realizaremos acuerdos con algunas
productoras y agencias entregando un descuento para que aquellos que prefieran realizar sus
eventos en nuestras instalaciones, esto busca como finalidad, lograr la visita a las instalacio nes
para así poder cautivar nuevos clientes y el reconocimiento del boca a boca.
Retener y fidelizar son parte de las estrategias, buscan aumentar la lealtad y minimizar el
éxodo de clientes insatisfechos. Un plan de fidelidad puede estar enfocado según los criterios de
segmentación. Para profundizar en este punto se generará un plan de suscriptores donde le
ofreceremos descuentos para alojar, especialmente en temporada baja y días de poca ocupación
hotelera.
Los planes abordados van en búsqueda de incrementar los ingresos que es el objetivo
comercial principal, así poder lograr la estabilidad y crecimiento para el Centro de Eventos Cajón
del Maipo para el 2024.
b) Mezcla Comercial.
El conjunto de estrategias que utilizaremos se basara en las 4P (Producto, Precio, Plaza y

Promoción), a continuación, desarrollamos la apertura.
Producto: Ya tenemos las instalaciones, solo debemos trabajar en fortalecer nuestra

comunicación y alianzas para desarrollar de forma exitosa la experiencia de los clientes, ampliando
el abanico de servicios creando experiencias únicas y de calidad.
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Para poder generar valor, se genera alianza con empresas lideres para poder desarrollar
espacios nuevos en terrazas y zona de bar, la inversión será de costo completo de la Empresa Coca
Cola Andina que en los últimos años ha diversificado su portafolio de productos, incorporando
categorías de licores a su distribución. Coca Cola Andina comunicará sus marcas asociadas a
nuestro centro de eventos, restaurant y bar, este acuerdo comercial tendrá una duración de 2 años.
Este acuerdo nos genera oportunidades de negocios poco desarrolladas por el sector
hotelero y bar-restaurant del sector del Cajón del Maipo, buscando rejuvenecer la puesta en escena
de nuestra nueva campaña de marketing.
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Precio. Determinar una estructura de precios acorde al mercado donde estamos inmersos,
que sea coherente con el valor promedio mercado y desarrollar la creación de oportunidades de
negocios que le generen ingresos adicionales, en este punto trabajaremos en conjunto con Isoterma
Tour (https://isoterma.cl/tours/) esto solo busca no aumentar nuestros costos y trabajar con equipos
especializados en su área, el plan de negocios con ellos va de la mano convirtiéndonos en partner
estratégicos, ellos nos mencionan y ofrecen nuestras instalaciones por intermedio de sus canales
de comunicación.
Para la determinación de valores, vamos a trabajar con precio promedio que será nuestro
plan para el 2024. Datos obtenidos del mismo Market Place que trabajaremos y de otros centros
de eventos.
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Precio promedio Hostal
Precio promedio por persona para Matrimonios o Eventos empresas
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Plaza. Nuestra ubicación Cajón del Maipo, para esta nueva etapa su comunicación será
direccionada por nuestros canales de distribución on-line Facebook, Instagram, página web,
Booking.
Promoción. Campañas que nos ayuden a generar y fomentar la demanda, estas se divid irán
en temporada alta y baja para así poder optimizar al máximo la utilización de las instalaciones, el
no tener visitantes en un día es perdida ya que los gastos fijos igual deben ser cancelados.
Temporada Alta, descuento para niños es una herramienta muy relevante ya que estos
siempre van a estar acompañados de adultos, planes de fidelización (viajero frecuente 10%) este
debe tener a lo menos 2 visitas en el año calendario.
Temporada Baja, descuento del 25%, entregar un día de alojamiento adicional a los clientes
del plan viajero frecuente, al alojar un fin de semana (viernes a domingo, alojar hasta el lunes) la
frecuencia que lleguen pasajeros los domingos es muy baja.
La retroalimentación por parte de los clientes y monitoreo de estas son esenciales para
realizar mejoras continuas. La correcta implementación le entrega una propuesta de valor y
fortalecerá el éxito del proyecto.
c) Pronóstico de Ventas.
La estimación de ventas futuras se debe alinear con los objetivos que ya fueron presentados,
estos hacen relación con aumentar la rentabilidad en un 10% para el periodo 2024 respecto del
2023. Este pronóstico nos entrega datos que son relevantes para la asignación de los recursos
necesarios para poder cumplir los objetivos. En base a esto se realizó una investigación de mercado
para ambos casos que se detallan.
Pronostico Hostal con la alianza de Booking.
Según un estudio realizado por el Departamento de Estadísticas de SERNATUR para el

mes de enero 2020 vs 2022 la ocupación hotelera fue de 60,4 para el 2022 con un aumento de un
4% vs 2020, por otra parte, según el INE la ocupación del 2022 en Región Metropolitana fue del
52,1%. El objetivo propuesto para el año 2024 será de un 53% de ocupación. La apertura de los
meses son datos obtenidos de la página de la subsecretaria de turismo.
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https://www.subturismo.gob.cl/estadisticas-y-estudios/estadisticas-de-la-oferta/tasa-de-
ocupacion-hotelera-toh/
https://www.subturismo.gob.cl/wp-content/uploads/2022/01/Informe-TO-en-EAT-
Semana-del-17-al-22-de-Enero-2022.pdf https://www.ine.gob.cl/docs/default-source/actividad-
del-turismo/boletines/2022/bolet%C3%ADn-encuesta- mensual-de-alojamiento-
tur%C3%ADstico-(emat)-enero-2022.pdf
Pronostico Centro de Eventos.
Según un estudio realizado por el INE los matrimonios en la Región Metropolitana en el

2021 fueron 24.237 que equivale al 45,5% del total del país y en relación al 2020 podemos
mencionar que hubo un aumento de 41%.
En base a los datos obtenidos podemos colocar un objetivo de realizar 28 con una
asistencia de 4200 personas.
12
https://www.ine.gob.cl/docs/default-source/nacimientos- matrimonios-y-
defunciones/publicaciones-y-anuarios/anuarios-de-estad%C3%ADsticas-
vitales/estad%C3%ADsticas-vitales-cifras-provisionales-2021.pdf?sfvrsn=3c4c33f_5
d) Presupuesto de Ventas.
Estimación financiera que reflejara los ingresos proyectados de las actividades

promocionadas desde el marketing, que permita guiar la sustentabilidad del proyecto y donde
debemos reinvertir recursos para generar mayores ingresos.
Presupuesto de ventas Hostal con la alianza de Booking.
Según el estudio que se mencionaron en el pronóstico de ventas nos permite realizar este
presupuesto para el 2024.
12
Pronostico Centro de Eventos.
Según el estudio que se mencionaron en el pronóstico de ventas nos permite realizar este
presupuesto para el 2024.
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ÁREA FINANZAS
2. En función de los lineamientos fijados precedentemente, desarrolle las acciones para el

área funcional Finanzas de la UN5 Centro de Eventos Cajón del Maipo, considerando el período
anual 2024, de acuerdo con lo siguiente:
Eventos Cajón del Maipo, considerando el periodo 2024, de acuerdo con lo siguiente:
A. Diagnóstico de la situación económico financiera de la UN5 Centro de Eventos

Cajón del Maipo.
B. Objetivos Financieros.
C. Presupuesto de Inversión y Financiamiento.
1A.
14
14
14
14
14
Análisis Vertical Balance
La mayor parte de los activos de la empresa se encuentra en la categoría de largo plazo,

representando un 92,2% del total. Este panorama sugiere una falta de liquidez a corto plazo y
plantea preocupaciones sobre la capacidad de la empresa para cumplir con sus obligacio nes
financieras a corto plazo. Sin embargo, es importante destacar que la empresa cuenta con activos
significativos en forma de equipos y planta, los cuales podrían ser utilizados como garantía para
obtener financiamiento.
En cuanto a las obligaciones financieras de la UN 5, las deudas más relevantes se

concentran en el ámbito a largo plazo. El año 2020, marcado por la pandemia, generó una
disminución notable en el patrimonio de la empresa, descendiendo del 22,4% en 2019 al 2,6% en
2020. Esta disminución puede atribuirse a las pérdidas ocasionadas por la crisis sanitaria. Sin
embargo, es alentador observar que en 2021 la empresa logró un aumento en su patrimonio,
indicando una posible recuperación y una gestión más sólida de sus recursos financieros.
Análisis Vertical EERR
En el año 2018, las ventas experimentaron un desempeño normal. Sin embargo, en 2019,
debido a la influencia del estallido social, el último trimestre experimentó una disminución en las
ventas, marcando una tendencia a la baja. El impacto se intensificó en 2020 con la pandemia de
COVID-19, generando una caída significativa del 33% en las ventas. En 2021, a pesar de persistir
los efectos de la pandemia, la situación mejoró, pero las ventas aún se situaron un 43% por debajo
del año normal 2018. Fue solo en 2022, con el fin de la pandemia, que se logró superar las ventas
del año de referencia.
En relación con el primer semestre de 2022, las ventas del primer trimestre de 2023
experimentaron un modesto aumento del 8%. Sin embargo, esta recuperación parece ser gradual.
Los costos de venta han sido consistentemente elevados en comparación con las ventas,
manteniéndose alrededor del 80% en los años considerados medianamente normales. Esta
proporción estrecha deja poco margen para afrontar otras obligaciones. En los años 2018, 2019 y
2022, los gastos de ventas estuvieron en línea con las ventas, pero en los años 2020 y 2021, los
gastos de ventas superaron a las ventas, exacerbando la presión financiera. Además, año tras año,
se observa un aumento en los gastos financieros, lo que sugiere una creciente carga en términos de
obligaciones financieras para la empresa.
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Análisis Horizontal Balance
Efectivo: A pesar de enfrentar desafíos significativos, como el estallido social en 2019 y la

