PUBLICIDAD Para comunicar sus promociones a las personas a través de una llamativa publicidad el BCP hace uso de la agencia

de publicidad y marketing llamada Circus, esta agencia fue la encargada de realizar el tan conocido comercial del Cuy Mágico que presta plata, esta campaña publicitaria fue muy acogida por las personas por la caracterización de tan “simpático personaje”

Practicas Pre- Profesionales II Área de Recursos Humanos a) Podemos identificar gracias a la investigación de nuestro trabajo que debido al nuevo proyecto que adopto el Banco de Crédito del Perú – BCP, trajo como consecuencia un recorte de personal. Como se sabe el BCP en los últimos 4 años adopto una política sobre recursos humanos, la cual en palabras simples opto por contratar a trabajadores, para puesto de promotores de servicios, que en su mayoría fueran estudiantes universitarios que estén en pre-grado, debido a esta política en los pasados 2 años, hubo una masiva contratación de dichos empleados generando una sobrepoblación. Debido a que adopto e implemento un nuevo proyecto para la atención a clientes, en la cual ya no eran necesarias tantas personas para atender a los clientes en las agencias y se vio en la necesidad de despedir a varios de sus colaboradores. Creo que el banco BCP debió anticipar este suceso, a fin de evitar gastos en salarios y capacitaciones entre otros gastos, que pudo haberlos invertidos en otros aspectos, como en la bolsa u otra inversión financiera, aunque se sabe, que una institución como el BCP está propensa a los cambios y asume riesgos en los cuales su margen de perdida son bajos. b) El banco BCP presenta una alta rotación de personal, esto es debido a que generalmente, los nuevos trabajadores ingresan a dicha institución con un contrato de 6 meses, con posibilidad de renovación, que posteriormente podrían ser de 3 o 6 meses según convenga a dicha institución, generalmente la renovación depende mucho del desenvolvimiento de la persona y de la influencia de tu superior. El objetivo de los trabajadores es buscar el contrato indefinido, que en promedio y según su desempeño deben lograrlo en aproximadamente 4 años y medio, tiempo promedio que un buen trabajador dura en la institución, dicho contrato asegura la estancia, además de reducir el temor de que no te renueven. Área de Marketing a) El marketing del banco BCP, podría definirse como un marketing mix, mezcla muy bien estas cuatro variables, ya que cuenta con profesionales especializados en el

tema, y brinda un buen servicio, además de su posicionamiento en el mercado y la confianza que genera en sus clientes. Sabe llegar al cliente a través de avisos publicitarios por televisión, radio, y prensa escrita, además del uso de panales publicitarios en puntos estratégicos, o sitios más concurridos por el público. b) Dentro del desarrollo del area de marketing del Banco de Crédito del Perú, esta claro que la tendencia que siguen esta enfocada en identificar las preferencias de sus clientes como objetivo principal a fin de favorecer a sus promotores de servicios para que puedan llegar con mayor facilidad a sus usuarios a traves de servicios mas personalisados y mejores productos financieros. Área de Logística a) A nivel de proveedores tecnológicos, quienes proveen de soluciones bancarias o core bancario, que administran y controlan procesos y actividades bancarias, el Banco de Crédito del Perú cuenta con SAP BussinessObjects, quien brinda una amplia cartera de herramientas y aplicaciones diseñadas para optimizar la conexión entre personas, información y empresas; tambien cuenta con un proveedor estadounidense de tecnología NCR quien suscribió un acuerdo de US$7,5 millones con el Banco de Crédito del Perú para modernizar su red de cajeros automáticos e instalar nuevos. Estos son solos 2 ejemplos sobre los proveedores importantes con los que el BCP cuenta al momento de realizar adquisiones de software, o de reingenieria de sus cajeros, dicho nivel, expone el compromiso que el BCP, como banco del Perú, ha puesto a favor de sus clientes para una mayor comunicación y un mejor servicio, y hace denotar el compromiso de dicho banco con sus usuarios. Esta política de administración de proveedores se sustenta en la mision del banco para mantener una relación comercial con sus proveedores a través de principios de lealtad en el tiempo y altos estándares de calidad, cumplimiento y transparencia. b) Otro aspecto importante del BCP, es la cantidad de agencias con las que cuenta, cerca de 195 agencias, en los diferentes distritos de nuestra capital, asi como también las agencias a nivel nacional con más de 329 agencias incluyendo Lima. Es así, que la distribución de dichas agencias son un beneficio para sus clientes, ya que cuentan con una agencia en la proximidad de su casa o trabajo, esta estrategia es una de las más reconocidas por el BCP. Además cabe mencionar tambien el uso de los agentes BCP ubicados en bodegas o farmacias entre otros negocios , en los cuales uno puede hacer transacciones de dinero, depósitos o retiros, pagos de serivicios entre otros.

“APLICACIÓN DE LA MIPE AL ÁREA DE ATENCION AL CLIENTE DEL BANCO DE CREDITO DEL PERU – OFICINA LAMBAYEQUE” CURSO: Sistemas de Información Gerencial ASESOR: Ing.(Dr(sc)). : Carlos Chávez Monzón INTEGRANTES DEL GRUPO DE INVESTIGACIÓN

Gutierrez Ruiz, Milagros | | | | FACULTAD: Ingeniería Industrial CICLO: VIII Pimentel, Abril de 2010

| Pita Leon, Angela

| López Quiñones, Luis Alberto

APLICACIÓN DE LA MIPE AL ÁREA DE ATENCION AL CLIENTE DEL BANCO DE CREDITO DEL PERU – OFICINA LAMBAYEQUE INDICE RESUMEN CAPITULO I: PROYECTO DE INVESTIGACIÓN: 1.1. REALIDAD PROBLEMÁTICA 1.2. OBJETIVOS 1.2.1 Objetivo General 1.2.2 Objetivos Específicos 1.2.2.1 Objetivos Específicos a Nivel Operacional 1.2.2.2 Objetivos Específicos a Nivel Táctico 1.2.2.3 Objetivos Específicos a Nivel Estratégico 1.3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 1.4. VARIABLES DE INVESTIGACIÓN: 1.5.1. Variable Independiente 1.5.2. Variable Dependiente CAPITULO II: MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL 2.1. TEORÍA DE LA MIPE CAPITLUO III: DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN: APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES – MIPE 3.1. FASE 1: GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 3.1.1. MODELO ORGANIZACIONAL 3.1.1.1. Modelo organizacional OM1: Problemas, oportunidades y soluciones viables 3.1.1.1.1. Problemas a nivel Operacional 3.1.1.1.2. Problemas a Nivel Táctico 3.1.1.1.3. Problemas a Nivel Estratégico 3.1.1.1.4. Oportunidades 3.1.1.1.5. Visión y Misión de la Empresa 3.1.1.1.6. Visión y Misión del Área de Ventas 3.1.1.1.7. FODA de la Organización

3.4.5. Modelo Organizacional OM4: Fuente del Conocimiento en el Nivel Operacional. táctico y estratégico 3.5.1.2.1.1.1.1.2.1. táctico y estratégico .2. Criterios de Valoración 3.1.8.1. Modelo de Unidades Organizacionales 3.5.1.6.6. Táctico y Estratégico por proceso.10.8. MODELO DE TAREAS 3.1.1.1.7. Agentes Internos y Externos 3. Diagrama de Actividades propuesto a Nivel Operacional 3.1.1.1. Diagrama de Casos de Uso Propuesto a Nivel Táctico 3.1.1.1.1.1. Modelo del Conocimiento a Nivel Operacional 3.1. Soluciones viables sistémicamente a nivel operacional.1.2.1. Modelo del Conocimiento a Nivel Estratégico 3.4. Descomposición de Tareas a Nivel Operacional 3. OM3 Descomposición de Tareas a Nivel Estratégico 3.1.1.1.10.1. Descomposición de Tareas a Nivel Táctico 3.1.1.1.2.3.3.2.2.2.1.5.1.3.5.2. Descripción Centralizada en el Área de la Organización 3. Plantilla OM5 del Modelo Organizacional: Viabilidad del Proyecto 3. Modelo del Conocimiento a Nivel Táctico 3.1.7. Reglas del Negocio 3.2.3.4. Táctico y Estratégico 3.1.1.1.2.1. Táctico y estratégico 3.2.1. Factores Externos e Internos 3.9. FODA del área de la Organización 3. Modelo Organizacional OM2: Contexto Organizacional 3.1.1.5.1.1.1.3.1.3.1.1. MODELO DEL CONOCIMIENTO 3.4. Diagrama de Casos de Uso propuesto a Nivel Operacional 3.1.1.1. Bases de Conocimientos para evaluar cada proceso a nivel operacional.1. Recurso de Hardware del área de la empresa 3.1. Modelo de Casos de Uso del Negocio 3. Modelo de Tareas a Nivel Estratégico 3.3.4. Modelo de Tareas a Nivel Operacional 3.2.1. Stakeholders 3. Requerimientos a nivel Operacional.2. Modelo de Comunicación Operacional.1.11.1.1.1.2.1.5. Recursos de software 3.1.1.1.1.1.1.2.1. Diagrama de Casos de Uso a Nivel Estratégico 3.1.3.1.3. Actual Cultura Organizacional del Área 3.5.1.9. 3.1. MODELO DE COMUNICACIÓN 3. MODELO DEL AGENTE 3.1. Diagrama de Actividades Propuesto nivel estratégico 3.1.8.1.2. Plantilla OM3 del Modelo de Organización: Descomposición de Tareas 3.3.2.3.2.3.3.4. Modelo de Tareas a Nivel Táctico 3.1.3.1.

como son: tarjetas de crédito American Express. Evaluación de Software 3. siendo esta muchas veces deficiente por diversos factores que se dan. Objetivo de la Fase 3 de MIPE 3. ya sea por falta de calidad por parte de los asesores.1.3. Mapa Estratégico 3.2. Objetivo de la Fase 2 3.1.1.5. se selecciona la atención según el tipo de cliente. FASE 4 DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES: 3. REALIDAD PROBLEMÁTICA * Problemática 01: La principal problemática es la de atención al cliente.5. FASE 2 DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES: NIVEL ESTRATÉGICO 3. son las pocas ventas en determinados productos.3. ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL ESTRATEGICO CAPITULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES CAPITULO VI: LINKOGRAFÍA Y BIBLIOGRAFÍA ANEXOS CAPITULO I: PROYECTO DE INVESTIGACIÓN 1.1.1. Diagrama y Examinador del Cubo 3.1.2. debido al bajo ingreso que tienen nuestros clientes.3. FASE 3 DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES: NIVEL TÁCTICO PARA LA TOMA DE DECISIONES 3. provocando los mismos un desorden y malestar en el banco. * Problemática 02: Así mismo una segunda problemática que presenta el área.2.4. dejando a las personas que no son clientes del banco al último.3. FASE V DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES: 3. BALANCED SCORECARD CAPITULO IV: ANALISIS DE RESULTADOS 4.4. o bien por la forma en que se atiende a los clientes.2.3. . o compras de deuda. ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL TACTICO 4. ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL OPERACIONAL 4.2.2. es decir.

2. * Implementar gráficos y cuadros evolutivos del número de clientes que pierden turno.2. se tiene como objetivos específicos: * Controlar completamente el problema existente con el manejo de la bóveda.2. * Problemática 04: La demora en aprobaciones de productos activos que el banco ofrece a sus clientes. * Brindar la autonomía suficiente al personal para evitar demoras en la atención y malestar en el cliente debido a la espera. Objetivo General Plantear soluciones viables sistémicamente.2. Objetivos Específicos a Nivel Operacional En el Área de atención al cliente del Banco de Crédito – Sucursal Lambayeque basados en los problemas a nivel operacional.* Problemática 03: La asesoría brindada debe ser más adecuada al cliente. toma de decisiones gerenciales y aplicación de Nuevas Tecnologías de la Información al Área de Atención al Cliente del Banco de Crédito – Sucursal Lambayeque 1. se tiene como objetivos específicos: * Implementar registros de las veces en que han sucedido incidentes con la apertura de bóveda. OBJETIVOS 1. * Implementar gráficos y cuadros para llevar un registro de los incidentes sucedidos por falta de autonomía. * Eliminar las esperas ocasionadas antes del inicio de las operaciones de la oficina. * Habilitar un módulo dedicado estrictamente a orientación al cliente para evitar demoras innecesarias y futuras quejas.2.3.2. basadas en la Metodología Integradora de Procesos Empresariales con la Gestión del Conocimiento. Objetivos Específicos a Nivel Estratégico En el Área de atención al cliente del Banco de Crédito – Sucursal Lambayeque basados en los problemas a nivel táctico.1. 1. 1.2. mapas estratégicos. Objetivos Específicos 1. sin usar términos tan técnicos que permitan al cliente comprender mejor el producto. debido a que el centro de análisis se encuentra en Lima. 1.2.2. * Implementar registros de críticas y sugerencias por parte de clientes.2. * Asegurar que el personal cumpla siempre con las pautas de calidad de atención. * Utilizar algún método de entretenimiento que aseguro la atención de los clientes a los monitores de tal manera que no pierdan su turno.2. Objetivos Específicos a Nivel Táctico En el Área de atención al cliente del Banco de Crédito – Sucursal Lambayeque basados en los problemas a nivel táctico. se tiene como objetivos específicos: * Establecer estrategias para evitar problemas futuros en la bóveda. * Implementar registros históricos de las demoras en el inicio de operaciones.1. .

