LUIS GERARDO LOPEZ NORIEGA MODELOS DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD PROFR.

JAIME BORREGO

RESMEN DEL LIBRO: SIX SIGMA, CONTROL ESTADSTICO DEL PROCESO Y ADMINISTRACIN TOTAL DE LA CALIDAD EN MANUFACTURA Y SERVICIOS
CAPITULO 1.- EL DESARROLLO DE LA CALIDAD La calidad es difcil de definir, pero quiz la mejor manera de hacerlo es la satisfaccin que el cliente experimenta. El lujo y la calidad son dos aspectos diferentes de los productos y servicios. Los consumidores eligen un nivel de lujo al que ellos aspiran contra el grado del costo y experimentan, independientemente la calidad como un nivel de satisfaccin. La historia del desarrollo de la prctica de calidad tiene un siglo de antigedad, y no existe un pas, organizacin o grupo que haya retenido un monopolio de la prctica ptima. La filosofa Six Sigma, naci como una respuesta estadounidense a los programas de Calidad japonesa, fue desarrollado por Motorola, y probablemente, una de las empresas que mejor haya entendido y aplicado el programa fue la empresa General Electric en la dcada de los 90. CAPTULO 2.- QUE ES SIX SIGMA? La administracin total de la calidad es una metodologa de calidad favorita del pblico y que contribuye en buena medida al enfoque Six Sigma. Sin embargo, la administracin no tiene un objetivo claro en cuya direccin los participantes se muevan de manera lenta pero segura, y por supuesto tampoco tiene una medicin o parmetro fijo contra el cual sea posible revisar el avance. Las partes componentes de una iniciativa de calidad Six Sigma incluyen: Administracin Total de la Calidad, que aporta tcnicas y herramientas para producir cambios culturales y mejoras dentro del proceso de una organizacin. Control Estadstico del Proceso, que proporciona mediciones, herramientas de anlisis y mecanismos de control poderosos. Un enfoque japons a la mejora y diseo de procesos, satisfaccin del cliente y anlisis de las necesidades del mismo. Un nuevo paradigma de Satisfaccin Total del Cliente, como un impulsor primario de la iniciativa de la calidad.

La misin de Six Sigma es proporcionar la informacin adecuada para ayudar a la implementacin de la mxima calidad del producto o servicio en cualquier actividad, as como crear la confianza y comunicacin entre todos los participantes, debido a que la actividad del negocio parte de la informacin, las ideas y la experiencia, y esto ayuda a elevar la calidad y el manejo administrativo. El Six Sigma es un programa que se define en dos niveles: operacional y gerencial. En el nivel operacional se utilizan herramientas estadsticas para elaborar la medicin de variables de los procesos industriales con el fin de detectar los defectos (Six Sigma tiene un rango de 3.4 defectos por cada milln). El nivel gerencial analiza los procesos utilizados por los empleados para aumentar la calidad de los productos, procesos y servicios.

Six Sigma es un programa que se propone reducir la aceptacin de defectos a niveles de cero. Sin embargo, si esto se analiza en una grfica de distribucin de frecuencias como la anterior, debido a que la curva de distribucin normal sigue adelante y nunca llega a cero, es preciso encontrar un lmite prctico. A una medicin de seis valores Sigma, a ambos lados de la media, en una distribucin de frecuencias, queda un margen de error de 3.4 defectos por milln de oportunidades (D.P.M.O) La metodologa de Six Sigma se relaciona con la aplicacin prctica de la teora estadstica y puede aplicarse igualmente bien tanto a los sectores de manufactura como de servicios. Para manufactura, el salto a la calidad a bajo costo slo se ha ocurrido en conjuncin con una transicin del aseguramiento del producto posterior a la produccin al diseo y la calidad relacionada con el cliente dentro de la produccin. Los sectores de servicios son implcitamente ms complejos y menos tolerantes del fracaso que la manufactura, y Six Sigma puede proporcionar las herramientas y percepcin necesarias para mejorar la calidad en esta, y quiz tradicional, pero fructfera rea.