pandemia en 2020, el efectivo de la empresa solo experimentó una disminución cercana al 20%.
Sin embargo, en los años 2021-2022, se observa una reducción considerable, alcanzando un 66,8%
en 2022, a pesar de la salida de las crisis mencionadas. Esto sugiere que las ventas en esos años no
fueron favorables, impactando la liquidez.
Cuentas por Cobrar: Las cuentas por cobrar muestran una disminución desde 2020,
probablemente vinculada a la baja en las ventas durante la pandemia. Aunque persisten en 2022, a
pesar de la disminución de la pandemia, sugiriendo una gestión de crédito que podría requerir
ajustes.
Propiedades y Equipos: La falta de cambios en propiedades, plantas y equipos indica que

la gestión de activos fijos no ha sido un problema. La disminución en las ventas se atribuye más a
factores operativos que a limitaciones en los activos.
Activos no Corrientes: Un aumento significativo en los activos a largo plazo, impulsado

por un incremento del 65,6% en las deudas a largo plazo en 2022, podría generar problemas de
financiamiento futuro. La dependencia de deudas a largo plazo puede afectar la capacidad de la
empresa para obtener financiamiento en los años venideros.
Pasivos Corrientes: Las deudas a corto plazo disminuyeron notablemente entre 2020 y
2021, pero aumentaron en un 22% en 2022. Esta fluctuación sugiere que la empresa recurrió a
deudas a corto plazo, posiblemente debido a la pérdida de capital, aumentando la presión
financiera.
Pasivos no Corrientes: La deuda a largo plazo ha ido en aumento de manera constante,

alcanzando un 69,4% en 2022. Este aumento, junto con la pérdida de capital, plantea
preocupaciones sobre el pago y el riesgo de sobreendeudamiento. Las cuentas por pagar a largo
plazo aumentaron 8 veces en 2022 en comparación con 2018, señalando una situación de
endeudamiento significativo.
Patrimonio: El patrimonio disminuyó en la mayoría de los años del periodo, sugiriendo que
la empresa se endeudó más, tanto a corto como a largo plazo, en lugar de utilizar fondos propios.
El aumento en 2021 fue una excepción, indicando una posible inyección de capital propio ese año.
Este análisis resalta la importancia de abordar la gestión de liquidez, la diversificación de

fuentes de financiamiento y la optimización de costos para mejorar la salud financiera de la
empresa UN5.
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Análisis Horizontal EERR
Las ventas experimentaron una fuerte disminución, superando el 50%, durante los años de
pandemia (2020-2021). Sin embargo, en 2022, se observa un aumento significativo que logró
superar en un 11,3% los niveles de ingresos del año base 2018. Este incremento es un indicador
positivo para la reactivación de la UN5, siempre y cuando se realice una gestión adecuada.
Costos de Ventas: Aunque los costos de ventas disminuyeron en comparación con el año
base 2018, se observa un aumento significativo en relación con las ventas. En 2020, los costos
fueron un 35% más altos que las ventas, y en 2021, un 10% más. Esta disparidad generó
dificultades para cumplir con las obligaciones de pago con las utilidades, resultando en grandes
pérdidas para los inversionistas.
Ganancias: Debido a los altos costos de ventas, las ganancias brutas fueron
considerablemente bajas, especialmente durante los años de la pandemia, llegando a ser negativas.
La necesidad de reducir costos se vuelve evidente para mejorar las ganancias y restaurar la
rentabilidad de la UN5.
Costos Financieros: Después de tres años con bajas ventas y nulos ingresos, los costos
financieros aumentaron en un 47,7% en 2022 en comparación con 2018. Esto indica que la empresa
tuvo que recurrir a endeudamiento a largo plazo para mantener sus operaciones. La gestión de
estos costos financieros se vuelve crucial para evitar una carga financiera insostenible.
Este análisis subraya la importancia de optimizar los costos de ventas, mejorar la eficie ncia
operativa y gestionar cuidadosamente los costos financieros para garantizar la viabilidad financ iera
y la rentabilidad sostenible de la UN5.
Ratios de Liquidez:
Razón Corriente: Este indicador refleja la proporción entre el activo corriente y el pasivo
a corto plazo. Observamos una disminución constante en este índice, pasando de 1.1 a 0.41 al
cierre de 2022. La baja se atribuye principalmente a variaciones significativas en efectivo y
equivalentes, indicando una falta de solvencia. La disminución en la liquidez podría dificultar el
cumplimiento de obligaciones a corto plazo.
Razón Ácida: Este ratio ajusta la liquidez al excluir inventarios. Aunque también muestra
una disminución, es importante destacar que, al ser una empresa de servicios con menos
dependencia de inventarios, esta caída no tiene un impacto tan marcado como en la Razón
Corriente. La empresa, aunque muestra menos liquidez, parece gestionar eficientemente sus
recursos.
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Ratios de Endeudamiento:
Razón de Endeudamiento: Indica la proporción entre la financiación mediante deuda y los

recursos propios. Se observa que la empresa depende principalmente de la deuda, mantenie ndo
una tendencia al sobreendeudamiento. El año 2020 registra un aumento considerable debido a las
pérdidas ocasionadas por la pandemia, sugiriendo una mayor fragilidad financiera.
Razón de Endeudamiento Neto: Similar a la anterior, pero ajusta los pasivos con el efectivo
disponible. Aunque muestra una disminución de pasivos, los ingresos decrecientes y resultados
operativos ineficientes limitan la reducción efectiva de la carga de deuda.
Razón de Pasivo Corriente: Indica la proporción entre la deuda a corto plazo y el total de
la deuda. Se evidencia que la empresa se financia principalmente con deuda a largo plazo, a pesar
de una disminución en 2020, probablemente vinculada a medidas de refinanciamiento durante la
pandemia.
Razón de Pasivo No Corriente: Representa la proporción de la deuda a largo plazo respecto

al total de la deuda. Experimenta un aumento significativo en 2020 debido a refinanciamientos por
la pandemia, alcanzando un 81% del total de la deuda.
Cobertura de Gastos Financieros: Muestra la capacidad de la empresa para cubrir los gastos
financieros con el EBITDA. Aunque en general indica solidez, los primeros dos años presentan
desafíos, con gastos financieros superando los resultados operativos en algunos casos.
Ratios de Gestión:
Rotación de Cuentas por Cobrar: Refleja la eficiencia en la conversión de cuentas por

cobrar en efectivo. Aunque el valor es relativamente bajo, es coherente con la industria de eventos,
que tiende a priorizar márgenes de utilidad sobre rotación.
Periodo Promedio de Cobro: Indica el tiempo promedio en que la empresa convierte

cuentas por cobrar en efectivo. Aunque la empresa tarda en promedio 60 días, se observa una
disminución en 2022, posiblemente relacionada con un aumento en ingresos.
Rotación de Inventario: Evalúa la eficiencia en la gestión de inventario. La industria de

eventos muestra una rotación relativamente baja, y la empresa parece adaptarse a esta norma, con
una disminución en los años siguientes, probablemente influenciada por mayores costos de ventas.
Periodo Promedio de Inventario: Representa el tiempo promedio que la empresa tarda en

vender y reponer su inventario. Aunque es bajo, esto se debe a que el inventario es una fracción
mínima de los activos totales.
Rotación de Cuentas por Pagar: Indica la eficiencia en el pago a proveedores. Aunque no

es altamente eficiente, se mantiene consistente con la industria, con una disminución en 2021
debido al aumento en las cuentas por pagar.
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Periodo Promedio de Pago: Muestra el tiempo que la empresa tarda en pagar a sus
proveedores. Los períodos, que oscilan entre 106 y 240 días, indican que la empresa tiende a
demorarse en cumplir con sus obligaciones de pago, siendo más largo que el promedio de la
industria.
Ratios de Rentabilidad:
Margen Neto: Indica el porcentaje de utilidad después de costos y gastos. Aunque

inicialmente negativo, muestra una tendencia positiva, atribuible a la recuperación post pandémica
y la creciente demanda de eventos.
Margen Operacional: A diferencia del Margen Neto, este muestra resultados positivos en
la mayoría de los años, indicando rentabilidad operativa. Los años 2020 y 2021 reflejan desafíos
debido a costos de venta superiores a las ventas anuales.
Margen Bruto: Representa el porcentaje de ganancia sobre las ventas después de los costos
de producción. A pesar de las fluctuaciones, el aumento en 2022 sugiere una mejora en la eficie ncia
de ventas.
ROA (Return on Assets): Indica la rentabilidad de los activos en relación con la utilidad
neta. La empresa muestra resultados negativos, especialmente en 2020 y 2021, reflejando una
eficiencia deficiente de los activos en la generación de utilidades.
ROE (Return on Equity): Muestra la rentabilidad en relación con el patrimonio. La empresa

tiene ratios significativamente bajos, indicando una alta dependencia de la deuda y una capacidad
limitada para generar rendimientos atractivos para los accionistas, especialmente en 2020.
14
2B.
Entendemos la importancia de abordar los objetivos financieros desde una perspectiva

integral, reconociendo que la perspectiva financiera es sólo una faceta de la gestión global de la
empresa.
Buscamos, como departamento financiero, alcanzar una solvencia económica sólida, Para
lograr esto nos enfocamos en la variabilidad de los datos en el balance y el estado de resultados,
particularmente ante cambios significativos en los ingresos por ventas. Esta variabilidad puede
conducir a ineficiencias operativas y financieras, por lo que proponemos a largo plazo (proyectado
a 3 o 4 años), reducir aproximadamente un 18% los pasivos financieros no corrientes.
Esta estrategia busca diversificar las fuentes de financiamiento, disminuyendo la

dependencia de deuda a largo plazo y resaltando más el patrimonio que la deuda.
Además, en línea con el objetivo planteado de aumentar las ventas en un 10%, y

considerando las pérdidas del primer semestre del 2023, establecemos como meta que el margen
bruto sea positivo en todos los semestres contabilizados. Esto proporcionará una base operativa
más sólida y una mayor adaptabilidad financiera, permitiendo solventar gastos en caso de
necesidad, como la organización de eventos.
Finalmente, para alcanzar estos objetivos, es crucial reducir los gastos de venta en un rango
del 5% al 10% en los próximos años. Esta reducción se traducirá en un mayor margen bruto,
proporcionando el espacio necesario para hacer frente a posibles gastos de administración y ventas.
Este enfoque integrado busca no solo mejorar la salud financiera, sino también fortalecer la
posición operativa y estratégica de la organización.
En resumen planteado como objetivos smart serían los siguientes
- Disminuir en un plazo de 3 a 4 años los pasivos no corrientes en un 18% para así

re estructurar las masas patrimoniales.
- Aumentar el ingreso por ventas en un 10% para finales del 2024 como principa l
objetivo de resultado.
-Reducir los gastos de venta en un rango promedio de un 7,5% para finales del 2024
14
2C.
Ítem descripción precio unitario precio anual