2.1. Sistemas de Información: “Entendemos por Sistema de Información al conjunto formal de procesos que operando sobre una colección de datos estructurada de acuerdo con la necesidades de una empresa.3 ¿Qué es el conocimiento? “El Conocimiento es el conjunto completo de datos e información que se usa en la práctica para realizar ciertas acciones y crear nueva información.1. CAPITULO II MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL 2. 2. Variable Independiente Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE).1. recopila. El conocimiento añade dos aspectos nuevos: .1.3. la toma de decisiones necesarias para desempeñar las funciones y procesos de negocio de la empresa de acuerdo con su estrategia” 2. tácticos y operacionales de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales.4.4.* Establecer estrategias para evitar demoras al inicio de las actividades.4.1. * Establecer estrategias para evitar esperas innecesarias en los clientes. Táctico y Estratégico. * Establecer estrategias para que la autonomía del personal sea la suficiente. * Establecer estrategias para que los clientes no pierdan turnos y para evitar quejas. Variable Dependiente Área de atención al cliente. basada en la Gestión del Conocimiento a nivel Operacional. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ¿En qué medida la aplicación de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales plantea soluciones viables sistémicamente al área de Atención al cliente en el Banco de Crédito – Sucursal Lambayeque? 1. apoyando al menos en parte. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 2.2.1 Objetivo del marco teórico y conceptual de la Fase 1 de MIPE Es brindar un procedimiento teórico y conceptual de la Gestión del Conocimiento con enfoque sistémico que ayude en la integración de los niveles estratégicos. 1. 1. * Establecer estrategias para escuchar a los clientes y brindar un mejor servicio. elabora y distribuye la información necesaria para la operación de dicha empresa y para las actividades de dirección y control correspondientes. VARIABLES DE INVESTIGACIÓN: 1.

reuniones de reflexión. organizar. “filtrar” aquella realmente útil a las decisiones del proyecto o negocio. y el establecimiento de Intranets corporativo. etc. 2. incluso.4. empresarios y consumidores. otros de aprendizaje organizacional. La transferencia del conocimiento (un aspecto da la Gestión del Conocimiento) ha existido siempre como proceso. tal como la intuición de los individuos dominantes que viene con años de la experiencia y de poder reconocer los diversos patrones del comportamiento que alguien con menos experiencia no puede reconocer. Pero. Un tema particular de la Gestión del Conocimiento es que el conocimiento no se puede codificar fácilmente en forma digital.…. que apoyan la recolección. la administración del conocimiento ha considerado la introducción del principal oficial del conocimiento. La gestión del conocimiento es un tema de creciente importancia para aumentar la competitividad de la empresa y su eficacia. Gestión del Conocimiento: Unos hablan de Gestión del Conocimiento.1. sesiones. la tecnología permite entregar herramientas que apoyan la gestión del conocimiento en las empresas. de modo que pueda ser utilizado como un recurso disponible para otros en la organización. la seguridad y la administración sistemática de la información. de wikis.” La Gestión del Conocimiento pretende poner al alcance de cada empleado la información que necesita en el momento preciso para que su actividad sea efectiva En la actualidad. otros de Capital Intelectual e. • El conocimiento incorporado en las personas es lo que constituye el principal motor de la economía basada en el conocimiento. La transición hacia la “nueva economía digital” requiere un esfuerzo importante de capacitación de trabajadores. que pretende transferir el conocimiento y experiencia existente en los empleados. independientemente de su nombre. junto con los sistemas diseñados para ayudar a hacer el mejor uso de ese conocimiento. entrenamiento profesional y programas de capacitación. para transformarlo en un activo intelectual que preste beneficios y se pueda compartir. relacionada a las disciplinas tales como inteligencia competitiva. sino cómo. ya que una de las funciones más importante del conocimiento es producir nueva información/conocimiento.” • El Conocimiento puede ser visto como la evolución natural de los conceptos de Datos e Información. En detalle refiere a las herramientas y a las técnicas diseñadas para preservar la disponibilidad de la información llevada a cabo por los individuos dominantes y para facilitar la toma de decisión y la reducción de riesgo. Como práctica emergente de negocio. El proceso de la Gestión del Conocimiento también es conocido en sus fases de desarrollo como "aprendizaje corporativo". así como un sector productivo basado en la ciencia y la tecnología. * Capacidad generativa. Es un mercado del software y un área en la práctica de la consulta.el proceso requiere técnicas para capturar. y de otras prácticas de la tecnología del conocimiento y de información . o formalmente con aprendizaje. ¿qué es la Gestión del Conocimiento? Alcanzo algunas definiciones: • “La Gestión del conocimiento (del inglés Knowledge Management) es un concepto aplicado en las empresas. almacenar el conocimiento de los trabajadores.* Sentido del propósito. desde su abundancia. • Muchas opiniones coinciden que el conocimiento irrumpe como concepto operativo porque hoy el problema no es obtener información. algunos de activos intangibles. ya que el conocimiento es la máquina intelectual que se utiliza para alcanzar una meta. informal como las discusiones. la transferencia.

analizar y sintetizar críticamente o de manera inteligente y racional la gran cantidad de información disponible. compartir. La cultura organizacional: El impulso de una cultura organizativa orientada a compartir conocimiento y al trabajo cooperativo.5. 2. diseminar y transferir la información importante y experiencia que es parte de la memoria de la organización. seleccionar. de manera de que estos sean encaminados hacia la mejor consecución de sus objetivos. La Gestión del Conocimiento corresponde al conjunto de actividades desarrolladas para utilizar. • Mejorar el acceso al conocimiento. con el fin de aprovecharla con el máximo rendimiento social o personal. • Crear un depósito de conocimiento. La Gestión del Conocimiento inicialmente se centró exclusivamente en el tratamiento del documento como unidad primaria. CAPITULO III DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN 3. organizar. 2.1. • Crear un ambiente para el intercambio de conocimiento. • Administrar el conocimiento como un activo. recoger y organizar el conocimiento existente. • Iniciar la innovación a través de la reutilización y apoyo de la habilidad de la gente a través de organizaciones para producir un realzado funcionamiento de negocio. El capital intelectual: La valoración del Know – How de la empresa. • Facilitar la creación del nuevo conocimiento. Modelo Organizacional aplicado al Área de Atención al cliente del Banco de Crédito – Sucursal Lambayeque. La Gestión del Conocimiento es el arte de transformar la información y los activos intangibles en un valor constante. Objetivos de la Gestión del Conocimiento: • Identificar. 3.2. APLICACIÓN DE LA MIPE AL ÁREA DE ATENCION AL CLIENTE.1.1. seleccionar. pero actualmente es necesario buscar. . las patentes y las marcas de forma normalizada. DEL BANCO DE CREDITO DEL PERU – SUCURSAL LAMBAYEQUE 3.1. Acepciones de la Gestión del Conocimiento 1.6. La tecnología de la información: La puesta en marcha de dispositivos que faciliten la generación y el acceso al conocimiento que genera la organización. desarrollar y administrar los conocimientos que posee una organización y los individuos que en esta trabajan. La Gestión del Conocimiento es un proceso que ayuda a las organizaciones a identificar. FASE 1: GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 3.1.

El promotor atiende al cliente siguiendo una secuencia de pautas de calidad: * Saludo bienvenida.3. I.Apertura de Bóveda por parte del Supervisor y promotor principal para entregar valorados al área de plataforma y efectivo al área de operaciones. 5. lo que le permitirá inicializar la atención. 6. 2. PROCESO DE FINALIZACIÓN DE ATENCIÓN Actividades: .Cada promotor tendrá a cargo la recepción del ticket.1. Principales Procesos y Problemas en el Área de Atención al Cliente. oportunidades y soluciones viables Empresa: Banco de Crédito del Perú – Sucursal Lambayeque: Área de Atención al Cliente. mediante la entrega de unos ticket que muestran que tipo de cliente es BEX (Bca Exclusiva) (B).1. las cuales incluye (Depósitos.El promotor procede a realizar la operación indicada por el cliente. igual con un promotor de servicios para que recepcione el dinero. Transferencias).Todas las personas que ingresan al Banco y se les deriva a las áreas correspondientes (Plataforma. PROCESO DE REALIZACIÓN DE OPERACIÓN Actividades: . Cliente ( C ) o si es no cliente (S). cada uno tiene un tiempo límite de espera para ser atendido3. 1.Siguiendo con la secuencia de pautas el promotor procede: . PROCESO DE RECEPCIÓN DE TICKETS Actividades: . 4. Ventanilla). * Invitación a realizar una transacción.Cada valorado es entregado a un asesor de servicios para que le de recepción. Giros. .1. Pagos de recibos. PROCESO DE INICIO DE OPERACIONES Actividades: . Cobro de Cheques. PROCESO DE ATENCIÓN AL CLIENTE Actividades: . Retiros. Modelo organizacional OM1: Problemas. PROCESO DE APERTURA DE BOVEDA Actividades: .

PROCESO DE ATENCIÓN AL CLIENTE . inmediatamente después se temporizará 15 min. la cual es necesaria ya que el encargado puede distraerse y/o descuidarse.C). ESTRATEGICOS DEL ÁREA ATENCION AL CLIENTE DEL BANCO DE CREDITO DEL PERU – SUCURSAL LAMBAYEQUE 3.El inicio de las operaciones a veces es demorado. ocasionando largas columnas de clientes en espera.1. 3.1.El descuido o distracción de los clientes debido a la espera.El proceso de apertura de la bóveda requiere una operación previa que se denomina ACTIVACION DE BOVEDA.El problema es la carencia de una alarma en el temporizador. el encargado deberá ingresar una clave exactamente a los 15 min para poder ABRIR LA BOVEDA. de los incidentes sucedidos con el temporizador.El promotor tiene un límite de cantidad de dinero que puede manejar (autonomía).1. PROCESO DE REALIZACIÓN DE OPERACIÓN .Malestar en los clientes a la hora de ser derivados a otra área. TÁCTICOS. si el cliente necesita una cantidad superior a ésta. la cual consiste en activar un botón. se recurre a solicitar dinero de la caja pulmón (bóveda).C.1. si se pasa de éste límite.A.Falta de Reportes Analíticos. PROCESO DE FINALIZACIÓN DE ATENCIÓN .1.El promotor debido al cansancio puede olvidarse de ciertas pautas de calidad. ya que tienen que esperar hasta ser atendidos. PROBLEMAS OPERACIONALES: PROCESO DE APERTURA DE BOVEDA .1. se solicita apoyo a los compañeros y si no es suficiente con esto. tendrá que repetir el proceso y esperar 15 min más. . al abrirse las puertas se genera un desorden en la recepción de los tickets.G. Históricos con Cuadros y Gráficos Comparativos (R. PROCESO DE RECEPCIÓN DE TICKETS . . Buenos deseos Despedida PROBLEMAS OPERACIONALES.1.H. PROBLEMAS TÁCTICOS: PROCESO DE APERTURA DE BOVEDA . causando malestar en los clientes. sobrepasando el tiempo límite y viéndose obligado a esperar nuevamente PROCESO DE INICIO DE OPERACIONES .* Invitar a realizar una nueva operación.2. si el cliente desea abrir una cuenta de ahorros corriente se saca del stock de tarjetas y se le entrega al cliente para que este pueda usar dicha tarjeta en sus depósitos retiros.

C). Históricos con Cuadros y Gráficos Comparativos (R. sobre la cantidad de veces en que el personal no ha podido darse abasto con su autonomía PROCESO DE FINALIZACIÓN DE ATENCIÓN .Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos (R.C. * Falta de estrategias para evitar el desorden dentro de la oficina en el momento en que comienza la atención PROCESO DE RECEPCIÓN DE TICKETS * Falta estrategias para atender a los clientes de manera más rápida.C.Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos (R. quejas de clientes por una mala atención.H.A. Históricos con Cuadros y Gráficos Comparativos (R.G. . PROCESO DE INICIO DE OPERACIONES * Falta de estrategias para no tener retrasos en el inicio de operaciones. Históricos con Cuadros y Gráficos Comparativos (R.C).C.H. de los tickets perdidos PROCESO DE ATENCIÓN AL CLIENTE .3. * Falta de estrategias para realizar registros y almacenarlos de manera histórica y así comprobar el nivel de incidencias sucedidas en la bóveda durante un periodo de tiempo determinado.Falta de Reportes Analíticos.Falta de Reportes Analíticos.1. * Falta de estrategias para mantener el orden en las afueras de la oficina.C.G.G.H.A. del número de veces en que habido errores de manipulación PROCESO DE INICIO DE OPERACIONES .G.A.C. . PROCESO DE REALIZACIÓN DE OPERACIÓN .A. 3. sobre el número de veces en que se ha demorado el inicio de la atención.H.Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos (R. .H.C).C.G. * Falta de estrategias para concientizar al encargado de evitar distracciones durante la espera.C).C).1. sobre el número de clientes que han sido derivados a otra área en un determinado periodo de tiempo. de los trabajadores con mayor incidencia.C.A.Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos (R.A. .H.H.Falta de Reportes Analíticos.C).A.G.C).C).G.C.C).G.G. de las quejas o sugerencias de los clientes insatisfechos con el servicio PROCESO DE RECEPCIÓN DE TICKETS .Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos (R.1. PROBLEMAS ESTRATEGICOS: PROCESO DE APERTURA DE BOVEDA * Falta de estrategias para establecer un mejor control en el temporizador..C.A. Históricos con Cuadros y Gráficos Comparativos (R.Falta de Reportes Analíticos.A.H.H. las veces en que llegan clientes que necesitan ser atendidos en otra área.

5. Debilidades * Elevada dolarización de la cartera.6.1. PROCESO DE REALIZACIÓN DE OPERACIÓN .1. FODA DE LA ORGANIZACIÓN Fortalezas * Liderazgo en el sistema bancario peruano. Misión: * Servir al cliente 3. VISIÓN Y MISIÓN DEL ÁREA DE ATENCIÓN AL CLIENTE Visión: * Brindar un servicio de calidad total superando las expectativas de nuestros clientes Misión: * Atender con transparencia. * Reducida exposición al mercado internacional por baja utilización de adeudados. transaccional.4.1. * Plana gerencial profesional y experimentada. * Solida estructura financiera. 3.* Falta estrategias para innovar en un nuevo sistema que optimice el tiempo de espera de los clientes. importante respaldo patrimonial del Grupo Credicorp. rentable y con personal altamente capacitado y motivado. * Buenos indicadores de rentabilidad. PROCESO DE FINALIZACIÓN DE ATENCIÓN .1.Falta de estrategias en la capacitación del personal para solucionar los problemas de los clientes sin necesidad de derivarlos a otra área y así evitar posteriores reclamos 3. Oportunidades . * Falta de estrategias para que los clientes no tengan quejas debido a una mala atención. ética y total compromiso a nuestros clientes.1.Falta de estrategias en el abastecimiento de dinero al personal para evitar demoras en la atención y malestar en los clientes.1.1. * Falta estrategias evitar que los clientes pierdan su turno.1.1. * Spread financiero por debajo del promedio del sector. VISION Y MISION DE LA EMPRESA: Visión: * Ser un Banco simple. * Conservadora gestión de riesgo crediticio. PROCESO DE ATENCIÓN AL CLIENTE * Falta de estrategias para que el personal mantenga las pautas de calidad.