CAPTULO 3.- COMPRENDER UNA ORGANIZACIN. Para un enfoque exitoso Six Sigma, una organizacin necesita comprender y evaluar primero su propio valor y posicin en el mercado. La principal razn para la existencia de una empresa consiste en agregar valor a un producto o servicio, y este valor agregado se relaciona con el costo y no con la calidad. Cada organizacin proporciona una mezcla de productos o servicios mediante un conjunto de procesos. stos pueden diagramarse a pasos individuales, que agregan valor, son permisores o no agregan valor. Los principales procesos bsicos son aquellos que constituyen la operacin esencial, agregan valor para el cliente y se diagramen bien en las percepciones que tiene este sobre la entrega del producto y/o servicio y en general son: 1.- Concebir 2.- Comercializar 3.- Proporcionar 4.- Apoyar 5.- Retener El objetivo de una iniciativa de calidad debe ser aumentar los procesos bsicos, lograr que las funciones permisoras sean ms eficientes y eliminar todos los dems pasos del proceso de desperdicio y que no agregan valor. CAPTULO 4. COMPRENDER AL CLIENTE. Poner al cliente en primer lugar no es nada nuevo, pero tiene un significado totalmente novedoso dentro de Six Sigma, donde el objetivo no es slo satisfacerlo, sino, exceder sus requerimientos. Los clientes sin internos y externos, e incluyen a no-clientes (los que fueron a otro sitio), clientes ausentes (que no han consumido el producto o servicio). El objetivo de una calidad excelente consiste en aumentar la base de clientes satisfaciendo o excediendo las expectativas de stos. Los factores crticos de la calidad son caractersticas mensurables y prcticas de un proceso o producto que se relacionan bien con los requerimientos de desempeo del cliente. Para cumplir las necesidades del cliente, es necesario identificar a estos y sus segmentos, investigar las necesidades especficas del cliente, convertir stas en requerimientos del proceso o producto, y luego identificar o disear las caractersticas de producto o servicio para satisfacer mejor tales requerimientos, Una lista de necesidades apropiada para los clientes del sector servicios sera algo as como la lista KARES, por sus siglas en ingls: 1. Personal conocedor 2. Acceso a los servicios 3. Respuesta y velocidad 4. Facilidad de uso 5. Seguridad en el uso Por lo general, establecer los objetivos y lmites superior e inferior de las caractersticas crticas para la calidad es una negociacin subjetiva, entre satisfacer una proporcin determinada de los clientes y calmar a la organizacin.

Los objetivos realistas pero dinmicos, son necesarios en una situacin competitiva, y preferibles a cualquier intento de manipular la expectativa del cliente. CAPTULO 5.- LA VISIN Y BENEFICIO DE SIX SIGMA. Vivimos en un entorno comercial muy materialista, y centrado en s mismo, y pocas organizaciones subsisten simplemente por el beneficio pblico. Incluso entre aquellas que han abrazado totalmente tales ideas existe una considerable resistencia al cambio, a la calidad y a Sigma en general, y tal resistencia se debe en parte a un sentimiento de que no es mas que una exageracin y una prdida de tiempo, dinero y esfuerzo. Autores como Phil Crosby y Joseph Juran han escrito acerca del costo de la calidad, inclusive Crosby afirma que la calidad es gratuita si se analizan sus beneficios reales: - Reducciones en los procesos de defectos - Ahorros en los costos de proceso - Mayor rentabilidad y valor para los accionistas - Mayor satisfaccin para el cliente y la estima. CAPITULO 6.- IMPLEMENTAR SIX SIGMA EN LA PRCTICA. Instrumentar Six Sigma tiene que ver con iniciar un cambio cultural en la forma en que una organizacin piensa sobre s misma y su entorno, e instalar los permisores y estructuras necesarias para que esto ocurra. Lanzar tal iniciativa de calidad total requiere una misin, visin, objetivos, un plan estratgico, herramientas y tcnicas. Con el paso del tiempo, cualquier estrategia de Six Sigma tiene probabilidades de pasar por varias etapas, que por lo general incluyen: 1. Preparacin, incluyendo iniciativas culturales y de cambio 2. Lanzar y promover Six Sigma dentro de la organizacin 3. Aprender la metodologa Six Sigma y la aplicacin mediante los primeros proyectos 4. Mejorar y refinar localmente la metodologa y resultados del proyecto de calidad 5. Dominar Six Sigma como un proceso continuo. Los equipos de calidad, utilizando una metodologa sencilla pero rigurosa, paso a paso, son quiz la mejor manera de instrumentar la mejora, una de las metodologas para elegir se basa en el DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Implementar, Controlar) Una iniciativa tpica de Six Sigma requerir la participacin de varios niveles de personal. Una gua visible y un compromiso provienen de la cspide por medio de los campeones. Algunos individuos altamente calificados proporcionan una experiencia de largo plazo y apoyo en asesora, con un personal de tiempo completo que apoya directamente y dirige los proyectos y equipos de calidad. El