Redes sociales costo anual $ 3,600,000 $ 3,600,000
exposiciones costo anual $ 2,400,000 $ 2,400,000
Concepto de remuneraciones y
costo anual $ 208,298,500 $ 208,298,500
agregado
reclutamiento costo anual $ 1,500,000 $ 1,500,000
capacitación costo anual $ 2,082,985 $ 2,082,985
Desarrollo de personas costo anual $ 1,000,000 $ 1,000,000
Servicios externos costo anual $ 65,520,000 $ 65,520,000
implementación de ERP RRHH Costo total $ 2,750,670 $ 2,750,670
Negocios digitales basados en
costo anual $ 3,818,660 $ 3,818,660
publicidad
implementación Marketplace Costo total anual $ 44,619,545 $ 44,619,545
TOTAL $ 335,590,360
En el presente cuadro se representa la inversión inicial necesaria para poder darle cabida al
proyecto de reestructuración, se entiende que con base a esta inversión inicial se dará cabida y
mejora en los flujos futuros de la empresa tal y como se presenta en los presupuestos de ventas, y
las tendencias del mercado.
- Si bien uno de nuestros objetivos financieros es la disminución de la deuda a largo plazo

mediante la disminución en los gastos financieros, es importante suponer que los accionistas
pueden realizar un desembolso de dinero con el fin de poder aportar a esta causa dado que ellos
nace la iniciativa de darle nuevamente vida al centro de eventos.
-Bajo este mismo contexto se entiende que para poder lograr los objetivos planteados se
procederá compartir el proceso de inversión inicial con un 50% por parte de inserción de capital
por parte de los accionista y 50% de credito a largo plazo, dado que si bien aumentaron los pasivos
financieros no corrientes con la proyección en las ventas debería generar una reestructuración en
las masas patrimoniales, teniendo más ganancia acumulada y así cambiando poco a poco la
estructura financiera del balance
TOTAL A INVERTIR 335,590,360

ENDEUDAMIENTO 167,795,180
RECURSOS PROPIO 167,795,180
N 60
I 2.69%
CUOTA $5,666,060.41
14
Tasa de interés extraída del comparador de tasa de interés del sernac donde se utiliza la tasa
de interés mayor del mercado bajo el contexto de que la empresa es poco solvente entonces se
exige mayor rentabilidad.
14
SALDO
N° CUOTA INTERÉS AMORTIZACIÓN INSOLUTO
0 $ 167,795,180
1 $ 5,666,060 $ 4,513,690 $ 1,152,370 $ 166,642,810
2 $ 5,666,060 $ 4,482,692 $ 1,183,369 $ 165,459,441
3 $ 5,666,060 $ 4,450,859 $ 1,215,201 $ 164,244,240
4 $ 5,666,060 $ 4,418,170 $ 1,247,890 $ 162,996,349
5 $ 5,666,060 $ 4,384,602 $ 1,281,459 $ 161,714,891
6 $ 5,666,060 $ 4,350,131 $ 1,315,930 $ 160,398,961
7 $ 5,666,060 $ 4,314,732 $ 1,351,328 $ 159,047,632
8 $ 5,666,060 $ 4,278,381 $ 1,387,679 $ 157,659,953
9 $ 5,666,060 $ 4,241,053 $ 1,425,008 $ 156,234,946
10 $ 5,666,060 $ 4,202,720 $ 1,463,340 $ 154,771,605
11 $ 5,666,060 $ 4,163,356 $ 1,502,704 $ 153,268,901
12 $ 5,666,060 $ 4,122,933 $ 1,543,127 $ 151,725,774
13 $ 5,666,060 $ 4,081,423 $ 1,584,637 $ 150,141,137
14 $ 5,666,060 $ 4,038,797 $ 1,627,264 $ 148,513,873
15 $ 5,666,060 $ 3,995,023 $ 1,671,037 $ 146,842,836
16 $ 5,666,060 $ 3,950,072 $ 1,715,988 $ 145,126,848
17 $ 5,666,060 $ 3,903,912 $ 1,762,148 $ 143,364,700
18 $ 5,666,060 $ 3,856,510 $ 1,809,550 $ 141,555,150
19 $ 5,666,060 $ 3,807,834 $ 1,858,227 $ 139,696,923
20 $ 5,666,060 $ 3,757,847 $ 1,908,213 $ 137,788,710
21 $ 5,666,060 $ 3,706,516 $ 1,959,544 $ 135,829,166
22 $ 5,666,060 $ 3,653,805 $ 2,012,256 $ 133,816,910
23 $ 5,666,060 $ 3,599,675 $ 2,066,386 $ 131,750,524
24 $ 5,666,060 $ 3,544,089 $ 2,121,971 $ 129,628,553
25 $ 5,666,060 $ 3,487,008 $ 2,179,052 $ 127,449,500
26 $ 5,666,060 $ 3,428,392 $ 2,237,669 $ 125,211,832
27 $ 5,666,060 $ 3,368,198 $ 2,297,862 $ 122,913,970
28 $ 5,666,060 $ 3,306,386 $ 2,359,675 $ 120,554,295
29 $ 5,666,060 $ 3,242,911 $ 2,423,150 $ 118,131,145
30 $ 5,666,060 $ 3,177,728 $ 2,488,333 $ 115,642,812
31 $ 5,666,060 $ 3,110,792 $ 2,555,269 $ 113,087,544
32 $ 5,666,060 $ 3,042,055 $ 2,624,005 $ 110,463,538
33 $ 5,666,060 $ 2,971,469 $ 2,694,591 $ 107,768,947
34 $ 5,666,060 $ 2,898,985 $ 2,767,076 $ 105,001,871
35 $ 5,666,060 $ 2,824,550 $ 2,841,510 $ 102,160,361
36 $ 5,666,060 $ 2,748,114 $ 2,917,947 $ 99,242,414
37 $ 5,666,060 $ 2,669,621 $ 2,996,439 $ 96,245,975
38 $ 5,666,060 $ 2,589,017 $ 3,077,044 $ 93,168,931
39 $ 5,666,060 $ 2,506,244 $ 3,159,816 $ 90,009,115
40 $ 5,666,060 $ 2,421,245 $ 3,244,815 $ 86,764,300
41 $ 5,666,060 $ 2,333,960 $ 3,332,101 $ 83,432,199
42 $ 5,666,060 $ 2,244,326 $ 3,421,734 $ 80,010,465
43 $ 5,666,060 $ 2,152,282 $ 3,513,779 $ 76,496,686
44 $ 5,666,060 $ 2,057,761 $ 3,608,300 $ 72,888,386
45 $ 5,666,060 $ 1,960,698 $ 3,705,363 $ 69,183,024
46 $ 5,666,060 $ 1,861,023 $ 3,805,037 $ 65,377,987
14
47 $ 5,666,060 $ 1,758,668 $ 3,907,393 $ 61,470,594

48 $ 5,666,060 $ 1,653,559 $ 4,012,501 $ 57,458,093
49 $ 5,666,060 $ 1,545,623 $ 4,120,438 $ 53,337,655
50 $ 5,666,060 $ 1,434,783 $ 4,231,277 $ 49,106,377
51 $ 5,666,060 $ 1,320,962 $ 4,345,099 $ 44,761,278
52 $ 5,666,060 $ 1,204,078 $ 4,461,982 $ 40,299,296
53 $ 5,666,060 $ 1,084,051 $ 4,582,009 $ 35,717,287
54 $ 5,666,060 $ 960,795 $ 4,705,265 $ 31,012,022
55 $ 5,666,060 $ 834,223 $ 4,831,837 $ 26,180,185
56 $ 5,666,060 $ 704,247 $ 4,961,813 $ 21,218,371
57 $ 5,666,060 $ 570,774 $ 5,095,286 $ 16,123,085
58 $ 5,666,060 $ 433,711 $ 5,232,349 $ 10,890,736
59 $ 5,666,060 $ 292,961 $ 5,373,100 $ 5,517,636
60 $ 5,666,060 $ 148,424 $ 5,517,636 $ -0
14
ÁREA FUNCIONAL DE RECURSOS HUMANOS
3. En función de los lineamientos fijados precedentemente, desarrolle las acciones para el

área funcional Recursos Humanos de la UN5 Centro de Eventos Cajón del Maipo,
considerando el período anual 2024, de acuerdo con lo siguiente:
a) Planificación operativa de Recursos Humanos.
Las personas son el elemento clave del éxito y un recurso humano de calidad, es una ventaja
para cualquier empresa. En un negocio como lo es el Centro de Eventos, donde muchas de las
tareas han de realizarse ininterrumpidamente, cobra mayor importancia, ya que parte del personal
trabajará durante horas no habituales, dado que existen servicios que se prestan al cliente, en
horarios que este lo solicite (recepción, hotelería, servicios de gastronomía, entre otros). Será una
preocupación constante seleccionar personal idóneo, que se mantenga dispuesto a trabajar en estas
condiciones y se sienta cómodo realizando sus funciones.
Estructura Organizacional - Organigrama

Esta representación gráfica, responderá a una estructura funcional, dividido por cuatro
departamentos principales. A través de esta estructura se espera facilitar la determinación de
responsabilidades, ya que cada área se desarrollará bajo funciones bien definidas y establecidas;
además de optimizar la toma de decisiones. La estructura considera dotarse de servicios de apoyo
de acuerdo con la temporalidad del Centro de Eventos.
Estructura Organizacional UN 5 Centro de Eventos Cajón del Maipo
La evolución de la dotación del personal responde a la temporalidad de los servicios que

entrega el Centro de Eventos, la cuales hemos categorizado en:
 Temporada Alta (1): Enero a Marzo.