1.9 millones. luego del estallido de la crisis financiera internacional.1. manteniendo la misma participación que tuvo en el 2008. * Solvencia A diciembre del 2009 la participación patrimonial del BCP dentro del sistema financiero fue de 34%. comentó Guillermo Arbe.33%. En algunas empresas como las de acero redujeron su producción. con una tasa de 10. Amenazas * Mayor competencia entre bancos grandes. gerente de Estudios Económicos del Scotiabank. y ningún rubro mostró un resultado negativo. El sector que más creció en diciembre fue la construcción. Las menores tasas de crecimiento del PBI se registran desde octubre. superior en 28% al saldo .8. en los próximos meses no llegaría a negativo”. FACTORES EXTERNOS Evaluaremos factores externos que influyen en el cumplimiento de las funciones del banco.9%. FODA DEL ÁREA DE LA ORGANIZACIÓN Fortalezas * Compromiso total de los colaboradores del área con la organización * Conocimiento del manual de funciones por parte de cada promotor * Capacitación continua Oportunidades * Crecimiento y desarrollo dentro de la organización * Nuevos modelos de gestión de la calidad Debilidades * Omisión de las pautas de calidad * Falta de concentración en la realización de las operaciones Amenazas * Mayor flexibilidad y accesibilidad en otras entidades financieras * Modelos de calidad en nuevas entidades financieras 3. * Potencial incremento en la mora por riesgo de sobreendeudamiento.1. Si bien la cifra se está desacelerando.4. trayéndole como consecuencias oportunidades o amenazas que deben afrontarlas y darles un trato adecuado según la situación en la que se encuentre. “El resultado de diciembre está en línea con lo que se esperaba.1. ya que nos está golpeando la crisis y porque existe el factor de sobre inventarios que vimos en noviembre y que persistió en diciembre. lo que representa el tercer mes consecutivo de desaceleración de la economía.1. había una base alta. Se sabía que iba a ser un mes no tan fuerte.* Expansión de servicios a través del uso intensivo de los canales de distribución y venta cruzada de productos. el producto bruto interno (PBI) del Perú creció 4.1. * Potencial deterioro de la calidad crediticia por menor dinamismo que enfrenta la economía. * Márgenes financieros sujetos a variaciones en las tasas de interés. Además.7.099. El patrimonio neto del BCP totalizo S/. * Bajos niveles de intermediación financiera. 3. * Aspecto Económico: En diciembre del 2008.

8 millones. producto de la retención de utilidades.1 millones.0 millones. Por su parte.85 veces respectivamente). impulsado por el incremento de los ingresos por intereses y comisiones de cartera de créditos (+32%) y al crecimiento de los ingresos por inversiones negociables y a vencimiento (+99%).367.4 millones.334. Asimismo en octubre del 2008. * Empresas de mantenimiento. como consecuencia de la crisis financiera internacional. En el 2009 el indicador de apalancamiento global por riesgo crediticio y de mercado se situó en 8.1.4.372. La utilidad neta en el 2009 ascendió a S/.371. registraron a diciembre del 2009 una mejora con relación al año anterior (2. con relación al 2008. rubro que se incremento en 42%. superior en 51% a la registrada en el mismo periodo del 2008. además del importante incremento en las colocaciones brutas que presento el Banco durante el 2009.68 veces.2 entre el 2008 y 2009.334. Adicionalmente. En junio del 2009 se acordó una retención adelantada de US$ 140 millones de las utilidades que se registren durante el 2010. El Banco muestra un margen financiero bruto estable en los últimos dos años de operación (61%). 36% por encima de los ingresos registrados en el 2008. 7% menores a los registrados el año anterior. a través de su sucursal en Panamá. en ese sentido.1. Los gastos operativos al cierre del 2009 fueron de S/. la utilidad neta del BCP totalizo S/.registrado en diciembre de 2007. 39% superiores a los registrados en el 2008. Los gastos financieros en el mismo periodo sumaron S/.1. como consecuencia del mayor gasto en intereses y comisiones por obligaciones con el público y entidades del sistema financiero.5 millones * Proveedores: * Imprentas de chequeras. Esto se debe al efecto de las inversiones del excedente disponible en certificados de depósito del BCR que genera un escudo fiscal. Esto ha sido posible gracias a la reducida exposición del Banco con líneas del exterior. En diciembre de 2009. se repartieron utilidades por S/.2 millones.44 veces de diciembre de 2008 y al registrado por el sistema bancario en su conjunto (8. se registro un aumento importante en intereses por adeudados y obligaciones (72%). incrementando de este modo el patrimonio efectivo. los ingresos financieros al cierre del 2009 totalizaron S/. Cabe resaltar el menor monto consignado por pago de impuesto a la renta.717. .221. el ratio de eficiencia bancaria que se mide calculando la suma del margen financiero bruto y los ingresos netos por servicios financieros sobre los gastos operativos.44 veces). * Rentabilidad Al 31 de diciembre de 2009. superior al nivel de 8.1.2.5 millones.1 millones a S/. reduciéndose de esta forma la base tributable. Cabe señalar que. a pesar que la utilidad antes de impuestos es mayor. sin embargo cabe destacar la reducida exposición del banco con fondeo proveniente de adeudados (7% del pasivo + patrimonio). debido al incremento en el capital social del Banco en 17% y de las reservas facultativas en 28%. se emitieron notas subordinadas por un total de US$ 160 millones afectando positivamente el patrimonio efectivo de la entidad reduciéndose de esta forma el nivel de apalancamiento del Banco. en el mes de febrero del 2010 se realizo una emisión de bonos subordinados por US$ 50 millones.2. el capital social muestra un incremento de S/. Asimismo la eficiencia del banco medida como colocaciones brutas / número de personal se incremento de S/.52 y 1. Asimismo.

* Casas de Cambio. para nosotros son: * Cajas Rurales. * Mi Banco. * Banco Azteca. * Competencia Tecnológica. debito y coedito hipotecarios. el servicio de factoring electrónico por Internet es un servicio de banca electrónica para empresas por medio del cual se ingresa información sobre los documentos a pagar. * ScotiaBank. * En el año 2001 se lanzó la tercera versión de “Cobra – T”. El área de marketing concentra sus esfuerzos en la consolidación de los productos de ahorro. Se ha logrado la certificación del sistema ISO 9000 para el producto de tarjeta de crédito y crédito hipotecario. * Courriers. Los planes de ahorro fue un lanzamiento exitoso que nos colocó como el único Banco en el país que ofrece varias opciones de ahorro dependiendo de las necesidades de los clientes. * Banco HSBC * Banco Interbank. tarjeta de crédito.* Competidores Directos: Los competidores directos ofrecen productos que satisfacen necesidades idénticas o muy similares. * Banco Financiero. * Cajas Municipales. en el desarrollo para mejorar la eficiencia de las fuerzas de ventas y lanzamientos de campañas multiproductos. que determinan como se ejecutan y entregan otros servicios. 3.1. extendiendo y provincias y así entre otros productos que tuvieron aceptación. En el campo de la tarjeta de crédito. pero en el cual el grado de sustitución de la oferta no es significativo. * Banco del Trabajo. * Competencia Comercial. * Banco Fallabela * Banco del comercio * Competidores Indirectos: Aquellas empresas que se dirigen. Con el uso de . El área de calidad se encarga de diseñar y liderar los programas de mejora en el servicio. así sea parcialmente. las grandes tiendas comerciales impulsaron el uso de sus tarjetas ampliando su aceptación en otros establecimientos afiliados. FACTORES INTERNOS * Calidad Tanto en sus productos y servicios como en sus recursos humanos. al mismo mercado de referencia. además acciones puntuales complementarias para contribuir a creer en una profunda conciencia de calidad de servicio. Tenemos: * Banco Continental.1.1. * BIF.9.

2. para lo cual se llevan a cabo diversos talleres. El principal servicio es que permite identificar a la persona que efectúa el pago a través de un código.1.1.1.1. movimientos y hacer transferencias. DESCRIPCIÓN CENTRALIZADA EN EL ÁREA DE LA ORGANIZACIÓN 3.1. Se continúo con el objetivo estratégico de orientar los esfuerzos del personal hacia los resultados propuestos para el banco. 3. atención al cliente con los productos bancarios. pagos. 3. operaciones efectivas en tiempo real. Entre las tareas desplegadas se enfatizó la consolidación del sistema de mejora del desempeño a nivel individual. para lo cual se requiere que.1. CRITERIOS DE VALORACIÓN Los criterios de valoración del área de atención del cliente están especificadas en el manual de funciones. Pautas de calidad: Correspondiente a la efectividad de la atención logrando el objetivo primordial de la organización la satisfacción plena del cliente. * Competencia de los Recursos Humanos. A continuación los valores que estructuran la cultura organizacional del área .2.1. logrando superar sus expectativas . todo ello a través de una clave vía Internet que se la otorga el banco. Modelo Organizacional OM2: Contexto Organizacional 3.1.dicho sistema la empresa y sus proveedores obtienen beneficio por la facilidad de pago y cobranza de los mismos.2. de equipo y las corporativas. ACTUAL CULTURA ORGANIZACIONAL DEL ÁREA La cultura organizacional del área de atención al cliente está basada en la implementación de los valores de la empresa. teniendo en cuenta indicadores como tiempo de espera.2. cantidad de clientes atendidos. * Estrategia de servicio en Internet: ahora los clientes tienen acceso para con simplemente de su casa poder ver sus saldos. brindándose también asesoría personalizada en el tema de habilidades directivas. considerando 2 factores principales para la valoración del area: Productividad: Correspondiente a los niveles de atención de cada promotor.1. se establezcan incentivos y un sistema de remuneración variable.2. * Credipago: se ofrece este servicio como el medio para facilitar la recaudación de clientes que reciben regularmente un alto volumen de pagos. Igualmente se prosiguió con el desarrollo de las capacidades directivas. etc. además de metas.3. a través de los cuales los colaboradores se involucran y comprometen 100% con la filosofía de la misma.

3. Unidades de Negocios.3.1. Administración de Riesgos.1. Unidades de Apoyo 36.1. Descomposición de Tareas a Nivel Operacional Banco de Crédito BCP Evolución del BCP.3.0% Participación del BCP en el total de depósitos del sistema bancario peruano durante el 2003 22 . Modelo Organizacional OM2: Contexto Organizacional 3.1.1.

Asimismo. en los que existe gran potencial para el incremento del negocio transaccional del banco.0% en depósitos y 32. se completó con éxito y sin contratiempos la fusión con el BSCH–Perú a inicios de año. el incremento de la rentabilidad y la consolidación del liderazgo en el mercado. un incremento en la rentabilidad y consolidamos el liderazgo en el sistema bancario con las mayores participaciones de mercado. que desarrollan una actividad económica más dinámica como resultado de una política fiscal de redistribución y una política monetaria expansiva. especialmente en los sectores con mayor potencial de crecimiento y margen. Se dio un importante avance en la estrategia de bancarización con la integración de las operaciones de Financiera Solución al BCP.Evolución del BCP Principales Desarrollos Nuestro banco alcanzó con holgura sus objetivos corporativos propuestos para el ejercicio 2003. creando. Otro objetivo importante fue buscar la generación de nuevos negocios. En el segundo semestre se lograron obtener los ingresos suficientes para revertir los efectos de los fuertes gastos extraordinarios registrados durante la primera mitad del 2003. El principal objetivo de esta acción es penetrar el mercado de las pequeñas empresas. y sin descuidar las líneas tradicionales de negocios. en relación a los 397 en el 2002. Se incorporaron 100. simplificar los procesos y ofrecer una atención superior a nuestros clientes. 33% mayor que la del 2002. de las cuales siete están ubicadas en la periferia de Lima. hasta haber instalado 468 cajeros al cierre de diciembre.8% en colocaciones netas del sistema bancario peruano. Se inauguraron once nuevas oficinas a nivel nacional. La utilidad neta del 2003 fue de S/. Estos esfuerzos estuvieron orientados a mejorar nuestros productos y servicios. y mejorar la calidad de la cartera aprovechando el dinamismo de la economía. Logramos una considerable mejora en la calidad de la cartera de créditos. con volúmenes por encima de los US$ 180 millones en activos y US$ 350 millones en pasivos. 308. Lideramos en participación de mercado: 36. Avanzamos significativamente en nuestro objetivo de bancarización al absorber a Financiera Solución 23 . satisfaciendo así sus necesidades financieras.000 clientes a la Banca Minorista. Esta institución se ha anexado totalmente al BCP a principios del 2004. una unidad especializada en la administración de créditos a la pequeña y microempresa.6 millones por los gastos no recurrentes originados principalmente por la implementación de la fusión de la filial del BSCH en Perú. A continuación se destacan los principales acontecimientos y actividades del BCP ocurridos durante el 2003. La reducción de las tasas de interés y su consecuente efecto negativo sobre el margen financiero fue contrarrestada con el logro de mayores ingresos por servicios. a pesar de la inversión de US$ 18. sobre todo en lo referente al consumo y la microempresa.8 millones. Los principales objetivos de esta fusión eran la mejora en la eficiencia operativa. durante el 2003 el BCP continuó su desarrollo para apoyar el crecimiento de los sectores más populares de Lima. En primer lugar. dentro del banco. La red de Cajeros Automáticos VíaBCP también fue expandida significativamente.

Este premio ha sido un reconocimiento a nuestra trayectoria en los últimos 20 años y a nuestra significativa contribución a la disciplina del marketing en el país.2% de los ingresos totales del BCP. La fusión con el BSCH-Perú se completó exitosamente 24 . las notables mejoras logradas en los procesos operativos más relevantes para los usuarios. con una mayor simplificación en los productos y servicios administrados. Durante el 2003 se consolidaron los esfuerzos del lanzamiento de la nueva identidad BCP iniciados en el 2002. Cabe resaltar. Esto nos ha permitido enfrentar de mejor manera la volatilidad de las condiciones económicas y financieras de los mercados donde operamos. quienes se enfocaron en el negocio transaccional con resultados satisfactorios.8% en relación al año anterior. De esta manera. las empresas evaluadas deben cumplir con determinados criterios: haber alcanzado un éxito duradero y sostenido en el mercado por más de dos décadas. y representan 26. además de las recuperaciones de cartera y venta de bienes adjudicados. en particular. ya sea creando o cambiando la forma de pensar sobre un mercado o una categoría de mercado. en nuestra estrategia para posicionarnos como un banco simple. en la categoría de Productos y Servicios de Uso Personal.Banco de Crédito BCP Evolución del BCP objetivo cumplido por todas las áreas de negocio. contribuyó también a la rentabilidad del BCP. se logró el objetivo corporativo de incrementar la eficiencia del BCP y poder ofrecer una mejor propuesta de valor a los clientes. a la vez. Finalmente. los peruanos que viven en Estados Unidos. El menor requerimiento de provisiones a nivel consolidado. Para obtener este premio. Para conseguir un adecuado nivel de eficiencia operativa. para así poder cumplir con la promesa de hacer la actividad bancaria más fácil y eficiente. Los ingresos no financieros brutos crecieron en 15. Gracias a Envíos de Dinero a Perú. debido a la estrategia conservadora en la asunción de riesgos. El premio Gran Marca Clásica del Marketing Hall of Fame se otorga en el Perú desde 1999 en el marco del concurso Effie. Premio Creatividad Empresarial a Envíos de Dinero a Perú En el 2003 nuestro producto Envíos de Dinero a Perú fue premiado en el prestigioso concurso Creatividad Empresarial. el BCP decidió otorgar al personal un mayor poder sobre las decisiones (empowerment) para motivarlo y. haber contribuido significativamente en la disciplina del marketing. Premios en el 2003 Premio Effie a la Gran Marca Clásica En setiembre del 2003 obtuvimos el importante Premio Effie a la Gran Marca Clásica en el Marketing peruano. descentralizar las decisiones y agilizar la atención al cliente. siendo pioneras al aplicar nuevos métodos de marketing y consagrar a la marca como un verdadero icono en el Perú. el BCP continuó con un estricto control sobre los gastos operativos. consagrándonos como la marca de la simplicidad e innovación en banca. y una mejora en la calidad de servicio ofrecida en todos los canales de atención de nuestro banco.