personal de tiempo parcial dirigir al equipo en una forma requerida, y por lo general, se mantiene la participacin general al involucrar muchos empleados de la organizacin como miembros de equipos interfuncionales. CAPITULO 7.- OBSERVAR EL FUTURO. Los xitos a largo plazo de la implementacin del programa dependern de la capacidad de organizacin para alinearse con los procesos de los clientes, asegurar la consistencia y control sin regmenes y adaptar continuamente a los cambios del entorno. Un control sobre los procesos que son bsicos para la satisfaccin del cliente, el uso del control estadstico del proceso, junto con los planes apropiados de accin asegurarn que todos los das se proporcionen las caractersticas crticas para la calidad y la administracin del largo plazo y mejora asegurarn un xito y viabilidad continuos. El uso apropiado de la tecnologa para mejorar la eficiencia y cumplir las caractersticas crticas para la calidad del cliente es esencial para alcanzar una calidad Six Sigma en el largo plazo. La nueva tecnologa permite una mayor eficiencia, menores niveles de error y la capacidad de redisear procesos para satisfacer las necesidades del cliente con mayor eficacia. El uso y la aplicacin de la tecnologa debe ser orientada por los negocios y bien apoyada para alcanzar beneficios reales de la eficiencia mejorada y calidad del cliente. Como comentario personal fue muy ilustrativo para mi leer este libro, por que mi ramo, como el de muchas empresas en Mxico es el de los servicios, y la mayora de los libros de calidad y sobre todo de Six Sigma, tienen un claro enfoque hacia la industria de la transformacin, como el libro lo indica, la calidad en el rea de servicios se vuelve un cuestin crtica ya que esta no da oportunidad para los reprocesos en la mayora de los casos, y creo que la metodologa Six Sigma proporciona las herramientas adecuadas para ofrecer un servicio de calidad que involucre todas las reas del proceso. Empero, creo que Six Sigma no es la solucin definitiva total a los problemas que presentan las empresas en la administracin de la calidad, creo que a pesar de ser una excelente gua, se debe tener cuidado sobre como se implementa, sobre que procesos, para no caer en la trampa de mejora a corto plazo en base de indicadores de costo o tiempo, desatendiendo lo que los japoneses han puesto mucho empeo desde hace dcadas, como lo es la mejora sostenible a largo plazo y especial atencin en los aspectos no cuantificables que un producto o servicio ofrece a sus clientes externos, internos y accionistas. Bibliografa: Six Sigma, Control estadstico del proceso y Adminsitracin total de la Calidad en manufactura y servicios. Geoff Tennant Edit. Panorama 2001 Luis Gerardo Lpez Noriega