 Temporada Baja: Abril a Agosto.
 Temporada Alta (2): Septiembre a Diciembre.
14
Dotación
ene-24 feb-24 mar-24 abr-24 may-24 jun-24 jul-24 ago-24 sept-24 oct-24 nov-24 dic-24
Peak
Administración/Personal Propio
Administrador General 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Encargado Marketing 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Encargado Finanzas Encargado 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
RRHH 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Encargado Operaciones y Ejecución 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Staff Propio
Chef 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Administrador Hotelero 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Recepcionista Mucamas 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
/ Camareras Personal de 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
Aseo 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Ayudantes de Cocina (J.C.)
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Garzón
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Bartender Mantenimiento
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Jardines Mantenimiento
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Piscina Conserje
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Guardia (noche)
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Servicios Terceros
Guia Turistico 1 1 1 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1
Productor Eventos 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Mucamas / Camareras (T.A.) 1 1 1 0 0 0 1 0 1 1 1 1 1
Personal de Aseo 1 1 1 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1
Personal de Seguridad 4 4 4 0 0 0 0 0 4 4 4 4 4
2 2 2 0 0 0 0 0 2 2 2 2 2
Ayudantes de Cocina (1/2 jornada)Garzones
2 2 2 0 0 0 0 0 2 2 2 2 2
Bartender
1 1 1 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1
DJ
1 1 1 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1
Fotografo
1 1 1 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1
Servicios Terceros / Aministrativos

Mantención soporte tecnológico 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
36 36 36 22 22 22 23 22 36 36 36 36 36
Política de Remuneraciones
Las remuneraciones que fueron consideradas en los distintos cargos fueron fijadas en base
a información de mercado, considerando el tipo de tarea asignada y nivel de responsabilidad a
encomendar, además de la periodicidad de los servicios y/o eventos a cubrir.
 Lista de Remuneraciones por Cargo:
14
Administración/Personal Propio Sueldos
Administrador General $ 2.500.000
Encargado Marketing $ 1.500.000
Encargado Finanzas $ 1.500.000
Encargado RRHH $ 1.500.000
Encargado Operaciones y Ejecución $ 1.500.000
Staff Propio
Chef $ 650.000
Administrador Hotelero $ 850.000
Recepcionista $ 500.000
Mucamas / Camareras $ 460.000
Personal de Aseo $ 460.000
Ayudantes de Cocina (J.C.) $ 500.000
Garzón $ 460.000
Bartender $ 550.000
Mantenimiento Jardines $ 610.000
Mantenimiento Piscina $ 150.000
Conserje $ 500.000
Guardia (noche) $ 600.000
Servicios Terceros
Guia Turistico $ 500.000
Productor Eventos $ 1.000.000
Mucamas / Camareras (T.A.) $ 460.000
Personal de Aseo $ 460.000
Personal de Seguridad $ 600.000
Ayudantes de Cocina (1/2 jornada) $ 350.000
Garzones $ 300.000
Bartender $ 360.000
DJ $ 1.800.000
Fotografo $ 840.000
Servicios Terceros / Aministrativos

Tecnico Mantención IT $ 140.000
Consideraciones Generales para los Servicios de Terceros:
Se considera 3 eventos por semana, los días: jueves, viernes y sábado
Personal de Seguridad: $50.000.- x evento.

Garzones: $25.000.- x evento
Bartender: $30.000.- x evento
Dj: $150.000.- x evento
Fotógrafo: $70.000.- x evento
Tecnico Mantencion IT: $140.000.- por visita mensual
Proceso: Integración (Reclutamiento y selección)
Política: Establecer un proceso de Reclutamiento y Selección alineado con la estrategia

competitiva de Diferenciación establecida por el Centro de Eventos.
Acciones Recurs Plazo Indicad Impacto

os ores esperado
1. Determinar Equipo Inicio marzo 2023 Número de Contratación del

los perfiles de externo; personas que personal idóneo para
cargo psicólogo cumplan el cada área de
incluyendo temporal. Frecuencia perfil y negocios del Centro
las permanente competencias / de Eventos.
14
competencias Total de
requeridas ingreso
Descriptores de
para cada uno
cargo
de ellos.
Meta
2. Identificar las
100%
fuentes Convenios con
externas de instituciones
reclutamiento educacionales
: Portales de que impartan
empleo; carreras afines
bolsas de con el centro de
trabajo; redes eventos:
sociales. gastronomía,
hotelería,
3. Utilizar
turismo.
herramientas
de selección
de personal
para evaluar a
los
candidatos.
El objetivo es dotar a la organización de personal idóneo a través de un proceso de

reclutamiento y selección formal. El logro de este proceso considera las siguientes acciones:
1. Determinar los perfiles de cargo incluyendo las competencias para cada uno de ellos:
● Revisión de documentación interna, tales como el organigrama de la empresa y los
descriptivos de puestos.
● Entrevistas de levantamiento de información a cada uno de los colaboradores respecto a
las funciones que realizan y responsabilidades que tienen en su puesto de trabajo, las
mismas que fueron validadas por el jefe inmediato de cada posición.
2. Identificación de fuentes externas de reclutamiento

● Formalizar el flujograma del proceso de reclutamiento y selección considerando la
publicación de ofertas a través de comunicación interna (referidos) y externa publicació n
en bolsas de trabajo.
● Extender las fuentes de reclutamiento a bolsas de empleo y grupos de trabajo creados por
redes sociales.
● Detallar los filtros curriculares de evaluación que se realizarán a los postulantes tanto
referidos como externos.
14
3. Utilizar herramientas de selección de personal para evaluar a los candidatos por

competencias:
● Se incorporarán dinámicas para evaluar a través de la observación el grado de competencia
de los postulantes según el perfil requerido.
● Se contará con batería de pruebas psicotécnicas aplicadas por un psicólogo.
● La decisión de selección se tomará considerando los resultados obtenidos en las dinámicas
sumado al informe final entregado por el psicólogo.
Proceso: Mantención (Motivación y Desarrollo)
Política: Reforzar los valores y la misión del Centro de Eventos con los empleados, lo que
permitirá crear un vínculo de pertenencia entre los empleados y la empresa.
El objetivo es mantener una baja rotación de personal, reteniendo a los mejores empleados.
Compartir con los trabajadores alguno de los posibles cambios, compartir la estrategia del
negocio e incluso la información referente a los objetivos del período. Si los trabajadores se sienten
partícipes del crecimiento, también identificarán este como propio fomentando más aún su
motivación y la sensación de pertenencia e integración con el equipo.
Promover el trabajo en equipo, donde cada encargado de área deberá nombrar un

responsable quien deberá hacer partícipe a todos los integrantes de su equipo en la toma de algunas
decisiones que signifiquen mejoras en la calidad de las condiciones de trabajo.
La instancia que se generará con la Evaluación del desempeño será fundamental para
detectar, tanto el potencial de desarrollo de cada empleado como su capacidad de liderazgo. A
través de este proceso se buscará potenciar a los empleados menos fuertes, de tal manera de obtener
un equilibrio en el equipo. Será el responsable del área o equipo, quien será el tutor de este
empleado, de tal forma de acompañar su trabajo durante una hora diaria y compartir experienc ias.
Se deberá revisar cada mes la evolución de cada empleado. Esto nos permitirá ir
desarrollando políticas de motivación, si es necesario, que permitan apoyar el proceso. El superior
directo será el encargado de este proceso y deberá traspasar las necesidades de capacitación de su
equipo al área de RRHH, quienes deberán generar las actividades de capacitación necesarias a fin
de acotar las brechas detectadas.
14
Proceso: Desarrollo (Capacitación)
Política: Establecer un programa de capacitación que permita acortar las brechas en las
competencias de los colaboradores.
Acciones Recursos Plazo Indicadores Impacto

esperado
1. Identificar Facilitadores Inicio Número de Generar

las internos y externos. marzo 2023 personal capacitado motivación e
necesidades / Total de personal. incremento de
de productividad en
capacitación Cronograma Frecuencia los
en los de capacitación. permanente Meta 100% colaboradores.
colaboradore
s.
1. Establecer un Reportes de Asegurar
plan de efectividad. el desarrollo de
capacitación habilidades.
anual.
2. Generar
Crear una
retroalimenta
cultura de mejora
ción
continua.
permanente
con los
colaboradore
s para
reforzar
mejoras y
corregir
errores.
El objetivo de este proceso es establecer acciones de capacitación que impacten

directamente en las funciones que realizan los colaboradores, ya que ello repercutirá en los
objetivos de la empresa, de acuerdo con las brechas identificadas y entrevistas a colaboradores.
1. Identificar las necesidades de capacitación en los colaboradores:
● Realizar un diagnóstico con los jefes inmediatos para conocer la problemática y determinar
si está amerita acciones de capacitación.
14
● Revisar los resultados de las brechas identificadas en cuanto a las competencias por puestos
para tomarlo en cuenta como insumo para la elaboración del plan anual de capacitación.
● Determinar las acciones de capacitación en función de la problemática identificada.
● Entrevistar a los colaboradores a fin de asegurar que las acciones planteadas impactarán
positivamente en sus funciones.
● Conocer la demanda personal de los colaboradores en cuanto a formación y aprendizaje.
2. Establecer un plan de capacitación anual:
● Proponer el plan de capacitación anual en función de los resultados del diagnóst ico,
precisando acciones a ejecutar, presupuesto y plazos.
● Identificar posibles proveedores que brinden el servicio de capacitación.
● Validar el plan anual.
● Difundir el plan anual con los colaboradores.
3. Promover el desarrollo de retroalimentación continua con los colaboradores para

reforzar mejoras y corregir errores:
● Formalizar el proceso de feedback a través de formatos de acuerdo entre jefe inmediato y

colaborador, como parte del seguimiento a la capacitación.
● Fomentar la retroalimentación de manera bidireccional (jefe- colaborador/colaborador -
jefe).
● Evaluar anualmente el resultado integral de la capacitación e incluir oportunidades de
mejora para el plan del siguiente año.
Proceso: Control y Evaluación
Política: Se mantendrá un sistema de evaluación objetivo, periódico que nos permita

alcanzar la excelencia operacional.
Cada cargo contará con un perfil y requisitos profesionales que deberá cumplir el
candidato. Esto no solamente permite contar con una pauta, a la hora de reclutar y seleccionar al
personal, sino que se transforma en la referencia sobre la cual basarse al momento de evaluar el
desempeño de cada trabajador o empleado.
Evaluación de Desempeño: Será una comparación de lo realizado por un empleado,

durante un período determinado, contra lo definido como el desempeño ideal o pauta de eficie nc ia
para cada cargo, en su descripción y especificación. Los trabajadores serán evaluados por su
superior o jefe del empleado evaluado.
14
En esta evaluación, además se estimarán:

 Cualidades de la persona (personalidad y comportamiento).
 Conocimiento del trabajo encomendado.
 Calidad del trabajo realizado por el trabajador o empleado.
 Contribución de la persona al objetivo o trabajo encomendado.
 Relaciones con las personas.
 Potencial de desarrollo.
Los objetivos que se espera alcanzar, a través de la evaluación de desempeño son:

 Detectar necesidades de capacitación.
 Detectar el potencial de desarrollo de los trabajadores o empleados.
 Aplicar incentivos salariales por buen desempeño.
 Mejorar la comunicación entre los empleados y jefes.
 Autoperfeccionamiento de los empleados. Esto porque creemos que la retroalimentac ió n
sobre el desempeño, guía las decisiones sobre posibilidades profesionales específicas.
Se definirá, en primera instancia, que dicha evaluación de desempeño se realizará

semestralmente. Específicamente en los meses de Diciembre y Junio, de cada año y su resultado
tendrá que ser revisado personalmente, entre el empleado y su superior directo. Cabe señalar que
todo el personal deberá participar en el proceso, sin excepción, y que su resultado ponderado será
considerado al momento de futuros ascensos o promociones.
b) Presupuesto de Recursos Humanos

El presupuesto se plantea con la finalidad de asegurar la ejecución de todas las actividades
del Centro de Eventos y se encuentra asociado al objetivo estratégico.
PRESUPUESTO RR HH
ene-24 feb-24 mar-24 abr-24 may-24 jun-24 jul-24 ago-24 sept-24 oct-24 nov-24 dic-24 Totales
Remuneraciones $ $ $ 16.210.000 $ 16.210.000 $ 16.210.000 $ 16.210.000 $ 16.210.000 $ 16.210.000 $ 16.210.000 $ 16.210.000 $ 16.210.000 $ 16.210.000 $
16.210.000 194.520.000
16.210.000
Beneficios $ $ $
1.621.000 2.431.500
4.052.500
Aportes Patronales $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
810.500 810.500 810.500 810.500 810.500 810.500 810.500 810.500 810.500 810.500 810.500 810.500 9.726.000
$ $ $ 17.020.500 $ 17.020.500 $ 17.020.500 $ 17.020.500 $ 17.020.500 $ 17.020.500 $ 18.641.500 $ 17.020.500 $ 17.020.500 $ 19.452.000 $
17.020.500 208.298.500
17.020.500
Reclutamiento y $ $ $ $
Selección
500.000 500.000 500.000 1.500.000
Capacitación $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
170.205 170.205 170.205 170.205 170.205 170.205 170.205 170.205 186.415 170.205 170.205 194.520 2.082.985
Desarrollo de Personas $ $ $
500.000 500.000 1.000.000

$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
670.205 170.205 170.205 170.205 670.205 670.205 170.205 170.205 686.415 170.205 170.205 694.520 4.582.985
Servicios de Terceros $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
9.260.000 9.260.000 9.260.000 9.260.000 9.260.000
9.260.000 9.260.000 140.000 140.000 140.000 140.000 140.000 65.520.000
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ 29.406.520 $
26.450.705 26.450.705 17.330.705 17.830.705 17.830.705 17.330.705 17.330.705 28.587.915 26.450.705 26.450.705 278.401.485
26.950.705
14
NEGOCIOS DIGITALES
4. En función de los lineamientos fijados precedentemente, desarrollamos las acciones

relativas a negocios digitales para la UN5 Centro de Eventos Cajón del Maipo
considerando el período anual 2024, de acuerdo con lo siguiente:
a) Capacidades digitales de la empresa.

Para determinar la capacidad del Centro de Eventos Cajón del Maipo, se realiza un anális is
dimensional de la unidad de negocio, este modelo de diagnóstico digital nos permite determinar la
madurez que tiene esta unidad en el presente. El índice de Madurez es un instrumento elaborado
por Virtus Partners IMDV®, que mide el nivel de Transformación Digital de organizaciones de
todo tipo y tamaño, identificando sus principales oportunidades y desafíos frente al cambiante
entorno competitivo” (Virtus Partners, 2021).
El análisis de estas dimensiones tiene una escala de ponderación en porcentajes, donde se

determina la capacidad digital.
Dimensiones:
1. Experiencia del Cliente.
La unidad de negocio Cajón del Maipo está centrada en la experiencia al cliente, porque es
una empresa de servicios en eventos y orientada a satisfacer una necesidad física sobre la demanda
hacia hospedaje y eventos. Desde el punto de vista físico, cuenta con una infraestructura acorde a
la demanda solicitada, sin embargo, no cuenta con la capacidad y herramientas digitales para
entregar una experiencia completa, en base al supuesto de no tener una retroalimentación sobre el
servicio entregado o no tener análisis de quejas y reclamos está carente de información relevante
sobre la Satisfacción del cliente (CSAT) hacia nuevos servicios y así poder determinar falenc ias
en sus procesos.
El porcentaje que se atribuye hacia la transformación digital que tiene esta unidad de
negocio es de un 50%, este porcentaje se determina en base a que no requiere de una herramie nta
digital para realizar el servicio, pero si es necesario tener en cuenta que, mejorar la experiencia
requiere de los conocimientos que entrega el cliente al finalizar su estadía o evento.
En resumen, la satisfacción del cliente es sobre un servicio físico que requiere de tecnología
convencional para su realización, por ejemplo, equipos de sonido, amplificación, micrófo nos,
televisión, etc. Logrando una experiencia acorde al mercado y expectativas del cliente, sin
perjuicio de esto, está desvalida a la hora de tomar decisiones, proponer soluciones y mejorar la
satisfacción hacia un nuevo servicio, porque no tiene la capacidad de saber la apreciación de estos.
2. Estrategia.
Si planteamos sobre el supuesto que el Centro de Eventos tendrá acceso a las nuevas redes
de conexión sobre las que se trabaja en el Cajón del Maipo, debería tener un propósito o algún plan
14
de acción en el tiempo destinado al desarrollo digital, no contar con una infraestructura (acceso a
internet) le proporciona una desventaja respecto a una estrategia organizacional digital y respecto
a aquello es necesario la pronta conexión a esta. Esto podría proporcionar una nueva capacidad
para la toma de decisiones, mejorar procesos internos y procesos de comercialización.
El porcentaje atribuido a la estrategia relacionada con la transformación digital es de un

30%, esto hace referencia al porqué ha perdido desventaja competitiva en el mercado, pero el
porcentaje es atribuible porque en la estructura organizacional tienen como base algunas
metodologías utilizadas a una escala mínima, pero que sin duda hace relación con benchmark para
medir rendimiento, también en base al supuesto sobre la utilización de herramientas internas para
determinar algunas variables se menciona que sus estrategias no tienen el enfoque necesario para
accionar el desarrollo digital en ayuda de sus estrategias.
3. Cultura y Gestión del cambio.
Desde la perspectiva del desarrollo organizacional se determina que hay una línea en la que
podría digitalizar sus procesos internos, como podría ser planificación de los Recursos Humanos,
en base algún modelo digital. Con el acceso a las redes de conexión se deberá tener la capacidad
de adquirir los mejores talentos y su retención en la unidad de negocio.
En la actualidad su capacidad de gestión y administración de personal se basa en un modelo

tradicional que opera también de la misma manera para sus servicios ofrecidos, esto demuestra su
carente eficiencia en mejorar la satisfacción de sus colaboradores como de sus clientes.
En base al supuesto que el nuevo escenario del porvenir sobre la adaptación hacia los
nuevos mercados digitales se puede vislumbrar un 40% de transformación digital, porque se
expresa la necesidad de contar con nuevos caminos digitales, pero en base al presente se determina
que los cambios se realizan a menor escala.
4. Innovación y nuevos modelos de negocio.
Una línea de desarrollo en el tiempo que incorpore negocios digitales no está en la

estructura organizacional en el presente como tal, más bien al ser una empresa que entrega los
servicios físicos, carece de nuevos modelos de negocio por la falta de conectividad en la zona, en
virtud de aumentar ventas y gestionar sus procesos, hay leves indicios sobre utilización de
herramientas digitales propias del servicio que se utilizan, como facturación online, manejo de
herramientas Microsoft para el manejo de los servicios internos, esto requiere una innovac ió n
constante y que también se adaptan a los requerimientos que surgen cada día.
Con un 45% de transformación hacia la innovación, los mismos servicios y requerimie ntos
hacen que se adapten estas tecnologías, pero carece de herramientas para comercializac ió n,
promoción y ventas en línea.
14
5. Data & Analytics.
En base al supuesto sobre falta de conexión a las redes se puede mencionar que no existen
grandes volúmenes de datos para analizar y tomar decisiones empresariales, existen datos
recopilados sobre los servicios ofrecidos de los clientes, pero sin la necesidad de generar un
análisis, determinar acciones y propuestas. La cantidad de datos proporcionados no hace referencia
a un big data y respecto a lo anterior se determina que la transformación sobre datos y análisis de
esto es alrededor del 20%.
6. Procesos, tecnología y operaciones digitales.
Desde sus inicios sus operaciones y servicios son un modelo tradicional, la

digitalización de sus procesos se basa en un modelo estándar, sin grandes capacidades hacia nuevas
operaciones digitales. Esto se debe a que la notable falta de acceso a la infraestructura (acceso a
internet) retrasa y debilita su situación ante la competencia, perdiendo ventaja. La falta de
comercialización hace referencia a su desconexión a mercados como, market place, e-commerce,
mercado público, redes sociales, etc.
Con un porcentaje de transformación hacia nuevos procesos tecnológicos de un

35%, podríamos describir que: su metodología apunta hacia lo convencional, teniendo en cuenta
que su capacidad digital está sujeta a una red local.
Capacidad digital de la empresa
14
Identificación de las capacidades digitales de la empresa, método IMDV®
Fuente: Índice de Madurez digital IMDV®, 2021
Fuente: Índice de Madurez digital IMDV®, 2021
b) Planteamiento de la hoja de ruta para la transformación digital.