que la compra del BSCH–Perú por parte del BCP contribuirá a fortalecer su posición de líder y que se trata del banco "con el que todos quieren trabajar". En el 2001 recibimos dos premios: Mis Finanzas Personales en la categoría Educación. el arte y la cultura. Fuimos galardonados con este reconocimiento por primera vez en 1994 y lo hemos venido recibiendo cada año desde entonces. Al entregar el premio. en 1999. Para seleccionar a los ganadores de dicho reconocimiento. y sin necesidad de que sean clientes del banco. que se ha traducido en un incremento de 1. Su importante trayectoria la ha convertido en líder indiscutible en su ramo. una mención honrosa por Servimatic. equivalente a un promedio mensual de 25%. La revista Euromoney es la primera publicación en otorgar premios a la excelencia en el mundo financiero. en cualquiera de nuestras 210 oficinas en todo el país. sin colas. Euromoney realiza entrevistas a diversos analistas y personalidades del entorno financiero. asimismo. SmartCred recibió el premio de la categoría. como sus utilidades del ejercicio 2002 han representado más del doble de los resultados de su más cercano competidor. Euromoney refirió que el BCP ha obtenido esta nominación gracias a que tanto sus activos. En la categoría Servicios Bancarios hemos recibido: en 1997. Este premio. Italia y Japón pueden elegir entre más de 16 mil locales. la misma que se publica mensualmente y cuenta con más de 32 años cubriendo el desarrollo del mercado financiero global. incluida la opinión de los propios competidores. desde el lanzamiento del servicio hace quince meses.200 a 32. Reconocimientos al Aporte Cultural del BCP Fuimos distinguidos con el Premio Luis Hochschild Plaut en la categoría Gran Empresa. Adicionalmente. Afirmó. 8 mil cajeros automáticos e Internet para enviar su dinero al Perú con las mejores tarifas del mercado y con la certeza de que sus familiares cobrarán el dinero gratis. defensa y promoción del patrimonio histórico del país. Premio a la Excelencia – Mejor Banco en el Perú Obtuvimos un reconocimiento al trabajo realizado en el 2003 al ser premiados como el mejor banco en el Perú por la prestigiosa publicación inglesa Euromoney. en 1998. posteriormente esta información se analiza rigurosamente como parte esencial de un largo proceso de evaluación cualitativa. preservación. el Instituto Nacional de Cultura–INC nos otorgó el Premio Medalla de Honor de la Cultura Peruana por nuestro valioso aporte a la conservación. En el 2000 la Banca por Internet VíaBCP ganó la categoría de Servicios de Comercialización. Esta propuesta ha tenido gran aceptación de nuestros compatriotas en el exterior. Constituido en el 2003. este premio fue conferido a diez instituciones líderes del 25 .En el 2004 continuaremos nuestros esfuerzos para convertirnos en un banco más simple y eficiente España. con el que se reconoce el aporte empresarial a la educación. es otorgado por el Instituto Peruano de Administración de Empresas–IPAE y fue conseguido en la última Conferencia Anual de Ejecutivos CADE 2003. seguros. Hay que destacar que se trata del sexto premio que recibimos desde que se creó este concurso. una mención honrosa por el producto Cuenta Maestra. y VíaInmuebles en Equipamiento y Decoración.500 usuarios.

Esta cifra supera ampliamente el 21. Seguros y AFP. estas campañas contribuyeron a generar resultados positivos en el negocio. Menores Cargos por Provisiones Las provisiones por riesgo de crédito y de inversiones realizadas en el pasado ejercicio se redujeron en 10%.8 26 . Esto es destacable si se toma en cuenta la disminución del margen financiero asociada a la mayor liquidez. superando en 33% el resultado obtenido el año anterior. Banco Continental. Fundación Wiese y Patronato de Lima. Financieras. así como por exitosos publicistas locales. En el 2003 el número de cuentas de ahorro aumentó en 70 mil nuevas cuentas e incrementó en forma considerable la transaccionalidad en Oficinas y Canales VíaBCP: Cajeros Automáticos. impacto y recordación. Telefónica. Además de los méritos propios de estas producciones. producto de una política conservadora. el aumento de la competencia en el mercado local y la reducción de las tasas de interés internacionales. entre ellas Backus.2% de los ingresos totales millones de utilidad neta. en la categoría de Bancos. Además de contar con un mayor volumen de negocios gracias a la fusión con el BSCH–Perú. Banca por Teléfono y Banca por Internet. busca premiar campañas publicitarias que hayan destacado por su creatividad y se caractericen por su innovación.1% alcanzado por el promedio del sistema local y está por encima de bancos comparables en la región. El jurado de este premio estuvo conformado por prestigiosos profesionales del marketing y la publicidad internacional. Ello permite estabilizar la rentabilidad de nuestras operaciones por cuanto diversifica nuestras fuentes de ingreso y nos hace menos sensibles a la volatilidad de las tasas de interés. el buen desempeño obtenido en rentabilidad se explica por los siguientes aspectos: Mayores Ingresos por Servicios Financieros Al cierre del 2003 los ingresos no financieros brutos representaron el 26. Los ingresos no financieros representan el 26.2% de los ingresos totales del BCP. en cada edición. Premio Gran APAP Nuestro banco ganó los premios Gran APAP Oro y Gran APAP Plata por los comerciales "Anillas" (Ahorros) y "Cabecitas" (Canales de Atención). y un superior desempeño económico. Asociadas a esta reducción están una mejor calidad de cartera.Perú. Resultados Financieros Al cierre del 2003 hemos obtenido resultados alentadores al conseguir S/. respectivamente. Este festival. 308.

La mayor rentabilidad del BCP se debe a los mayores ingresos por servicios financieros. a los menores cargos por provisiones y a mejoras en el ratio de eficiencia operativa Tasa de Interés Implícita de Créditos (%) 15% 12% Retorno Implícito de Inversiones (%) 700 Ingresos por Servicios y Tasas de Interés (S/.4% 60% 30% 20% . MM) 6% 600 10% 8% 4% 500 5% 4% 400 2% 0% 2001 2002 2003 0% 2001 2002 2003 300 2001 2002 2003 0% BCP Consolidado BCP Consolidado Ingresos por Servicios Tasa Preferencial Corporativa ME (%) BCP Consolidado Ingresos por Servicios (% del total) Rentabilidad (%) Gastos Administrativos/ Total Ingresos (%) 1.

8% 45% 0% 2001 BCP Sistema 2002 Latinoamérica 2003 0% 2001 2002 2003 0.25% 15% 20% 1.0% 50% 10% 5% 5% 0.6% 40% D 01 BCP Sistema D 02 Latinoamérica D 03 ROAE ROAA BCP Consolidado BCP Consolidado BCP Consolidado Excluyen US$ 18.6 MM de gastos extraordinarios por la fusión 27 .2% 55% 15% 10% 1.

hemos continuado con la emisión de bonos corporativos en nuestras operaciones de mayor plazo. nuestra cartera de créditos presenta indicadores de calidad superiores a los del promedio del mercado.Banco de Crédito BCP Evolución del BCP Esta reducción es más destacable si se considera el incremento de 10. debido fundamentalmente a la reducción de colocaciones. el ratio de eficiencia consolidado se redujo a 51. enfocándonos en la utilización de nuestro capital en las colocaciones más rentables. Comentado en mayor detalle en la sección de Administración de Riesgos. mantenida en promedio durante el 2003. apoyándonos en la coyuntura de bajas tasas de interés. el incremento del portafolio de inversiones. en un contexto de estabilidad del tipo de cambio. Evolución de Activos y Pasivos Durante el pasado ejercicio los activos bajo nuestra administración se redujeron en un 9%. Muestra de ello es haber podido asumir las operaciones del BSCH–Perú. para asumir gran parte del excedente de liquidez asociado a una ausencia de sujetos de crédito. Perspectivas para el 2004 Durante el siguiente ejercicio continuaremos con los esfuerzos para convertirnos en un banco más sólido. Asimismo. la política interna de reducción de sobre-exposición en los créditos. . recomposición que nos permitió reducir el costo de los fondos y mantener el margen financiero a pesar de la caída de las tasas de interés. producto de una sobre-exposición crediticia luego de la compra del BSCH–Perú. Estos esfuerzos nos ubican entre los bancos más eficientes del sistema local y entre los mejores dentro de nuestro grupo de comparación en Latinoamérica.3% en nuestra cartera de créditos y de 41.8% obtenido en el año anterior. hemos utilizado activamente la evolución de las tasas de interés en moneda nacional y moneda extranjera. MM) Los factores que más influyeron en la estructura de los activos de nuestro balance han sido: mayor actividad de las colocaciones en el mercado de capitales. 430 Evolución de Provisiones (S/. y a un retraso en la inversión pública y privada.6 millones en gastos no recurrentes asociados a la fusión con el BSCH–Perú).000 Mejoras en Eficiencia Operativa En las operaciones individuales del BCP hemos obtenido una considerable mejora de eficiencia durante el 2003. Los principales aspectos que influyeron en la administración de nuestros pasivos fueron la migración de depósitos caros hacia fondos mutuos de inversión. manteniendo prácticamente invariables nuestros costos operativos (los cuales incluyen US$ 18.000 380 10. para mejorar nuestra rentabilidad. los depósitos continúan siendo nuestro principal recurso —89% del total de pasivos—. hemos llevado a cabo un consciente esfuerzo de reestructuración. Así. 20. más simple y más rentable. En lo que respecta a las fuentes de fondos. Sin embargo.9% frente al 55. Asimismo.000 15.5% en nuestro portafolio de inversiones. En nuestra actividad crediticia.000 330 5.

0% en el total de depósitos. 0 2001 2002 2003 280 Colocaciones e Inversiones de fin de periodo Provisión BCP Consolidado Morosidad (%) 28 . nuestra participación de mercado ha alcanzado 32.luego de consolidar esta fusión.8% en colocaciones netas y 36.

continuaremos aplicando un criterio conservador en la administración del portafolio de inversión. apoyándonos en la coyuntura del mercado local e internacional. esperamos continuar con las mejoras apreciadas en nuestra gestión de balance para aprovechar futuras oportunidades de negocio. evitando asumir activos de riesgo que puedan implicar mayores cargos por provisiones. seguiremos dando prioridad a la administración de activos rentables y seguros. Igualmente. Finalmente. 84% Total del Activo (S/. este aumento en el número de clientes atendidos nos permitirá incrementar nuestros ingresos por servicios. Así.Anticipamos un crecimiento estable en nuestras colocaciones. lo que implicará un uso más eficiente de nuestra infraestructura administrativa y red de oficinas. manteniendo nuestro criterio conservador en las inversiones En ese sentido. MMM) 57% 28 24 20 16 12 8 4 0 2001 BCP Consolidado 2002 2003 Colocaciones Disponible BCP Consolidado 6% Estructura del Activo (Diciembre 2003) 23% 14% Otros Activos Inversiones Detalle de Colocaciones (%) 44% 1% 30% 26% Estructura de Depósitos (Diciembre 2003) 28% 83% 26% 24% 82% 22% 29% 81% D 02 F 03 A 03 J 03 A 03 O 03 D 03 20% Plazo Vista Ahorros Otros % de colocaciones en ME Colocaciones de mayor margen (% del Total) BCP Perú. esperamos mostrar un crecimiento estable en nuestras colocaciones mediante la incursión en segmentos poco atendidos de la población que puedan ofrecer adecuados niveles de rentabilidad y riesgo en nuestras operaciones. Asimismo. En el 2004 culminaremos con el proceso de reducción de sobre-exposición crediticia en los sectores con mayor volatilidad y participación en el mercado. para operar con una estructura de fondeo más competitiva. No incluye Subsidiarias BCP Consolidado 29 .

podría reducir el incentivo en las pequeñas y medianas empresas hacia la bancarización. Durante el 2004 continuaremos simplificando nuestros productos. Además del ITF. dado que estimula la integración vertical.Banco de Crédito BCP Evolución del BCP Continuaremos simplificando nuestros productos y desarrollando procesos ágiles y eficientes para adecuarnos a las necesidades de nuestros clientes Retos para 2004 y el Mediano Plazo Entre los principales retos para los años que vienen están el incrementar los niveles de bancarización e incorporar al sistema los 6 millones de clientes potenciales y aumentar el nivel de eficiencia del BCP. con mayor eficiencia en los negocios. tales como las transferencias al exterior. el gran desempeño del mercado de capitales podría también verse afectado. hecho que repercutirá en la calidad de cartera y. se han introducido cambios en el impuesto a la renta con el fin de incrementar la recaudación y atender las demandas sociales. Finalmente. el BCP seguirá con su estrategia de bancarización. intentaremos contrarrestar el incremento en los costos que implicará el Impuesto a las Transacciones Financieras. desarrollando procesos ágiles y eficientes para adecuarnos constantemente a las necesidades de nuestros clientes. Este impuesto afectará el negocio transaccional al inducir a los usuarios a mecanismos alternativos de pago. 30 . se traduciría en mayores tasas de interés. Asimismo. Así. Continuaremos la expansión en las zonas de la periferia de la ciudad de Lima. con productos transaccionales y créditos a la pequeña y microempresa. con el aumento en los costos de transacción que este impuesto implica. ampliando su base de clientes en los sectores más rentables y de mayor potencial de crecimiento. Para lograrlo. Estos objetivos constituyen un reto en sí mismos. manteniendo las líneas tradicionales de negocios. y a una mayor preferencia por circulante. y más aun con la aplicación del Impuesto a las Transacciones Financieras (ITF). buscando compensar la disminución de los ingresos por intereses. sobre todo en lo que respecta a los mercados secundarios y de cambios. que afectará directamente a los principales negocios del BCP y su rentabilidad.

Uno de los grandes retos para el 2004 es incrementar los niveles de bancarización para así aprovechar el mayor dinamismo del consumo que se espera en este sector 31 .