La empresa desarrollará estrategias que requieren nuevos canales digitales para
comercialización, promoción y herramienta para la administración de los Recursos Humanos, todo
esto con la finalidad de llegar a nuevos mercados con acceso a Internet, lo que permite ampliar las
posibilidades del Centro de Negocio en aumentar sus ventas y obtener un correcto uso en sus
procesos internos y expansión hacia el mercado nacional e internacional.
Con el supuesto que el Centro de Eventos tiene la disponibilidad para obtener acceso a la
red local por medio de fibra óptica, nace la capacidad de generar negocios digitales con el objetivo
14
principal enfocado en aumentar la rentabilidad y lograr posicionarse en nuevos mercados

orientados a la era digital.
La ruta hacia la transformación digital corresponde al cronograma específico sobre cómo

se abordarán todos los temas relacionados y que se deberán considerar para esta transformac ió n,
tales como, requerimientos necesarios, costos de implementación y operación, establecer los
tiempos requeridos.
Marketplace
El primer negocio digital es la implementación de un Marketplace, para aumentar la

presencia en línea donde los consumidores pueden explorar productos, ver descripciones, hacer
reservas, precios y realizar compras.
Este requiere de 15 días para su implementación y utilización definitiva, por lo cual será
requerido en el primer mes y propuesto en la estrategia, ya que representa una oportunidad en el
aumento de ventas directas desde el segundo mes de la estrategia, lo cual requerirá de algunas
herramientas y personal idóneo para la operación, acceso a internet para su habilitación y
operación.
Requerimientos:
Encargado de Marketing para la utilización de este negocio con un dispositivo hardware

con acceso a internet.
Contratación de marketplace Booking.
Acceso a la red local para tener conexión a Internet.
Galería de fotos, audios, videos entregados por fotógrafo sobre el centro de eventos y
servicios entregados para generar catálogo online.
Ciberseguridad a nivel global de la empresa y todos sus negocios digitales.
Costos:
Desarrollo del Negocio digital en Booking.

Encargado de Marketing.
Dispositivo Hardware.
Acceso a Internet mensual.
14
Software desarrollado por empresa externa de ciberseguridad.

Implementación de catálogo de productos y servicios.
Desarrollo de galería del Centro de Negocios, expuestos en Booking.
Fotógrafo.
Tiempo de Implementación:
Día 1, Encargado de Marketing obtiene el dispositivo hardware con acceso a Internet.

Día 2, Recolección de fotos, videos y audios para la creación de galería multimedia en
página web.
Día 3, contratación de servicios de Booking para comercialización del Centro de Negocios.
Día 4, Contratación de Ciberseguridad.
Día 5, Manipulación del Marketplace.
Día 6, Recolección de datos en Hospedaje para determinar cantidad del hospedaje y
reservas en línea.
Día 10, Introducción a Booking información relevante del Centro de Eventos, hospedajes
y todo lo relacionado con los servicios entregados.
Día 15, Lanzamiento del Centro de Eventos en marketplace para el uso del Cliente.
Costos de Operación:
Porcentaje sobre las Ventas pagadas a Booking.
Ciberseguridad.
Internet mensual.
Valores del mercado nacional, con proyección en el presente y considerando Encargado de

Marketing en Marketplace y publicidad.
ERP integrador para la Gestión de Recursos Humanos
La solución planteada hacia la optimización de los procesos internos es la incorporació n

digital de un planificador de recursos empresariales, orientado en aumentar la calidad y retención
del talento. Se entiende por ERP un integrador de todas las áreas funcionales del Centro de
Eventos, esto como base no expresa la justificación para la implementación de un software amplio
y solo para la planificación de los RRHH, pero se entiende y expresa la necesidad de adquirir un
sistema integrado, el cual será en su etapa inicial solo la implementación en el área de Recursos
14
humanos, entendiendo que este software es un integrador a nivel empresarial pero como
justificación en la primera etapa solo se requiere en RRHH, como segunda etapa se podrá
implementar a nivel empresarial, aumentar la capacidad operativa, disminución de tiempos y
costos asociados. Algunas de las características principales para la implementación de esta
herramienta digital son:
Requerimientos:
Búsqueda de la ERP idónea, siendo la elegida Softland, para la administración interna de

sus procesos.
Talento humano para la administración de esta, con las capacitaciones requeridas en la
constante innovación y actualizaciones del software para poder hacer uso de ella.
Acceso a la red de distribución local, para utilizar el software y almacenamiento en la nube
de los datos internos empresariales.
Dispositivos hardware (computador) para la administración del software y manipulac ió n
de los datos.
Software que realiza la administración requerida, optimizando los procesos y carga de
datos en la nube y soporte del proveedor.
Soporte técnico externo, para la solución de posibles errores propiamente tales del sistema.
Contratación de ciberseguridad para protección de los datos administrativos, datos internos
del personal y clientes.
Costos:
Softland (software).
Mensualidad para obtener ciberseguridad.
Hardware.
Talento humano para uso de la herramienta.
Acceso a Internet.
Capacitaciones.
Soporte técnico.
Tiempos de Implementación:
La implementación final se detalla a 6 meses, tiempo requerido para el correcto uso de esta,
sin errores lógicos del software, la necesidad de capacitar al personal requerido y los
recursos que esta ERP conlleva:
Mes 1: Búsqueda de la ERP que se adapte a las necesidades de la empresa. Y servicios de
seguridad cibernética para el centro de eventos en todos sus nuevos negocios digitales.
Mes 2: Solución a los requerimientos que necesita el centro de eventos para poder utilizar
esta herramienta digital, tales como, contratación de acceso a Internet, compra de
dispositivo hardware y talento humano para la operación de esta.
Mes 3: Creación del Software en base a los requerimientos propuestos y capacitación del
personal a cargo de las herramientas ERP.
14
Mes 4 al 6: Utilización de todas las herramientas proporcionadas para el uso de esta, el

tiempo requerido es amplio para poder eliminar los errores que surjan y la constante
capacitación a la solución es estos.
Costos asociados a licencias para operar el software del proveedor.

Costos mensuales para acceso a Internet.
Talento humano para operar el software.
Soporte técnico (se considera un promedio de 6 visitas anuales para ayuda técnica).
Valores promedios del mercado, con el supuesto de 2 capacitaciones anuales referente

actualizaciones propiamente tal del software y no una capacitación del personal. 12 visitas técnicas
referente a mantenimiento preventivo de los hardware y resolución de problemas.
Negocios Digitales basados en Publicidad
La solución que se requiere abordar mediante este negocio digital es el aumento de

visibilidad en las plataformas de Redes Sociales, para la captación de clientes y promoción de
actividades, servicios y muestra de las capacidades que tiene en Centro de Eventos.
Se plantea que la obtención de este negocio sea dentro del mes 2, al tener a la disposició n
del cliente el Marketplace (realizado en el mes 1 para la utilización de este en el mes 2), podemos
realizar este negocio para promocionar, publicitar y comercialización en este.
Requerimientos:
Plataforma para publicidad del Centro de Eventos, para generar seguidores, realizar ofertas
en base a temporadas y obtener resultados sobre la opinión del cliente sobre el Centro.
Encargado de Marketing para generar la publicidad, administración de las Redes Sociales,
publicar contenido relevante para los usuarios de las plataformas, etc.
Dispositivos hardware (Computador, Smartphone), para tener acceso a las plataformas
digitales.
Acceso a Internet mensual para poder realizar todas las acciones necesarias en publicidad.
Contratación de ciberseguridad para protección de los datos administrativos, datos
internos, etc.
Soporte técnico para los dispositivos hardware.
14
Acceso a galería de fotos, videos y artículos relevantes sobre el Centro de negocios para
hacer la publicidad requerida.
Costos:
Plataforma para publicitar: Meta.

Mensualidad para obtener ciberseguridad.
Hardware.
Acceso a Internet.
Soporte técnico.
Galería multimedia para realizar publicidad.
Tiempos de Implementación:
Tiempo total 1 mes:

Día 1, Encargado de Marketing obtiene el dispositivo hardware con acceso a Internet.
Día 2, Recopilar archivos multimedia para publicidad entregados por Fotógrafo.
Día 3, Contratación Instagram Ads y Facebook Ads para publicidad.
Día 4, Comienzo de Publicidad en las Redes Sociales.
Día 5 a 30, Publicidad y análisis de datos proporcionados por las Redes sociales sobre,
porcentaje de visitas y atractividad de los anuncios.
Plataforma para publicitar: Meta

Ciberseguridad.
Hardware Computador y Smartphone.
Fotógrafo.
Acceso a Internet.
Soporte técnico.
Galería multimedia para realizar publicidad.
14
Costo Total de los Negocios digitales
Para la implementación de estas estrategias en conjunto, se deberá abordar algunos costos

en cada uno de ellos, pero a considerar se menciona: Encargado de Marketing en sus acciones
diarias de trabajo, tiene como objetivo generar la publicidad y administrar la página web en
Booking, también, el encargado de RRHH será quien administre la ERP, los requerimientos de
soporte técnico serán tercerizados, el acceso a ciberseguridad, acceso a internet representan un
costo total, en conjunto de todas las áreas. Solo se requiere un Hardware para la implementac ió n
del Marketplace y publicidad. Valores referentes a personal son representativos en la ruta para la
transformación, valores proporcionados por presupuesto de RRHH, al igual que las capacitaciones
del personal, solo se debe considerar las capacitaciones impresas en la hoja de ruta en negocios
digitales sobre las actualizaciones que surgen en las metodologías propias del ERP.
c) Justificación del modelo de negocio y/o transformación digital a implementar.

Implementar modelos de negocios en el Centro de Eventos Cajón del Maipo es benefic ioso
por varias razones; la adopción de modelos de negocios más avanzados y centrados en el cliente
podría mejorar la eficiencia operativa y la rentabilidad. La implementación de tecnologías como
sistemas de reserva en línea, publicidad y gestión de RRHH, simplifica los procesos internos,
optimización de los recursos, expansión geográfica y la captación de nuevos clientes a través de
plataformas en línea y así ofrecer una experiencia más placentera al usuario final.
14
Además, la introducción de modelos de negocios innovadores podría aumentar la

competitividad del centro en el mercado de eventos. La flexibilidad para adaptarse a las tendencias
del mercado, como la oferta de paquetes personalizados, servicios adicionales o la inclusión de
tecnologías interactivas, podría atraer a un público más amplio y lograr diferenciación hacia la
competencia.
● Marketplace:
La implementación del Marketplace como Booking en el Centro de Eventos Cajón del

Maipo tiene varios impactos. En primer lugar, podría ampliar significativamente la visibilidad y
accesibilidad del centro, permitiendo a los clientes buscar, comparar y reservar hospedaje de
manera más eficiente. Esto podría atraer a un público más amplio y diverso, tanto a nivel regional,
nacional como internacional.
Por otra parte, esto intensifica la competencia, porque al existir una cantidad amplia de
Centro de Eventos, requiere de una excelencia en los servicios, la gestión efectiva de las reseñas y
la reputación en la plataforma es crucial, ya que las opiniones de los clientes pueden tener un
impacto directo y la comparación de precios y servicios podría volverse más transparente.
La dependencia de un Marketplace externo implica comisiones y tarifas asociadas, las que

son consideradas dentro de los márgenes de ganancias.
En resumen, la implementación de un Marketplace como Booking podría abrir nuevas

oportunidades, pero también requeriría una cuidadosa consideración de los desafíos y una
estrategia sólida para maximizar los beneficios.
Marketplace vs E-commerce
La elección entre un modelo de negocio de Marketplace y uno de comercio electrónico

para el Centro de Eventos Cajón del Maipo dependerá de varios factores, pero aquí se justifica la
preferencia por un Marketplace.
Marketplace permite al centro ofrecer no solo sus propios servicios y espacios, sino
también integrar ofertas y comparar precios, pensando en el cliente que tiene como base y requiere
la observación y ampliar sus oportunidades al realizar una compra o reserva. Esto amplía la oferta
del centro y crea un ecosistema más completo para los clientes, brindándoles soluciones integra les
para sus eventos.
También requiere de tiempos de implementación más acotados y fácil acceso, permitie ndo
no solo visibilidad por página web, más bien por todos los medios requeridos por el cliente,
permitiéndole al Centro de Eventos una proyección más rápida de acceso al cliente por los medios
digitales.
En resumen, un Marketplace proporciona una plataforma más dinámica y diversificada que

puede beneficiar tanto a los clientes como al centro de eventos. Ofrece un enfoque más amplio y
colaborativo en comparación con un modelo de comercio electrónico tradicional, permitiendo al
centro posicionarse como un centro integral de soluciones para eventos y hospedaje.
14
● ERP para RRHH
La implementación de un sistema ERP (Enterprise Resource Planning) para la gestión de

Recursos Humanos en el Centro de Eventos Cajón del Maipo puede ofrecer una serie de beneficios
significativos. Primero, un ERP centraliza toda la información relacionada con el personal, desde
la gestión de nóminas y beneficios hasta el seguimiento del rendimiento y la evaluación del
desempeño. Esto facilitaría una administración más eficiente de los recursos humanos, ahorrando
tiempo y reduciendo posibles errores asociados con la gestión manual de estos procesos.
Además, un sistema ERP para RRHH proporciona herramientas analíticas que permitir ían
al centro obtener datos clave sobre la fuerza laboral. Esto incluiría datos sobre la productividad, la
utilización de recursos humanos, contratación, y otros indicadores importantes. Estos datos ayudan
en la toma de decisiones estratégicas, permitiendo al centro adaptarse de manera más efectiva a
las demandas cambiantes del mercado y optimizar la eficiencia operativa.
Por lo tanto, la implementación de un ERP para RRHH en el Centro de Eventos Cajón del
Maipo se justifica por su capacidad para optimizar la gestión de recursos humanos, proporcionar
datos analíticos y mejorar la eficiencia operativa, contribuyendo así al éxito general de la
organización. Sin dejar de mencionar que este software tiene a nivel empresarial muchos
beneficios, al hacer la implementación de esta, simplifica varios procesos internos no solo en
RRHH, también en gestión clientes, finanzas, inventarios, etc. Se deja constancia que solo se hace
la implementación en Recursos Humanos por que requiere de menos tiempo y se plantea que en
una segunda etapa se requiera la implementación en otras áreas del Centro de Eventos.
¿Por qué un ERP Softland?
La elección del ERP Softland para RRHH en lugar de otras herramientas similares se basa
en la capacidad integral y la funcionalidad completa que ofrece. Mientras que algunas herramie ntas
pueden centrarse en aspectos específicos de la gestión de recursos humanos, Softland aborda de
manera holística todas las áreas relacionadas con la administración del personal.
Esta herramienta digital integra y centraliza datos, abarcando desde la administración de

nóminas y beneficios hasta el seguimiento del rendimiento y la planificación del personal. Esta
integración completa permite una visión global y coherente de la gestión de recursos humanos,
evitando la necesidad de utilizar múltiples herramientas no conectadas.
Además, Softland ofrece módulos adicionales que pueden adaptarse a las necesidades
específicas del Centro de Eventos Cajón del Maipo, como la gestión financiera, logística o de
inventario. Esta capacidad de personalización y expansión permite que el ERP crezca junto con la
organización y se adapte a sus cambiantes requisitos. También reduce la posibilidad de errores y
duplicación de datos al eliminar la necesidad de transferir información entre diferentes
herramientas.
Elegir Softland ERP para RRHH en lugar de otras herramientas similares se justifica por
su enfoque integral, capacidad de integración, personalización y escalabilidad, brindando una
solución completa y eficiente para la gestión integral de recursos humanos en el Centro de Eventos.
14
● Negocios digitales basados en publicidad
La elección de negocios digitales basados en publicidad puede justificarse por varias

razones, especialmente en el contexto de un mercado en línea y la era digital. En el caso del Centro
de Eventos Cajón del Maipo, optar por un enfoque de negocio digital basado en publicidad podría
ser beneficioso por las siguientes razones:
La publicidad digital permite llegar a audiencias a nivel mundial de manera directa, el

Centro de Eventos puede segmentar su publicidad para dirigirse específicamente a los clientes
potenciales interesados en una diferenciación en hospedajes, eventos, reuniones y servicios
relacionados en Cajón del Maipo rodeados de la naturaleza, con un enfoque en la sostenibilidad.
Las plataformas de publicidad digital ofrecen herramientas avanzadas de medición y

análisis de datos. Esto permite al Centro de Eventos evaluar con precisión el rendimiento de sus
campañas, comprender el comportamiento de los usuarios y ajustar estrategias según los resultados
en tiempo real.
Los negocios basados en publicidad digital ofrecen flexibilidad en términos de presupuesto

y escala. El Centro de Eventos puede ajustar sus inversiones publicitarias según las necesidades y,
a medida que crece, escalar sus campañas de manera eficiente para atraer a una audiencia más
amplia o diversificada, por ejemplo, por temporada.
El entorno digital evoluciona rápidamente, y los negocios basados en publicidad están bien
posicionados para adaptarse a las últimas tendencias.
¿Por qué negocios basados en publicidad?
Los usuarios finales, como clientes que buscan servicios de eventos en el Cajón del Maipo,
pueden acceder a información y recursos proporcionados por el Centro de Eventos de forma
gratuita.
Al optar por un modelo basado en publicidad, el Centro de Eventos puede establecer

colaboraciones estratégicas con empresas locales o regionales que deseen promocionar sus
servicios a través de la plataforma y a medida que la audiencia y el tráfico en la plataforma
aumentan, el modelo de negocio basado en publicidad tiene un potencial significativo de
crecimiento. Cuanto más se expanda la audiencia, más atractiva se vuelve la plataforma para los
anunciantes.
d) Selección y configuración de herramientas digitales habilitantes.
● Marketplace
La implementación exitosa de un Marketplace en el Centro de Eventos Cajón del Maipo

requiere de diversas tecnologías habilitantes para garantizar una experiencia eficiente y atractiva
tanto para los usuarios como para los proveedores. Algunas tecnologías claves son:
14
Acceso a Internet: Para realizar todos los requerimientos necesarios propiamente tal de la
Plataforma Booking.
Plataforma de Comercio Electrónico: Robusta y escalable, que permita la creación de

perfiles de usuarios, inventario, transacciones seguras, presentación de productos y servicios de
manera intuitiva.
Sistema de Gestión de Contenidos (CMS): facilitador en la actualización constante de

información atractivo en el Centro de Eventos. Esto permitiría la fácil publicación y modificac ió n
de contenido, manteniendo a los usuarios informados y atraídos.
Herramientas de Análisis de Datos: La implementación de herramientas de análisis de

datos proporcionaría información valiosa sobre el comportamiento del usuario, preferencias y
tendencias.
Integración de Pagos Electrónicos: Un sistema seguro e integrado de procesamiento de

pagos en línea es crucial para facilitar las transacciones entre los usuarios y los proveedores de
servicios.
Tecnología de Geolocalización: Para personalizar la experiencia del usuario y ofrecer

información relevante sobre eventos y servicios en el Cajón del Maipo, la tecnología de
geolocalización es esencial.
Plataformas de Comunicación en Tiempo Real: La implementación de herramientas de

comunicación en tiempo real, como chat en vivo o mensajería instantánea, puede mejorar la
interacción entre los usuarios.
Seguridad Cibernética: La plataforma manejará información sensible de usuarios y

transacciones financieras, la implementación de medidas de seguridad cibernética robustas es
esencial para proteger la integridad y confidencialidad de los datos.
Inteligencia Artificial (IA): La IA puede utilizarse para ofrecer recomendacio nes

personalizadas y mejorar la experiencia de búsqueda.
● Publicidad
La implementación exitosa de una unidad de negocios basada en publicidad en el Centro

de Eventos requiere diversas tecnologías habilitantes para maximizar la eficacia y la relevancia de
las estrategias publicitarias:
Acceso a Internet: Para realizar todos los requerimientos necesarios propiamente tal para
la creación de contenido.
Plataformas de Publicidad Digital: La utilización de plataformas de publicidad en línea,