Tratamos de hacerles las cosas fáciles a nuestros clientes y atenderlos rápidamente. que en la Agencia del BCP del El tiempo es muy valioso tanto para ellos como para nosotros.Simplemente." Supervisor Banca de Servicio Cliente Banca Exclusiva ." Jockey Plaza puedes cobrar cheques viernes y sábados o puedes hacer alguna transacción de último minuto. "Algo que sí se ha ganado en general es que ha ampliado sus horarios de atención al público como por ejemplo. hacia un mejor banco "La atención es bastante personalizada.

te doy todas las facilidades porque mi misión es estar a largo plazo contigo." Cliente Pequeña Empresa Cliente Banca Empresa Cliente Banca Corporativa . y supongo que también porque tienen un buen sistema. rápido y funciona mejor que el de los demás bancos." "Mis operaciones pasan bien rápido y eso es por el sectorista. Tengo las mejores tasas en el Banco de Crédito. que antes no había y hay agencias en todos lados. fluido. han entrado en los conos. Siento al BCP al alcance de todos sus clientes."Los locales ahora están en todo sitio." "He percibido un cambio desde hace seis meses. en donde siento que han dicho: Apuesto contigo y voy adelante. Pienso que cuando tienes tus líneas en orden todo corre muy rápido.

aumentaron en 22%. el 2003 fue un buen año debido al fuerte crecimiento del consumo que incrementó la demanda por los créditos de consumo e hipotecario. Es importante destacar el alineamiento efectivo de cada una de las unidades de negocio con el cumplimiento de los principales objetivos del BCP. luego de haber crecido en 20% en el 2002. tuvieron especial dinamismo. Luego de la fusión. Los créditos ligados al comercio también crecieron en forma significativa (16% desde la fusión). tanto en lo que respecta a obtener una mayor rentabilidad –mediante el incremento de los ingresos por servicios y la reducción de costos–. 19% Corporativa Minorista . las colocaciones vinculadas directamente a la construcción crecieron en 61% y las vinculadas indirectamente. Finalmente. la demanda interna y las exportaciones. explicado fundamentalmente por el exceso de liquidez en el mercado y por las bajas tasas internacionales. en 50% y 7%. en cambio. En línea con los objetivos del BCP. el dinamismo en el consumo. Para la Banca Minorista. la inversión insuficiente y el alto endeudamiento de las empresas que. y el menor margen financiero. permitió también incrementar su participación en la utilidad del BCP de 34% en el primer trimestre a 42% durante todo el 2003. esta Banca dedicó sus esfuerzos a aumentar sus ingresos por servicios. como la industria de minerales no metálicos. como a ofrecer una mejor calidad de servicio –simplificando productos y procesos. En línea con el comportamiento sectorial de la economía. centrada en mega proyectos esporádicos. específicamente los transaccionales. aún continúa siendo un freno para el incremento de clientes potenciales. si bien ha disminuido. contribuyeron a la reducción de la participación de la Banca Mayorista en la rentabilidad total del BCP. trabajando en la retención de clientes y brindando una mayor variedad de productos. los cuales mostraron un significativo crecimiento de 15% en el 2003. la adquisición del BSCH–Perú y la reducción de los créditos en Cuentas Especiales hicieron posible el incremento de la participación de créditos con mayor margen y menor morosidad. respectivamente. los créditos comerciales ligados a la construcción.Banco de Crédito BCP Unidades de Negocios Estructura de Colocaciones (Diciembre 2003) 43% 10% 28% La limitada inversión. lo cual permitió contrarrestar la reducción del margen financiero ocasionada por la disminución de las tasas de interés. La mayor participación de la Banca Minorista en el total de colocaciones –productos con mayor margen y en su mayoría en soles–. las colocaciones al sector exportador se mostraron dinámicas. incrementándose. lo cual ha incidido significativamente en la demanda por créditos. La estabilidad cambiaria. Banca Mayorista La Banca Mayorista en el BCP está constituida por la División Banca Corporativa y Empresarial. El año 2003 continuó siendo difícil para esta Banca debido a los reducidos márgenes. desde marzo del 2003. siendo las industrias de alimentos y químicos las que mostraron mayor crecimiento.

No incluye Subsidiarias 34 .Empresa Ctas. Especiales BCP Perú. Especiales BCP Perú. No incluye Subsidiarias Estructura de Colocaciones (Diciembre 2002) 48% 12% 22% 18% Corporativa Minorista Empresa Ctas.

Luego de esta fusión. Banca Empresa Las colocaciones de Banca Empresa crecieron 8% entre enero y diciembre del 2003. esta Banca continuó con una efectiva reducción de sus costos.Banca Empresa 1/ Contribución a la Utilidad Banca Mayorista y Minorista 1/ Dic 02 10% 14% Dic 01 13% 17% 80% Dic 03 Ingresos Financieros / Colocaciones Gastos Operativos / Total Ingresos 9% 8% 60% 66% 58% 1/ No incluye gastos asignados BCP Perú 40% 34% 42% 20% También es destacable el nivel de cumplimiento de las metas específicas de esta Banca. a pesar de la tendencia a la utilización de la moneda nacional o “solarización” que se observó en el mercado financiero peruano. Las colocaciones empresariales siguieron siendo fundamentalmente en dólares (92%). debido a las menores tasas y a la fusión con el BSCH–Perú. reflejada en una continua disminución de su ratio de eficiencia de 14%. el incremento en las colocaciones fue contrarrestado con una caída de 5.3% fundamentalmente a causa de: (i) la alta participación de mercado resultante de la compra del BSCH–Perú (40% a diciembre del 2002 y 47% a septiembre del 2003). Banca Corporativa Las actividades de la Banca Corporativa durante el 2003 se caracterizaron por una importante reducción del margen financiero debido a la creciente competencia en el 0% Mayorista 1T 03 1/ Minorista . (ii) la reducción en los riesgos de clientes con demasiada exposición. lo que dificultó una mayor expansión. en particular la mejora en la calidad de su cartera.Principales Indicadores . coincide con su ciclo contractivo. En su gestión. a 8% en este año. y de acuerdo con los objetivos del BCP. y (iii) la característica estacional del negocio pesquero que. en el 2002. entre marzo y septiembre.

Año 2003 No incluye gastos asignados BCP Perú. No incluye Cuentas Especiales Banca Empresa Monto de Colocaciones y Tasa Implícita en ME (US$MM y %) 700 Ciclo Pesca 625 Ciclo Pesca 550 9% 10% 11% 475 8% 400 E 02 M 02 S 02 E 03 M 03 S 03 D 03 7% Colocaciones Tasa Implícita ME BCP Perú. No incluye Subsidiarias 35 .

Banco de Crédito BCP Unidades de Negocios El 2003 continuó siendo difícil para la Banca Mayorista debido a los reducidos márgenes. No incluye Subsidiarias segmento. como consecuencia del bajo riesgo de los créditos y de la marcada tendencia en las empresas corporativas a sustituir su financiamiento bancario con el mercado de capitales. esta . la insuficiente inversión y el alto endeudamiento de las empresas Banca Corporativa Estructura de Colocaciones por Moneda 84% 27% Principales Indicadores . a pesar de los reducidos márgenes por la fuerte competencia.Banca Corporativa 1/ Dic 03 Ingresos Financieros / Colocaciones 82% 25% Dic 02 7% 9% Dic 01 10% 11% 6% 5% Gastos Operativos / Total Ingresos 80% 23% 1/ 78% 21% No incluye gastos asignados BCP Perú 76% 19% 74% 72% E 02 M 02 S 02 Soles E 03 M 03 S 03 D 03 17% 15% Dólares BCP Perú. Sin embargo. donde el exceso de liquidez ha llevado a una reducción aún mayor de las tasas.

su desempeño en el mercado de capitales permitió incrementar la participación del BCP en la estructuración de instrumentos de renta fija para empresas desde un 44% en el 2002 a un 46% en el 2003.3 1.2 1. por un monto de aproximadamente US$ 500 millones. Mesa de Dinero .6 1.0 S 02 E 03 M 03 Prime ME S 03 D 03 Mercado de Capitales Fuente BCR.5 2. aprovechando el fuerte dinamismo que mostró el mercado de capitales en este año. sumadas al control en los gastos.BCP 36 .8 2. cuya rentabilidad es mayor. En el ejercicio se realizaron estructuraciones de bonos corporativos. En el 2003. Tasas de Interés en Dólares (%) 2. bonos de titulización. bonos de arrendamiento financiero e instrumentos de corto plazo. lo cual implica un incremento de 14% con respecto al 2002. las cuales aumentaron su participación en las colocaciones corporativas de 19% en el 2002 a 24% entre enero y diciembre del 2003. los mayores ingresos por comisiones y el crecimiento de las actividades de Finanzas Corporativas. creada para las grandes empresas.Banca logró incrementar sus ingresos a través de una mayor proporción de colocaciones en moneda nacional. producto de la estructuración de emisiones de renta fija. contribuyeron a contrarrestar la caída en las tasas de interés y el volumen de las colocaciones.9 1. Estas acciones. Finanzas Corporativas El área de Finanzas Corporativas es la unidad especializada en actividades de banca de inversión y financiamiento.

pues en el 23 . entidades financieras multilaterales y agencias de gobiernos de distintos países que promueven sus respectivas exportaciones. buscando siempre las mejores condiciones para las operaciones con nuestros clientes. El 2003 fue un buen año para las operaciones de leasing. BB) 25 120 24 El área de Finanzas Empresariales se especializa en el financiamiento de proyectos de inversión. el exceso de liquidez producido por la limitada inversión implicó un bajo uso de estos recursos. También realiza préstamos de mediano plazo. para lo cual cuenta con personal especializado que los asesora y les diseña servicios a su medida. apoyados en instrumentos de la más avanzada tecnología. ofreciendo a los clientes productos que compiten internacionalmente. El monto total colocado de US$ 130 millones se consiguió gracias a operaciones puntuales y a la salida de Citileasing y Santander Leasing (absorbido por el BCP). Nuestro banco mantiene presencia directa en el exterior a través de una agencia en Miami y otra en Panamá. en los últimos años. Palmas del Espino. La agencia de Miami está dedicada al negocio de financiamiento en los distintos países de la región latinoamericana. Así. También ofrece a los clientes servicios de comercio exterior de primera calidad. la fusión con el BSCH–Perú permitió que las operaciones de leasing del BCP ampliaran su participación de mercado de 26% en el 2002 al 41% en el 2003. La unificación del régimen tributario también contribuyó a este buen resultado.Entre las colocaciones de instrumentos de deuda más importantes se encuentran las de Cementos Pacasmayo (US$ 80 millones). teniendo como clientes a un grupo selecto de empresas corporativas. principalmente para la mediana y pequeña empresa. Finanzas Empresariales 60 180 Emisiones vs Colocaciones Comerciales del Sistema (US$MM y S/. Sin embargo. Para mejorar la rentabilidad del exceso de liquidez. Ferreyros. contrarrestando la caída de 4% del 2002. enfocando su esfuerzo en el desarrollo del negocio de arrendamiento financiero. siempre a través del mercado de capitales. por un monto de US$ 100 millones. Electroandes (US$ 80 millones) y Red de Energía del Perú (US$ 50 millones). tanto para el segmento corporativo. Negocios Internacionales El área de Negocios Internacionales tiene entre sus funciones más importantes la gestión de negocios con las principales instituciones financieras del mundo. financiamiento de capital de trabajo y proyectos de inversión de mediano y largo plazo. negocia y desembolsa principalmente operaciones de leasing. En este sentido estructura. pues las colocaciones crecieron en 5%. instituciones financieras y deuda soberana. Paralelamente. en el 2003 continuó el dinamismo en las emisiones de instrumentos de corto plazo (papeles comerciales y certificados de depósito) de Alicorp. el BCP ha buscado incrementar sus colocaciones al incursionar en el mercado ecuatoriano. Quimpac y Ransa. Asimismo. el BCP mantiene relaciones de negocios con más de mil bancos corresponsales. El Banco de Crédito BCP cuenta actualmente con líneas de crédito amplias para operaciones de comercio exterior. organizaciones de fomento.

Mercado de Capitales Colocaciones de Arrendamiento Financiero (US$MM) 1.050 250 800 240 550 230 300 1999 Sistema Fuente SBS 2000 2001 2002 2003 220 Crédito Leasing 37 .0 E 02 J 02 E 03 J 03 N 03 22 Emisiones Corporativas Colocaciones Comerciales Fuente SBS. BCP .300 260 1.

Servicios para Empresas El área de Servicios para Empresas está dedicada al desarrollo y comercialización de servicios transaccionales para clientes empresariales e institucionales. 38 . asegurando su lealtad y reciprocidad en sus negocios con el BCP. entre los que cabe destacar el crecimiento de 172% en el volumen de colocaciones del servicio Factoring Electrónico. permiten reducir costos a través de la utilización de medios electrónicos y del incremento de ingresos por comisiones. Estos servicios buscan afirmar los vínculos con los clientes. En el 2003 el Banco de Crédito mantuvo su liderazgo en el negocio transaccional. Por el lado de los ingresos por comisiones. entre los que las empresas con estabilidad tributaria accedían al más favorable. obteniendo resultados muy positivos. se logró incrementar en 28% el número de clientes que pagan las planillas de sueldos de sus trabajadores a través de medios electrónicos.Los clientes empresariales e institucionales del BCP cuentan con una asesoría perzonalizada destinada a diseñar servicios a la medida de cada uno de ellos 2002 operaban dos sistemas. Asimismo. respectivamente. los servicios Transferencias al Exterior y la Tarjeta de Crédito Visa Empresarial aumentaron en un 29% y 40%. Además.

las colocaciones de la Banca Minorista aumentaron en 43% en el 2003. beneficiaron a la Banca Minorista. explicaron el fuerte dinamismo del consumo y la construcción. la política monetaria expansiva y los programas gubernamentales ligados a la construcción (Mivivienda). Estos factores macroeconómicos. mediante estrategias orientadas a satisfacer las necesidades específicas de cada segmento. También es importante destacar los logros de esta Banca en el mantenimiento de la calidad de su cartera y en el esfuerzo por captar nuevos negocios a través de la venta cruzada de productos. así como a instituciones sin fines de lucro. El objetivo de esta Banca es establecer relaciones rentables y de largo plazo con esos clientes. La política fiscal. En cuanto al control de los costos. Banca de Negocios. Dada la mayor bancarización y el fuerte dinamismo en el consumo. que representan más del 50% de sus ingresos. mediante el cual hemos conseguido en el 2003 un importante incremento de 22% en el número de afiliados con respecto al 2002. los cuales han contribuido de manera importante a la utilidad de esta Banca. Para continuar esta tendencia en el 2004 y contrarrestar el efecto negativo del ITF Banca Minorista Crecimiento en los Principales Productos del Activo (Var % anual) 100% 70% 76% . siendo los principales responsables de este incremento los créditos personales e hipotecarios. En términos de crecimiento. Banca de Consumo Esta área ofrece productos tradicionales al segmento de consumo masivo y cuenta con cerca de un millón y medio de clientes que mantienen el 36% de los depósitos y el 14% de las colocaciones de la Banca Minorista. junto a la adquisición del BSCH–Perú. los buenos resultados obtenidos en los ingresos por servicios en la Banca Minorista. son producto del esfuerzo por desarrollar los servicios transaccionales. este es el segmento con la más alta y creciente participación en la utilidad de la Banca Minorista y el que contribuye de manera más significativa en los ingresos por servicios. El cambio que viene experimentando la estructura de colocaciones del BCP hacia los negocios con mayor margen ha contrarrestado la caída generalizada en la tasa de interés. hemos clasificado a los clientes en cuatro segmentos: Banca de Consumo. Banca Exclusiva y Banca Institucional. Paralelamente. traducidos en un aumento de 31% en el 2003 y en una participación de 61% sobre los ingresos por comisiones totales. la Banca Minorista ha continuado obteniendo mejores indicadores cada año. En la estrategia de la Banca Minorista destaca el impulso que se le está dando a la captación de Pago de Haberes.El 2003 fue un buen año para la Banca Minorista debido al fuerte crecimiento del consumo que incrementó la demanda por créditos Banca Minorista La Banca Minorista brinda servicios a personas y pequeñas empresas con ventas anuales inferiores a US$ 1 millón. especialmente a los segmentos de consumo y negocios que pasaron de representar el 17% de las colocaciones totales a constituir el 26% de las mismas. Para una atención especializada. basada en la redistribución de excedentes desde las empresas a los consumidores de más bajos recursos. Esta Banca provee más del 50% de los fondos que utiliza el BCP para sus operaciones y contribuye con más del 60% de los ingresos por comisiones.

40% 41% 27% 43% 10% 8% 10% -4% 3% 18% 8% -10% Comerciales Personales Hipotecarios Total 23% 5% 5% 2002 2003 Considera crecimiento por compra del BSCH Banca Minorista Composicion de las Comisiones por Producto 25% 20% 21% 18% 15% 13% 10% 8% 5% 7% 0% Recaudaciones y Pagos Giros y Transferencias Subsidiarias y otros Ahorros Tarjeta de Crédito Cuenta Corriente Tarjeta de Débito Seguros 39 .

2002 2003 . que mantienen el 12% de los depósitos y el 24% de las colocaciones de la Banca Minorista. En el 2003 este segmento representó casi un tercio de la utilidad de esta Banca y sus ingresos por comisiones representaron el 45% del ingreso total del segmento.Banca Minorista Contribución a la Utilidad por Segmento 60% Principales Indicadores . con ventas anuales menores a US$ 1 millón. seguiremos realizando esfuerzos para simplificar los procesos a fin de obtener la máxima rapidez y eficiencia en la atención a los clientes.Banca Minorista 1/ Dic 03 Ingresos Financieros / Colocaciones 48% Dic 02 19% 16% Dic 01 21% 22% 16% 11% 50% 45% Gastos Operativos / Total Ingresos 40% 1/ 30% 25% 27% 23% 19% No incluye gastos asignados BCP Perú 20% 10% 7% 6% 0% Institucional Consumo Negocios Exclusiva sobre las transacciones y la bancarización. La mayor utilización de canales electrónicos es fundamental en el logro de esta simplificación. o naturales.

con lo que las colocaciones crecieron en 11. también obtuvo resultados favorables a lo largo del año. constituidos por pequeñas empresas organizadas como personas jurídicas 40% 20% 0% Consumo Negocios Institucional Exclusiva Comisiones Otros Ingresos 40 . una adecuada estrategia comercial le permitió aprovechar la expansión en el consumo interno. de alta correlación con el Financiera Solución En el caso de Solución Financiera de Crédito. logrando colocaciones un 30% por encima de la meta trazada y manteniendo una 80% 60% 58% 56% 45% 38% alta participación en la utilidad de la Banca Minorista. cuyas colocaciones están principalmente destinadas a atender este mercado. Es importante destacar que este crecimiento en el volumen de las colocaciones ha sido logrado con un bajo 42% 55% 62% 44% dinamismo del consumo. Son 78 mil los clientes que atiende la Banca de Negocios.9%.8% y se alcanzó una participación de mercado de 28.Banca Minorista Estructura de Ingresos por Segmento 100% Banca de Negocios Este segmento.

Esta área de negocios fue la más golpeada de la Banca Minorista como producto del exceso de liquidez en el sistema. es necesario destacar la importante labor realizada por la Banca Minorista en la venta de servicios durante el 2003.773 instituciones.090 315 . que consiste en ofrecer a estos clientes alternativas de ahorro más rentables que los depósitos tradicionales a través de una especializada asesoría financiera que les permita diversificar sus fondos entre los distintos productos que ofrece el Mercado de Capitales. así como por la incorporación de nuevos clientes a través de sofisticados planes comerciales. afectaron directamente a la Banca Institucional. y evitar la competencia entre ambas empresas. Solución fue fusionada al BCP a inicios del 2004. que se vio incrementada con los provenientes del BSCH–Perú. Este plan resultó efectivo.8% 42. así como organizaciones no gubernamentales. públicas y privadas.6% 1. Así.2% Dic 02 28. Por otro lado. Con el fin de consolidar los objetivos del BCP y los de Financiera Solución referidos a la expansión en los segmentos de consumo y microempresa. Asimismo.Principales Indicadores Financiera Solución Dic 03 ROE Participación de Mercado Morosidad 28. en un contexto de tasas de interés nacionales e internacionales históricamente bajas. esta operación mejorará el desempeño agregado del BCP al incrementar nuestra participación en segmentos de mayor margen con adecuados niveles de riesgo. organismos internacionales y entidades educativas. Así.9% 2. hemos podido diversificar nuestras fuentes de financiamiento apoyándonos en la actual coyuntura de reducción de tasas de interés. entre las que se encuentran entidades estatales. el BCP adquirió el bloque patrimonial de Financiera Solución que pertenecía al Banco de Crédito e Inversiones de Chile (BCI) y a otro inversionista chileno. mientras que el servicio de Recaudaciones incrementó sus clientes en 54% y sus transacciones en 58%. ya que las captaciones y colocaciones del segmento excedieron su meta. y cuenta con unas 4.9% 29. favoreciendo la mejora en la rentabilidad de las operaciones de Financiera Solución.3% volumen de morosidad de 2.4% 28. Banca Institucional La Banca Institucional atiende a organizaciones sin fines de lucro. MM) 1. Esta unidad continuó en el 2003 con el proceso de retención y vinculación de la actual base de clientes.5%. que cuenta con una adecuada cobertura con provisiones de 138%.5% 44. Destaca entre ellos el plan de retención de pasivos. Margen Financiero Fuente SBS Colocaciones en Empresas Financieras (S/. Banca Exclusiva La Banca Exclusiva administra un selecto número de personas naturales que son claves para el BCP por el alto volumen de negocio activo (57% del total de colocaciones) y pasivo (33% del total de depósitos) que generan y por su atractiva rentabilidad. la política del BCP de reducir la participación de los pasivos con mayor costo relativo y el mayor atractivo de los fondos mutuos como alternativas de ahorro. ya que sólo en Lima el número de clientes que utilizan Telecrédito aumentó en 34% y las transacciones realizadas en 64%.

010 295 930 275 850 D 02 F 03 A 03 J 03 A 03 O 03 D 03 255 Financiera Solución Fuente SBS Total Empresas Financieras Financiera Solución Volumen de Negocio (S/. MM) 400 300 303 271 200 227 184 222 148 100 114 103 0 2001 Colocaciones Fuente SBS 2002 Depósitos 2003 Disp. e inversiones 31 41 .1.

en atractivos rendimientos de los mismos. y brinda a los clientes asesoría en sus operaciones en el mercado de valores. custodia de valores. administración de portafolios de inversiones y de intermediación bursátil. tales como las AFP. el principal objetivo para el 2003 fue seguir incrementando la bancarización mediante la incorporación de los segmentos que actualmente no son atendidos por la banca tradicional. realiza el análisis de las principales variables macroeconómicas y de mercado. es necesario destacar el crecimiento de las transacciones a través de la Banca por Internet y Telecrédito. lo que ocasionó un notable incremento de los precios de los instrumentos de renta fija y renta variable y. generaron resultados que excedieron los estimados presupuestales dada esta favorable coyuntura. con lo cual se aumentó la presencia de nuestro Banco en distritos como Ate. Comas. Esta tendencia evidencia la modernización del sistema bancario. fideicomisos. tanto en cantidad como en funcionalidad. San Juan de Lurigancho y San Martín de Porres. se observó un alto crecimiento en el volumen de transacciones bancarias. la estabilidad del tipo de cambio implicó una devaluación por debajo del diferencial de las tasas. de acuerdo a nuestra visión de ser un banco simple y transaccional. Durante el 2003 el mercado de capitales peruano se caracterizó por un elevado exceso de liquidez. no sólo porque implica un menor costo operativo.2003 8 7 . Para atenderlos. los fondos mutuos y las compañías de seguros. que impulsó una mayor demanda por instrumentos en soles debido a la mayor rentabilidad de las inversiones en esta moneda. hemos abierto nuevas oficinas en las zonas periféricas de Lima. En este contexto. especialmente en aquellas realizadas a través de medios electrónicos. dada la reducida inversión en el Perú. no fue aparejado por un incremento similar en las emisiones de instrumentos financieros que la absorbieran. Mercado de Capitales La División Mercado de Capitales se encarga de las funciones de tesorería. Villa María del Triunfo e Independencia. Los excedentes de liquidez que tuvo el BCP.Banco de Crédito BCP Unidades de Negocios Canales de Atención La División Banca de Servicio es la responsable del desarrollo y la administración de los canales de atención y los procesos centralizados del BCP. Esta migración hacia los canales electrónicos es muy positiva. Con respecto a los canales de atención. incidiendo aun más en la eficiencia y la simplicidad de las operaciones bancarias. por lo tanto. Dentro de la utilización de Canales Electrónicos VíaBCP. los activos en soles Crecimiento de Oficinas del BCP en Lima Metropolitana . operaciones de cambio. sino por ser el resultado del esfuerzo de brindar una mejor oferta de alternativas de atención a nuestros clientes. Por otro lado. no obstante que fueron invertidos de manera conservadora. Este incremento en la liquidez. Asimismo. producto del fuerte incremento en los patrimonios de entidades institucionales. Por otro lado. y se logró la expansión hacia nuevos distritos como Ventanilla. en especial el C y D. las que habrían crecido en más de 50%. Estos son sectores muy dinámicos que vienen incrementando significativamente su demanda por servicios bancarios. En el 2003 llegamos a abrir siete oficinas en los conos norte y sur de Lima.

La Molina y Surco Número de ATM’s del BCP en Lima Metropolitana 2002 Conos Corredor de Riqueza /1 Distritos Tradicionales Total 1/ 2003 47 96 173 316 Var % 42% 20% 17% 20% 33 80 148 261 Definiciones extraídas de Apoyo SA corresponde a San Isidro. San Borja. La Molina y Surco 42 . San Borja.6 4 2 21 0 Corredor de Riqueza 1/ Conos Distritos Tradicionales 1/ Definiciones extraídas de APOYO SA corresponde a San Isidro.

lo que trajo consigo una reducción de las tasas en soles relativamente mayor. como los depósitos a plazo. Dada la poca volatilidad del tipo de cambio. se observó una menor actividad en el mercado profesional.000 millones de patrimonio administrado. gracias a la adquisición del Banco Santander Central Hispano–Perú y a la buena rentabilidad que ofrecieron los fondos mutuos frente a otras formas de ahorro más tradicionales. y al fortalecimiento de estas monedas durante el año.Transacciones por Canal de Atención Crecimiento con respecto al año anterior 2002 Banca por Internet VíaBCP Telecrédito Cajeros Automáticos VíaBCP Módulos de Saldos VíaBCP Ventanilla y Banca por Teléfono VíaBCP Total 57% 54% 3% 1% -6% 4% 2003 100% 3% 97% 49% Migración a Canales Electrónicos 63% 49% 16% 12% 8% 18% 40% 60% 80% 54% 57% 51% 46% 43% 20% vieron incrementado su valor relativo frente a los dólares. que representó el 80% de este negocio. 15% 30% 32% Mercado de Capitales Contribución a la Utilidad por Segmento 45% . que logró superar los US$ 1. producto de los esfuerzos del BCP en atender a los clientes que realizan transacciones en monedas El negocio de administración de activos comprende a los fondos mutuos. realizado por nuestra subsidiaria Credifondo SAF. entre otros). El 2003 fue un buen año para Credifondo. lo cual se tradujo en una disminución de la posición de cambio y de forwards en el sistema bancario. cajeros automáticos. y a la administración de patrimonios. diferentes al dólar. Durante el 2003 se observó un mayor negocio en otras divisas. Administración de Activos 0% 1993 2001 2002 2003 Ventanilla y Banca por Teléfono VíaBCP Canales Electrónicos VíaBCP Cambios El negocio cambiario se caracterizó por un alto volumen de operaciones en el negocio sin riesgo (operaciones del público en general a través de las oficinas.

41% El incremento en el patrimonio administrado por Credifondo fue acompañado por una alta rentabilidad relativa de los fondos 0% Cambios 8% 14% 6% Tesorería (Inversiones) Adm. de Confianza 43 . de Activos Credibolsa Neg.