Instagram Ads y Facebook Ads , permiten la creación y gestión de campañas publicita r ias
segmentadas, llegando de manera efectiva al cliente.
14
Herramientas de Segmentación y Personalización: La implementación de herramientas

avanzadas de segmentación y personalización basadas en datos demográficos, comportamie ntos
de navegación y preferencias de usuarios.
Analítica de Datos: Herramientas analíticas avanzadas pueden proporcionar informac ió n

detallada sobre el rendimiento de las campañas publicitarias, permitiendo ajustes en tiempo real.
Publicidad en Redes Sociales: La presencia activa en redes sociales, con estrategias de

publicidad específicas para cada plataforma, puede ser una herramienta poderosa para la
promoción de eventos y servicios.
Inteligencia Artificial (IA): La IA puede utilizarse para analizar grandes conjuntos de datos
y predecir tendencias, permitiendo la optimización automática de las estrategias publicitarias y la
identificación de oportunidades.
Geolocalización: Utilizar tecnologías de geolocalización permitiría la entrega de anuncios.
● ERP
La implementación exitosa de un sistema ERP (Enterprise Resource Planning) en el Centro

de Eventos Cajón del Maipo podría aprovechar diversas tecnologías habilitantes para optimizar la
gestión de recursos:
Acceso a Internet: Requerido para operar en base al software proporcionado por el

proveedor.
Computación en la Nube (Cloud Computing): La adopción de soluciones ERP basadas en

la nube permitiría el acceso remoto a datos y aplicaciones, facilitando la colaboración entre
equipos.
Integración de Sistemas: La tecnología de integración de sistemas sería esencial para

conectar el ERP con otras aplicaciones y sistemas utilizados en el centro de eventos.
Movilidad: La implementación de soluciones ERP móviles permitiría a los equipos acceder

a información crítica y realizar tareas operativas desde dispositivos móviles.
Analítica de Datos: Herramientas analíticas avanzadas integradas con el ERP podrían

proporcionar datos valiosos sobre el rendimiento operativo.
Seguridad Informática: La seguridad de los datos es fundamental. Tecnologías como

firewalls, cifrado de datos, y medidas de autenticación avanzadas serían esenciales para proteger
la información sensible.
Inteligencia Artificial (IA) y Automatización: La IA podría utilizarse para automatizar

tareas rutinarias, mejorar la eficiencia operativa y proporcionar datos predictivos basados en
patrones históricos de datos.
14
Interfaz de Usuario (UI): Tecnologías que mejoren la usabilidad y la experiencia del

usuario en la interfaz del ERP, como diseño intuitivo, navegación sencilla.
Escalabilidad: La capacidad del ERP para escalar y adaptarse al crecimiento del centro de
eventos es crucial.
14
Conclusión
El objetivo del trabajo fue desarrollar una planificación para el Centro de Eventos Cajón
del Maipo en cada una de sus áreas de negocios, con el fin de determinar sus objetivos comerciales,
presupuestos de inversión y financiamiento, como también las acciones funcionales de las áreas
de Recursos Humanos y Negocios Digitales. Para llevar a cabo esta planificación se realizaron una
serie de etapas consecutivas que permitieran determinar la consecución del objetivo estratégico.
En nuestra opinión, existe gran motivación y aceptación de la gente de contratar los

servicios de un centro de eventos fuera de los centros urbanos, al aire libre y rodeado de naturaleza,
lo cual demuestra que hay una gran oportunidad de mercado por explotar. La estrategia de
marketing para el posicionamiento del Centro de Eventos se enfoca en diferenciarnos, con un valor
elaborado en la propuesta que se caracteriza por ser de calidad, nivel óptimo de responsabilidad,
completo e innovador.
Para obtener éxito apostamos por la necesidad de contar con un personal adecuado y
especializado, reconociendo lo importante que es para la empresa el capital humano, para así ser
diferenciados de los demás Centros dedicados al mismo rubro.
En base a los planes descritos se elaboró un plan financiero que concluye que para lograr
los objetivos planteados se procederá a compartir la inversión inicial con un 50% de parte de los
accionistas y el otro 50% con un crédito al largo plazo.
Con todo lo anterior creemos en la viabilidad del plan, basados en una proyección de ventas
responsable que nos dará rentabilidad y con eso poder cambiar la estructura financiera del balance
al final del ejercicio.
14
Glosario
Community Manager: Profesional responsable de construir y administrar la comunidad

online y gestionar la identidad y la imagen de marca, creando y manteniendo relaciones estables y
duraderas con sus clientes.
Esta persona en la Encargada de Marketing, la cual se encuentra referenciada con este

nombre en RRHH.
14
Bibliografía
GetApp. (2023). Softland ERP. Obtenido de https://www.getapp.cl/software/2056631/softland- erp
HACKNOID. (2023). HACKNOID. Obtenido de Plataforma Gestión de Vulnerabilidades 24/7:

https://www.hacknoid.com/plataforma- gestion-de-vulnerabilidades/
Movistar. (2021). Movistar Empresas. Obtenido de Internet Fibra Giga Simétrica :

https://ww2.movistar.cl/empresas/productos-y-servicios/ofertas-del- mes-
campana/?utm_source=GOOGLE-SEM&utm_medium=S
Partners, V. (2021). Índice de Madurez Digital Virtus. Obtenido de

https://www.somosvirtus.com/contenidos/imdv-chile
14

Catedra 2 - Taller de Título - NRC 8412 - Grupo N°10 - (05.12.23

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AEA0307 Taller de Titulación Cátedra 2

UNIVERSIDAD DE LAS AMÉRICAS

Profesor: Jean Exequiel Henríquez Farías

Estudiantes: Alexis Díaz Oyarzo - Rut 17.238.640-7

Silvana Pizarro Aspeé - Rut 14.543.978-7

Nelson Romero Saavedra - Rut 14.438.607-8

Víctor Sánchez Ángel - Rut 14.476.307-6

Karen Soto Pasache - Rut 17.767.997-6

MARK ETING Y VENTAS 4

ÁREA FUNCIONAL DE RECURSOS HUMANOS 30

a) Planificación operativa de Recursos Humanos 30

b) Presupuesto de Recursos Humanos 37

a) Capacidades digitales de la empresa 38

b) Planteamiento de la hoja de ruta para la transformación digital. 41

c) Justificación del modelo de negocio y/o transformación digital a implementar. 47

d) Selección y configuración de herramientas digitales habilitantes 50

En el presente documento desarrollaremos un plan de estrategias de Marketing y Ventas,

El área de Recurso Humanos ocupará del desarrollo de la estructura de los equipos de

1. En función de los lineamientos fijados precedentemente, se desarrolla plan comercial para

La búsqueda de cautivar y fidelizar a personas que requieren servicios en ocasiones

Especialmente dirigido a personas de la Región metropolitana ubicadas en los alrededores

Adicionalmente a la creación de nuestros canales digitales se diseñará un plan para abordar

Los objetivos de comunicación que mediremos son cantidad de seguidores, amigos,

Para maximizar la visibilidad, comunicación y lograr reconocimiento el foco estará en las

Para la creación y manejo de nuestros canales de comunicación se contratará un talento del

- Gestionar los contenidos que se subirán diariamente.

Nuestro CM tendrá a cargo el manejo y optimización de un presupuesto anual para gestión

Desarrollar nuevas oportunidades de mercados.

Lanzamiento de nuevos servicios.

El conjunto de estrategias que utilizaremos se basara en las 4P (Producto, Precio, Plaza y

Producto: Ya tenemos las instalaciones, solo debemos trabajar en fortalecer nuestra

Precio promedio Hostal

Precio promedio por persona para Matrimonios o Eventos empresas

Pronostico Hostal con la alianza de Booking.

Según un estudio realizado por el Departamento de Estadísticas de SERNATUR para el

Pronostico Centro de Eventos.

Según un estudio realizado por el INE los matrimonios en la Región Metropolitana en el

Estimación financiera que reflejara los ingresos proyectados de las actividades

Presupuesto de ventas Hostal con la alianza de Booking.

Pronostico Centro de Eventos.

2. En función de los lineamientos fijados precedentemente, desarrolle las acciones para el

A. Diagnóstico de la situación económico financiera de la UN5 Centro de Eventos

Análisis Vertical Balance

La mayor parte de los activos de la empresa se encuentra en la categoría de largo plazo,

En cuanto a las obligaciones financieras de la UN 5, las deudas más relevantes se

Análisis Vertical EERR

Análisis Horizontal Balance

Efectivo: A pesar de enfrentar desafíos significativos, como el estallido social en 2019 y la

Propiedades y Equipos: La falta de cambios en propiedades, plantas y equipos indica que

Activos no Corrientes: Un aumento significativo en los activos a largo plazo, impulsado

Pasivos no Corrientes: La deuda a largo plazo ha ido en aumento de manera constante,

Este análisis resalta la importancia de abordar la gestión de liquidez, la diversificación de

Análisis Horizontal EERR

Razón de Endeudamiento: Indica la proporción entre la financiación mediante deuda y los

Razón de Pasivo No Corriente: Representa la proporción de la deuda a largo plazo respecto

Rotación de Cuentas por Cobrar: Refleja la eficiencia en la conversión de cuentas por

Periodo Promedio de Cobro: Indica el tiempo promedio en que la empresa convierte

Rotación de Inventario: Evalúa la eficiencia en la gestión de inventario. La industria de

Periodo Promedio de Inventario: Representa el tiempo promedio que la empresa tarda en

Rotación de Cuentas por Pagar: Indica la eficiencia en el pago a proveedores. Aunque no

Margen Neto: Indica el porcentaje de utilidad después de costos y gastos. Aunque

ROE (Return on Equity): Muestra la rentabilidad en relación con el patrimonio. La empresa