Intermediación Bursátil Credibolsa SAB tuvo un buen desempeño en el 2003 debido al fuerte dinamismo en la demanda de instrumentos por parte 44 . dadas las bajas tasas de interés. ofreciéndoles productos alternativos según su perfil de riesgo.000 millones de patrimonio administrado. el Ministerio de Economía y Finanzas lanzó el programa de Creadores de Mercado con el fin de dinamizar el mercado de renta fija en soles y a la vez diversificar las fuentes de financiamiento del déficit fiscal. Durante el 2003 se realizó un importante esfuerzo de coordinación con la Banca Minorista destinado a fortalecer el lazo con sus clientes a través de servicios de asesoría en la administración de sus pasivos.En el 2003 Credifondo logró superar los US$ 1. debido a que la alta liquidez fue rentabilizada a través de mayores inversiones. El objetivo de esta área se centró en un portafolio diversificado. estas emisiones fueron absorbidas por los inversionistas institucionales. a la apreciación del capital.5%) en el 2003. obteniendo beneficios muy superiores a los esperados. orientado a la generación de margen y. Cabe destacar que.1% que rindieron los depósitos bancarios en moneda extranjera. lo que a su vez contribuyó a la creación de una curva de rendimiento en soles y a una reducción en las tasas en esta moneda. en segundo plano. consolidando su liderazgo en la categoría de fondos mutuos (2. desde marzo del 2003. Tesorería La Tesorería fue el principal contribuyente a la utilidad del área de Mercado de Capitales en el 2003. la cual fue superior al 1. Dada la alta liquidez.

mientras que en el mercado de renta variable ocupó un segundo lugar.0 E 03 Spread A 03 Soles J 03 Dólares O 03 D 03 2. que fue acompañado con mayores emisiones y mejores rentabilidades. educación y construcción. 585 E 02 S 02 735 885 1.5 0.000 650 . turismo. entre otros.8% del mercado negociado. minería. comunicaciones. Las operaciones están vinculadas con sectores como energía. ha sido contratada para administrar los fideicomisos por la mayoría de las instituciones del sistema financiero nacional.800 millones y una rentabilidad de 115%. con una participación de 15.4% del monto transado. en la que Credicorp tiene el 45% del capital. compañía pionera en el negocio fiduciario que complementa la actividad del BCP en el mercado de capitales..0 En su tercer año de existencia. tanto en los mercados de renta fija como de renta variable. 5.000 710 6. La Fiduciaria concluyó el año con 70 operaciones vigentes (43 en el 2002). Fideicomisos y Registro de Acciones 4. Fue muy importante el crecimiento del negocio de custodia institucional que acompañó al incremento de los activos institucionales.18% 587 586 Operaciones en ME del Sistema Bancario (S/.26% 643 905 2003 0.09% 536 607 1. colocándose a la vanguardia de estos servicios en el país. Credibolsa cerró el año en el primer lugar del mercado de renta fija con el 52.de los inversionistas institucionales.5 Operaciones en ME del Sistema Bancario (S/.035 2001 Volatilidad (%) Posición de Cambio Stock FWD Fuente SBS 2002 0. con productos de calidad y seguridad.A. pesca. La Fiduciaria S. Así. los cuales demandaron mayores servicios de custodia para sus inversiones. un valor contable de sus patrimonios administrados superior a US$1. Así.MM) 770 Patrimonio Administrado (US$MM) 8. MM) Spread Soles y Dólares a 1 año (US$MM) Negocios de Confianza – Custodia.

4.000 590 2.000 530 E 03 S 03 M 02 M 03 D 03 0 E 01 AFPs J 01 N 01 FMs A 02 Seguros S 02 F 03 J 03 D 03 Stock FWD Fuente SBS Posición de Cambio Fuente SBS. Conasev 45 .

Banco de Crédito BCP Administración de Riesgos Cobertura de Provisiones (%) En un sentido amplio, el riesgo asumido por nuestro banco se encuentra asociado a la incertidumbre inherente a las operaciones realizadas por la institución, consideradas de manera individual y en conjunto. La comprensión y conocimiento de esta incertidumbre permite establecer un adecuado perfil de riesgo, asociar una rentabilidad mínima por cada tipo de operación y asignar un capital mínimo para cada tipo de negocio. Al ser la administración de riesgos una actividad crítica para el negocio, el BCP los ha tipificado en riesgo crediticio, de mercado, de operaciones y País, desarrollando herramientas y procesos para la gestión de cada uno de ellos. actividad, de la operación (monto, destino, plazo, rentabilidad) y de las garantías asociadas. En términos específicos, las evaluaciones de riesgo crediticio dentro del BCP se realizan de manera independiente en cada segmento de negocio por naturaleza y tipo de deudor. El análisis efectuado para los clientes de la Banca Corporativa y Empresarial incluye información cualitativa y cuantitativa de la situación de mercado, de la gerencia y de los accionistas, de las relaciones con el sistema financiero, del flujo de caja, de la rentabilidad y del respaldo patrimonial. A partir de la evaluación anterior, se establece una calificación de riesgo global para así definir las condiciones con las que resulta factible trabajar con esa empresa. Este proceso nos permite manejar de manera puntual un adecuado balance entre el riesgo de crédito asumido y la rentabilidad obtenida, procurando mantener una adecuada diversificación en la exposición global de la cartera de créditos de esta Banca. La evaluación del riesgo asumido en Banca Minorista comprende, entre otros aspectos relevantes, evaluaciones individuales del patrimonio de los clientes, su experiencia anterior con el sistema financiero y su situación laboral, para así determinar la capacidad de endeudamiento de un cliente. Asimismo, se utiliza una combinación de métodos paramétricos (scoring) para la admisión y control de la evolución de los créditos, los cuales asignan una determinada probabilidad de que una operación devengue en pérdidas para nuestra institución. Esta metodología es construida usando información histórica de las operaciones del BCP y es sometida a periódicas revisiones y actualizaciones. 200% 150% 100% 50% Riesgo Crediticio 1998 1999 2000 2001 2002 2003 0% BCP

Sistema BCP Perú. No incluye Subsidiarias Es la posibilidad de que una contraparte incumpla con sus obligaciones contractuales con el BCP, ya sea por incapacidad financiera o por un acto voluntario. Los procesos y herramientas de gestión diseñados tienen en cuenta la independencia absoluta de las áreas de aprobación de créditos y negocios. El flujo crediticio en las operaciones del BCP considera las siguientes etapas: 1 Inicio de las operaciones en el área comercial. 2 Adecuada evaluación del riesgo de crédito. 3 Aprobación de operaciones dentro de facultades asignadas a individuos y comités específicos. 4 Seguimiento continuo de la calidad de cartera de créditos. 5 Intervención oportuna de Cuentas Especiales para minimizar la pérdida por incumplimiento. El proceso de aprobación del crédito involucra una profunda evaluación del cliente, de su Cargo por Provisiones* y Morosidad 70% 60% 50% 40% 11% 9% 7% 30% 20% 10% 0% 1998 BCP 5% 3% 1999 Sistema 2000 2001 2002 2003 Morosidad BCP * Expresado como % de Ingresos Totales BCP Perú. No incluye Subsidiarias 46

Estructura de Colocaciones Exposición (S/.MM) 2003 Comercial Directos Indirectos Consumo Hipotecarios Total BCP Perú. No incluye Subsidiarias Cartera Deteriorada (%) 2003 14.1% 5.6% 6.9% 12.8% 2002 14.2% 6.0% 6.2% 13.9% 2003 4.8% 4.8% 4.8% 4.9% 4.8% Morosidad Directa (%) 2002 6.8% 6.8% 4.4% 3.4% 6.3% 2002 11,632 9,447 2,185 635 1,244 13,511 12,184 9,708 2,476 792 1,707 14,683 La adecuada y oportuna aplicación de los procesos antes descritos nos ha permitido mejorar la calidad de nuestro portafolio de créditos. Este progreso es más destacable si se considera que la fusión contable con el BSCH–Perú implicó la incorporación de un significativo bloque de créditos calificados como de alto riesgo, que hemos ido reduciendo paulatinamente durante el último ejercicio. Asimismo, hemos conseguido importantes mejoras en la administración de activos irregulares en nuestras operaciones en otros países de la región. De este modo, durante el 2003 hemos logrado reducir en 249 pbs. la morosidad global de la cartera consolidada, manteniendo adecuados niveles de cobertura de provisiones que superan al promedio del sistema financiero. De igual manera, la integración de la totalidad del portafolio de créditos de la filial en Perú del Banco Santander Central Hispano implicó la asunción de una sobre-exposición de créditos en sectores y empresas particulares. Durante el 2003 se ejecutó con éxito el plan para reducir estas concentraciones y volver a definir las facilidades crediticias otorgadas a ciertos clientes del segmento comercial. La gestión eficiente de los riesgos ha incidido favorablemente en la rentabilidad de nuestras operaciones. Durante el 2003 las provisiones netas asociadas a riesgo crediticio han sido de S/. 310 millones, una disminución de S/. 67 millones respecto del 2002. En conclusión, nuestra política conservadora en la administración del riesgo de crédito nos ha permitido mejorar paulatinamente la calidad de nuestra cartera, reducir el esfuerzo requerido en provisiones y sentar las bases para un crecimiento ordenado que no comprometa el patrimonio de nuestros accionistas ni de nuestros clientes. Actividades de Negociación e Inversión La metodología empleada para la medición del riesgo de los portafolios de negociación (trading) ante movimientos adversos de los factores de mercado es el Valor en Riesgo (VaR). Mediante esta metodología, en su modalidad de simulación histórica, se calcula la pérdida potencial máxima de los portafolios de inversión en un escenario desfavorable de cambios en los factores de mercado, durante un periodo determinado (uno o diez días) y con un cierto nivel de confianza estadística (99%). Además, se llevan a cabo análisis de escenarios y pruebas de stress para medir la sensibilidad de nuestros portafolios ante la ocurrencia de eventos extremos. Las actividades de negociación se realizan considerando límites máximos de inversión en términos nominales y de VaR, y de máxima pérdida durante un período determinado (Stop Loss). Estos límites son revisados y aprobados periódicamente por el Comité Ejecutivo del BCP, de forma que estas actividades no sólo correspondan al aprovechamiento de oportunidades de negocio, sino también al nivel de riesgo que desea asumir la Alta Dirección de la institución.

como en la gestión de activos y pasivos. tipos de cambio. cuantificar. 47 . tanto estadísticos como no estadísticos. tanto en las actividades de negociación e inversión.Riesgo de Mercado El riesgo de mercado representa la probabilidad de pérdidas en el valor de instrumentos financieros asociada a las fluctuaciones ocurridas en variables de mercado. responsable de distintos servicios que se encargan de identificar. El área de Administración de Riesgos de Mercado es una entidad independiente. tasas de interés y precios de acciones. Para tal fin se cuenta con diferentes métodos de administración. hacer el seguimiento y controlar el riesgo de mercado asumido por la institución. En el curso corriente de nuestras operaciones procuramos administrar eficientemente la volatilidad y los desajustes provenientes de los siguientes aspectos: plazos.

Con la finalidad de medir el riesgo de tasas de interés se utiliza la Brecha de Reprecio (GAP).Nuestro negocio depende de una adecuada gestión de riesgos. personas. Durante el 2003 hemos mostrado nuevamente ratios de liquidez muy superiores a los del promedio del sistema: 38% en moneda nacional y 46% en moneda extranjera y en línea con los niveles requeridos. además. Riesgo de Operación El Comité de Supervisión Bancaria de Basilea. sistemas internos y/o eventos externos”. hemos desarrollado herramientas y procesos para administrar eficientemente los distintos tipos de riesgos existentes Gestión de Activos y Pasivos Para la administración del riesgo de liquidez se utiliza la Brecha de Plazos (GAP). definido como “el riesgo de pérdida causado por falla o insuficiencia de procesos. se analiza el impacto de sus variaciones en el margen financiero esperado (Ganancias en Riesgo) y en el valor de mercado de los activos y pasivos del banco (Valor Patrimonial en Riesgo). ha desarrollado el concepto de Riesgo de Operación. La adecuada administración de descalce en plazos que la acompañó ha permitido que nuestras operaciones de intermediación sean rentables. Estos están por encima del nivel mínimo establecido por la regulación local. la Superintendencia de Banca y Seguros emitió a comienzos de año el Reglamento de 48 . con el fin de determinar si los vencimientos de los activos serán suficientes para cumplir con el pago de las obligaciones de cada período y para cubrir cualquier aceleración no prevista en el vencimiento de obligaciones. con el aporte de instituciones financieras líderes en la administración de riesgos. Bajo estos lineamientos.

Según el Reglamento de Administración de Riesgo País emitido por la Superintendencia de Banca y Seguros en el 2002. el BCP utiliza el Riesgo País como el indicador representativo de los acontecimientos económicos.807 722.391.101 76. La administración de riesgos de operación se desarrollará en todas las unidades del BCP que llevan a cabo actividades críticas y no sólo en las que comúnmente conocemos como unidades operativas.8 22. entre otros beneficios. se ha procedido a calificar a los países con exposición mayor al 2% de su patrimonio efectivo.987 221. El área de Negocios Internacionales prepara las propuestas de calificación de riesgo coordinando con cada una de las subsidiarias para luego presentarlas al Comité Ejecutivo y al Directorio del BCP para su aprobación. se establecen seis niveles de calificación de Riesgo País.189 5. los criterios conservadores que rigen nuestras políticas de administración de riesgos nos permiten manejar la mayor parte de los activos del sistema financiero peruano con un apalancamiento muy inferior al límite permitido por la regulación local.084 30.6 5.881 19.0 Corto Plazo Plazo79. contamos con un sólido patrimonio que nos ubica en óptimas condiciones para aprovechar adecuadamente las oportunidades de crecimiento que se nos presenten.9 6.998 85. la eficiencia operativa y la calidad de servicio a nuestros clientes.966 307. Como medida inicial.273 36.736 % 11.978 86. se ha formado en el 2003 la Unidad de Administración de Riesgos de Operación. transferencia (o dificultad en la adquisición de la moneda necesaria para el cumplimiento en el pago de los pasivos de un deudor) y riesgo de expropiación o nacionalización.465 7.464 93.636 Administración de los Riesgos de Operación. pues el cumplimiento de esta meta permitirá satisfacer los requisitos regulatorios y generará. El BCP ha asumido el reto de colocarse a la vanguardia en la administración del riesgo operativo. dependiente del área de Administración de Riesgos. Ratios de Liquidez 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 2001 MN (Min 8%) 2002 ME (Min 20%) 2003 BCP Perú. el cual dispone que las instituciones financieras locales deben desarrollar prácticas seguras de administración de este tipo de riesgos.5 100. la posición del BCP sujeta a Riesgo País es la que se muestra en el cuadro superior. No incluye Subsidiarias Clasificación de Activos 2003 8% 3% 89% Riesgo País Con la finalidad de brindar seguridad a las operaciones e inversiones que las empresas realicen dentro y fuera del país. Por lo tanto.087 588.1 2. la reducción de las posibilidades de ocurrencia de pérdidas inesperadas y de eventos que pudieran afectar negativamente la reputación del banco.099 Largo Plazo 76.2 51. Al cierre del 2003.697 355.110 366. sociales y políticos en un país .125 1. En tal sentido.038 803. que a su vez reporta a la Gerencia Central de Planeamiento y Finanzas. cuyo papel principal será el de facilitar la adopción de mecanismos uniformes de gestión de riesgos operativos.220 57. Apalancamiento Global En términos agregados.Exposición de Riesgo País 2003 (US$M) Total Europa América del Norte América Central América del Sur Asia y Oceanía Supranacional Total General 155.

Esto implica el control de los siguientes aspectos: riesgo soberano (o incumplimiento de obligaciones financieras por parte de un Estado).extranjero. No incluye Subsidiarias 49 . riesgo de Riesgo 2 Riesgo 4 Riesgo 3 BCP Perú.

entre otros. información y análisis. son: el esfuerzo por integrar y desplegar las prácticas de gestión de recursos humanos. Nos esforzamos diariamente en promover una cultura de servicio Mercadeo El área de Marketing tiene como misión proteger y reforzar la marca Banco de Crédito. 50 . Este modelo establece requerimientos y evalúa el progreso de la organización en diferentes aspectos de su acción: liderazgo. según la misión del banco. Algunos de los principales progresos evidenciados.7% la meta planteada. ponemos especial énfasis en los resultados que se obtienen como consecuencia de la gestión en todos estos rubros. alcanzaremos la meta propuesta en Calidad de Gestión para el 2004. así como promover los productos y servicios del BCP a través de una permanente innovación en su oferta. como mecanismo para evaluar y mejorar permanentemente la gestión integral de la organización. es la base para poder cumplir con la nueva promesa de simplicidad del BCP. Durante los meses de junio y julio realizamos nuestra segunda evaluación.Banco de Crédito BCP Unidades de Apoyo Calidad El área de Calidad tiene como misión promover una cultura organizacional orientada al servicio y a la mejora continua para lograr la satisfacción total de nuestros clientes. Durante el 2003 el área de Marketing concentró sus esfuerzos en la Banca Minorista. El fomento del cambio de actitud hacia una cultura orientada al servicio. los productos del pasivo y los distintos servicios bancarios que generan comisiones. Trabajando en estos proyectos de mejora y manteniendo nuestras fortalezas. y el diseño del mapa de procesos del BCP. planeamiento estratégico. alinear y hacer efectivos los esfuerzos desplegados en toda la organización. basado en el modelo de excelencia Malcolm Baldrige. tanto a los clientes internos como externos. orientación al cliente. adelantando a su competencia y teniendo como fin la alta satisfacción y fidelidad de sus clientes de una manera rentable para los accionistas. hemos definido una prioridad en las oportunidades de mejora resultantes de la evaluación y las hemos asignado a las unidades responsables de implementarlas. A lo largo del 2003 se consolidó la implementación del Modelo de Gestión BCP. superando en 7. la efectividad demostrada en la difusión de los valores corporativos y las expectativas de desempeño. Así buscamos ordenar. orientando a las distintas unidades hacia un mismo objetivo. El nivel actual nos presenta como principal desafío demostrar la efectividad y eficiencia de nuestras prácticas de gestión. los préstamos a pequeñas empresas. orientación al personal. Avanzamos de 390 puntos (obtenidos en el proceso 2002) a 463 puntos. que identifica los procesos claves y de soporte. Por lo tanto. demostrando madurez y alineamiento estratégico. El resultado de este diagnóstico refleja el excelente trabajo realizado para mejorar la situación encontrada en la primera evaluación. Por último. destacando los resultados alcanzados con los créditos hipotecarios y Mivivienda. y gestión de procesos. en los aspectos que aborda el modelo. cuyo resultado es el Indicador Corporativo de Calidad de Gestión para este año.

.

entre los que destacan la aprobación y desembolso de créditos personales e hipotecarios donde conseguimos una gran reducción en los tiempos. de manera que los clientes de esta institución no se vieran afectados por tener productos o condiciones diferentes una vez incorporados al BCP. Logramos mejorar una serie de procesos operativos para los clientes de la Banca Minorista. revisamos y actualizamos la mayor parte de nuestros modelos de venta y retención generados anteriormente. simplificamos el proceso de evaluación y aprobación de crédito. mejoramos las tasas de interés activas en tarjetas de crédito y otros aspectos en la propuesta de valor a estos clientes. El financiamiento al sector de las pequeñas y microempresas está alineado con el gran objetivo de ofrecer los servicios del BCP a sectores actualmente no bancarizados e impulsar el negocio transaccional. 51 . que fue fusionada a inicios del 2004. crédito para negocios. y con volúmenes de negocio por encima de los US$ 180 millones en activos y US$ 350 millones en pasivos. en línea con nuestro compromiso con la simplicidad La tarea de mayor envergadura del 2003 fue la fusión con el BSCH–Perú. Es imprescindible continuar con el esfuerzo para lograr que los procesos internos sean cada vez más ágiles y eficientes. En el 2003. En el 2003 desarrollamos dos modelos para productos claves. Así. quienes fueron en todo momento nuestra máxima preocupación. en especial los efectuados en créditos hipotecarios. hemos realizado todo el trabajo de alineamiento con Financiera Solución. En el campo de las ventas. Asimismo. y efectuamos el lanzamiento de la Tarjeta Crédito Negocios. con lo que logramos un resultado exitoso sin perjuicio a los clientes. Por el compromiso adquirido con la nueva promesa de simplicidad en el 2002. logrando altísimos índices de respuesta a nuestras campañas. trabajamos sistemáticamente en volver más sencillos los productos y procesos. con la finalidad de consolidar nuestra participación en ese mercado. que contempló la incorporación de 100 mil clientes adicionales para la Banca Minorista. Asimismo. como tarjetas de crédito y productos del pasivo. con la participación de todas las áreas del BCP. En el 2004 Marketing tiene el objetivo de consolidar la promesa de simplicidad a los clientes. entre otros.Trabajamos continuamente para hacer más sencillos nuestros productos y procesos. y una importante simplificación en la apertura de cuentas corrientes para personas jurídicas. El proceso de migración de clientes y productos al banco fue desarrollado en el breve plazo de tres meses. A fines del 2003 se contaba con 3 mil clientes que utilizaban esta tarjeta y más de US$ 80 millones desembolsados. incrementamos el número de vendedores. Generamos modelos que nos permiten identificar las preferencias de los clientes para facilitar así que los ejecutivos de ventas puedan enfocar sus propuestas y adaptar el servicio según lo requerido individualmente por cada cliente. somos capaces de brindar la mejor asesoría. que facilita la atención a clientes con buena trayectoria mediante el uso de una línea de crédito revolvente. Además. cumpliendo con el ofrecimiento de accesibilidad y dedicación a ellos. Tarjeta Crédito Negocios y fondos mutuos. Marketing continuó el desarrollo de sofisticadas herramientas de apoyo sustentadas en bases de datos cada vez más completas.

En tal sentido. dentro de la política de ligar la compensación a los resultados del negocio. en el cual la reconocida Pontificia Universidad Católica del Perú. dentro de un clima que satisfaga las expectativas de realización profesional y personal del recurso humano. En el transcurso del año profundizamos los esfuerzos para otorgar a la organización herramientas para el manejo del personal con un mayor valor agregado. Le damos prioridad a la capacitación de nuestro personal En el 2003 hemos trabajado el concepto de seguimiento al desempeño. continuamos con el Programa de Habilidades Directivas. Asimismo. conscientes de la importancia de contar con un equipo altamente calificado. Con el objetivo de desarrollar a los funcionarios con alto potencial en la tarea de asumir con éxito mayores retos. en el pasado ejercicio se han incrementado en 9. Durante este año hemos culminado además programas de capacitación estructurada o Programas de Desarrollo. por el cual cada integrante del BCP participa a través de metas individuales. alcanzando las 50. en el 2003 iniciamos la primera promoción del MBA Centrum–BCP. herramienta que permite un coaching personalizado.3% las horas de entrenamiento que ha recibido cada empleado. A lo largo del año hemos fortalecido el Sistema de Mejora del Desempeño. se elaborarán los planes de acción específicos en cada caso para llegar a la cultura BCP definida por la Alta Gerencia. Este proyecto tiene como objetivo reconocer el modelo cultural actual de la organización. y garantizarán la continuidad de las jefaturas y puestos clave. Asimismo.Banco de Crédito BCP Unidades de Apoyo Recursos Humanos La División de Recursos Humanos tiene como misión brindar asesoría a todas las áreas de la institución en la formulación y administración de políticas. para dotar al personal directivo de herramientas de dirección con las que se tornarán en líderes más efectivos. procesos y herramientas. Cabe resaltar que en la actualidad el 50% del personal capacitado ha recibido su instrucción a través de @prendamos. enriquecerán su desarrollo profesional. continuamos con la implementación de sistemas de compensación variable en diversas unidades del BCP y de Financiera Solución. en el logro de los objetivos organizacionales. avanzamos en aspectos relacionados al diseño de líneas de carrera y planes de sucesión. ha desarrollado el MBA con especialización en Dirección Estratégica dirigida a los funcionarios del BCP. Para el 2005 esperamos que el 70% del personal capacitado reciba su entrenamiento a 52 . e identificar las brechas existentes entre esta situación y la deseada para cada variable. de equipo y corporativas. Paso seguido.3 horas anuales.com. los cuales permitirán aprovechar al máximo las habilidades y la experiencia de las personas en diferentes puestos de la organización. Cabe destacar la realización de la primera evaluación de la cultura organizacional del BCP en el 2003. el eficiente portal de Internet dedicado a la capacitación del personal. Con ello logramos que la compensación se convierta en un verdadero soporte para alcanzar las metas de negocio. Estos se han concebido de acuerdo a los requerimientos técnicos y funcionales de cada puesto. el cual facilita la labor de capacitación. iniciado en el 2000. En particular.

durante el 2003 se realizaron una serie de programas de fomento a la cultura.Dentro del compromiso social del BCP con el país. Entre las actividades de apoyo a la cultura nacional. en el 2003 continuamos con la tarea de recuperación de la Catedral de Lima. De esta forma. asumiendo el compromiso social que tiene con el país mediante el apoyo a instituciones dedicadas a la ayuda de los más necesitados. Apoyo a la Comunidad La misión del área de Relaciones e Imagen Institucional es reafirmar el liderazgo del BCP dentro del sistema financiero nacional. Este es el primer paso para firmar un convenio con las universidades. con el fin de que postulen al BCP. Finalmente. que culminará a mediados del 2004. apoyaremos directamente el desarrollo de los jóvenes profesionales del país. y que se imparte a todos los colaboradores anualmente. como para la de actualización de productos. 53 . Asimismo. servicios y procesos operativos del BCP. así como a impulsar el deporte y el desarrollo de la cultura en nuestro país. publicación que constituye el trigésimo volumen de nuestra colección Arte y Tesoros del Perú. la educación y el deporte nacional través de este medio. coincidiendo con el 400 aniversario de la construcción de este templo. que se utiliza tanto para las capacitaciones formativas. mediante el cual dichas instituciones nos proponen a sus mejores estudiantes de las especialidades afines a la actividad bancaria. el BCP presentó recientemente el segundo tomo de El Barroco Peruano. hemos establecido un proceso de selección directo con las principales universidades locales. mediante el cual se formalizará el proceso de selección y contratación de jóvenes universitarios.

Bazar El Rastrillo. Con ello. En lo referente al deporte. propiedad de la Beneficencia Pública de Lima. el BCP está apoyando cursos de actualización económica para profesores de Economía de diversas universidades del interior del país.El BCP ha construido hasta la fecha 65 losas deportivas para apoyar el desarrollo del deporte entre los más necesitados Como todos los años. permitiendo el acceso a través de Internet de miles de personas registradas como usuarios regulares. sino también como uno de los promotores de la recuperación de la Zona Climática de Varones de este recinto. que se realizó en el Puericultorio Augusto Pérez Araníbar. En colaboración con el Congreso de la República y la Asociación de Exportadores ADEX realizó también el primer curso de Comercio Exterior para Asesores del Congreso. más de quinientos niños que residen en esta institución se han visto beneficiados. entre alumnos y profesores. el banco es el Patrocinador Nacional de la página web 20 en Mate. el BCP ha continuado su esfuerzo por apoyar el desarrollo de las poblaciones periféricas 54 . Es importante mencionar que no participamos únicamente como auspiciadores. en su segundo año consecutivo. Colecta Ponle Corazón de la Fundación Peruana del Cáncer. para ello se han impreso 8 mil ejemplares hasta el momento. el BCP participó en diversos eventos realizados a favor de organizaciones de apoyo social. Por otro lado. por medio de un convenio con la Universidad del Pacífico. cuyo objetivo es superar el aprendizaje basado en la memoria y promover el pensamiento racional de los alumnos de primero y segundo de secundaria. con la participación inicial de más de 95 colegios de Fe y Alegría. construido en la década de 1920. que benefició a más de 30 participantes. tales como Hogar Clínica San Juan de Dios (Teletón). Por otro lado. el BCP viene coordinando con el Grupo Apoyo la publicación de los libros Matemáticas para Todos. El BCP auspició la prestigiosa exposición anual peruana de decoración y diseño CasaCor. cuyos fondos fueron donados al Centro Ann Sullivan del Perú. Este es un proyecto de largo alcance. En el ámbito de la educación. así como para periodistas de publicaciones económicas y financieras. y el Bazar de Navidad de la Asociación Emergencia de Ayacucho.

con capacidad variable y alineada estratégicamente con los planes del banco. El trabajo fue excepcional: logramos preservar la historia de cada cliente.1 millones y estuvo caracterizada por el desarrollo e implementación del proyecto “paraguas” T-3. que busca impersonalizar las aplicaciones de Sistemas para mejorar la eficiencia. el trabajo de Sistemas de manera más eficiente. identificamos y establecimos quiénes eran los dueños o responsables de cada uno de ellos. de acuerdo a la nueva promesa del BCP. La inversión en tecnología alcanzó los US$ 9.1 millones en el 2003 Sistemas y Organización La División de Sistemas y Organización tiene como misión ser el socio tecnológico de los negocios de la corporación. durante el 2003 se sentaron las bases generales y se dio inicio a varios proyectos dentro del trabajo de revisión integral de los procesos operativos del banco. En este frente identificamos los procesos claves de la organización. y avanzamos significativamente en la implementación de mejoras de los productos y servicios más relevantes.ubicadas en los conos norte y sur de Lima. en unión con los Concejos Distritales y el Patronato Nacional del Deporte. por lo que su adaptación a los del BCP presentaba un desafío mayor. Se encarga de habilitar y gestionar los sistemas de cómputo. Finalmente. para las que. con ellas llegan a 65 losas múltiples y 3 complejos deportivos entregados a la colectividad desde 1987. con resultados muy satisfactorios. y el diseño y mejora de procesos. además de brindar asesoría en aspectos tecnológicos y de organización. Del mismo modo. cada una con diferentes sistemas informáticos. en el 2003 el BCP apoyó a los Semilleros de Vóley y Atletismo. En el 2003 la División tuvo el gran reto de incorporar los programas del BSCH–Perú y sus contenidos históricos en los plazos comprometidos para asegurar la completa fusión de los 100 mil clientes. como lo viene haciendo desde hace más de 16 años. y difundir métodos para hacer 55 . conseguir estabilidad operacional de las aplicaciones en niveles superiores a los de años anteriores. Este proyecto tiene tres grandes objetivos: modernizar la plataforma tecnológica desde el punto de vista del software. se han construido cuatro losas deportivas. las comunicaciones. Durante el 2003 la inversión en equipamiento y programas alcanzó los US$ 9. requisito básico para seguir atendiéndolos como lo esperaban. y por patrocinar las actividades deportivas y de recreación. con el compromiso de desarrollarse con una organización ligera. Cabe destacar que el BSCH–Perú venía de múltiples fusiones previas. Este apunta a la mejora continua de nuestros procesos para asegurar el cumplimiento de la promesa a los clientes de simplicidad y eficiencia del BCP.

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